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智说-让你的沟通更有效
这是一篇关于智说-让你的沟通更有效的思维导图，《智说—让你的沟通更有效》是一本专注于提升沟通技巧的指南，旨在帮助读者在职场和生活中实现更高效、更顺畅的沟通。结合人力资源六大模块，探讨如何运用沟通技巧提升人力资源管理效率，实现人力资源助推业绩发展的目标。通过行动学习、在岗辅导等形式，实现理论与实战的紧密结合，帮助学员在实际工作中取得卓越成果。是一本注重实战应用的沟通技巧指南，适合所有希望在职场和生活中提升沟通效率、实现职业发展的读者阅读和学习。
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- 沟通效率
- 透过结构看职场沟通
这是一篇关于透过结构看职场沟通的思维导图，《透过结构看职场沟通》强调了在职场环境中运用结构化思维和方法进行沟通的重要性。通过搭建清晰的结构框架、选择合适的沟通结构、实践应用以及注意事项等方面的努力，我们可以提高职场沟通的效率和质量，为职业发展创造更多机会。
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这是一篇关于智说-让你的沟通更有效的思维导图，《智说—让你的沟通更有效》是一本专注于提升沟通技巧的指南，旨在帮助读者在职场和生活中实现更高效、更顺畅的沟通。结合人力资源六大模块，探讨如何运用沟通技巧提升人力资源管理效率，实现人力资源助推业绩发展的目标。通过行动学习、在岗辅导等形式，实现理论与实战的紧密结合，帮助学员在实际工作中取得卓越成果。是一本注重实战应用的沟通技巧指南，适合所有希望在职场和生活中提升沟通效率、实现职业发展的读者阅读和学习。
- 6岁女儿重疾保险计划
儿童重疾保障计划，其中重疾险保额20万、缴费年限18年、保费3057.81/年；长保康惠保额200万5000免赔额、保费1036；安益儿童医疗保险要求二级或以上公立医院、补充长保康惠5000免赔额。
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- 透过结构看职场沟通
这是一篇关于透过结构看职场沟通的思维导图，《透过结构看职场沟通》强调了在职场环境中运用结构化思维和方法进行沟通的重要性。通过搭建清晰的结构框架、选择合适的沟通结构、实践应用以及注意事项等方面的努力，我们可以提高职场沟通的效率和质量，为职业发展创造更多机会。
- 智说-让你的沟通更有效
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- 大纲
智说-让你的沟通更有效
1. 沟通不就是说话，还要学?
1. 沟通是优秀职场人士七习惯中的关键行为
1. 依赖期
1. 知己知彼
2. 以终为始
3. 时间管理-个人成功储备的三个技能
2. 独立期
1. 承担责任
2. 卓越沟通
3. 团队协助-人际关系成功
3. 互赖期
1. 不断创新
2. 75%的成功决定于良好的人际沟通
3. 82%由于沟通不良导致工作不称职被解雇
4. 双“70”定律
1. 工作中70%的时间用于沟通
2. 70%的出错是由于沟通失误引起的
5. 沟通漏斗
1. 100%-我知道的
2. 90%-我想说的
3. 70%-我所说的
4. 50%-他想听的
5. 40%-他听到的
6. 30%-他理解的
7. 20%-他接受的
8. 10%-30%-他记住的
9. ？%-他转述的
10. 别人行动的
11. 先把事情说三遍
2. 沟通要“沟”更要“通”
1. 沟是渠道，通是通畅、理解，达成一致的共识
2. 有效沟通的三大要素
1. 明确目标
2. 共同协议
3. 思想情感
4. 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程
3. 这些都是“假”沟通
1. 发起沟通的一方喋喋不休，不停的“诉说”
2. 一方长篇大论的微信文字或语音，一方没有任何的回应
3. 一方讲完了，直接问“就这样，对吧?”，带着暗含指向性，甚至有一定话语压力的询问
4. 一方不停的说，如同往“树洞”里扔很多大大小小的词语、句子，而对方一点反应都没有
4. 沟通的模型
1. 背景
1. 噪音
2. 有两方：发送者、接收者
3. 发送者把信息编码，通过通道传递给接收者
4. 接收者解码和理解，再作出反馈，成为发送者
5. 编码与解码的一个中心三个技巧
1. 同理心
1. 了解背景
2. 听言观行
3. 及时反馈
6. 沟通的信息交流环形图
1. 发送者：表达=编码
2. 通过言语的、非言语的交流
3. 接收方：理解=解码
7. 正确的沟通很简单
1. 理解＞接受＞运用
2. 带着沟通目的，阐述清楚目的
8. 四个维度保证有效的沟通
1. 自我暴露-70%的时间让对方说，你听
2. 事实-你说的事实和数据
3. 诉求-听对方的感受、看法、疑惑
4. 关系-因为重视，所以针对性的给予澄清、诠释、解惑
9. 正确沟通的“不”
1. 不要乱说：正确编码保证信息的准确性
2. 不要乱听：正确解码保证信息解读的准确性
3. 不要不管场景：根据沟通的内容找到正确的渠道，不要一概而论
3. 沟通不仅仅只是说话
1. 都二十一世纪了，也该醒醒了
1. 唯一不变的是“变”
2. 技术的发展保证了信息的透明和传播的速度大大的提升了沟通的效率
2. 最有效的面对面沟通
1. 大部分人认为的沟通就是面对面沟通
1. 及时反馈/纠偏
2. 随时碰撞与探讨
3. 察言观色
4. 结果直接
3. 时间有限，哪些值得你去面对面
1. 公司的客户
2. 公司CEO
3. 涉及到钱/敏感话题
4. 紧急重要的事情
4. 非面对面的沟通方式也有很多
1. 微信
1. 及时性
2. 简单事项
3. 确认性的沟通
2. 邮件
1. 及时性
2. 简单事项
3. 确认性的沟通
3. 方案书
1. 需要深思熟虑并且涉及面很广
2. 时间、参与人员、费用
3. 对公司/部门影响比较大的事项
4. 作为会议或面对面沟通前的资料和研讨的内容
5. 方案书的要求
1. 问题与方向明确对组织的影响面较大
2. 体系性要强
3. 深思熟虑
4. 标准化模板(PPT/WORD)
5. 框架性强、标准字体
4. 简报
1. 简单工作汇报，常用作内部发行日常工作中的各类通讯交流，工作动态、会议报告、政策解读都属于简报范围。
2. 说听得懂话
3. 挑重点的说
4. 说他人想听的话
5. 抓住听者的心
6. 简报的特点
1. 时效性：及时更新，团队内部可以做到一日一更
2. 真实性：客观记录，不主观评价，是什么就是什么
3. 简明性：挑去重要内容或政策记录
4. 生动性：抓住你听者的心
5. 几个小姿势帮您提高效率/效果
1. 习惯性回复“收到”，礼貌之余还是一个沟通闭环
2. 2分钟法则进行后续跟踪
3. 打磨出个人的沟通框架
6. 各种沟通方式下的使用原则
1. 根据公司的沟通习惯打造自己的沟通习惯
2. 根据事务的紧急重要程度、复杂程度选择有效的沟通方式
3. 根据沟通对象的习惯选择针对性的沟通方式
4. 对每一种沟通方式从易到难形成自己的沟通模式和标准
7. 沟通中有发送方与接收方，一个高效的沟通需要让双方之间的信息共通，对同一信息的理解不同导致沟通不畅屡屡出现，这一现象称为认知偏差。
4. 沟通之两难，认知偏差
1. 沟通70%是情绪，30%是内容
1. 语言不过是浮出水面的冰山，思维才是深层的根源
2. 情绪不对，内容就会被扭曲，日常沟通中，误解是常态，理解是幸运
3. 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅
2. 无效沟通的本质
1. 认知偏差导致的沟通陷阱
2. 基本归因错误：人们往往将行为归因于人的性格和态度而忽视、或者不去了解外部的环境因素。如:一个年轻人不让座被骂的狗血淋头实际上年轻人连轴转了几个晚上，已经筋疲力尽了。
3. 行动者一观察者偏差：人们在扮演行动者的角色时，往往倾向于把自己的行为归因于外部环境，如果是观察者时，则会将其他人 （行动者）的行为归因于性格和态度。如:你上班迟到是因为懒，我上班迟到是堵车太厉害了。
4. 自利偏差：在进行归因时，人们尽量使自己处于有利的地位，将积极的结果归因于自己，将消极的结果归因于环境。
3. 产生三种认知偏差的原因
1. 对比外部的社会环境、社会角色和情绪压力，一个人的言行举止最容易被观察到。因此很容易把事情的原因归于个人的性格、动机和态度上。
2. 人们十分了解自己的经历和情绪，所以减少了把自己的行为归为性格、态度的可能性。
3. 自利偏差其实保护了我们的自尊和自我价值，也维持了人们对生活的掌控感。
4. 归因偏差是人之常情，我们应该尽量避免认知偏差造成的负面影响
4. 认知偏差导致的沟通陷阱的三种心理
1. 无辜者
1. 这不是我的错
2. 无辜者会忽略掉自己的责任，把一件事的过失全部归咎于对方，带着这样的态度，在沟通中是无法尊重和信任对方的
2. 无助者
1. 这事我也没办法
2. 无助者会把自己放在一个没有任何选择的境地，在沟通中，她消极的情绪也会影响自己的沟通，把气撒在对方身上，或者用沉默让自己和对方越走越远
3. 受害者
1. 这都是你造成的
2. 受害者往坏的方向假设他人的动机和意图，忽略了他们也是正常的人，忘记了他们做出这些行为是有原因的，于是不期然在对话中，变得不尊重和不信任对方
5. 三个锦囊助你避免沟通陷阱
1. 无辜者变成参与者
1. 当我们在想，这可不是我的错时应该意识到: 我们是否忽略了自己在这个问题中的责任?
2. 无助者变成行动者
1. 当我们在想，这事我也没有办法时应该意识到: 我是否忽略了我们的共同目的?
3. 受害者变成行动者
1. 当我们在想，这都是你造成的，这时应该意识到: TA为啥会这么做?
5. 不要“我以为我觉得”
1. 一个“我以为”的沟通误解是怎么产生的?
1. 当我们以为足够了解家人、朋友、同事和伴侣的时候，总是将自己的主观想法投射到他人身上，投射性认为别人知道的和自己一样多，别人像自己一样思考，别人感觉到自己的感受。
2. 人类是社会性的动物，为了更好的理解其他人总是思考别人是怎么想的，需要经常推测别人想法、观点、感受和需要
3. 一旦发现对别人了解不多，人们会使用自己的认知(投射)来填补空白
2. 三种典型的无效沟通
1. 彼此双方都想要表达的内容，对方都没有接收到，或者彼此都没有描述清楚
2. 有一方开始拒绝沟通，或者有一方有情绪，或者有一方强制要求
3. 有一方诋毁另一方，或者有一方防卫心过强
3. 沟通中的双“R”
1. Result：结果
2. Relationship：关系
3. 双通道、双满意、双信任
4. 一个信任沟通的建立路径
1. 认识-熟悉-喜欢-信任-莫逆
5. 信任建立两条腿
1. 意愿：关注对方的需求，有意愿主动解决对方的问题
2. 能力：有能力解决对方的问题、满足对方的需求，要呈现价值
6. 沟通中的误解是这么来的
1. 开始就“我觉得/我以为”，就与沟通的终极目标“信任”背道而驰
2. 信任：是对方的信任，是对方的感觉和判断
3. 我觉得：我的感觉我的判断你都懂
7. 解开“我觉得/我以为”背后的秘密
1. “我以为”不是我们以为的客观，而是我们从来都靠着自己有限的认知来决定别人改怎么做，这是最大的自以为是
2. 每个人的成长经历、知识积累决定了每个人的认知
3. 认知差异会造成“你的以为”不是“我的以为”
4. 不要用“我以为”来捆绑别人的认知和别人的世界
8. “我以为/我觉得”沟通中的两大问题
1. 透明度/错觉:沟通过程中信息发出者会以为自己的感觉和需求能够被另外一方清晰地察觉和感知，尽管他们并没有把自己的想法表达到位。
1. 以为只要自己这样说了，对方就能完全明了
2. 当你在抱怨其他人并没有真正明白你的意思时，你可能同样没明白对方在想什么
2. 选择性倾听/防御性倾听
1. 选择性倾听：信息接收者会有选择的接收获得的信息，只关注那些自己感兴趣的内容
2. 防御性倾听：沟通过程中，信息接收者会感受到别人的话语中含有对自己的攻击，从而曲解别人的意思，采取高度戒备的回应，让对方也感到被攻击
9. 突破“我以为/我觉得”
1. 提问而非默认
2. 自问自答/设问
3. 改变说话的习惯，将“我同意您的说法，但是...”改成“我同意您的说法，另外...”
6. 察言观色，同频同率同理心
1. 任何的逻辑和道理的梳理，都比不上设身处地的交谈
1. 沟通过程中，人们都在找一条“他说什么我都懂，我说什么他都能明白的沟通捷径”，其实这事儿还真有捷径，它依赖于我们是否有一颗同理心。
2. 拥有了同理心，内心就有了一种自我释怀的依附，是一种“世事皆可原谅”，感觉到整个世界都对自己温柔以待的轻松。
2. 同理心不等于同情心
1. 同理心
1. 一种技术，它摒弃自己的立场，透过他人的眼睛去感受了解，换一个视角去看世界
2. 拉近人与人之间的距离，更是职场上最温暖的打开方式
3. 拥有同理心，以不同的心态、习惯去处理同一件事情，就会展现不同的人生版本
2. 同情心
1. 一种心情，带着自我的观点和对别人的遭遇感到愤怒、悲悯等
3. 同理心不是批判性的思考
1. 接受观点
2. 不加评论
3. 看出他人的情绪
4. 接着尝试与他交流
5. 正确了解他人的感受和情绪，从而做到相互理解、关怀和情感上的融治让人们走出封闭，带来喜悦是真实而深刻的
4. 不要把沟通当成是一个战斗
1. 沟通是一个编码和解码的过程
2. 沟通如同发射出电波，波长就是频率，如果频率不对，无法共鸣
3. 共鸣之后还要记住目标和方向
5. 构建同理心不是妥协，是一种智慧的修炼
1. 同频同率
2. 先跟后带
6. 同理心的关键在于思维的转换
1. 你同意了？
2. 你说得对！
7. 评判是同理心的杀手，是不经意间导致语言暴力的渠道
1. 不要去思考和评价事情，而是客观地看到那些事实，但是我们往往将对这件事情的评价、看法与客观事实混为一谈，引发内在痛苦
2. 让我们情绪变糟的，关键不在于那个人的行为，而在于自己如何解读他的行为
3. 同理心不仅仅要求我们只关注对方的事实，还要把注意力放在对方的感受上
4. 要全身心的体验对方的感受，把它用自己的语言或肢体语言与表情呈现给对方看，就好像扮演对方的一面镜子
8. 七把飞刀帮你轻而易举的做到同理心
1. 声音的模仿
2. 语言的模仿
3. 身体的模仿
4. 感受性的模仿
5. 心灵的模仿
6. 行为的模仿
7. 习惯的模仿
9. 使用同理心的注意事项
1. 换位思考，采取行动
2. 管理自己的情绪
3. 解决问题要冷静
4. 冲动是魔鬼
7. 倾听是最高效的沟通技巧
1. 3F倾听技巧，让你的倾听无障碍
1. Fact
1. 听事实和数据
2. 不带个人偏见
3. 抛空自己的预设
4. 倾听事实：指的是客观地接受对方话语的信息，我把握话语中的客观事实，不带偏见地看问题，不被自己或TA人的主观想法和固有观念所左右
2. Feel
1. 倾听情绪：指的是在倾听事实的同时，通过感受对方的语音、语气、语调乃至肢体语言，来评估对方的情绪状态进而决定沟通方式。
2. 7-38-55原则
1. 真正谈话的内容 ：7%
2. 语气、语调：38%
3. 肢体动作：55%
3. Focus
1. 倾听意图：指的是把握住对方在表达时真正的需求，TA真正想要的是什么。有些人不普于表达自己的真正想法，说出来的话可能就跟真实意图有很大差异。
2. 倾听四项修炼
1. 用全身心倾听：先放下我们已有的想法和判断，全神贯注地体会对方
2. 体会他人的感受和需要：不论别人说什么，我们只听到他们此时此刻的观察、感受、需要和请求
3. 给他人反馈：在倾听他人的观察、感受、需要和请求之后主动表达我们的理解
4. 保持关注：在解决问题或询问他人的请求前，为他人的充分表达创造条件；对方的感受已经充分表达的标志；对方停止谈话
3. 倾听过程中的注意事项
1. 倾听不等于
1. 一味的放任对方发泄和喋喋不休的讲
2. 没有自己的见解和感受
3. 只有他人没有自己
8. 沟通的约哈里窗
1. 约哈里窗
1. 开放区（相互尊重，互相交流）
1. 自己知道，他人知道
2. 盲目区（虚心听取，认真回应）
1. 自己不知道，他人知道
3. 隐藏区（开诚布公，实话实说）
1. 自己知道，他人不知道
4. 未知区（相互尊重，共同探讨）
1. 自己不知道，他人不知道
2. 约哈里窗的划分依据
1. 从盲点象限恳请反馈至公开象限
2. 从隐私象限自我揭示至公开象限
3. 公开象限，自己知道他人也知道的信息3
1. 一场愉快的沟通
2. 基于大家的共识范围内进行的沟通，效果会非常好
3. 公开象限逐渐放大的过程是信任度不断建立的过程
4. 隐私象限，自己知道别人不知道的信息
1. 不好说不敢说：说话犹犹豫豫，顾忌他人想法和感受，顾忌说完后对自己的影响，容易影响沟通结果
2. 忘记说：由于对相同事情的不同认知造成，自己认为理所当然的事情，别人不一定知道。反复沟通让对方给你复述
3. 不能说：每个人心中都有一杆秤，尊重别人心底的隐私是符合人性的
4. 隐私沟通是沟通中提升信任度非常有效的象限
5. 盲点象限，别人知道，但自己不知道的信息
1. 盲点象限是最危险的，是自我认知的“鱼缸”外面的人往里面看得特别清楚，，而里面的人却一叶障目
2. 更可怕的是：我们每个人都有自我保护心理，在别人给出自己反面意见时会天生具有对抗性，攻击回去;这就使得我们身边人就算看到了你的问题，往往也像皇帝新衣中的民众一样，默而不宣。
3. 打开盲点象限，我们就需要更多来自他人的真实反馈
6. 潜能象限，双方都不了解的全新领域
1. 主动：主动通过各种渠道了解自己，主动告诉他人自己能做些什么
2. 空杯心态：让自己变成小白
3. 潜能象限对于其他区域的开发有着非常大的潜在影响，只有把自己做成开放状态，不断地从外界交换信息，才能成长
7. 玩转约哈里窗，让自己沟通无障碍
1. 认真关注公开象限：除了自然属性外，你的人格魅力也是开放区中的关键点
2. 适当暴露隐私象限：当你遭遇困境，无法独自排解的时候，不妨勇敢的敞开心扉，找一个信任可靠、愿意聆听的，且没有利益关系的朋友，诉说你的伤痛和困惑
3. 虚心认清盲点象限：每个人都有认知偏差。需要从他人的视角来审视我们自己
4. 积极探索潜能象限：心理层面都有三重人格:本我、自我和超我，超我是自我的典范，是自我心目中最为理想的我。许多人的超我是沉睡的
8. 沟通过程中获得信任感的要义
1. 扩大公开象限
1. 自我揭示：将隐私象限转化为公开象限，主动向他人祖露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己
2. 恳求反馈：将盲点象限转化为公开象限，请求他人指出自己的盲点，包括自己看不见的优点和缺点，以及自己无意识的那些行为作风等
9. 使用约哈里窗的注意事项
1. 倾听不等于
1. 不隐瞒：走进别人的世界前需要你打开自己的世界
2. 不停止：未来其实有很多可能
3. 不兼听：人能发现你的未知
9. 君子和而不同，用智慧表达不同意见
1. 日常沟通合作常见两大误区
1. 分不清感受和事实
1. 人们在做出判断时，有两种倾向:一种倾向于感受做判断，一种倾向于事实和逻辑做判断
2. 分不清感受和实施会导致沟通双方不对频，看起来在说一样的词语，实际上并没有在说同一件事
2. 不能把“我”和“我的观点”分开
1. 只要别人攻击我们的观点，我们就会感受到自己受到了攻击，进而下意识的发起反击
2. 更极端的一种误解是我们攻击别人的观点就是攻击他。为了回避“关系”的冲突，去回避“观点”的冲突
2. 造成沟通冲突与异议的三级不一致模型
1. 第一层：信息不对称
1. 最常见的造成沟通冲突的根本原因是各方掌握的信息不一致
2. 把做出判断所基于的信息都摆到桌面上然后所有人基于全量信息一起做出新的判断（信息对齐）
2. 第二层：利益不一致
1. 面对同样的问题，自然基于不同的立场，做出不同的判断
2. 工作中两个部门之间的利益天然不一致的地方处处可见家声特别是审计部门与其他部门之间的关系。
3. 找到他们共同的管理者，把问题和各种解决方案利弊交给更高层管理者，请他们根据公司当前的战略重点做出定夺:我们目前应该更倾向于那一种目标，另一方可以退让，底线在哪里。
4. 领导对于整体状况有一个全局的了解，会做出相对公平和有利于战略实现的决定，是多赢的局面（上升）
3. 第三层：价值观不一致
1. 这一层的不一致是最难解决的，但也最简单
2. 当沟通双方持有不同的价值观的时候是不可能达成一致的
3. 所以价值观对价值观的争论没有意义，也没有结局
4. 当没有明确的价值观时，就一切以价值为准（价值）
3. 三步解决冲突与异议
1. 不带评判的观察
1. 对抗是本能，我们要抵抗这个本能
2. 当心中一旦有评判的时候，你就没有办法好好观察了，没有办法好好观察，就没有办法倾听对方的真实需求
2. 与对方的感受和需要连结
1. 建立与相关方之间的链接，人们自然地找到解决方案来满足双方的需要
3. 提出请求
1. 99%的情况下，人们自己会寻找到答案
4. 避免冲突，激发思考的基本方法
1. 把握基本原理，批判和创新不可能同时进行
1. 在实际操作中，需要把创造性环节、批判性环节信息性环节等一系列环节分开
2. 把人和观点分开
1. 如开会时采用匿名便利条贴，保证每一种观点，每一种可能性都被每一个人看到，解决了重要问题的同时让每个参与者都感到尊重和开心
10. 三段论升级你的思考
1. 清晰的表达来自于清晰的思考（清晰、简练、有力）
1. “分析”直达核心，帮助你明确你要表达的观点
2. “分离”用结构分离和组织信息，并传达，便于听众跟随和理解
3. “推进“运用听众思维的惯性，推进表达的影响力
2. 三段论的典型一黄金圈
1. Why = The Purpose Why you do it ? （方向）
2. What = The Result What you do it ? （结果）
3. How = The Process How you do it ? （将怎么做）
3. 任何事情说三个点
1. 三八法则
2. 三个代表
3. 祖孙三代
4. 构建三段论的小技巧一基本计划
1. 面对复杂内容，快速搭建沟通的结构，说到点上，保证言之有物，观点明确，重点突出
2. 时钟计划：以时间先后顺序组织信息，从纷乱复杂的事实中理出头绪，明晰地解释按步骤进行的过程
3. 环球计划：利用方位作为组织框架，支持庞大的话题给自己的宗旨主旨增添深度和广度
4. 三角计划：利用不同的角度全面透视问题，审慎而有条不紊的传达出思考的成熟和公正
5. 构建三段论的小技巧一主张性计划
1. 处理分歧，快速找到最佳切入点，用结构推动思考，实现影响
2. 变焦镜计划：通过扩大或缩小视角，帮助对方调整看问题的角度，更好地接纳你的想法
3. 钟摆计划：从论述两个极端的选择出发，最后落脚到你主张的合理的中间立场
4. 收益计划：通过呈现对听众的受益来影响听众，将听众作为客户，用好处来打动对方
6. 构建三段论的小技巧一四种辅助计划（充实生动）
1. 图景计划：用“类比”和“举例”，使你的信息可视化，特别适用于解释抽象、复杂的概念
2. 正反计划：有对比才有鉴别，生动的对比充满动感和能量，激发人的好奇和思考
3. 骨牌计划：运用的是因果关系，提升观点的说服力
4. 5w计划：运用经典的故事叙述结构:何人、何时、何地、何事、为何“，将听众代入情景
7. 使用三段论的注意事项
1. 勿贪：三段论的方法不能一口吃成胖子，先习惯用一种再逐步提升
2. 勿调：一开始不要自作主张的自行调整，先强行要求自己按照框架去搭建
3. 勿忘：要一步一步的打造三段论的习惯和方法
11. 会提问的能力
1. 沟通高手都是会提出合适的问题
1. 勇于提问，善于提问
2. 避免决策失控，需要确定本质问题，方向错了，悲催的是越努力离目标越远
3. 提问的前提是思考，而不是附和，是有想法的人才能提问
2. 问题是疑惑，是自己不知道的事
1. 好问题的特征
1. 平时并没有意识到它的存在，但是当你看到它时，会想到“啊，这正是我想要问的”
2. 好问题激起你的好奇心，链接一致和未知之间的断崖，拨开迷雾，展示更多的可能性
3. 好问题的答案不唯一
2. 好问题的标志
1. 回答者更乐于回答精确而有充足信息的问题
2. 好问题不能被立刻回答
3. 好问题挑战现存的答案
4. 好问题与能否得到正确答案无关
5. 好问题不能被预测
6. 好问题代表受教育的头脑
7. 好问题能生成许多其他的好问题
8. 好问题重构自己的答案
3. 四种问题帮你提问时游刃有余
1. 澄清式问题
1. 帮助我们更好的理解已说过的内容
2. 发现说活内容背后的真正意图
3. 更加了解彼此，引导我们去解决相关问题
4. 样例:你能不能告诉我更多的内容/为什么你这么说
2. 漏斗式问题
1. 有助于更深入地了解。突出这种问题是为了理解答案是如何产生的，如何挑战假设，以及如何理解问题的根源
2. 样例:这个分析你是怎么做的/为什么不包括这一步?
3. 拔高式问题
1. 会引起广泛层面的思考
2. 太过于沉浸在当前的问题上会使人难以看清问题背后的全貌，把我们带到一个更高的层面，更好地看到单个事物之间的联系
3. 样例：退一步讲，更大的问题是什么?/我们过论的方向是正确的吗?
4. 相邻式问题
1. 用于探讨谈话内容中容易被忽略的相关方面
2. 人们常常专注于眼前任务，从而一致了探索性问题的更多深究
3. 样例：这个概念如何适用于不同的语境/这种技术的相关用途是什么
4. 十三招让你提问不出错
1. 第一招:像太阳般提问。考虑对方的感受，以温和的方式提出问题，这样通常能够获得理想的效果。关注:安全、平等、不强调对错、负责、聆听、共享。
2. 第二招:根据他人的喜好进行提问，可以“撬开”对方的嘴，让对话很畅快地进行下去，从而增进彼此的交流和情感。
3. 第三招:大多数人喜欢被倾听的，通过让对方多说来实现感情的升温。
4. 第四招:做好提问的四个准备:问什么?找谁问?怎么问?何时问?
5. 第五招:对善意的对象，要主动、全面地征询意见，对不客气的对象，要善于聆听。
6. 第六招:不要用自己的理解去揣摩对方的想法，用由浅入深的问题去帮助对方一步步梳理出真正的需求。
7. 第七招:遇到不明确的地方，一定要用提问来确认这些模棱两可的地方，不要靠自己的猜测将不完整的信息补全，否则之前的提问就会起不到作用，甚至起到反作用。
8. 第八招:在提问钱我们要试着先缓一缓，不要基于表态，要利用问题“敲击”对方，摸索出对方的拒绝焦点，明确对方的聚焦点停留在什么层面之后，再有针对性地设置系列提问明确核心问题>罗列周边问题>全面系列问题。
9. 第九招:连续提问时一定要明确自己最终要解决的问题是什么，别问着问着把自己问绕了。
10. 第十招:在商务谈判结束时，向客户确认自己目前掌握的信息是否有误，不仅有利于后续工作的开展，还能进一步获取更多的信息。
11. 第十一招:遇到争论的苗头，先要控制自己，考虑三秒以上再发声，不要急于反驳别人。
12. 第十二招:问题简短而重点突出才是最佳的，切不可在问题中融入太多的主观意见以及信息，否则会让对方无法真切的表达自己的意见。
13. 第十三招:什么情况问问什么。
5. 正确提问的注意事项
1. 确认自己是想“提出一个问题”而不是"借机表现自己知道点什么?
2. 不代替被提问者预设问题的前提或者说要“先问是不是，再问为什么
3. 选择正确的提问对象
4. 足够清晰的表达
5. 一次尽量只提一个问题而不是嵌套数个问题
12. 对号入座，轻松归类好沟通
1. Dominance 支配型(The Director) 老板型
1. 指挥者
2. 高度的支配性，凡事要求结果，作风快速
3. D 力量型 孙悟空
2. Compliance 谨慎型 (The Corrector)修正型
1. 思考者
2. 对于精确与原则有着浓厚的关注;是关于结构、细节和事实的遵循者
3. C 完美型 唐三藏
3. lnfluence 影响型 (The Interact)互动型
1. 社交者
2. 高度的影响力和表现欲，重感情是社交高手。
3. I 活泼型 猪八戒
4. Steadiness 稳健型 (The Supporter)支持型
1. 支持者
2. 很有耐心，同时也是体贴、富有同情心的聆听者，对旁人的切身问题以及内心世界特别关心。
3. S 和平型 沙僧
5. DISC是什么？
1. 它是一种人类行为的语言，当您不注意时，您惯用的行为模式便会悄悄外露，这些外显的行为语言都将一一摊开在旁人的眼前，不管您自知或不自知，它都一直影响着您和旁人的互动关系。
2. 外向：直接、步调快、独断
3. 内向：间接、保守、步调慢
4. 理性：独立、以事为主、喜支配
5. 感性：间接、保守、步调慢
6. 使用DISC注意事项
1. 每个人身上都有四种性格，只是比例有所不同
2. 人的性格不是一成不变的，随着时间和环境、经历的变化，人的性格会发生改变
3. 没有好坏之分
4. 变色龙，证明目前在发生改变，但不知如何改变
13. D型人的沟通风格
1. 速度致胜，结果至上
2. 口头禅：爱拼才会赢
3. 特点：喜欢做主、思考力稍弱、喜欢做目标、做事主动行动力强、行动速度、不达目的不罢休、充满自信、意志坚定、有活力、不易气馁 ，是推动别人行动的人，粗线条、不容易适应环境(由于行动力很强 所以往往做事会有很大成就)
4. 缺点：不易看到别人的需求，只看到自己的需求。做错事后很容易原谅自己。固执、易争吵、好斗 、说话极易伤害别人、具有强自性，很容易支配别人，无耐性，专横 经常人际关系整产这类人总觉得自己是对的 ，不太需要朋友，并且这类人天生行动力强 ，但是即使是正确的事情也因为性格问题说话伤害到别人，而得不到别人的支持和认同。
5. 注意点：这类型严重者会很独断霸道，容易让别人感到压力，相处很累
6. 自我规划：
1. 减轻对别人的压力，学会放松，要缓和。
2. 尝试接受别人的号召和意见、尝试耐心和低调
3. 停止争吵，让别人也感觉到放松。
4. 学习包容、学会道歉、学会坦然接受自己的错误、放开胸怀(当一个力量型的人学会承认错误 那么他便成功了)。
7. 个性特征行为表现
1. 情绪：易怒
2. 恐惧：被利用
3. 作风：高D: 直接、有压迫感、果断；中D: 好胜、有自信、不摆架子；低D: 小心、温和、谦虚
4. 目标：控制
5. 说明：支配度高者有自己的想法，且非常想成功，同时极擅於让别人依他们的方法做事，具有支配能量高的人会做全盘考量，并看情况是否有利，为满足自己的需要他们会透过直接且压迫性的行为掌控环境，但现况不利时，他们通常能压住反对的声音。
6. D型指挥者在工作时，支配度高者很像生意人。他们的工作环境忙碌、正式、有效率、有组织且功能性高。果断、反应快的人擅言词，同时尖锐而不圆融，因为他们以事为主，并要求结果。高自我意识的长处，使这类人经常成为组织的火车头，因为他们好胜、喜欢改变且讨厌现况。身为爱探险的行动派，这类人要的是直接答案，且喜欢马上看到结果。他们没什么耐心，这可以从扣桌子、摇椅子和坐立不安等行为看出。若你有机会和这类人说话，可以考虑调整一下表达方式，谈谈他们想听的[产能]、[功能]、[期限]和[成本] 等。
7. 代表人物：拿破仑
1. [支配]是制约和权力的因子。若DISC图形呈现支配性高，则表示其作风是要求高且好竞争。支配性高的人必须觉得可以控制整个情况，且会寻求发号施令、提出解决方案的机会。
2. 高D的人 (也就是支配性高的人) 倾向作风野性勃勃，这种人重视结果与效率，希望尽家产快达成目标，对别人的感受较不重视
3. 支配是激励和驱策力的因子，此项因子高的人对成功和成就很感兴趣，并会在情况许可下追求个人利益。
8. D型喜欢发号施令，没耐心，结果导向其他代表人物: 曹操、孙悟空
8. D型总体特征-力量型
1. 个性符号：！
2. 个性单词：做
3. 情感倾向：外向
4. 行为重心：工作、任务
5. 总体特征：外向、行动、乐观
6. 人群比例：占人群的10%
9. D性格素描
1. 天生的领袖
2. 充满自信，勇于冒险
3. 推动改变，意志坚强
4. 直面危机，自立自足
5. 敢于决策，目标明确
6. 组织分派，坚持己见
10. D支配型特征
1. 发表讲话，发号施令
2. 不能容忍错误
3. 不在乎别人情绪、别人的建议
4. 决策者，是个有目的的听众
5. 喜欢控制局面，一切为了赢
6. 冷静独立，自我为中心
7. 敢于挑战新局面，新高度
11. 与D型沟通的原则
1. 让D感受到权威感
2. 按事件的重要次序谈工作
3. 预防D过快做决定
4. 表现出和他一样疯狂的工作状态
5. 满足他对于事情的控制欲望
12. 与D型沟通的技巧
1. 战略、目标、解决办法、行动计划之类的宏观话题对他们有吸引力
2. 语速同频
3. 试着划分职权范围和独立王国
4. 说结果，提供三个以上方案供其选择
5. 沟通时注重效率与业绩成果，指出你的建议将如何帮助他达成目标
6. 不要辩护、争吵、直接反驳、嘤罗嗦嗦，使用结论性语言
14. I型人的沟通风格
1. 有他真好，无忧无虑
2. 口号：大家伙才是真的好
3. 特点：一群人里面说话最多的、天生希望成为注意力的中心，具有很强的好奇心、热情、热心、具有表达能力、精力充沛具有干劲（但是却缺乏毅力，所以常常这干干，那干干），好表现、粗线条、轻许诺(因为热心所以常常答应别人，但是由于记忆差，所以常常答应后就忘记了)，以自己的快乐为主。
4. 缺点：以自己为中心，独霸主题，爱打断别人的谈话，不注意记忆，变化无常，这类人易交朋友，但深切的朋友却不多，喜好多却不精，缺乏毅力。
5. 注意点：如果跟这类型的人交往一定要多夸奖他，多鼓励他，多给他说话的机会。
6. 自我规划：
1. 管住自己的嘴。
2. 控制自己的表现欲望。
3. 对自己的评价不要过高关心自己的同时也要关心别人。
4. 培养记忆力。
5. 不要太善变，要脚踏实地、要做就要把一件事作完整。
7. 个性特征行为表现
1. 情绪：乐观
2. 恐惧：排斥、失去社会认同
3. 作风：高:I 活力充沛、自我促销、容易交往；中I: 稳若泰山、有自信、深思熟虑；低I: 自制、悲观、退缩
4. 目标：人际交往及认同
5. 说明：l 高者的沟通能力强，并对自己的社交能力很有自信。为了满足需要，具有高影响能量者会先结合他人，说服其进行合作，以团队方式完成预期目标。
6. I 型生性较乐观，会将大多数状况视为有利条件，有别于D型的敏感行为，由于他们急于认识他人并获其欣赏，因此这类人的行为有时是不善社交者很难理解的。他们通常有能力说服他人共同合作。他们的自我意识很强，与D型一样口才极佳，但I型高者较圆滑，对他人的感觉较敏感。他们非常外向，且以人为主，同时珍惜关系。工作时影响度高者的步调快速又即兴，除非他们想获得他人的赏识否则一般而言他们会忽略细节，且杂乱无章。这类人会迅速把所有的东西塞进抽屉，为什么? 没错，为了看来更[体面] 。周遭居住或工作的人，几乎不可能从他们的桌子或档案里找到任何东西，可是，他们就是知道东西[就在这儿附近] 。影响度高者天生对人性乐观，而滥用此特质的缺点之一，就是对谁都信赖，且听他人说话会选择性的听与自己想听的东西或者自己乐观希望发生的部分他们可能要吃了几次教训才乖。
7. 代表人物：猪八戒
1. 这个DISC因子呈现外向、喜欢交际的行为。分析中（影响）值高的人，通常都很开放、友普而合群。他们喜欢与人交往，几乎在任何社交场合中都觉得轻松而有自信。高度影响型的人很能因为他人的注意和欣赏而大受激励，经常想尽办法让自己成为注意力的焦点。
2. 高I的人 (也就是影响因子高的人) 倾向於靠感觉行事，对情况的反应较情绪化。虽然这可能导致过於冲动甚至善变的行为，但这也表示他们对别人的感受很关心。他们话多且开放，容易信任他人，但也会因为他人的拒绝而深受伤害。
8. l: 外向，口才好，喜交际，逻辑性差。其他代表人物: 刘备、猫王
9. I型总体特征-影响型
1. 个性符号：*
2. 个性单词：说
3. 情感倾向：外向
4. 行为重心：社交、娱乐
5. 总体特征：外向、乐观、多言
6. 人群比例：占人群的25%-30%
10. I性格素描
1. 快乐的天使
2. 故事大王，多姿多彩
3. 好奇善变，善于交友
4. 喜好娱乐，孩子气
5. 晚会的灵魂，舞台的中心
6. 吸引力强，自告奋勇
11. I影响型特征
1. 充满激情，有创造力
2. 理想化，重感情
3. 乐观
4. 凡事喜欢参与，不喜欢孤独
5. 追求乐趣，乐于让别人开心
6. 通常没有条理
7. 嗓门大话多
12. 1与I型沟通的原则
1. 热情地开场，更多的肢体接触
2. 注意自己的形象
3. 多用副词和形容词，语言幽默
4. 善于发现他身上的亮点
5. 多用身边“名人”案例感染他
6. 帮助他实现坚持
13. 1与I型沟通的技巧
1. 表达尽量口语化，灵活、幽默，创造轻松的氛围
2. 少说多听，给他们时间说话，并对其给予关注和兴趣
3. 回应时要充满活力和热情，对他们的积极表现要多使用个性化赞扬
4. 注意自己要明确目的，讲话直率
5. 重要的事情，以书面形式与其确认，因为他们有可能说到但做不到
6. 他们讲话可能时常跑题，在打断前对他们的好的说法加以肯定，如:“您说的这一点确实十分关键，正好引入咱们下一个话题。
7. 尽可能较少打断 (插话) 和反对
15. S型人的沟通风格
1. 守得云开见月明
2. 口号：家和万事兴
3. 特点：性格低调、易相处、很轻松平和、无异议、耐心、适应力强 、无攻击性、很好的聆听者、具有外交手段 (说话绕不弯、不直接)、人际关系好 (和事老) ，所以朋友很多，不爱生气。
4. 缺点：不容易兴奋、拒绝改变、喜欢一成不变、目标感不强 、看似懒惰、不愿承担责任、回避压力、沉默 (不愿意沟通即使内心波涛汹涌...所以这类型的爱人、常常都不会说我爱你)，马虎无主见(需要力量型的人给于指导，但不要施加压力)，不善于做决定。
5. 注意点：和这类型的人交往，一定要鼓励他 、促进他
6. 自我规划：
1. 让自己快乐起来，给自己尝试新鲜的事物和思想
2. 明确生活的责任，不要得过目过。
3. 有意识接受督促(找个力量型或完美型)。
4. 多表达沟通。
7. 情绪：无情绪
8. 8．恐惧：突然改变、失去保障
9. 9．作风：
1. 高S: 有耐心、容易预测、立场超然、合作
2. 中S: 冷静、通融、步调快、动作快
3. 低S: 停不住、性急、即兴、紧张
10. 10．目标：保障、稳定
11. 1说明：稳健度处於曲线顶端的人，对大多数组织而言是[纯金]，因为他们不仅是忠诚的员工，也是可信赖的团队成员。
12. 1S型的他们是按部就班的逻辑思考者，喜欢为一个领袖或目标奋斗稳健型偏爱稳定且可预测的环境，而需要改变时，他们会希望事先被告知。他们热爱长期的工作关系，以服务为导向，同时有耐心且和善，是一个能设身处地且富同情心的聆听者，他们真正关心他人的感觉和问题在专案中尤其能扮演幕僚的角色。稳健度高者很谦虚，且在大部分情况下，刚开始时都不直接。 (然而，若他们认为自己全盘了解状况，并已下定决心，顽强固执的个性就会出现! )如果你不同意他们的想法，并想加以说服，最好带著如山铁证。要他们改变之前，先给他们重新思考的时间和空间。工作时 稳健型偏好休闲协调的穿著。他们的工作环境个人化、轻松、友好且非正式。他们喜欢一致、缓慢且简单的方法，同时具备长期的专注力，使他们能稳健的执行工作。 若某个稳健者的第二高分是支配度，他们可能会完全以目标为导向，而且不害怕直话直说。
13. 1代表人物：鲁肃
1. [稳健]特质与耐心、毅力和同理心等特质有关。稳健型的人温暖而优雅，但缺乏I型(影响型)人的社交自信，他们喜欢和人交往，但往往是倾听者而非发言者。
2. 高度稳健型的主要特性是他们需要时间和耐心，并能周详的计划自己的言词和行动。DISC图形中出现高稳健时表示该名受测者不喜欢改变，比较喜欢维持现状，不喜欢干扰或突如其来无法预测的变化。
14. 1S: 内向，喜欢为别人考虑，矛盾的调节者其他代表人物: 甘地、沙僧
15. 1S型总体特征-稳健型
1. 个性符号：+/-
2. 个性单词：看
3. 情感倾向：内向
4. 行为重心：社交、人际
5. 总体特征：内向、悲观、旁观
6. 20．人群比例：占人群的30%-35%
16. 1S性格素描
1. 和谐的使者
2. 低调平和有耐心
3. 平静诙谐，隐藏情绪
4. 面面俱到，仁慈宽容
5. 乐知天命，安于现状
6. 适应力强，善于倾听
17. 1S稳健型特征
1. 善于保持人际关系
2. 关心别人，喜欢与人打交道，待人热心
3. 耐心，能够帮激动的人冷静下来
4. 不喜欢采取主动，愿意停留在地方
5. 非常出色的听众，迟缓的决策人
6. 不喜欢人际间矛盾
18. 18．与S型沟通的原则
1. 提前想好应该怎么做
2. 多一些关怀和包容
3. 发现并记住他做的一些细节
4. 尽量主动地和他沟通
5. 表现出善良和德行
19. 19．与S型沟通的技巧
1. 力求创造友谊的环境氛围，减少他们的戒心
2. 讲话时放慢语速，面带微笑，亲切友好，避免过于正式的方式
3. 亲情、友情方面等有关人的话题对他们有吸引力，所以讨论问题时要涉及到人的因素
4. 提供个人帮助，建立信任关系
5. 鼓励他们多发表看法，避免批评、挑战或催促
6. 避免跟着此人的思路走
16. C型人的沟通风格
1. 原来吹毛求疵是一种性格和习惯
2. 口号：世人皆醉我独醒
3. 特点：以思考为主，深思熟虑；严肃有目标、并且目标感很强，追求完美、有艺术天分、沉闷、关注细节、完美主义、高标准、想得多但做得少；做事前一定要先想个计划，有条理、有组织、交友慎重（但一旦交往就会很忠诚的对待朋友），关心别人、为别人牺牲是自己的意愿(所以这类型的人一生一定有几个特别好的朋友一辈子的朋友那种)，情感丰富容易感动，也容易受伤;高标准--对自己要求高对别人要求也高，希望一切都作的很好、很对。理想主义朝着自己的目标前进
4. 缺点：行动力弱、优柔寡断，容易抑郁(常常是因为要求过高了当达不到时候就会很失望)容易自惭自愧、悲观、天生消极、易受环境影响、情绪化。
5. 注意点：这类型的人太容易思考，过分时会情绪低落，如果想和这类型的人交往 ，一定要先打动他，但是不要进攻，要一点点的建立信任和感情，他们一旦认同你后，会很忠诚、忠心。
6. 自我规划：
1. 要快乐起来(没人喜欢郁闷的人)；
2. 不要太容易受伤害不要太敏感:
3. 不要把时间都用来规划，而不去行动;
4. 不要那么高标准的要求别人，他不是你，要放松下来去发现别人的优点。
7. 情绪：危机意识
8. 8．恐惧：被批评、缺乏标准
9. 9．作风：
1. 高C：精准、尽忠职守、自制
2. 中C：重分析、逃避、固执
3. 低C：武断、反抗心、不圆滑
10. 10．说明：尽忠职守、谨慎、遵守他人之规定。高服从型的人与支配及影响型有很大的差异。他们天生精准且井然有序。
11. 1C型由於他们思路清晰，只要知道正确的方向为何，就能够受到激励，因此他们喜欢规矩和秩序。他们对自己和下属的要求都非常高。这类人遵守纪律，凡是讲求细节且维持高标准，不管作什么都要求完美。 工作时从就业的层面而言，他们是杰出的会计师、程式设计师及脑部外科医师。先试著从他们[挑剔]的角度看看你的产品是否有问题，而且要比竞争对手抢先一步! 在饮食方面，服从型会详读所有的标签，而且熟知食物中蛋白质、脂肪和碳水化合物的比例。他们喜欢精打细算，除非厨房用具省钱且坚固，否则他们是不会买的。
12. 1代表人物：诸葛亮
1. 服从型是DISC最后一个因子，与逻辑思考而不带感情的生活态度有关。高服从的人对真相和细节很感兴趣，事情看得较远、也较实际。他们很少感情冲动行事，相反的，他们喜欢小心计划每个行动并了解每个可能性。
2. [服从] 值高的人因为喜欢程序和结构，因此通常会遵守指示、服从规定。他们重视准确与精确，比较没有时间做宏观的思考。
13. 1高C的人非常不喜欢冒险与压力，有逃避的倾向。尽管如此，他们却是扎实的问题解决者，天生具有组织、诠释讯息的能力。
14. 1C:内向，逻辑思维能力强，追求完美其他代表人物: 唐僧
15. 1C型总体特征-思考型
1. 个性符号：？
2. 个性单词：想
3. 情感倾向：内向
4. 行为重心：工作、任务
5. 总体特征：内向、悲观、思考
6. 人群比例：占人群的20%-25%
16. 1C型性格素描
1. 思想的巨人
2. 做事严谨，在乎细节
3. 思想有深度
4. 预先规划，严肃认真
5. 善于理财，惯于分析
6. 心地善良，多愁善感
7. 发明创造，艺术天赋
17. 1C思考型特征
1. 天生喜欢分析
2. 会问许多具体细节方面的问题
3. 敏感，喜欢较大的个人空间
4. 事事喜欢准确完美
5. 喜欢条理，框框
6. 对于决策非常谨慎，过分地依赖材料，数据
18. 18．与C型沟通的原则
1. 与c保持礼仪距离，给他留下思考空间
2. 用数字和实际案例和c说话
3. 让c说话，注意提前圈定方向
4. 善用比较法
19. 19．与 C型沟通的技巧
1. 因为内向，所以一开始接触时不要过于友好和随便
2. 他们喜欢按程序办事，所以沟通前最好有书面通知或者提前预约，并将议题罗列出来。
3. 他们愿意听事实，所以沟通前需准备充分，备好书面资料，并配以数据、图表等。
4. 沟通前最好给他们准备的时间，他们不喜欢仓促行事。
5. 准时到达，穿着整齐正式。
6. 语速不要太快，给他们提问和考虑的时间。
7. 讲明事情的“理由”，并保证信息的正确性。
8. 他们喜欢书面沟通，并配以事实、数据、图表、符号、附件说明等。
17. 玩转DISC
1. 眼神表现
1. D支配型：经常直视、盯着对方看: 锐利炯炯有神(用眼睛杀人)
2. I影响型：亮丽、迷人、好像眼睛会说话
3. S稳健型：眼神较柔和、谦虚、有时会低下眼睛看地板较不喜欢直视对方
4. C思考型：有时优雅、柔和，有时怀疑、思索有所保留的眼神
2. 脸部表情
1. D:严肃、自信、有时给人凶凶的感觉
2. I:经常笑、大笑、但也爱哭(女生)脸部表情丰富(眉飞色舞)
3. S:害羞、客气、体贴、随和、微笑
4. C:沉稳、正经、不苟言笑，眉头深锁
3. 说话语调
1. D：气势逼人、铿锵有力，大声
2. I：高八度、很 High的语调
3. S：声音较细、轻柔、平和的语调,循循善诱
4. C：平稳、低沉的语调
4. 说话技巧
1. D型
1. 语言特征:擅言词，尖锐而不圆融:以事为主,并要求结果,陈述较多，直接，多运用事实与数据
2. 声音特征:说话快，大声，单调，说话时较严肃，会有压力，咄咄逼人:句中是强烈的声明而不是询问。
2. I型
1. 语言特征: 以人为主，积极参与，陈述较多，多运用意见与故事;
2. 声音特征:说话快,大声,抑扬顿挫
3. S型
1. 语言特征: 以人为主;多运用意见与故事，陈述较少;
2. 声音特征:说话缓慢,较温柔,抑扬顿挫。
4. C型：
1. 语言特征: 以人为主;多运用意见与故事，陈述较少;
2. 声音特征:说话缓慢,较温柔,抑扬顿挫。
5. 肢体动作
1. D型
1. 喜欢握住拳头
2. 喜用一阳指指挥别人或骂人
3. 喜欢双手抱在胸前
4. 一群人时喜欢走在前面
2. I型
1. 夸张的肢体动作(比手画脚）
2. 喜欢接触、拥抱对方
3. S型
1. 有时手脚不知所措
2. 常点头
3. 一群人时，喜欢走在后面
4. C型
1. 常托腮或额头，若有所思的样子
6. 走路姿势
1. D型：走路快速、抬头挺胸、很有气势
2. I型：灵巧、跳跃式的，像蝴蝶般飞来飞去
3. S型：慢，有时会拖着步伐
4. C型：较慢、但优雅
7. 服装打扮
1. D型：喜欢深色正式服装，式样简单，喜欢独照
2. I型：用色大胆，敢尝试各种服饰打扮，暴露、爱自拍
3. S型：喜欢粉色系，淡色，服装合宜，较少独照(合照也不会站中间)
4. C型：喜欢较深色，合身，保守，不爱追逐流行不爱拍照
8. 8．DISC在意的
1. D型：你尊重我吗?
2. I型：你爱我吗?
3. S型：你懂我吗?
4. C型：你讲道理吗?
9. 9．关于赞美
1. D型：不会赞美
2. I型：乱赞美
3. S型：不知如何赞美
4. C型：不值得赞美
10. 10．第一印象
1. D型：做事快
2. I型：交朋友快
3. S型：动作慢，对人细心
4. C型：做事仔细龟毛
11. 面对压力
1. D型：争
2. I型：闪
3. S型：忍
4. C型：闭
12. 遭逢逆境
1. D型：攻击挑衅
2. I型：找理由合理化
3. S型：逆来顺受
4. C型：退缩不前
13. 人格特质
1. D型：有行动力
2. I型：有魅力
3. S型：亲和力
4. C型：有智慧
14. 不喜欢
1. D型：不求效率，推拉推诿
2. I型：缺乏弹性，墨守成规
3. S型：出其不意，强人所难
4. C型：朝令夕改，不合逻辑
15. 事业目标
1. D型：财富权势
2. I型：名声影响力
3. S型：稳定认同
4. C型：专业权威
16. 压力来源
1. D型：工作
2. I型：人情
3. S型：家庭
4. C型：自己
17. DISC人的沟通行为表现
1. D型：
1. 经常打断你，在电话里跟你抢话；
2. 经常匆匆忙忙，有许多事要做;
3. 有时显得无礼，往往是他/她对听讲者的单向沟通;
4. 把自己的意见表达为毋庸置疑的事实
5. 直率，想什么说什么。
2. I型：
1. 兴奋，坦率，友善，不愿提及引起别扭的话题；
2. 溢于言表的同意你的看法；
3. 强调问题和事物的积极面；
4. 以推销和鼓动的方式进行沟通；
5. 善于提供建设性的回顾。
3. S型：
1. 谨慎行事;
2. 经常是他/她边听边点头的单向沟通；
3. 被询问时才回答；
4. 讲话平静而有条理；
5. 喜欢谈论他/她熟知的事物。
4. C型：
1. 做事井井有条，注意细节，但可能抓不住关键；
2. 喜欢分析事情的前因后果；
3. 喜欢书面沟通，依规则办事，乖巧有礼；
4. 不轻易表达相左的观点;
5. 不喜欢谈论看法和抽象的事物。
18. 使用DISC的注意事项
1. 每个人都会有两种性格占比比较高，从而形成了自己主要的沟通风格；
2. 每种性格组合都可以出现在各种工作岗位，只是优势有所区别；
3. 每个人都应该发挥个人的优势，短板应有他人来弥补。
18. 独裁型&严肃型-如何与任务导向型的老板对话
1. 任务导向型领导风格-D型
1. 关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效，满意的工作期限和结果评估;
2. 类似于家长作风，命令主义的模式，就是你听我的就必须听我的
3. 我不要你觉得，我要我觉得
2. 任务导向型领导对于高效执行任务非常有益
1. 关注事情本身，目标明确，反应迅速，并擅长率领团队克服一个又一个困难，通常会在企业中做到很高的位置
2. 工作模式是以问题为主，以结果为唯一目标，勇往直前
3. 天生的领导者，价值取向只有一个:结果导向
4. 自尊心极强
3. 与任务导向型领导的沟通技巧
1. 结果呢?
2. 成果是什么?
3. 下一步的行动
4. 我们的目标
5. 应该如何做
6. 简单
7. 直接
8. 有问必答
9. 多谈结果、效率
10. 多谈"what"
11. 发现问题不要只是摆出来，而是要给出相应的解决方案并且请教商量的方式进行沟通
12. 交谈前要整理一下自己的形象，表情严肃
13. 交谈时头部微微下倾，满足对方领导欲
14. 说话声音洪亮，掷地有声
15. 点头配合对方
16. 不要争论
17. 不要轻易打断对方
18. 重点谈目标、谈结果
19. 直奔主题，简明扼要，不要兜圈子
20. 不要诉苦，表现战胜困难的信心
4. 与任务导向型领导沟通要注意
1. 尊重TA，服从TA
2. 关注最终结果，而不是其他形式上的东西
3. 规定什么时候要完成的任务必须得按时做完，效率至上
4. 当上级骂你时，要主动反省自己的工作，并想办法改正
5. 让上级觉得他对整个事情有掌控权
6. 给方案时，至少给他两种以上的选择，并说明不同方案的优劣势
5. 和任务导向型领导沟通的心理准备
1. 以权威作风进行决策，当期部属除要高度服从外，要有冒险犯难的勇气，为其杀敌闯关
2. 没有太多的人文关怀，一定要学会自我安慰
3. 不能有过多的铺垫与渲染，直入主题
4. 抗压能力一定要强，做好接受各种委屈
5. 个人成长速度很快，并且要一直保持精力旺盛与好奇之心
6. 工作与生活严格分开
19. 放任型&顾问型-如何与关系导向型的领导对话
1. 关系导向型的领导-以人为本
2. 领导风格
1. 喜欢营造一种轻松的工作氛围
2. 喜欢影响他人而不是掌控他人
3. 喜欢交际和沟通，强调互动
3. 工作关注
1. 能否在工作中给与员工充分的支持
2. 能否让员工投入地工作，并获得内在的愉悦
3. 鼓励合作，积极改善内部的沟通环境
4. 关系导向型领导的做事风格
1. 跳跃性的思考模式
2. 无法顾及细节以及对事情的完成执着度
3. 人员最好的人和最受欢迎的人
4. 最能吹起领导号角的人物
5. 天生具有鼓吹理想的特质
5. 关系导向型的领导的团队
1. 优势
1. 员工感受到自己的价值
2. 在面对挑战时获得支持和鼓励
2. 劣势
1. 过于重视关系，会以牺牲商业目标为代价
2. 在团队内部形成一种“社交俱乐部”的氛围
6. 与关系导向型领导的沟通技巧
1. 你的承诺做到了吗?
2. “WHO”的问题?
3. 给你心理支持
4. 讲信用
5. 自己找出解决方案
6. 谁可以参与这个项目
7. 谁可以做这个决策
8. 人，都有谁?
9. 多谈“who"
10. 人永远是关系导向型领导的关注点，在事情上以命令的方式将进行
11. 交谈前把领带松一松，把衬衫第一粒扣解开
12. 主动与对方打招呼
13. 多用目光交流
14. 声音洪亮，表情放松
15. 对方大笑时也要大笑，但幅度略小
16. 交谈时多互动，适时发表自己意见
20. 如何与无欲无求的领导对话
1. 无欲无求的领导不是一无是处
1. 适宜当安定内部的管理工作
2. 在需要专业精密技巧的领域
3. 在气氛和谐且不具紧迫时间表的职场环境中
4. 当企业的产品稳踞市场，这类型领导是极佳的总舵手
5. 强调无为而治
6. 与周围的人和睦相处而不树敌
7. 有高度的耐心型，有能力为企业赚取长远益或为公司打好永续经营的基础
8. 一句话:组织因为TA的无欲而极度信任和安全
2. 人物特征
1. 面部表情和蔼可亲
2. 说话慢条斯理，声音轻柔
3. 用赞同、鼓励性的语言
4. 具有高度的耐心
5. 敦厚随和、行事冷静自持
6. 生活讲求规律但也随缘从容
7. 对待困境泰然自若
3. 领导风格
1. 服从者，服从的是组织和规则，尽忠职守，做事谨慎
2. 善于配合和支持他人
3. 非常喜欢规则和程序，绝对遵守纪律
4. 专注细节并且维持极高的标准，像程序一样精准
5. 最守规矩的人
4. 与无欲无求领导的沟通技巧
1. 我们为什么这么做?
2. “WHY”的问题?
3. 多回答TA的疑问
4. 多讨论“why”
5. 保持低调，尽量少张扬
6. 语调平缓，情绪稳定
7. 保持主动，直接说明要求，不要征求
8. 以谦逊的态度获得对方好感
9. 倾听时要表情自然、亲切
5. 与无欲无求的领导沟通注意事项
1. 建立信任比能干更重要
2. 学会平和待事，控制自己的野心和欲望
3. 自己需要有很多的见解和创意，领导不太容易给出太多的建议和想法
21. 如何与吹毛求疵的领导对话
1. 吹毛求疵的领导一完美主义者
1. 职场中最坚实可靠的后盾
2. 高标准的完美主义者
3. 注重程序和逻辑型
4. 擅长分析和思考
5. 讲究细节
6. 把事情做好是工作中最大的驱动力，不含有任何的感情因素
2. 性格特征
1. 性格谦逊而温和
2. 情绪非常稳定
3. 擅长履行职责
4. 善于将细节条理化，给出最详细的指令
5. 事事检查以求正确无误
6. 为了办事精确，不惜对人吹毛求疵或挑剔别人的错误
7. 一切照章办事和求取完美
8. 对事不对人，组织内容易导致有压力感
3. 管理风格
1. 喜欢在安全架构的环境中工作且其表现最好
2. 行事讲究制度化，事事求依据和规律
3. 决策风格上以数据和规则为其主导思想，直觉能力和应变能力偏低
4. 适合在组织完善和发展安定的企业当家
5. 尊重传统、重视架构、事事求稳喜爱工作安定
4. 与吹毛求疵的领导沟通的技巧
1. 交谈前整理自己形象，尤其是细节
2. 交谈时不做不雅动作，符合礼仪规范
3. 不要碰其办公桌上的任何物品
4. 保持适当距离
5. 交谈过程中尽量不直视对方，保持谨慎遵从
6. 不要讲笑话和低俗的东西，不嘻嘻哈哈
7. 面对对方挑剔，“马上改，一定按照您说的标准去做”
5. 与吹毛求疵领导的沟通
1. 下一步的计划是什么?
2. 。。。（迟疑中）
3. 我们如何达到目标
4. 。。。（纠结中）
5. 主动替TA面对人际交流，这群人最不擅长和人打交道
6. 体察这类型领导的迟疑和耐性，纠结的情绪
7. 多跟TA讨论有关程序和步骤的内容
8. 多讨论“how”，以请教探讨的方式进行
6. 六招搞定吹毛求疵的领导
1. 无需畏惧，不要逃避
2. 把握方向，理直气壮
3. 明确问题，准备方案
4. 多谈事实和数据，不做定性
5. 明确分工，达成共识
6. 真诚感谢，加强关系
7. 与吹毛求疵的领导相处的注意事项
1. 理解和包容
1. 不要先着急着贴标签
2. 多花时间理解领导的意图，用心感受老板话里的真实意图与言外之意
3. 通过补抓细节判断出老板的真实喜好抓住老板的侧重点以及期望
2. 观测与判断
1. 理解老板最有效的一个方式是同理心，设身处地的想一想如果你是老板，你会怎么想、怎么说、怎么做
3. 反馈和行动
1. 不要直接给老板提意见，而是通过你做事的态度、风格和结果让老板了解你的为人处世
2. 遇到老板挑战你时，不要急着辩驳，更不要回避问题。应该正视问题，尝试与你的领导相处
3. 如果老板的挑剔是担心你会取代他时，尽自己最大的努力使他安心，让他明白你是一个忠心的下属，你可以主动提出定时向他报告的建议，让上司完全了解你的工作情况
22. 准确确认需求，读懂对方痛点
1. 沟通都是有目的的
1. 人性都是趋利避害的
2. 每个人都因为自我的需求而确定目的
3. 最有效的沟通往往是施加于对方的“痛点”
4. 关注对方的痛点是一种姿态，传递一种信息:我看重我们共同利益，我关心你!
2. 沟通不是说服他人
1. 满足对方需求
2. 聚焦对方痛点
3. 解决对方问题
4. 采用所有和对方利益产生关联的方式达成沟通的目的
3. 沟通三层级，见招拆招
1. 第一层级：显性需求，对方痛点清晰
1. 第一层级沟通，头痛医头脚痛医脚
1. 显性需求
1. 对方痛点格外清晰，知道自己要什么
2. 你非常理解对方的痛点，清晰对方要什么
3. 最有效的方式：直接把他所想要的东西给对方
2. 第一层级沟通的注意点
1. 抛弃强烈的自我意识、本位意识、立场之争和输赢之争
2. 不要用“我以为”、“我觉得”、我认为”去强行扭曲对方的想法
2. 第二层级：隐性需求，痛点模糊，有想法但是说不出来
1. 第二层级沟通，聚焦对方的痛点
1. 隐形需求
2. 对方无法准确描述自己想要的东西
3. 并不十分清晰自己想要什么
4. 最有效的方式是帮TA找出来
2. 找出隐形需求
1. 洞察、挖掘和帮助对方清晰自己的需求
2. 把对方想要的东西给TA
3. 找准对方的痛点
3. 不做说服，多听少说
1. 倾听的本质是让你的大脑高负荷运转，同时顺着对方的主线进入别人的世界，理解别人为什么这么讲
2. 不要用形容词，也不要去定性，否则对方容易产生对抗情绪，一旦对抗，沟通就很难进行下去
4. 四步做好倾听
1. 询问观点
1. 鼓励对方说出想法，最为直接有效的方法是请对方开口表达，也可以通过提问询问对方的想法，这样就可以让对方安全的“上线”
2. 在对话当中，表现出对对方观点感兴趣，对方就不会迫于压力而陷入沉默或者语言暴力当中
3. 不评判对错价值与意义，以单纯的好奇心去了解对方的想法
2. 确认感受
1. 客观描述对方的行为以鼓励对方就观察到的事实展开讨论，一定要做到冷静和客观
2. 在确认对方感受时，应当扮演镜子的角色，描述对方的外在行为或者表现，通过观察模拟对方的行为
3. 通过语气和表达方式来营造安全感，让对方感觉到并不排斥它产生的情绪，只要做好了这一点，对方就会认为压抑自己的情绪是多余的，从而产生相互坦率交流的信心
3. 重新描述
1. 复述对方的表达去营造更大的安全感，用自己的语言简略的重新说自己了解到的内容
2. 表述的时候要保持冷静和镇定
4. 主动引导
1. 提出对对方想法和感受的预判
2. 给出自己的观点和想法
3. 引导对方做选择题
3. 第三层级：模糊需求，解读对方痛点帮助对方找出本质问题并制定解决方案，超出对方期望值
1. 第三层级，超出预期帮助对方解决问题
1. 模糊需求
2. 询问观点
3. 确认感受
4. 重新描述
5. 主动引导
6. 对事理性反驳
7. 对事提出建设性建议
2. 对事理性反驳，三位一体闭环反驳
1. 论点、论据、论证
2. 反对对方的论点，提出自己的论点
3. 用严格的推理和论证，支持自己的论点论证
4. 注意说话的态度和方式，如果你让对方觉得你是在和他对抗，会造成TA内心深处的排斥感，这种沟通失败
3. 对事提出建设性建议
1. 换位思考:不光是自己拿出观点，同时还要站在他人的角度上去帮助对方思考漏洞，补齐论证;而不是为了驳倒或击败对方，让自己在讨论中取胜，显得对方愚昧
2. 互惠沟通:基于双方共同的目标和意义去展开讨论，当然如果最后借调不回来，也能互相理解对方的思考路径，这样才是比较好的互惠式的沟通
4. 寻求双方共识区
1. 需要具备更加高的抽象和总结能力，把视角抬高一个层级
2. 用一个更加宏观的观点，把双方互认的合理区都涵盖进来
3. 给出一个相应的解决方案，最终形成双方的共同答案
5. 确定需求时的注意事项
1. 不要理所当然的默认自己都知道了
2. 开放心态，对别人的发现表示赞赏
3. 学会直击本质的提问
23. 及时反馈，找准节奏
1. 工作汇报与反馈不是为了刷存在感
1. 对领导
1. 不会云里雾里，安全感很重要
2. 了解下属的工作进展，是否遇到困难?是否走出误区?是否能够在规定期限内顺利完成?
3. 这是领导其中的一个重要的管理职责
4. 你的工作结果决定了TA的工作结果，因为你是TA工作中的一部分
2. 对下属
1. 体现主动性，特别是你能判断出哪个节点是领导关注的
2. 避免少走弯路，领导之所以是领导，TA的判断和经验能帮你察觉问题
3. 快速提升，同一个事情，领导的解决方法和技巧还是值得你学习的
2. 四步做好工作汇报与反馈
1. 事情分类定节奏
1. 时间较短的工作
1. 什么时候完成什么时候汇报
2. 注意:如果提前完成的也要提前汇报，绝不空耗时间，假装工作做了很久
2. 时间较长的工作
1. 坚持每天汇报，让领导了解进展
2. 将事情用项目进度表进行切割，汇报每天结果与进度之间的差距，让领导找到相应的问题那就少走很多弯路
3. 不要总以为面对面才是汇报，邮件/微信都是方便的工具
2. 明确内容有重点
1. 汇报工作结论先行
1. 最大挑战
2. 有哪些不同点
3. 是怎么做的
2. 工作汇报中的注意点
1. 你的结果才是领导的过程，不要为了表达自己的辛苦而絮絮叨叨的讲过程
2. 汇报开始后的一分钟之内必须吸引领导的注意方，否则一切白搭
3. 如果领导在听完你汇报的结果后还有兴趣问你过程，你有机会了
3. 如何做汇报工作
1. 汇报工作前，最好列出大纲，遵循7士2的原则，在心里明确要讲的几点
2. 汇报时重点明确，繁简适度
3. 结论优先，先说结果后说问题与困难，让领导知道工作的状态以及完成的程度
3. 请示工作说过程列困难给方案
1. 一定要向上汇报，干万不要捂着，时间不会让困难消失，有困难不汇报是你失职
2. 不要只是汇报困难，而是请示工作
3. 分析困难问题，在力所能及的情况下找到问题的本质和核心（问题分析与解决的能力）根据问题给出建议和解决方案，得出结论，形成决策意见，供领导选
4. 请示工作中的注意点
1. 让领导做选择题，而不是只是发现问题抛出问题
2. 不少于两个解决方案，其中一个解决方案必须是你认为领导会选择的
3. 汇报解决方案时尽可能思考:领导在这个方案中可能会问哪些问题
4. 做预判有前瞻
1. 预判不属于汇报节点是确定汇报时间和内容
1. 里程碑式的节点
2. 预见性的判断无法如期完成
3. 注意:千万不要让领导比你还早发现问题
2. 汇报小原则，请您查收
1. 讲事实；给数据；给解决方案和思路；给工具、模板和表格、表单
2. 切忌:
1. 弄虚作假。说出一个谎你要准备好更多的谎来遮盖
2. 报喜不报忧。困难是事实存在的，大家都知道
3. 工作汇报与反馈的注意事项
1. 未雨绸缪，带着预见性汇报
1. 当你预料到工作可能无法如期完成，提前汇报，说明原因，让领导有个心理准备
2. 实事求是，切勿弄虚作假，报喜不报忧
1. 喜欢讲成绩、讲好事，对于问题和错误则轻描淡写，甚至于干脆隐瞒不报。这会影响领导对客观情况的了解，贻误决策时机，可能会使小问题变成大危机
4. 应对反馈时的正确打开姿势
1. 耐心听讲完这是一种尊重
2. 对主管的反馈始终保持尊重的态度
3. 找问题将合理之处与自身的不足进行比对
4. 分辨反馈是否有效
5. 仔细分析找出对自身有帮助的地方
24. 适当示弱，请求资源
1. 职场一句话道破天机
1. “会哭的孩子有奶吃”
2. 关键词是“会”，不是“哭”
3. 弄清楚哪些事情和哪些时候问领导要支持要资源，不能乱哭
2. 弄清楚领导存在的意义
1. “领导”存在的意义是帮助员工达成目标的过程中给资源、给支持，所以不要简单的以为支持就是资源。
2. 帮助员工订立目标
3. 帮助员工达成目标
4. 激励员工
3. 三大类问题需要得到领导的支持与资源
1. 与工作目标相关的问题
2. 与争取资源相关的问题
3. 与工作评价相关的问题
4. 第一类，与工作目标有关的问题
1. 如果你有下面的现象，那就要问这类问题了
1. 工作中很迷茫，不知道工作重点
2. 望值，这是一个向上管理的内
3. 工作中没有存在感，没有价值感,好像总被领导忽略
4. 绩效考核结果很不满意，不知道领导用什么来衡量
5. 或者身上总是揽了一大堆的活，总觉得被委屈
6. 其实就是不清楚领导对你的期望值，这是一个向上管理的内容，好多职场人士不敢主动但是别指望领导主动找你说
2. 与目标有关的三类问题
1. 我的岗位职责是什么?
1. 一定要和绩效考核指标相挂钩，这样才能找到工作重点
2. 我最近的主要任务是什么?
1. 较好的帮你梳理出实现目标的路径和关键行为，你可以少走很多弯路
3. 用什么样的标准来衡量我
1. 不要用我以为来自以为是，领导的衡量标准和你想的一定不一样，否则你就是领导了
3. 什么时候问和怎么问
1. 正式场合
1. 常规的绩效复盘/领导下达目标的时候
2. 晨夕会
3. 常态化的会议
2. 非正式场合
1. 以自己的思路和想法为切入点，请领导给意见
1. 日报时的任务明确
2. 日常工作汇报时的随机确认
3. 其他灵活时间
5. 第二类，与争取资源有关的问题
1. 可以调动哪些人手?
2. 有没有相关的政策?优惠政策
3. 有没有相关预算?包括奖品和赠品
4. 其他的支持，比如领导的参与和角色等、过去部门的成功经验和智慧
6. 学会管理领导手中的资源
1. 资源不会白给的，一定是争取过来的
2. 领导不是神，TA不可能面面俱到
3. 领导会关系TA自己要完成的任务中的资源分析，但是一般不会替你分析你所成单的任务所必须的资源
4. 争取资源也是你对工作负责的一个表现
5. 千万不要让领导误解你不需要资源就可以完成很大的任务，这个误解一有，未来的工作将会难度加大
7. 第三类，与工作评价有关的问题
1. 一个人努力工作是为了实现自己的价值
2. 一个人工作有没有价值，不是由TA自己决定的，而是由TA的直属领导决定的
8. 与工作评价有关的四类问题
1. 您认为我在近期表现如何?
2. 您认为我在哪方面还有潜力?
3. 您认为我在哪方面还存在问题?
4. 您希望我可以重点提升哪种能力?
9. 请求资源时的注意事项
1. 不要乱请求:一定要想好目标/目的，并有自己较为清晰的想法和要求
2. 制定目标和方向:获得资源后要制定相应的达成目标和方向，让领导持续给你支持和帮助
3. 业绩结果来回报领导:获得资源后一定要持续使用资源，并以业绩结果来回报领导给予的资源，如果一成不变就没有任何的意义了
25. 复盘总结有流程说关键
1. 总结即复盘
1. 寻找关联
2. 发现之前没有发现的问题
3. 发现优秀，转换成标准
4. 找到提升点
5. 不要应付了事
2. 复盘是为了找类似找关联
1. 任何工作都能找到以前其他类似工作的影子
2. 启发以后做新工作时的某些思路
3. 如：我掌握了哪些技巧；我踩过哪些坑
3. 工作总结小技巧
1. 有效对比
1. 建立基准线
1. 为总结报告列出衡量指标，基于衡量指标进行对比
2. 通过找领导的关注点/部门的关键工作指标确定衡量指标
3. 如:大客户的项目可以是总收入、总利润、产品数量、客户的满意度等
2. 有效对比的小TIPS
1. 能用图不用表，能用表不用字
2. 最好有对比的数据(比如:大客户的去年和今年的销售业绩对比)
3. 先摆做的优秀的再摆问题，缺一不可
4. 围绕差异展开分析与总结
2. 准确提炼亮点
1. 钱：成本控制也能让对方注意
放开头
2. 业绩：业绩结果数据是最大的亮点，绝对值与相对值都摆出来
3. 创新点：有什么做法和以前不一样
4. 人：人物也是一个很棒的亮点
5. 实践：过程中曾经出现的感人故事或人人知道的最佳实践都是亮点
6. 三八法则
1. 大点不要超过三个点
2. 分裂出来不要超过八个点
3. 试着回头一望
1. 一定要善于发现问题，这是一个自省的过程
1. 时间进度的拖延
2. 专业能力的欠缺导致园一件事情要重复做
3. 团队成员之间欠缺沟通导致信息不畅，团队协作出问题
4. 注意:从亮点的另外一方面去直面也是一个好办法
4. 把总结当成交接清单
1. 这是一个有责任心和道德的工作环节
1. 一个项目或一件事情上沉淀出可以复制重复使用的工具和慎板
2. 为自己定制一些标准化的内容，让工作变得更加专业
3. 比如:方案的模板、PPT的模板甚至到字号、落地监控的表格表单、汇报材料的内容
4. 升华一下
1. 总结工作说感受
1. 感：感动、感谢，学会感恩，谢谢组织给您的机会，谢谢领导的信任
2. 受：过程中的成长与收获、过程中发现的个人不足等
5. 复盘的注意事项
1. 跳出瓶颈，提升你的破局思维
2. 避免进入“自动完成”模式
3. 深度思考：深入思考-做出选择-采取行动-反馈提升-总结经验
4. 持续获取反馈：调整自己的做事风格和做事进度，基本功底的练就是通过他人的反馈调整自身的因素
26. 放开胸怀，善待批判与建议
1. 正视反馈一批评从来都不悦耳
1. 给予和接受反馈会引发我们的情绪、恐惧和对自我的认知
2. 对自我优秀的怀疑
3. 担心别人看到隐藏的缺点
4. 自我感觉未被保护并且很脆弱
2. 员工与管理者对于反馈的看法
1. 82%的员工希望得到反馈，不管是正面的还是负面的
2. 65%的员工愿意接受多一些反馈，而不是更少的反馈
3. 58%的管理者认为，他们提供了大量的反馈
3. 三大情绪诱因导致接受反馈很困难
1. 事实诱因，主要来自反馈的内容
1. 如果评估和建议的内容偏颇、没有帮助或完全与事实不符，我们会觉得受到误解，感到愤慨
2. 关系诱因，这和给与反馈的人有关
1. 在和人互动时，我们的立场常与我们对对方的看法(发言可信度)以及我们以前的互动有关
3. 身份诱因，和我们的自我认知有关
1. 无论反馈是对是错，明智或愚蠢，只要这些反馈令我们感到自我被否定，那么都可能让自己的情绪大起大落
4. 四大因素助长人们接收负面反馈的恐惧
1. 思维模式
1. 人们依据自己的思维模式构建了一个安全的舒适区，当一个人可以不断验证他当前的思维方式时，就不太愿意根据反馈改变自己的行为习惯
2. 工作与人
1. 作为下属，很容易认为反馈就是评估绩效
3. 生存本能
1. 当一个人收到反馈，大脑会进入超速运转，试图保护个人免受与其信念不符的事物和影响
4. 消极偏见
1. 人类对不好事物的反应比对美好事物更迅速。所以更容易记起批评，而不是荣誉
5. 面对反馈小技巧一聚焦避开情绪思维
1. 事实是客观现实的描述
2. 情绪是毫无意义的发泄
3. 观点是主观判断的解读
6. 提高接收反馈的能力
1. 认清你的模式
2. 区分“事儿”和“人”
3. 将信息归为辅导型反馈
4. 分析反馈内容
5. 主动出击，一次问一点
6. 进行小规模试验
7. 认清你的模式
1. 每个人都有属于自己的特定反应模式
1. 是否会用事实进行自我辩护、纠缠于反馈的方式或选择回击
2. 是否会微笑着接收反馈，但内心波涛汹涌
3. 对待反馈上有什么时间上的习惯
4. 是否觉得对方说的有理，但是行动上很难做出改变?
5. 是否常常先严词拒绝对方的反馈，随后再回头思考，还是倾向于当下接受，随后发现我们并不同意对方的观点
8. 区分“事儿”和“人
1. 关系诱因导致学习短路
2. 需要将事与人分开，再分别作思考
3. 如果反馈正确，建议合情合理，那么理论上是谁提供反馈并不重要
9. 将信息归为辅导型反馈
1. 评估型反馈
1. 反应我们现在的处境和需要达成的目标
2. 辅导型反馈
1. 帮助我们学习和提高让我们更上一层楼
3. 尽可能将信息归为辅导型反馈，把反馈看成一种从新视角下得出的建议而不是别人对我们以往表现的控诉
10. 主动出击，一次问一点
1. 在全年的各个时间点，寻找机会从不同的人身上征求少量的反馈信息
2. 不要使用宏观、指向不清的问题
3. 主动征求批评意见的人，往往在业绩表现上更出色，能让我们明白别人对自己的印象，也能影响他们对自己的观感
27. 向下沟通就是向下负责
1. 管理的双70%
1. 管理者70%时间用于沟通
2. 管理者70%失败的原因都是沟通问题
2. 向下负责的核心是发展下属
1. 人是组织中的重要资源
2. 支持下属的成长和成功
3. 建立合作的关系
4. 下属的成长和绩效是管理者设计出来的
5. 没有不好的士兵，只有不好的将军
6. 企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的
3. 向下沟通就是向下负责
1. 为下属提供平台
2. 对下属的成长负责
3. 对下属的工作结果负责
4. 管理者下命令的五大原则
1. 命令有无必要
2. 记住自己的命令
1. 制作成一张管理控制表之类的表格，写明下达的对象、命令的内容、完成的标准和反馈的时间
3. 清楚、完整、简明、自信和正确
4. 有没有超过自己的权限
1. 不要对非自己的下属下命令
2. 不要对部门职责以外的事情下命令
5. 抓住要点
1. 向下属讲明什么是TA要做的，要达
2. 什么样的目的
5. 管理者对下属不能说的四句话
1. 我帮不了你
2. 公司政策向来如此
3. 没人像你这样抱怨
4. 不高兴就另谋高就吧
5. 应该怎么说
1. 从这个问题，你看出什么机会了？
2. 竞争对手也有类似的困扰吗?
3. 其他人也有这种困扰吗?
6. 管理者的自省
1. 如何当好一名将军?“没有不好的士兵，只有不好的将军”
2. 如何发挥下属的长处，尽量避免下属的短处?
3. 怎样做才能使下属成长并能够顺利工作?
28. 第一步-沟通目标用标准给资源
1. 定目标是管理者的首要工作
1. 目标管理是一种让成员明确目标，并通过全面、有效的管理方式促使成员达成各自的分目标，最终实现总目标达成的管理技能
2. 沟通目标用SMART
1. Specific 具体的
2. Measurable 可测量
3. Attainable 可达到的
1. 基本是原本的目标上提升20%
4. Relevant 相关联的
5. Time 时间的
6. "在未来的一段时间内要去做什么”的过程制定目标的本质就是明确
3. 定目标的规则
1. 根据自己的上限和区域的标杆制定目标
1. 今天的最好表现就是明天的最低要求
2. 用终局思维去思考目标/资源/策略等问题
3. 复盘与调整
4. 定目标的过程中培养员工的目标感
4. 定好目标要给员工资源
1. 资源不仅仅是钱
2. 团队投入
3. 直接成本
4. 流程工具
5. 辅导监控
5. 目标清楚沟通的技巧
1. 数据量化，认知一致，上下同欲，上下同语
2. 给员工清晰的衡量标准
3. 员工清楚的知道自己的责任
6. 沟通目标之大忌
1. 假大空，不遵守SMART原则
2. 只做一种目标的制定没有定必达目标和挑战目标
3. 只要结果，不给过程指导和资源
4. 只是自己定目标，没有让员工学会定目标
5. 不定奖惩没标准没激励
29. 第二步，沟通过程找问题赞扬批评用汉堡
1. 沟通过程是协助下属
1. 解决在目标执行过程中所遇到的困难
2. 中途发生了偏离，通过过程追踪及时把偏离的方向拉回到工作的正常轨道上
3. 灵活的调整目标，确保按时保质地完成目标
4. 以考核的方式来激发员工的热情
2. 沟通过程的关键跟踪点
1. 锁定关键节点
1. 问思路、问路径、问进展、
2. 因人而异，因材施教
3. 适时提醒
1. 多观察、多走动，少干预
4. 释怀于结果
3. 沟通过程有重点
1. 盯目标追过程
1. 三报
1. 日报
2. 周报
3. 月报
2. 三会
1. 晨会
2. 夕会
3. 周会
3. 三报三会是管理者盯目标的最好工具，让管理者抓好每一个目标节点，帮助员工做到日清日毕
4. 员工成长从一封日报开始
1. 日报可以推动员工的成长是一个非常务实且高效的方法
2. 日报要有总结和用数据说话
3. 员工不会做你希望的，员工会做你检查的
5. 管理者要做好日报管理
1. 坚守管理的底线
2. 保证日报的质量
3. 对日报进行反馈，提出日报撰写建议
6. 三会之“一米宽、百米深、一把钢尺量到底’
1. 早会
1. 早会激发员工的状态，明确一天的目标
1. 一聊本周制定的目标，聊今天的工作重点，聊工作突破
2. 二聊今天工作的重点与配合
3. 三聊工作突破，聊价值思考与自我突破
2. 早会需要不断的迭代与复盘
3. 为提高早会的质量，制定一些游戏规则:如不准看手机、不准聊与早会无关的信息!
2. 晚会
1. 对早会结果的总结复盘
3. 周会
1. 让员工盘点上周工作，制定下周目标
2. 明确达成目标的方法
3. 将自己面临的难题拿出来一起讨论
7. 沟通过程三个维度
1. 数据
2. 细节
1. 每天的工作关键点
3. 因由
1. 流程步骤执行中出现的问题导致问题的关键原因
8. 员工成长与问题
1. 表扬要有仪式感
1. 上纲上线
2. 全体公开
3. 故事分享
2. 批评要具体事件
1. 单独、指出关键问题所在
2. 听取员工的声音
3. 找出员工问题出处
4. 汉堡包法则用上
1. 发现问题
2. 问题核心
3. 问题解决方案
9. 发现问题要差异化辅导
1. 团队的明星员工
1. 给予他们足够的物质奖励和精神奖励
2. 提供发展的舞台，让他们知道自己是“明星”
3. 让他们成为团队的榜样，带动其他员工成长
4. 占比20%
2. 野狗式员工
1. 明确价值观考核
2. 辞退/淘汰
3. 占比10%
3. 老黄牛式员工
1. 在技能等层面存在短板，可以通过口传心授、言传身教帮助他们提升自身的能力
2. 缺乏目标感，管理者要帮助这类员工确定目标，提升他们的责任感、增强自信
3. 将目标转化程工作动作，将目标拆分到每天的行动上
10. 追过程中注意事项
1. 三要
1. 过程管控是一个持续性的工作，需要持之以恒
2. 善于发现问题，并给出相应的解决方案，切忌笼统的评估和定性
3. 数据和事实作为依据，给员工成长的空间
2. 四不要
1. 时间点到了才去检查
2. 只跟进时间点，不跟进关键细节
3. 不论大事小事，都要检查到最细节
4. 一发现问题就批评和打断
11. 沟通过程中谨记
1. 计划实施的主角是员工
2. 过渡的干预和打断不利于执行会让员工束手束脚
3. 沟通过程抓重点，在不影响任务推进的情况下，允许员工犯小错
30. 第三步，沟通结果给奖惩有成长
1. 及时反馈是工作流程中非常重要的一环
1. 每个人内心都需要来自群体的认可
2. 管理者对团队成员工作的及时反馈，及时对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身的肯定，并能为员工将来的工作指明方向
3. 员工如果无法获得及时反馈，会觉得自己不受重视，从而迷失努力的方向，长此以往，甚至变得颓废
2. 管理过程中普通又挑战极大的障碍一反馈
1. 对管理者
1. 害怕自己建设性的反馈会使下属的士气受挫
2. 对下属坦诚而直白的批评一旦过火就容易引发矛盾
3. 为了避免下属对自己心怀憎恨，管理者往往对下属的错误或者不成熟的工作方法睁一只眼闭一只眼
2. 对员工
1. 提供的反馈是有效的，可以激发员工的意愿和动力做的更好
2. 反馈不良反而会导致员工消极怠工、怨恨、不再尊重上级和关系损害
3. 有效反馈的三个关键要素
1. 及时
1. 只有员工的各种表现还历历在目时，业务领导者才能准确的解释员工的哪些行为收效甚微，接受反馈的员工才会记住他做过什么，以及这些行为之所以低效的原因
2. 具体
1. 必须以精确的言语，反映哪些已经完成的可被测量的工作，一个简单的工具:STAR法则
3. 自我平衡
1. 在一定周期内，你需要平衡你的正面反馈和建设性反馈
4. 有效反馈的选择要素
1. 积极反馈
1. 对人又对事
2. 建设性反馈
1. 对事不对人
5. 阿里的16字方针教你如何做沟通反馈
1. 我做你看
1. 手把手地教，以身作则向员工示范
2. 我说你听
1. 让员工知其然还要知其所以然
3. 你做我看
1. 检查员工学习的过程
4. 你说我听
1. 让员工青出于蓝而胜于蓝
6. 一个“GROW“图沟通反馈有成长
1. Goal Setting 目标设定
2. Reality 现状分析
3. Options 发展路径
4. Will 行动计划
7. 结果清晰，奖惩分明
1. 月度之星
2. 特别表现奖
3. 创新突破奖
4. 团队奖
5. 项目优胜奖
6. 激励手段很多种，钱只是其中一种
8. 沟通反馈的注意事项
1. 选择恰当的环境
2. 确保反馈时效
3. 恰当地框定反馈
4. 情感连接
5. 善于聆听
6. 做好计划
7. 平衡消极和积极
8. 让反馈变成一次学习体验
31. 打破部门墙，横向沟通助协作
1. 沟通是跨部门协作的核心问题
1. 在整体目标理解一致的情况下，却在目标实现过程中发生冲突与争执，冲突主要表现为以下几种:
1. 对于业务成果支撑有效性的理解差异
2. 对产出成果的关键策略与方式的差异
3. 部门间对产出成果的一致性差异
4. 对项目迫切程度的理解差异
2. 造成跨部门沟通冲突的深层次原因
1. 对于同一目标的理解不同，所追求的结果只是双方各自的结果，而并非共同的结果
2. 两个部门各自有独立的发展目标与标准，并且力求差异化，以体现各自在公司中的价值
3. 部门间的语境差异，尤其是对同一件事情关注的不同维度，使得部门间在沟通过程中产生了许多沟通障碍
4. 不愿意让他人探询本部门的业务流程、主要策略，以保证部门的独立性
5. 为体现各自的价值，力求说服对方按照自己的标准行事
3. 跨部门沟通的三个基本原则
1. 基于共同目标展开协作对目标有一个清晰的、量化的、可具体描述的、一致性很高的认知
2. 深入了解工作进程，让信息与资源充分流动起来形成部门间可持续的支撑关系
3. 用正确的方式对话
4. 跨部门沟通中的四大支点
1. 关系支点
1. 处理人际关系的诀窍在于必须有开放的人格，能真正的去欣赏他人和尊重他人
2. 利益支点
1. 换位思考对方的相应利益
3. 认知支点
1. 把握分寸，懂得适当玩笑，但不过分做到以礼相待，但不拘束
4. 语气支点
1. 沟通时一定要将人和事分开
5. 三招搞定跨部门沟通
1. 第一招:构建双赢思维
1. 寻同扩同的过程，不是求同存异。故意忽视不同点，关注相同点，在相近点的基础上扩大相同点
1. 不仅为自己谋福利，也要为他人谋福利;
2. 通过互赖合作，而不是孤军奋战来加强人际关系;
3. 尽管过去互有输赢，我们仍应坚持寻求双赢的解决办法
2. 第二招:快速了解对方的性格特点
1. DISC/PDP是对行为沟通性格的了解
3. 第三招:加深部门情感
1. 增加沟通渠道
2. 开展共同学习活动
3. 召开联动项目介绍会
6. 跨部门沟通中的几种场景简单破
1. 对方职位比我高，叫不动怎么办?
1. 了解自己和合作部门的“权重”
2. 树立自己的专业形象
3. 敢于接受质疑
2. 工作不在对方的优先级，甚至不在KPI
1. 做预判，花点时间做背景调查
2. 可借助工具判断对方的诉求
3. 建立共同利益诉求点
4. 善用老板的力量
3. 夹在两个部门之间，怎么办?
1. 梳理流程，在项目初期确定核心责任人
2. 先尝试推进，再建立共识
4. 立场不同的部门，天然存在合作障碍
1. 如果部门的利益冲突无法调和，只能从组
2. 织战略着手
7. 跨部门沟通的注意事项
1. 不打无准备之战
2. 不说只自身利益点和自己语言
3. 不能不懂对方的语境与关注点
32. 小小简报有内涵
1. 没有简报思维你会被嫌弃
1. 工作汇报
1. 日常汇报工作，描述的越多解释的越多听者一头雾水，不知重点
2. 会议记录、进展分享
1. 洋洋酒洒干字文，事无巨细，点点滴滴记载详细，员工会看吗?
3. 政策解读
1. 政府或者公司政策解读后发送全公司，直接照搬照抄，员工看不懂
2. 简报中的恶瘤，你有过吗?
1. 事事记录
1. 会议内容，不做挑选，事事记录，找不到重点
2. 鸡同鸭讲
1. 对着不专业的人说着专业的话，要求员工听懂
3. 照搬照抄
1. 政策内容，不做内化，照搬照抄，员工自看
4. 生硬无趣
1. 内容死板，汇报干瘪，听众昏昏欲睡你却在忘情汇报
3. 简报到底是什么?
1. 简报核心
1. 说听得懂话
2. 挑重点的说
3. 说他人想听的话
4. 抓住听者的心
2. 简报是啥
1. 简单工作汇报，常用作内部发文
2. 日常工作中的各类通讯交流
3. 工作动态、会议报告、政策解读
4. 简报和别的文件的不同之处
1. 时效性
1. 及时更新，团队内部可以一日一更
2. 真实性
1. 客观记录，不主观评价，是什么就是什么
3. 简明性
1. 挑去重要内容或政策记录
4. 生动性
1. 抓住你听者的心
5. 一份简报的基础骨架
1. 报头
1. 谁家简报
2. 多少期
3. 何人发行
4. 什么时候发行的
2. 按语
1. 主要内容简单总结概述，前面常加上“按”
3. 标题
1. 言简意赅，概括全文
4. 正文
1. 三段结构，开头-主题-结尾
5. 结尾
1. 简报底部，左侧发送范围，右侧发送数量
6. 润色技巧之讲故事
1. 基本信息
1. 时间
2. 地点
3. 人物
2. 情节设定+细节描述
1. 筛选有利事实和数据进行情节支撑
2. 贴近角色，细节描述，赋予真实感
3. 转折和冲突
1. 制造悬念
2. 吸引观众
4. 结局
1. 结局展示
5. 启示
1. 你想说服观众的观点
6. 故事的作用
1. 没有什么比故事更有说服力和生动性了，通过制造情景框架，放入有利的事实或依据，吸引读者的继续听下去的心，引导出我们想要表达意思
7. 润色技巧之换种说法
8. 润色技巧之对比化
1. 将目前的现状进行对比化，凸显现阶段的意义，感受更深
9. 润色技巧之“见人说人话”
10. 做简报的注意事项
1. 不要什么都做成简报
2. 简报的时效性
3. 简报的个人风格
33. 见字如面，邮件微信要用好
1. 什么情况下用邮件
1. 发公告
2. 指派任务
3. 汇报工作
4. 备案查询
5. 交流感情
2. 不能用邮件
1. 情绪负面
2. 情况紧急
3. 涉及隐私
4. 未达共识
3. 四易原则
1. 易读
2. 易回复
3. 易行动
4. 易懂
4. 四大原则
1. 一封邮件一个焦点
2. 以标题申明事项
3. 以段落分清楚层次
4. 以关键词标重点
5. 三大策略帮您提高微信/邮件的沟通效果
1. 以受众为中心
1. 本质上就是要考虑到对方的需求和感受，对方的习惯和对方的思考方法
2. 以结果为导向
1. 发邮件/微信的目标要在心中明确，同时还要在邮件/微信标题上体现出来，在邮件的第一句话开宗明义的让对方知道
3. 以结构为依托
1. 具有逻辑框架的内容才能非常清楚的植入到人的大脑里WHY/HAT/HOW
6. 两招做好邮件/微信
1. 懂行文、见专业表尊重、建信任
1. 邮件/微信是一个沟通工具，是一个解决问题的方法，本质上它一定要以信任为前提
2. 信任的基础是尊重，把对方放在心中，让他感受得到
3. 尊重对方的时间，真尊重他的习惯和文化，让对方易懂、易读和易行
2. 遵规范显严谨
1. 称呼
1. 有正文不能缺
2. 尊习惯显敬意(他人的)
2. 落款
1. 有正文不能缺
2. 显尊敬表习惯(自己的)
3. 布局
1. 简介美观易读，分段隔行重点加粗，层次缩进
7. 七步打造你微信/邮件的好习惯
1. 写标题
2. 放附件
3. 写称呼
4. 撰正文
5. 加落款
6. 细检查
7. 选收件人/抄送人
8. 正着想倒着做
8. 使用邮件/微信的注意事项
1. 要学会区分事件的重要性
2. 简明扼要，减少润色
3. 打造自己特色的邮件微信形象
34. 如何做一场精彩高效的演讲
1. 六招打破即兴演讲的恐惧
1. 清楚你的话题
1. 从听众的角度来考虑一下
2. 熟知自己的演讲主题
2. 注意条理
3. 练习练习再练习
1. 孰能生巧，实战之前多练习几次，观察自己的肢体语言，寻找提高整体表现的方法
4. 挑战你的忧虑
1. 焦虑会在脑海中夸大坏事发生的可能性，写下你的具体担忧，然后挑战每一个，考虑的客观证据和从而确定更可能发生的结果
5. 做一些深呼吸
1. 当你的心脏在跳动时，深呼吸可以帮助你平静下来
6. 了解观众
2. 四种能力保证即兴演讲的成功
1. 反应力
1. 根据既定场景，迅速组织出语言
2. 情绪力
1. 演讲时的情绪收放自如
3. 表达力
1. 能把自己想说的流畅表达出来，把观点传达给听众
4. 逻辑力
1. 逻辑清晰，没有常见的逻辑错误
3. 即兴演讲之第一原则
1. 大脑短期记忆，无法一次容纳七个以上的记忆项目，比较容易记住的是三个项目
2. 两个控制内容的结构
1. 首先-第二点-最后
2. 之前-后来-于是
4. 即兴演讲之第二原则
1. 有比喻（有画面感）
2. 有金句
5. 搭建即兴演讲的结构
1. 抛出抓手
1. 吸引对方注意力的一句话，尽量与对方建立起联系
2. 陈述要点
1. 一句话概括你要表达的核心观点
3. 建立结构体
1. 为上面的要点去组织论据
1. 解释原因
2. 给出方法
3. 时间陈述
4. 呼吁行动
1. 任何演讲的目的，都是为了让对方采取下一步的行为
6. 18条建议让你做好一场PPT演讲
1. 演讲前，做好准备工作，投影仪的比例、软件等都要了解清楚
2. 演讲型的PPT要做到字少、多图、深色背景，有时候需要加适当的动画来活跃气氛
3. 了解演讲的目标和对象
4. 演讲前，准备一份PPT的逐字稿
5. 必须事先进行排练
6. 克服内心的紧张
7. 别怕出错，别把错误当回事
8. 出错了，不要强行解释你的错误
9. 将要讲的内容迁移到我们熟悉、擅长和感兴趣的领域
10. 避免死记硬背，避免读PPT
11. 准备一两个故事，通过故事来带出大纲和观点
12. 开场后，要迅速建立观众对你的信任(适当降低听众的语气，拉近与观众的距离&借助名人或专业人士，不动声色的表达自己的专业)
13. 学会练习失误，大部分的练习都是正确练习，我们还需要错误练习，其实就是应变能力
14. 设定演讲的收听率，一般而言70%的收听率已经是不错的，找到那些认真听讲，与他们进行目光交流
15. 在演讲中，精心准备一到两个包袱
16. 对于关键信息，进行多角度重复
17. 主动留白
18. 真正自信的人都敢于自嘲
7. 即兴演讲的注意事项
1. 看着观众
2. 站稳到晃
3. 保持微笑
4. 一遍演讲不超过1200字
1. 总体概述(约200字)
2. 讲一个故事(约400字)
3. 分析故事的寓意(约400字)
4. 再做一个简要的总结(约200字)