任职资格

这是一篇关于任职资格的思维导图，任职资格，即从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。列举了几个关于任职资格的重要方面，包括与胜任力的区别、人页比、基本知识等。详细探讨了任职资格管理体系的构成、如何结合业务价值链和能力类型划分职类职种、能力的分级与定义、以及任职资格等级认证结果的应用等问题。

专业交流

• 一、任职资格方面
  • 1.任职资格管理体系的构成有哪些内容？标准如何开发？
    • 基本知识
      • 定义：指从事某一职种任职角色的人必 须具备的知识、经验、技能、素质与 行为之总和。
      • 任职资格跟胜任力的区别
      • 职族：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似形而划分为同一组的职位。职位族的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位族、生产职位族、营销职位族等。
    • 职业发展通道
    • 任职资格标准
    • 资格等级认证
      • • 认证形式
        • 认证周期
          • 初次认证、周期性认证
        • 评审组织架构
        • 评审类型
          • 部门评审
            • 评审小组组成人员 1、本系统任职资格管理处人员 2、考评员所在部门负责人 3、考评员的助考员
          • 公司评审
            • 评审小组成员包括人力资源部人员、各系统任职资格管理处负责人和涉及到的助考员。
        • 认证申请流程
          • 阶段二中考核：
          • 专业小组答辩流程
  • 2.如何结合业务价值链、能力类型划分职类职种？
    • 企业核心能力的确认与价值链分析
      • 1、对企业战略目标进行分析，得出企业应该具备的核心能力，再由核心能力推导出与之相应的核心人才以及这些应该具备的核心技能与专长 2、根据要求结合企业价值链分析的结果对企业人力资源进行分层分类，以此来明确职位族的划分。 3、企业核心能力的确认侧重与分析将来必有的核心能力，而价值链分析则侧重与分析企业现在必有之核心能力，两方面集合，综合考虑，职位族的划分才能更加有效和全面。
      • 步骤一：职类职族划分
      • 步骤二：职业发展通道设置
        • 注意人才发展规律：人才成长五级模型，典型代表华为五级双通道
        • 注意通道区分度
        • 通道等级定义及方向
      • 如以技术创新特征为主的制造业，研发和市场营销是公司的核心员工，这些员工是公司的主体，则市场营销、研发需要单独划分为职位族；如电站运营公司，运营操作族的员工是公司的最核心员工，需要特别独立成族。
  • 3.能力如何分级、定义才能够既有区分性又有能力持续发展性？如何基于工作分析提炼能力标准？
    • 步骤一：等级标准的确定
      • 1、职位分析，划分不同的专业类别和级别
      • 2、根据公司要求，制定出角色级别定义
      • 3、总体工作分析：对每个工作单元进行总体分析
      • 4、确定必备的知识和技能
      • 5、提取关键行为要项
      • 6、定义关键工作要项的成功行为
    • 步骤二：确定行为模块
    • 步骤三：设计行为要素
    • 步骤四：把标准行为语言化
    • 步骤五：行为标准的等级差异
    • 步骤六：行为标准的分级描述
    • 步骤七：素质要项分级
  • 4.任职资格等级认证结果如何应用，与薪酬、绩效、培训等模块有哪些联动方式？
• 二、人才发展/测评方面
  • 1. 能力、潜力、价值观如何评价，分别采取哪些测评工具？
  • 2.企业胜任力标准包括哪些内容？
    • 从胜任力模型分类来看
      • 全员通用模型、专业序列/岗位模型、领导力模型
    • 从胜任力组成来看：包括指标名称、指标定义、测评维度、评价要点
  • 3.全员通用素质标准如何制定，依据是什么？
    • 依据： 1、全体员工都必须具备的核心素质，一般包含5-7个左右的胜任力指标，集中反应了企业战略、组织文化以及核心价值观对员工的行为要求，具有独特性。 2、上至企业高管、下到基层员工，都必须遵循的工作行动指南。 制定方法： 前期：各层级员工抽样做行为访谈（高管、中层5-8位、基层各部门绩优员工代表10-15）、资料解码（企业战略、组织文化、价值观等）；中期做编码汇总；后期再全员问卷调研
  • 4.专业序列素质标准如何制定，依据是什么？
    • 依据：在特定岗位上创造高绩效所需用胜任力的有机组合，关注的是个体在工作中表现出来的高绩效行为，而不是某种专业知识或专业技能。 制定方法： 1、一般采用“N+X”的方式，先确定多个岗位专业序列的共性胜任力要素，再确定各岗位的差异化胜任力要素。既能满足企业文化、价值观和战略的要求，也能体现专业序列的差异。 2、提前把内部业务和职能管理的架构梳理清楚，如研发条线可细分：研发管理、研发支持、测试、开发等。 3、采用内部资料分析、访谈（中高层+绩优代表约10人）、编码汇总等方式
  • 5.领导力标准如何制定，依据是什么？
    • 依据：在给定的资源条件下，带领团队所取得高绩效所表现出来的一系列行为特征。 制定方法： 1、通过标杆研究、企业战略研究、企业文化研究、公司领导干部问卷调研等方式 2、采取分模块、分层级的方式建立，如自我管理、团队管理和任务管理；分层级如高层、中层、基层，高层重战略导向，中层重统筹规划、基层重监督控制
  • 6.领导力标准如何基于角色进行分层分级设计？
    • 1、基于拉姆查兰的《领导梯队》，区分各层级领导力发展的6个阶段
    • 2、明确各角色的工作重点
    • 3、各角色转化的关键行为要点
  • 7.如何提炼企业文化及对员工的能力要求？价值观如何变成可量化、可评价的行为标准？
    • 提炼企业文化要求： 1、结合访谈优秀员工所体现的能力素质 2、梳理访谈优秀员工的访谈案例，编制企业文化手册
    • 价值观量化考核： 1、根据价值观量化的行为评价，进行年度自评，打总分 2、定期做全员满意度、敬业度调研，了解价值观的践行程度
• 三、人才盘点/干部管理
  • 1.为什么要做人才盘点，一般基于哪些目的？
    • 1.有效进行人才的识别和分类，满足战略发展需求，如能力九宫格
    • 2.动态匹配组织与人才的双向需求，识别隐藏人才，激发人才活力
    • 3.检验人才管理举措的效果，如高潜员工是否有得到晋升，人才质量如何等
  • 2.全员人才盘点与关键岗位盘点的区别与联系？
  • 3.关键岗位人才盘点程序是什么？
    • 0.整体流程
    • 1.准备环节
      • （1）确定盘点时间、范围
      • （2）确定盘点内容
        • 盘个人：对个体能力、潜力、业绩、动力等方面的综合评估分析
          • 当前胜任能力、未来发展潜力、职业发展意愿、个性特征等
        • 盘团队：通过内部对比，对不同团队（机构）配置、状态、战斗力的综合评估分析
          • 团队整体画像、团队梯队存续健康度
        • 盘组织：通过向外对标，对整个企业组织人才队伍水平、特点、风格的总体性评价
          • 人才的数量、质量、结构和发展意愿等
      • （3）确定盘点流程，制定计划
    • 2.内部宣导及报名环节
      • （1）高层宣导，以能力发展为目标进行能力提升，做体检、照镜子、促提升的过程
      • （2）人力部动员各业务单位报名，同时拉通内部名单做基部符合人报名人员盘点
    • 3.人才评估
      • （1）制定人才标准：通过访谈、资料分析、对标，制定人才标准，基于标准制定评价矩阵
      • （2）开发测评工具：基于评价矩阵，开发测评工具，明确测评流程及注意要点
      • （3）安排人员测评：高效安排人员参与测评，尽可能降低“工评”矛盾
      • （4）测评数据分析：结合履历分析、面试得分及线上测评等工具，制定初步的人才盘点表、九宫格团队分布等
    • 4.校准会
      • 进行人才校准讨论、人才晋升与培养讨论
    • 5.结果输出
      • 个人盘点情况：个人报告，含基本信息、个性特征、优势项、待发展项、发展建议
      • 组织人才状况，从整体看含组织健康度、整体干部画像、整体结论分析、整体管理建议，从切面看，含不同层级、不同业态、不同年龄层等
  • 4.人才盘点校对会议如何组织和开展？
    • 开门与闭门校准会
    • 组织开展注意事项
      • 整体议程
      • 参会人员角色及职责
      • 推进会讨论的关键问题
  • 5.人才盘点九宫格有哪几种模式？
    • 1、经典九宫格：绩效-能力九宫格
    • 2、高潜九宫格：绩效-潜力九宫格
    • 3、综合九宫格：潜力-现状九宫格
  • 6.基于盘点的人才地图如何绘制？
    • 9宫格型人才地图
    • 复合型人才地图
    • 继任型人才地图
    • 组织结构型人才地图
  • 7.人力资源规划包含的内容及程序
    • 内容
      • 1、战略规划 ：是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针,政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。 　 2、 组织规划 ：组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。 　　 3 、制度规划 ：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序,制度化管理等内容。　 4 、人员规划：人员规划是对企业人员总量,构成,流动的整体规划,包括人力资源现状分析,企业定员,人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。 　 5 、费用规划 ：费用规划是对企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算,核算,结算,以及人力资源费用控制。
    • 程序
      • 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。 2、根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整，以及供大于求或供不应求的政策措施。 5、人员规划的评价与修正。

任职资格

• 相关内容
  • 1.任职资格管理体系的构成有哪些内容？标准如何开发？
    • 基本知识
      • 定义：指从事某一职种任职角色的人必 须具备的知识、经验、技能、素质与 行为之总和。
      • 任职资格跟胜任力的区别
      • 职族：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似形而划分为同一组的职位。职位族的划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位族、生产职位族、营销职位族等。
    • 职业发展通道
    • 任职资格标准
    • 资格等级认证
      • • 认证形式
        • 认证周期
          • 初次认证、周期性认证
        • 评审组织架构
        • 评审类型
          • 部门评审
            • 评审小组组成人员 1、本系统任职资格管理处人员 2、考评员所在部门负责人 3、考评员的助考员
          • 公司评审
            • 评审小组成员包括人力资源部人员、各系统任职资格管理处负责人和涉及到的助考员。
        • 认证申请流程
          • 阶段二中考核：
          • 专业小组答辩流程
  • 2.如何结合业务价值链、能力类型划分职类职种？
    • 企业核心能力的确认与价值链分析
      • 1、对企业战略目标进行分析，得出企业应该具备的核心能力，再由核心能力推导出与之相应的核心人才以及这些应该具备的核心技能与专长 2、根据要求结合企业价值链分析的结果对企业人力资源进行分层分类，以此来明确职位族的划分。 3、企业核心能力的确认侧重与分析将来必有的核心能力，而价值链分析则侧重与分析企业现在必有之核心能力，两方面集合，综合考虑，职位族的划分才能更加有效和全面。
      • 步骤一：职类职族划分
      • 步骤二：职业发展通道设置
        • 注意人才发展规律：人才成长五级模型，典型代表华为五级双通道
        • 注意通道区分度
        • 通道等级定义及方向
      • 如以技术创新特征为主的制造业，研发和市场营销是公司的核心员工，这些员工是公司的主体，则市场营销、研发需要单独划分为职位族；如电站运营公司，运营操作族的员工是公司的最核心员工，需要特别独立成族。
  • 3.能力如何分级、定义才能够既有区分性又有能力持续发展性？如何基于工作分析提炼能力标准？
    • 步骤一：等级标准的确定
      • 1、职位分析，划分不同的专业类别和级别
      • 2、根据公司要求，制定出角色级别定义
      • 3、总体工作分析：对每个工作单元进行总体分析
      • 4、确定必备的知识和技能
      • 5、提取关键行为要项
      • 6、定义关键工作要项的成功行为
    • 步骤二：确定行为模块
    • 步骤三：设计行为要素
    • 步骤四：把标准行为语言化
    • 步骤五：行为标准的等级差异
    • 步骤六：行为标准的分级描述
    • 步骤七：素质要项分级
  • 4.任职资格等级认证结果如何应用，与薪酬、绩效、培训等模块有哪些联动方式？