导图社区 高级经济师人力资源管理战略性人力资源管理体系思维导图
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高级经济师人力资源管理战略性人力资源管理体系思维导图
将第二部分所有知识点系统整理，梳理了战略管理和人力资源管理的主要内容和关键领域。列出了如何通过战略性人力资源管理来确保组织战略的有效实施。详细说明了人力资源规划的主要内容，包括招募与甄选、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、管理人员继任计划、胜任素质模型构建以及员工关系管理等重要领域。预祝考试顺利!
编辑于2024-06-08 12:28:42- 高级经济师
- 战略性人力资源管理体系
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战略性人力资源管理体系
组织结构设计和职位分析与职位设计
组织设计
基本内容
保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计（动态）
组织结构设计（静态）
权责结构
为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围，责任，权力方面所形成的结构体系
主要内容
职能结构
层次结构
部门结构
职权结构
三个特征
复杂性
规范性
集权度
主要参数
特征因素
管理层次 管理幅度
组织结构的专业化程度
地区分布
分工形式
关键职能
集权程度
规范化程度
制度化程度
职业化程度
人员结构
权变因素
外部环境条件：企业环境、企业生命周期等
组织设计的程序（步骤）
确定组织设计的基本方针和原则
进行职能分析和职能设计
设计组织结构的框架
联系方式的设计
管理规范的设计
人员配备和培训体系的设计
各类运行制度的设计
反馈和修正
组织设计的类型
行政层级式组织形式
复杂静态
按职能划分的组织形式
简单静态
矩阵组织形式
复杂动态
其他组织形式
事业部制组织形式
团队结构形式
虚拟组织形式
无边界组织形式
组织文化
组织文化的作用（功能）
导向作用
规范作用
凝聚作用
激励作用
创新作用
辐射作用
组织文化的内容
创新与冒险
注重细节
结果导向
人际导向
团队导向
进取心
稳定性
组织文化的结构（三个层级）
物质层
制度层
精神层
组织文化的类型
学院型组织
俱乐部型组织
棒球队型组织
堡垒型组织
组织文化与组织设计的关系
组织的制度化
组织的规范化
组织的管理层次
集权程度
招聘制度
绩效评估体系
薪酬制度
组织变革
组织变革的概念
当组织的决策失灵，沟通不畅，不能发挥效率，缺乏创新时，需要变革
组织变革的方法
以人员为中心的变革
以结构为中心的变革
以技术为中心的变革
以系统为中心的变革
组织变革的程序
确定问题
组织诊断
实行变革
变革效果评估
组织发展
组织发展的含义
计划变革及干预措施的总和
传统组织发展方法
结构技术
人文技术
敏感性训练
调查反馈
质量圈
团际发展
现代组织发展方法
全面质量管理
团队建设
好的团队特征
规模较小
能力互补
有共同的意愿、目标和工作方法
情愿共同承担责任
职位分析
结果（职位说明书）
职位描述
职位描述
职位概要或目的
工作职责与任务
工作联系
绩效标准
职位权限
工作环境条件
职位规范
任职资格条件
职位分析的作用
有助于增强人力资源规划的准确性和有效性
有助于确保组织中的所有工作任务都得到明确的安排
有助于通过明确的任职资格来帮助组织招募到合适的人才
有助于提高人力资源培训与开发工作的有效性和针对性
为组织对员工的绩效评价提供客观的标准
有助于评价职位在组织中的相对价值，从而保持薪酬的内部公平性
职位分析的基本原则
分析不是罗列
针对的是职位而不是人
以当前的工作为依据
事实而不是判断
职位分析的基本步骤
职位分析的准备
明确职位分析的目的
选择和培训职位分析人员
选择职位分析的方法和工具
与组织中的相关成员进行沟通
职位分析的执行
职位信息的分析和整理
职位分析结果的运用和修订
职位分析的方法
访谈法
个人访谈
群体访谈
任职者上级访谈
问卷调查法
观察法
工作日志法
职位分析问卷法
人力资源规划
战略规划的重要内容
战略规划过程 三步走
定方向
使命
为了什么
愿景
未来发展方向的描述
价值观
坚持的原则
长期目标
SWOT分析评估
外部分析
机会
威胁
内部分析
优势
lue势
选择（组织战略和竞争战略）
人力资源管理与战略规划的联系
行政管理联系（没关系）
单项联系
双向联系
一体化联系
浮动主题
人力资源规划的概念
广义
狭义
人力资源规划的主要内容
组织未来一定时期内对人力资源的需求
人力资源需求预测
影响因素
组织的战略定位和战略调整
组织所提供的产品和服务的变化情况
组织未来可能采用的新技术（技术变革）
组织结构的重新调整、流程再造、业务外包
主要方法
主观
经验判断法
德尔菲法
定量
比率分析法
趋势预测法
回归分析法
组织在同一时期内能获得的人力资源供给
人力资源供给预测
影响因素
外部劳动力市场总体供给情况
组织内部现有劳动力有清晰的了解（员工技能数据库）
主要方法
人员替换分析法
马尔科夫分析法
组织应通过哪些方法来达到自己在未来的人力资源供需平衡
人力资源需求大于供给时的组织对策
1延长现有员工的工作时间
2扩大招募范围加大招募投入增强吸引力
3降低人员流失率
4 通过改进生产技术、优化流程提高员工生产效率
5将组织中非核心业务外包
人力资源需求小于供给时的组织对策
1冻结雇佣
2鼓励员工提前退休
3缩短每位现有员工的工作时间，降低工资
4临时性解雇或永久性裁员
5对冗余人员培训，开展新的项目
人力资源需求和供给结构不匹配时的组织对策
1加强对现有人员的培训开发
2对现有人员胜任未来工作有困难的终止劳动合同或退休，招聘高素质员工
3将技能不足的老员工替换到辅助性岗位，重要岗位留给有能力的候选人
招募与甄选
招募战略
高薪战略
培训战略
广泛搜寻战略
招募来源
内部招募
优势
增加晋升机会，提高员工满意度和忠诚度
降低招募风险
内部候选人能较快适应工作需要
减少外招的支出
缺点
不利团结
失败影响工作
近亲繁殖，论资排辈
外部招募
优势
扩大候选人范围，有助于组织招募到更合适的
从外部招募员工有助于业务创新，管理创新
削弱组织内部人员之间进行职位竞争的紧张气氛
缺点
打击内部员工的积极性
不仅招募成本高，而且如果出现失误，对组织造成损失
主要渠道
招募广告
校园招募
内部员工推荐
公共和私营就业服务机构
临时性就业服务机构或劳务派遣机构
人才交流会
招募的基本程序
确定招募需求
制定招募计划
招募范围
招募规模
招募渠道
招募时间
招募预算
实施招募活动
评估招募效果
甄选的可靠性和有效性
信度
重测信度
复本信度
内部一致性信度
评价者信度
效度
内容效度
校标效度
预测效度
同时效度
构想效度
甄选的主要方法
心理测试
能力测试
认知能力测试
一般认知能力测试
特殊认知能力测试
运动和身体能力测试
心理运动
身体运动
人格测试
自陈量表法
评价量表法
投射法
职业兴趣测试
现实 社会
研究 企业
艺术 常规
成就测试
知识测试
工作样本测试
评价中心技术
公文筐测试
无领导小组讨论
角色扮演
面试
分类
根据面试结构划分
结构化面试
非结构化
半结构化
根据面试组织形式划分
单独面试
系列面试
小组面试
集体面试
改善面试效果的主要方法
采用情境化结构面试
面试前做好充分准备
系统培训面试考官
错误
说话过多
提问不一致
问题与工作职责无关
过于自信盲目下决定
受到非语言行为的干扰
受到上一位求职者的影响
培训重点
明确职责和角色
传授引导和控制面试过程的技巧
让考官学会和不同类型人打交道
让考官理解评价是可能会出现的各种偏差
履历分析及其他
薪酬管理
总报酬
薪酬
基本薪酬
职位薪资制
技能薪资制
能力薪资制
浮动薪酬 （绩效薪酬）
按照时间维度分
短期绩效
绩效加薪
一次性奖金
特殊绩效认可计划
长期绩效
股票所有权计划
现股计划
期股计划
期权计划
按照激励对象分
个人绩效
直接计件工资计划
标准工时计划
差额计件工资计划
群体绩效
利润分享计划
收益分享计划
成功分享计划
福利
法定福利
五险一金
补充保险计划
企业年金
团体人寿保险计划
健康医疗保险计划
员工服务
员工援助计划
内部模式 外部模式 合作模式 加盟模式
咨询服务
教育援助计划
内部援助计划
内部培训
外部援助计划
学费报销计划
儿童看护帮助
老人护理服务
饮食服务
健康服务
幸福感
赏识
发展
作用
基本要求
公平性
薪酬的外部公平性或外部竞争性
借助市场薪酬调查
薪酬的内部公平性或内部一致性
通过职位评价来强化
绩效报酬的公平性
薪酬管理过程的公平性
有效性
合法性
重要决策
薪酬体系决策
职位薪酬体系
优点
真正实现了同工同酬
按职位系列进行薪酬管理，简单管理成本低
晋升和薪酬增加的连带性，增加了员工动力
缺点
当晋升无望时，消极怠工或离职
由于职位相对稳定，不利于迅速反应，及时激励员工
前提条件
职位内容是否明确化，规范化，标准化
职位内容是否基本稳定
是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制
组织中是否存在相对较多的职位等级
组织的薪酬水平是否足够高
基本流程
了解一个组织的基本组织结构和职位中的具体位置
收集与特定职位的性质有关的各种信息（职位分析）
整理通过职位分析得到的信息，按照一定格式描述（职位说明书）
对典型职位的价值进行评价（职位评价）
职位评价技术
概念
对职位本身价值及其对组织贡献大小进行评价，然后根据评价及外部劳动力市场的薪酬状况来确定不同职位的薪酬水平，这种能帮企业系统的确定职位之间相对价值的技术
职位评价方法的分类
职位与职位比较
要素比较法
排序法
职位与尺度比较
要素计点法
分类法
主要步骤
挑选典型职位
确定职位评价方法
建立职位评价委员会
对职位评价人员进行培训
对职位进行评价
与员工交流，建立申诉机制
根据职位的相对价值高低进行排序（建立职位等级结构就是薪酬结构）
技能薪酬体系
能力薪酬体系
薪酬水平决策
市场领先策略
市场跟随策略
市场滞后策略
薪酬结构决策
薪酬结构设计
基本薪酬的等级数量
同一薪酬等级内部的基本薪酬变动范围（最高值、中间值、最低值）
相邻两个基本薪酬等级之间的交叉和重叠关系
薪酬管理政策决策
胜任素质模型
概念
员工为在某种职位上或某个工作角色上达到卓越绩效而必须具备的各种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。
特点
与工作情景相关
与高绩效相关
是行为化的，因而是可观察的
在一定程度上是可培养的
两种基本模型
冰山模型
知识技能 / 社会角色、自我概念、个性特征和动机
洋葱模型
知识技能 / 自我形象，态度，价值观/个性特征和动机
胜任素质模型的构建步骤
准备阶段
组建小组
统一思想（目标达成共识）
分析研究职位相关信息
信息收集阶段
行为事件访谈法
选出绩效优秀者
列出关键情景
列出三个成功和三个不成功的事件
针对每一个事件说出STAR
综合评价法
文献研究、问卷调查、专家评价、标杆参照等
模型初步建立阶段
验证阶段
员工关系管理
入职管理
就业歧视
未明确录用条件或资格“试用期不合格”
用人单位尤其是特定行业企业，入职前未体验， 未签订保密协议、竞业限制协议 未做好入职背景调查，入职未作书面固化
在职管理
劳动合同签订
内容要件
试用期约定过长
约定不缴纳社保
法律规定条件外约定劳动合同解除条件或终止条件
约定员工不得谈恋爱，不得生育
形式要件
签订书面劳动合同
重视细节规范
劳动合同变更
双方协商一直变更
法定情形变更
依照劳动合同约定或规章变更
保密义务和竞业限制
主体适格方面（高级）
期限合法方面（两年）
经济补偿方面
违约金方面
加班
不能强制
正确支付加班费或者调休
企业规章制度
内容合法
民主程序
公示程序
社会保险事宜
必须缴纳社保
离职管理
劳动合同解除
劳动者主动解除
如果用人单位有过错，也必须支付经济补偿金
用人单位解除
试用期内解除
以“不能胜任工作”为由解除
按照经济性裁员解除
双方协商一致解除
劳动合同终止
劳动者连续两次签订固定期限劳动合同，员工享有继续与企业签订无固定期限劳动合同的法定权利
及时办理离职手续
员工情绪管理
冲突管理
产生原因
处事策略
不良沟通信息谬传
个体差异
角色矛盾
职业倦怠
干预方式
个人干预
内在主动性，增加个体对工作场景的应对能力
组织干预
工作不匹配的转变，工作情景的改造和改善
干预内容
做好心里调查工作，及时发现
对管理者进行心里技能培训
提供物质和精神支持
适当的丰富工作内容，轮岗等
营造轻松和谐的人际关系，文化氛围
更新激励机制
提升员工成就感
员工援助计划EAP
处理造成问题的外部压力源，减少或消除不适当的管理和环境因素
处理外部压力所造成的反应，包括情绪、行为及生理等方面的症状
改变自身的弱点，不合理的新年、行为模式、生活方式
培训与开发
培训管理的主要内容
培训需求分析 培训计划制定
组织分析
人员分析
任务分析
培训计划实施
培训方法选择
传授类
课堂讲授法
在岗培训法
商业游戏和案例研究法
角色扮演法
情景模拟法
视听技术法
远程学习法
团队建设类
拓展训练法
团体培训法
行动学习法
培训实施要点
必须确保受训者有学习的动机和能力
必须为受训者提供优质的培训材料和多样化的培训方法
必须使受训者在培训过程中有练习的机会
必须使受训者在学习中得到反馈和强化的机会
培训成果转化
培训成果转化的氛围
运用培训内容的机会
受训者的自我管理能力
培训效果评估
培训效果的衡量
参与者的反应
学习情况
行为表现
绩效结果
五大方面对培训效果评估
认知性结果
技能性结果
情感性结果
组织成果
投资回报率
评估方案设计
事后评估
有对照组的事前事后评估
无对照组的事前事后评估
时间序列法
开发
学习地图
构成要素
职业发展通道或路径
横向的
纵向的
胜任素质模型
将员工在职业发展的每个阶段需要掌握的知识、技能、能力等完整的细化出来，为员工提供一个清晰的未来和开发预期
各种培训开发活动
整合了几乎所有的培训开发手段和技术，除了传统的课堂培训、在岗培训，还可以包括教练辅导、导师指导
概念
以员工个人的职业能力发展和职业进步为核心的、有计划的、综合性的一系列学习活动，学习路径图
特点
通常与企业绩效管理体系及薪酬体系协同运行，即根据员工的绩效及相对于胜任素质模型的差距，对员工进行针对性的培训开发，同时对达到职业发展某个阶梯上的胜任能力的员工给与加薪或其他薪酬奖励
学习地图与组织结构扁平化也是相吻合的，它实际上为员工提供了除追求管理和领导系列职业发展之外其他许多清晰明确的职业发展路径。
它使企业的培训开发活动更加可预期，有计划，高效率
它不仅缩短了员工获得职业成长所需的时间，而且能更好的调动各级管理人员尤其是本人的积极性主动性
员工开发的主要方法
正规教育法
在职
脱岗
评价法
标杆法
以成功管理者所需具备的若干能力特征作为标杆
360反馈法
优点
被评价者可以将自我评价与他人评价进行比较
基于评价结果，与组织内部和组织外部的客户进行正式沟通
缺点
花费时间较多
有些管理者可能会报复那些对自己做出不利评价的人
往往还需要一位协调者帮助大家解释所得到的评价结果
该方法常常被用与高层管理人员教练计划，识别他们的优缺点，提升管理能力
工作实践体验法
职位扩大化
职位轮换
调动、晋升、降职
临时派遣
开发性人际关系建设法
导师指导计划
教练辅导计划
职业生涯开发与管理
重要性
对组织而言
职位空缺无法填补
培训开发的投资缺乏针对性
是吸引和留住员工的措施之一
对员工而言
员工失望积极性低离职
一旦失去工作，无所适从
员工准确了解自己的优势和不足，更清楚未来的发展
三方责任
员工本人的责任
了解自己的职业发展动机和兴趣
获得反馈，制定开发计划来改进
扩大视野和人际交往
积极利用机会提高自己，达到高绩效引起注意
直接上级的责任
教练：帮助确定现实合理的职业生涯发展目标明确开发需求
建议者：倾听困惑，帮助界定问题性质，共同寻找解决方案
评估者：对员工实际表现做出评估，提供反馈
推荐者：积极推荐相关培训和开发活动，及空缺职位
人力资源管理部门的责任
制定系统的员工职业生涯发展规划体系
组织活动，帮助员工树立正确的职业生涯开发观念
利用工具测评，以明确员工开发需求
为员工提供培训开发机会
根据评价结果，帮助员工分析潜在知识技能缺陷
就员工在职业生涯发展过程中所取得的进步做出评估和反馈，提供咨询服务
关键步骤
自我评估
现实审查
目标设定
制定行动计划
新员工培训
目的
传递欢迎，减少焦虑
帮助员工认同理解组织
确保员工获得开展工作的必须信息
降低离职率
基本原则
首先从最直观最直接的信息入手，组织政策、规章制度
有人有关的问题，了解上级同事
提供帮助指导
帮助新员工深入接触同事领导
再提出更高的工作要求前有足够的时间去熟悉工作
管理人员继任计划
概念
为了填补高层职位空缺而进行规划
作用
确保有一支优秀的后备管理人才队伍，缩短填补空缺的周期
为候选人提供必须完成的一系列开发活动和工作经历
继任计划系统还有助于吸引和留住管理类员工
高潜质员工开发计划
正规教育、高层管理人员的指导辅导（360反馈）、通过工作安排实现职位轮换
高层管理人员教练计划
私人董事会
绩效管理
绩效管理的概念
识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续过程，也是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。
绩效管理的目的
1，帮助高层实现战略性经营目标
2.为组织做出各种员工管理决策提供有效的和有价值的信息
3.对员工进行进一步的开发，从而确保他们能够胜任本职工作
绩效管理循环及各个环节
绩效计划
选择绩效管理工具
目标管理法
企业战略稳定期 短期目标 核心是组织上下反复沟通协商
关键绩效指标法
战略重大调整期 长远的目标
平衡计分卡法
战略重大调整期 长远的目标
标杆超越法
前提条件
要清楚了解组织的使命和战略目标
要清楚的了解员工所承担的职位本身
绩效辅导 绩效行动
主要职能
它涵盖了员工在绩效计划的指导下，为努力达到绩效目标而开展的所有工作活动和工作过程
主要活动
准确记录并汇总员工工作中的关键事件
就绩效执行情况与员工进行沟通交流
绩效评价 绩效考核
信息来源
直接上级
下级
同事
员工本人
客户
360反馈
员工绩效分析框架
特征法
行为法
结果法
绩效评价方法的应用
结果法
行为法
评语法
行为核查清单法
图尺度评价法
关键事件法
行为锚定等级评价法
行为观察评价法
比较法
排序法
简单排序法
交替排序法
配对比较法
强制分布法
优点
缺点
目标与关键成果法（OKR）
与KPI体系的区别
绩效评价误差
相似性误差
对比误差
分布误差
晕轮误差和角误差
首因误差
前因误差
近因误差
负面误差
溢出误差
刻板印象误差
预防减少绩效评价误差的措施
通过沟通计划解决评价者的动机问题
通过实施评价者培训避免评价误差产生
评价者误差培训
参照框架培训
行为观察培训
自我领导力培训
通过建立绩效评价申诉机制避免评价误差
绩效反馈
绩效面谈
绩效面谈的目的
使双方能够达成共识
认可员工的成就和贡献
使员工认识到自己的不足，找到解决问题的方案
在直接上级和员工之间建立良好的人际关系
绩效面谈的程序
解释面谈的目的
员工自评
告知员工绩效评价结果并说明理由
讨论开发问题
员工总结
讨论绩效薪酬
确定跟进会议
确认谈话内容
绩效面谈的技巧
在日常工作中经常向员工提供反馈
为绩效面谈讨论提供好的环境
在进行绩效面谈前先让员工本人做自我评价
管理人员充分做好准备，并掌握面谈技巧
鼓励员工积极参与反馈过程，充分解释自己的观点
赞扬和肯定员工的有效绩效，同时避免过度批评
将绩效反馈的重点集中于行为或结果，而不是人本身
把反馈的重点放在解决问题和帮助员工制定具体的绩效改善目标及阶段性的评估计划上
绩效分析与不良绩效的处理
员工的工作态度积极，工作能力不够
员工的工作态度积极，工作能力没问题
员工的工作能力没问题，态度不端正
员工工作能力不行，态度不端正
绩效管理对组织的影响
良好的
对组织
对员工
对各级管理者
不良的
虚弱员工动力，产生倦怠感，满意度下降，流动率上升
伤害自尊心，损害人际关系
浪费资源
损害组织绩效，同时可能遭遇诉讼
人力资源
定义
一个国家、经济体或者组织能够开发和利用的，用来提供产品和服务、创造价值或实现既定目标的所有以人为载体的脑力和体力的总和。
内涵
人力资源既可以指人，也可以指能力
人力资源包括宏观和微观两个层面
人力资源包括当前人力资源和未来人力资源
人力资源的重点在于质量而不是数量
特性
能动性
社会性
开发性
时效性
人力资源管理
基本概念
一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发与员工的政策、制度以及管理实践。
基本功能
吸引（招募甄选）
保留（提高员工满意度和组织承诺度）
激励（薪酬管理等手段）
开发（晋升体系，培训体系，职业生涯规划）
主要作用（价值链理论）
企业的任务是创造价值，创造价值的活动分为主要活动和支持活动两部分 人力资源管理属于一种支持性活动，以确保主要价值创造活动顺利完成。
战略性人力资源管理
核心概念
战略匹配或战略契合
外部契合
1与外部环境、与组织战略的垂直一致性
内部契合
2组织内部的各种人力政策和实践之间的水平一致性
核心理念
必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势
人力资源专员的工作重点
改变结构和文化
提升组织效率和业绩
开发特殊能力
管理变革
人力资源专员必须做到
1参与组织的战略规划制定过程，考虑人的储备能否执行某种战略
2掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识
3知道何种类型的员工技能、行为以及态度能支持组织战略达成
4制定具体的人力资源管理方案
战略性人力资源管理过程 步骤
1确定组织的战略规划
2 描绘组织的价值链
3 设计战略地图
指明了组织战略实现的路径和总体脉络
4 确定组织战略所要求的各项组织成果
5 确定组织需要的员工胜任素质和行为
6 明确需要实施的人力资源管理系统、政策以及活动
7 制作人力资源计分卡
明确了衡量实现组织战略所必须完成的 各项管理活动需要达成的具体指标和目标
8 通过数字仪表盘进行监控
呈现各项指标的进展程度
人力资源管理的战略基础
战略管理三个层级
组织战略层次
成长战略
稳定战略
收缩战略
竞争战略层次
成本领先战略
差别化战略
市场集中战略
职能战略层次
人力资源战略
财务管理战略
市场营销战略 等
战略管理的两个阶段
战略规划阶段
人力资源在战略规划过程中的作用
战略执行阶段
人力资源在战略执行过程中的作用
人力资源战略与不同组织战略的匹配
成长战略及相应的人力资源战略
内部成长
外部成长
稳定战略及相应的人力资源战略
收缩战略及相应的人力资源战略
人力资源战略与不同的竞争战略的匹配
创新战略（差异化战略）
成本领先战略
客户中心战略（市场集中战略）