注会战略第四章战略实施

这是一篇关于第四章 第一节的思维导图，主要内容包括：与公司战略相适应的组织结构，纵向分工结构。描述了集权与分权在组织结构中的体现，以及内部管理问题的处理方式。介绍了区域事业部和产品/品牌事业部，其中产品/品牌事业部与销售部门和销售工作密切相关，适用于批销或分包企业。探讨了M型、H型和矩阵式（项目团队）等不同形式的横向分工结构。列举了防御型组织、开拓型组织、分析型组织和反应型组织四种战略类型，并强调了组织结构需要与公司战略相适应。

第四章 第一节

• 纵向分工结构
  • 纵向分工结构
    • 基本类型
      • 高长型：集权式，控制强、反应慢
      • 扁平型：分权式，控制弱、反应快
    • 内部管理问题
      • 集权
        • 优点
          • 易于协调各职能间的决策
          • 易于对上下沟通的形式进行规范
          • 能与企业目标达成一致
          • 危机情况做出快速决策（日常决策慢）
          • 有助于实现规模经济
          • 适用于由外部机构实施密切监控的企业
        • 缺点
          • 高级管理层不会重视个别部门的要求
          • 决策时间过长
          • 对级别低的管理者，职业发展有限
      • 分权
        • 减少了信息沟通障碍，提高企业反应能力为决策提供更多信息，激励员工
  • 横向分工结构
    • 创业型
      • 特征
        • 多数小型企业标准组织结构模式
        • 战略计划由中心人员完成，且负责所有重要的经营决策
      • 优点
        • 直接控制
      • 缺点
        • 缺乏专业分工，主要依赖中心人员的个人能力
      • 适用范围
        • 小型企业
      • 关键词
        • 直接控制；缺乏分工
    • 职能制
      • 特征：职权和责任分派给专门单元的管理者
      • 优点
        • 通过集中单一部门内所有某一类型活动来实现规模经济
        • 培养职能专家
        • 提高工作效率
        • 董事会监管各个部门
      • 缺点
        • 过度细分导致职能协调问题
        • 难以确定各项产品盈亏
        • 职能间冲突各自为政
        • 放慢反应速度
      • 适用范围：单一业务企业
      • 关键词：专业化、规模经济、提高效率、产品盈亏难以确定
    • 事业部
      • 区域事业部
        • 特征：按照地理位置分类
        • 优点
          • 实现更好更快的地区决策
          • 削减成本费用
          • 应对各种环境变化
        • 缺点
          • 管理成本重复
          • 难以处理大客户事务
        • 适用范围：不同区域开展业务的企业
      • 产品/品牌事业部
        • 特征：以产品的种类或品牌为基础设立若干产品部
        • 优点
          • 生产与销售产品的不同职能可通过事业部经理来协调
          • 更具灵活性，有助于实施产品差异化战略
          • 易于出售或关闭经营不善的事业部
          • 各个事业部可以集中精力于自身负责的产品的经营
        • 缺点
          • 各事业部为了争夺资源而起冲突
          • 管理成本重叠和浪费
          • 若事业部数量较多，则难以协调
          • 若事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念
        • 适用范围：有若干生产线的企业
      • 客户细分货市场细分事业部：与销售部门和销售工作相关，适用批销或分包企业
      • 关键词：灵活、决策快、管理成本重复、有冲突、难协调 一个事业部-一个产品线
    • M型
      • 原事业部由更大的经营权的公司代替，每个公司比以前的事业部负责更多产品线
      • 优点
        • 有利于企业持续增长
        • 利于总经理分析各个公司的经营情况并进行资源配置
        • 有利于调动各层管理者的积极性
        • 能够使用如资本回报率等指标对各个公司的绩效进行财务评估
      • 缺点
        • 管理成本在事业部见的分配比较困难
        • 各事业部为争夺资源而产生摩擦
        • 事业部见因确定产品转移价格而产生冲突
      • 适用范围：具有多个产品线的企业
      • 关键词：减轻总部工作量、有助于比较各BU绩效；管理成本较高、有冲突 一个事业部-N个生产线
    • 战略业务单位（SBU）
      • 相关产品线归类为事业部，并将事业部归类为战略业务单元
      • 优点
        • 降低了总部的控制跨度
        • 减轻了总部的信息过度
        • 促进了事业部间的协调
        • 易于监控每个战略业务单位的绩效
      • 缺点
        • 总部与事业部和产品层的关系变得更疏远
        • 战略业务单位经理为争夺资源引发竞争和摩擦，影响企业总体绩效
      • 适用范围：规模较大的多元化经营的企业
      • 关键词：减轻总部工作量、有助于比较各SBU绩效；更疏远、有冲突 1个SBU-N个事业部-M个产品线
    • 矩阵式（项目团队）
      • 特征：建立职能和产品或项目之间的联系，员工拥有两个直接上级
      • 优点
        • 项目经理更高的产品战略参与度，激发其成功动力
        • 对关键项目更加有效的优先考虑，加强了对产品和市场的关注
        • 项目组与产品主管和职能主管间更直接的联系，提高了决策质量
        • 各部门协作使各项技能和专门技术相互交融
        • 双重权力导致多重定位，使职能专家不只关注自身的业务范围
      • 缺点
        • 权力划分不清楚，产生职能工作和项目工作之间的冲突
        • 双重权力容易使管理者间产生冲突
        • 管理层可能难以接受双重权力结构，产生危机感
        • 时间和财务成本增加，导致制定决策的时间长
      • 适用范围：需处理非常复杂的项目控制问题的企业
      • 关键词：项目团队、职能+产品/项目；双重权力有冲突、决策成本高且耗时长
    • H型
      • 控股企业/控股集团
        • 只投资，不自营
        • 既投资，又自营
      • 特征：下属业务单元具有自主性；业务单元自负盈亏且可从母企业获取较便宜投资成本及可能得节税收益
      • 关键词：控股企业、下属企业是独立法人、独立经营、总部干预较少
    • 国际化经营企业
      • 国际部结构（国际战略）
        • 特征：开发职能留在母国，东道国建立制造和营销职能
        • 本质：（国际）事业部制组织结构
      • 全球区域分布结构（多国本土化战略）
        • 特征：根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务
        • 本质：（地区/国家）事业部制/战略业务单位组织结构
      • 全球性产品分布结构（全球化战略）
        • 战略和组织结构特征：向全世界的市场推销标准化的产品和服务
        • 本质：（产品）事业部制/战略业务单位组织结构
      • 跨国结构（跨国战略）
        • 特征：全球化+多国本土化
        • 本质：（全球性产品-地区）矩阵制组织结构
    • 横向分工结构的基本协调机制（整合）
      • 相互适应，自行调整
      • 直接指挥，直接控制
      • 工作过程标准化
      • 工作成果标准化
      • 技艺（知识）标准化
      • 共同价值观
• 与公司战略相适应的组织结构
  • 组织结构与战略的关系
    • 战略前导性组织结构滞后性
      • 战略前导性：战略变化快于组织结构变化（先有想法后落地）
      • 组织结构滞后性：原因 1.新旧交替有时间过程（原有组织结构的惯性） 2.管理人员的抵制
    • 企业发展阶段与组织结构
  • 组织的战略类型
    • 防御型组织
      • 战略目标：稳定的经营领域，占领市场的一小部分
      • 关键举措或能力：竞争性定价或高质量产品阻止竞争对手
      • 关键技术：高度成本效率的核心技术
      • 运行组织与机制：机械式组织 控制效率
      • 风险：不能对市场环境做重大的改变
    • 开拓型组织
      • 战略目标：寻求和开发产品与市场机会
      • 关键举措或能力：寻求新机会还要具有整体上把握环境变化的能力
      • 运行组织与机制：灵活性原则 有机的机制
      • 风险：缺乏效率性，很难获得最大利润
    • 分析型组织
      • 战略目标：寻求新机会也保持传统的产品和市场
      • 关键举措或能力：模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场
      • 关键技术：灵活性与稳定性，形成双重技术核心
      • 运行组织与机制：由分析型组织的矩阵结构解决
      • 风险：限制组织的应变能力，最大的危险是既无能又无效率
    • 反应型组织
      • 含义：永远处于不稳定的状态
      • 形成原因：没有明文表达企业战略；没有可适用于现有战略的组织结构；只注重现有战略与结构的关系，忽视外部环境条件的变化