HR三支柱

HR三支柱模型是人力资源管理领域的一个重要概念，由代维·尤里奇在1997年提出。该模型将人力资源管理划分为三个主要支柱，每个支柱都有其特定的功能和角色，共同构成了一个完整的人力资源管理体系。

HR

• 参考资料： 《HR+三支柱：人力资源管理转型升级与实践创新》-马海刚 - 中国人民大学出版社, 2017
• 理论发展史
  • 职能化人力资源管理
  • 战略人力资源管理
  • 人力资本价值增值管理
    • 戴维·尤里奇
      • 现代人力资源管理之父
      • 个人能力强调发现和培养人才，组织能力强调团队协作和思想统一。 人力资源部为组织创造价值的关键在于：人才、文化和领导力 
        • 人力资源部的价值创造
      • 四角色模型 
        • 四角色模型都很难与部门或岗位逐一对应，结果就是一个HR要同时扮演多重角色，变成了人力资源通才，而不是专才，这不利于四角色的专业化发展。 HR三支柱与HR四角色的对应关系是什么呢？专家中心的HR负责战略价值选择，对应四角色中的战略伙伴、变革先锋。人力资源业务伙伴的HR是人力资源通才，对应四角色中的变革先锋、战略伙伴和员工后盾等多重角色。共享服务中心的HR负责平台和服务的选择，对应四角色中的效率专家和员工后盾。
• 职能
  • 流程迭代
  • 文化变革
  • 组织活力提升
  • 领导力开发
• 员工生命周期
• 方法论
  • 六大模块
    • 也有的企业会涵盖：组织发展（Organization Development）、行政与沟通(Admin & Communication) 、安全（包括公司保安系统，医疗，公司生产安全， 统称EHS）
    • 概述
      • 人力资源规划（Human Resources Planning）
        • 制度建设
      • 招聘与配置(Recruiting & Configuration)
        • 工具
          • 人才地图(Talent Mapping)
            • [人才地图绘制（Talent Mapping）全流程指南及实战经验分享 – Moka智能化招聘系统](https://blog.mokahr.com/6649.html)
          • 人才盘点
          • 组织诊断
      • 培训与发展(Training & Development)
        • 目标
          • 高层：领导力 骨干：育留 新人：融入 团队：士气氛围，效能
        • 继任者计划
        • 工具
          • 圆桌会议
      • 薪资福利（C&B，Compensation and Benefit）
      • 绩效管理（performance management ）
        • 工具
          • 360度
          • BSC
          • KPI
          • MBO
          • OKR
        • 激励
          • 案例
            • 案例1——某大数据企业
              • 短期： 每季度，增量绩效指标 中期：年底5%的毛利作为奖金池，其中一半用来购买期权 长期：期权
        • 绩效考核
          • 案例
            • 案例1——某建筑国企
              • 高层：MBO，目标责任书，***制 中层：360度 基层：OKR
      • 员工关系（Employee Relations）
        • 度量
          • 敬业度
          • 满意度
        • 工具
          • 员工访谈
  • 三支柱 
    • 背景/历史
    • 概述
      • COE
        • HR的战略指挥部
        • 核心价值：服务高管和决策层，帮助他们制定正确的战略。
        • 角色：领域专家，追踪、对标最优实践
      • SSC
        • HR配置作战资源的后台
      • HRBP
        • HR的特种部队
          • 工具箱
            • 组织诊断
              • 六盒模型
        • 角色：人力资源通才，要掌握HR各职能的专业技能，同时要了解所在部门的业务。
        • 职责：分析人员需求、招聘计划、培训要求、绩效考核、薪酬激励等
        • 胜任素质模型：洞察力
• 标杆
  • IBM
    • 目标管理
      • 个人绩效承诺（PBC）
      • 人发展计划（IDP）
    • “一张面孔”
  • GE
    • “活力曲线”法则
    • 愿景、使命、价值观
  • 华为
    • 新流程、体系时导入原则：“先僵化、再固化、后优化”
  • 阿里巴巴 
    • 政委体系 
      • 政治委员制度最早始于18世纪意大利共和国雇佣军。 阿里巴巴的HR有50%~60%的时间在做员工访谈，了解员工的各种情况，包括家庭动态、业务动态、团队成员间的状态
    • “271排名”
    • 价值观
      • 六脉神剑
        • 客户第一
        • 团队合作
        • 拥抱变化
        • 诚信
        • 激情
        • 敬业
    • OD
      • 平台OD
        • 职责：大体系发展、高管领导力发展和商业教练
      • 业务OD
        • 职责：事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘
    • e-HR平台
      • 员工档案管理
        • 履历
        • 劳动合同
        • 社保
        • 公积金
      • 薪资管理
      • 绩效管理
      • 福利和休假管理等
      • 报表
    • 弊端
      • COE则需要更多地配合来自业务侧政委的发声，这在一定程度上削弱了COE的专业化。 把大部分的决策权放到中下层，会使很多决策在系统性、长远性上可能存在一定的问题。
  • 腾讯 
    • SDC
      • 价值主张
        • 三心一益
          • 用户贴心
          • 客户放心
          • 交付用心
          • 获得效益
    • 产品分层交付模型
      • 孵化运营 → 灰度运营 → 成熟运营 → 增值运营
• 陷阱
  • 专业深井
    • 把工具和方法论用到极致，却容易忽视产出的结果是否匹配业务部门的需求。
  • 事务性工作
• 互联网创业
  • 低位高用
    • 高速成长的行业的特点是低位高用，从人力资源配置的角度来说，机会多，工作多，但人不多。所以必须加大人力资源管理投入，以统筹协调大而杂的局面，尽量做到人岗匹配，充分发挥人力资本的价值。
  • 做大靠经营，做久靠管理
    • 英雄对于企业来说至关重要，但是一个企业更应该致力于建设一套不断培养出英雄的机制。正如《基业长青》中所讲的，一个企业做大靠经营，做久靠管理。
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