供应链中心入职工作规划

这是一篇关于工作规划的思维导图，主要内容包括：资源支持，风险预判，工作调研，工作举措，工作抓手，工作目标，工作思路。帮助新员工明确职业定位与职责、了解工作流程与协作、设定目标与计划、识别挑战与机遇、持续学习与提升以及促进沟通与协作。

工作规划

• 工作调研
  • 公司画像
    • 组织特点
      • 多分子公司、多事业部、多产品线，真正意义上并未实行集团化运营模式
    • 产品特点
      • 多品种、多批量、非标定制多
  • 组织架构
    • 非集团化管理模式
      • 销售端
        • 销售中心组织架构无统一的订单管理部门，由计划直接与各事业部对接，属于一对多的销售订单衔接模式，在订单或产能冲突时无法得到有效的沟通和协调；
      • 供应商
        • 采购业务线组织架构按事业部或产品划分，供应商与各分公司衔接，属于一对多的采购订单衔接模式，在订单和产能冲突时无法得到有效的沟通和协调；
    • 专业分工不明确
      • 计划线
        • 从主计划（月度模拟计划）、到生产计划（日计划）、到请购计划，全业务流程由计划部门“一揽子”操作和管理，目前在职能上缺失物料控制管理，同时在管理上缺乏工作的监督；
        • 计划人员异常管理
          • eg：错/漏/多/少/迟/误排
      • 采购线
        • 从供应商开发、到询议价和价格维护、到合同管理、到采购执行和对账付款，全业务流程由采购部门“一揽子”操作和管理（目前仅采购一部把采购执行职能独立出来），目前在职能上缺失供应商全生命周期管理，同时在管理上缺乏工作的监督；
        • 采购人员异常管理
          • eg：错/漏/多/少/迟/误下、对账付款异常
    • 工作职责不清晰
      • 物控部
        • 工作内容实为采购执行部，属于运动员角色，应受物控计划监督，工作职责与部门名称不符；且工作范围仅采购一部对应物料的采购执行；把物控职能放在工作末端，可改善的空间少或无；
      • 供管部
        • 工作内容实为数据统计+发票对账+设备或辅材采购；供管真正职能应是规则和标准的制订者和监督者(流程内控)+异常和问题的发现者和修正者(数据运营)，是供应链中心的裁判员定位；
  • 团队画像
    • 产品层面
      • 在公司工作多年，产品的熟悉度是满足的
    • 专业层面
      • 从基层培养起来，工作的专业度是不足的（公司长期无完善的供应链体系，一直处于摸着石头过河）
    • 执行层面
      • 有快速响应执行，但更多讲行为结果（我做了），不讲目标结果（做得怎样、结果如何）
    • 思维层面
      • 只提问题无方案，过于强调困难和理由（只说不可以），欠缺系统解决问题的能力（怎样才可以）； 或头痛医头，脚痛医脚，中高层长期疲于“救火”行为，只解决表面问题，忽略解决底层业务逻辑和流程问题
      • 依赖于领导决策，习惯被动接受工作（要我做），欠缺主动自驱（我要做），欠缺一定的管理责任担当，以及存在“盲从”
  • 普遍问题
    • 生产计划不达成
    • 订单及时不达成
    • 计划异常
      • 销售端
        • 订单周期不足
          • 市场抢单、短交期
        • 客户特殊要求
          • 特殊物料、新物料、特殊包装
        • 订单变更太多
          • 追加、减少、取消、插单、延迟
        • 欠缺有效的订单管理 欠缺完善的产销衔接规则
      • 供应商
        • 采购周期不足
          • 新物料、短交期
        • 订单交付异常
          • eg：错/漏/多/少/迟/误 交
        • 来料质量异常
          • 来料质量不合格
        • 欠缺有效的供应商管理 欠缺完善的产供衔接规则
      • 内 部
        • 计划人员异常
          • eg：错/漏/多/少/迟/误 排
        • 采购人员异常
          • eg：错/漏/多/少/迟/误 下
        • 生产过程异常
          • eg：错/漏/多/少/迟/误 产
          • 生产质量不合格
        • 欠缺规范的标准作业流程 欠缺日常的异常有效管控
      • 计划刚性管理不足 + 供应商刚性管理不足 + 团队日常管理不足
    • 库存周转天数长
    • 库存压力大
    • 超龄呆滞物料多
    • 发货不及时
    • 产销异常
      • 产销不平衡
        • 生产入库 >> 销售出库
          • 加强销售
          • 控制产能
        • 生产入库 << 销售出库
          • 提高效率
          • 扩大投资
        • 计划排产控制
          • 现阶段过度强调生产产能满足率，生产入库持续大于销售出库
            • 仓库爆单场地不足
          • 在销售最大化的前提下，持续实现产销平衡
            • 生产入库 @ 销售出库
      • 产销不匹配
        • 在库的非销售需要的，需要的还在待产
          • 产销衔接控制
            • 订单产销衔接规则
            • 订单变更控制规则
            • 订单计划作业流程
        • 客户变更、计划外库存或呆滞闭环处理
          • 库存控制管理
            • 安全库存管理规则
            • 最大库存管理规则
            • 超龄物料清理规则
• 工作目标
  • 1-5月份进度
  • 公司级目标
    • 销售订单准时交付率
      • 目标：90%
        • 实际：77%，达成率0%，责任人：吴德权
    • 库存周转天数
      • 目标：70天
        • 实际：85.71天，达成率0%，责任人：吴德权
    • 材料存货跌价损失控制
      • 超360天库龄物料库存金额
        • 目标：1000万
          • 实际：3205万，达成率0%，责任人：吴德权
      • 计划外物料/成品处置金额
        • 目标：2200万
          • 进度：720万，达成率33%，责任人：吴德权
    • 采购降本
      • 目标：1500万
        • 进度：140万，达成率9%，责任人：吴德权
  • 部门级目标
    • 生产计划达成率
      • 主机
        • 目标：100%
          • 实际：89%，达成率0%，责任人：刘涛/李迎来
      • 其它
        • 目标：90%
          • 实际：84%，达成率0%，责任人：刘涛/李迎来
    • 准入的合格供应商总数量
      • 采购一部
        • 目标：7家
          • 进度：1家，达成率14%，责任人：康荣辉
      • 采购二部
        • 目标：7家
          • 进度：22家，达成率100%，责任人：陈晓霞
      • 供应链管理部
        • 目标：10家
          • 进度：5家，达成率50%，责任人：张群
      • 考核规则需细化
    • 新零件报样完成率
      • 采购一部
        • 目标：98%
          • 实际：46%，达成率0%，责任人：康荣辉
      • 采购二部
        • 目标：98%
          • 实际：91%，达成率0%，责任人：陈晓霞
    • 来料配套及时率
      • 主机
        • 目标：100%
          • 实际：96%，达成率0%，责任人：陈晓霞
      • 售后
        • 目标：98%
          • 实际：88%，达成率0%，责任人：康荣辉/刘金全
    • 来料入库及时率
      • 目标：98%
        • 实际：98%，达成率100%，责任人：代昌盛
    • 发货及时准确率
      • 目标：99%
        • 实际：98%，达成率0%，责任人：代昌盛
  • 个人级目标
    • 全面承接公司的年度关键指标要求，2024年度关键指标以及指标目标合理性暂不考虑，工作重心是关键指标的月度持续改善和提升
• 工作思路
  • 主核心工作
    • 打造计划刚性
      • 加强产销衔接
        • 建立订单产销衔接规则
          • 1.0订单信息规范
            • 规格型号、数量、发货日期、包装要求、色卡、字模信息、违约条款等
          • 2.0订单评审规则
            • 交期评审
              • 标准交期、特殊要求、交期不足等
            • 产能评审
              • 生产、物料、包装、物流等是否满足
          • 7.0计划反馈机制
      • 减少订单变更
        • 建立订单变更控制规则
          • 5.1订单追加规则
          • 5.2订单减少规则
          • 5.3订单取消规则
          • 5.4订单插单规则
          • 5.5订单推迟规则
      • 强化计划管理
        • 建立订单计划作业流程
          • 3.0计划排产规则
            • 产能平衡
              • 计划生产入库 @ 计划销售出库
            • 先后顺序
              • 交期、客户、利润或其它重要原因
              • 主机订单>售后订单>预测订单
          • 4.0计划执行规则
            • 模拟计划
              • 月计划、日计划
            • 实际执行
              • eg：七天冷冻+七天滚动
          • 6.0订单修正规则
            • 订单变更后的计划修正
      • PS：现阶段重点工作
        • 计划刚性管理
        • 产销平衡控制
    • 提升供应能力
      • 供应商全生命周期管理
        • 供方寻源
          • 开发需求依据
            • 新品开发
            • 产能不足
            • 独家清理
            • 优化淘汰
        • 资质审核
          • 准入门槛标准
        • 样品测试
          • 质量要求标准
        • 现场评审
          • 现场全面审查
        • 小批量生产
          • 批量质量要求
        • 转合格供方
          • 稳定批量生产
        • 如何选择合适的供应商
      • 供应商的绩效评价
        • 质量Q
          • eg：来料批量合格率
          • eg：质量改善提升程度
        • 成本C
          • eg：价格从低到高排名
          • eg：年度降本响应程度
        • 交付D
          • eg：物料交付及时率
          • eg：物料交付周期缩短
        • 服务S
          • eg：订单响应速度
          • eg：质量异常8D整改
        • 如何筛选合适的供应商
      • 供应商分级分类管理
        • 战略合作供应商
        • 优先合作供应商
        • 常规合作供应商
        • 优化淘汰供应商
        • 差异化的供应商管理策略
          • 付款条件差异
          • 订单配额差异
      • PS：现阶段重点工作
        • 供应资源不足
        • 供应能力很差
        • 独家供方较多
        • 新品开发较多
        • 建设采购开发队伍 + 提升采购开发能力
          • 全面改善供应商资源不足和能力不足
    • 改善计划异常和产销异常
  • 次核心工作
    • 增强成本控制
      • 采购成本分析 （核价模型）
        • 原材料类
          • 材料费用（浮动式，与市场价格联动）+加工费（固定费用，每年议价降本）
        • 其它物料
          • 按物料属性，结合对应的工艺作业流程建立相应的成本分析模型（具体物料具体分析）
      • 库存成本优化
        • VMI管理模式
          • 按物料属性，结合采购需求规模，持续探索和应用VMI管理，不断优化和降低公司与供应商的成本，提升效率
      • 年度议价降本
        • 启动年度议价洽谈
          • 按物料属性，结合采购需求规模以及供应商资源现状，与供应商进行采购年度的议价 若采购规模以及供应商资源满足，优先采用招标或竞价（具体情况具体分析）
    • 健全流程内控
      • 组织架构调整
        • 计划管理部
          • 由当前按事业部或产品线划分，计划全业务流程“一把抓”划分主计划科、生产计划科和物料控制科，专业化分工管理，完善各职能职责以及加强工作的相互检讨和监督；
        • 采购开发部
          • 由当前按事业部或产品线划分，采购一部和采购二部独立采购开发职能，成立专职的采购开发部（含生产性物料和非生产物料，办公行政用品以及设备采购除外）
        • 采购执行部
          • 现物控部，需全面承接采购一部和采购二部的采购执行职能，成立专职的采购执行部（含生产性物料和非生产物料，办公行政用品以及设备采购除外）
        • 供应链管理部
          • 把现有的设备采购和辅料采购剥离出去，成立专职的供应链管理部，全职负责流程内控和数据运营，加强供应链的合规性管理（满足IPO要求）
        • 仓储物流部
          • 暂时保持组织架构不变
        • 设备采购部
          • 承接供管剥离出来的设备采购职责，专职负责公司的设备采购全业务流程（开发、商务谈判、合同执行、交付执行）
        • 具体的组织架构调整充分沟通后推进
      • 完善内控文件
        • 所有的规则、标准、作业流程形成公司标准的内控文件，既是规则的制订者，也是管理者，更是监督者
      • 加强数据运营
        • 年度关键绩效指标管理
        • 过程异常事项闭环管理
        • 激励与惩罚规则制定与执行
  • 其它的工作
    • 结合问题点的紧急程度以及具体问题具体分析，在日常的工作过程中对底层的业务逻辑和作业流程持续优化和改善
• 工作抓手
  • 激励机制
    • 目的
      • 以贡献者为本，对公司经营利润做出贡献的予以激励
    • 采购降本 （建议）
      • 实际年度降本任务完成率低于60%的，采购团队予以考核
      • 实际年度降本任务完成率高于等于60%，且低于80%的，不奖不罚
      • 实际年度降本任务完成率高于等于80%，且低于100%的，团队奖励年度实际降本金额的1%
      • 实际年度降本任务完成率高于等于100%，团队奖励年度实际降本金额的2%
      • 具体实施细则待定 PS：原材料价格随行就市，价格涨幅不纳入降本计算
    • 超龄清理 （建议）
      • 依据谁产生谁负责原则。产生责任部门负责清理的，不奖不罚；
      • 产生责任部门无法清理的，产生责任部门予以考核；清理责任部门限期内完成清理的，予以激励
      • 清理责任部门限期内未完成清理的，不奖不罚；若长期（标准待定）未完成的，予以考核
      • 供应链管理部制定超龄物料清理规则 明确每项超龄物料的产生责任部门和清理责任部门 制订超龄物料清理措施和时效规则 具体实施细则待定
  • 绩效考核
    • 目的
      • 强化过程管理，年度关键指标过程达成情况与员工绩效工资挂钩
    • 绩效方案 （建议）
      • 月度评价S级，月度绩效系数为1.2
      • 月度评价A级，月度绩效系数为1.1
      • 月度评价B级，月度绩效系数为1.0
      • 月度评价C级，月度绩效系数为0.9
      • 月度评价D级，月度绩效系数为0.8
      • 具体实施细则待定，需与HR部门沟通确认
• 工作举措
  • 定期会议
    • 中心级部门定期周例会
      • 围绕工作异常和问题进行讨论和解决
      • 围绕绩效指标的进度进行检讨和提升
  • 头脑风暴
    • 供应链体系从0-1过程需结合公司的情况进行建设，组织核心骨干人员进行底层业务逻辑梳理和头脑风暴，完善流程体系和作业规则
  • 培训计划
    • 制定培训计划，组织相关专业人员考取专业证书，如采购的CPPM证书，对获得证书者公司予以一定奖励
  • 工作轮岗
    • 工作专业化分工越来越细，适时对人员进行轮岗，既提升团队核心骨干人员的基础，又加强合规性管理
• 风险预判
  • 可能存在一定的工作混乱
    • 作业规则完善之前
    • 工作边界明确之前
    • 专业人员到岗之前
    • 先做加法，后做减法
      • 在保证交付的前提下，确保组织架构调整顺序过度
  • 可能出现一定的产能损失
    • 仓库爆单无法入库
    • 生产堵塞无法周转
    • 优先先出库后入库
    • 先做减法，再做加法
      • 在保证交付的前提下，确保库存结构回归正常水平
• 资源支持
  • 组织变革
    • 推动公司集团化运营模式变革，建议营销中心尽快成立销售管理部，与计划部形成一对一的对口部门，加强订单产销衔接的沟通和协调
      • @金总
  • 人员招聘
    • 物控经理招聘
      • 设立物料控制科，需招聘专业人员进行集团化的物控管理，建议当前主机计划经理招聘改物控经理招聘
    • 计划团队建设
      • 计划是供应链的引擎，计划人员既需要非常强的逻辑能力，对数据敏感，又需要结合产品和产能进行统筹和规划，是公司核心的人才资源，需要长期培养，不能当执行岗招聘基础性的工作文员
      • 大学生招聘，理科生，较强的思维逻辑能力，保持每年都有新鲜血液的
    • 采购开发招聘
      • 熟悉同类型物料（非公司产品）采购开发招聘，有相关的供应商资源，加快改善当前供应资源不足的最佳措施
    • @朱总
  • 数据决策
    • 数据决策系统应用
      • 从数据开始，到数据结束，围绕供应链上下游的数据驱动，完善相关数据报表，改善供应链绩效和提升效率，过程中需信息部的人员支持
        • @王总