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人力资源管理概论读书笔记-梁冬竹
这是一篇关于人力资源管理概论读书笔记-梁冬竹的思维导图，在现代企业中，人力资源管理已经成为提升企业竞争力的关键因素之一。作为人力资源管理者，我们需要不断学习和掌握新的理论和方法，以应对日益复杂多变的市场环境和企业需求。同时，我们还需要注重实践创新，不断探索符合企业自身特点的人力资源管理模式，为企业的发展贡献力量。
编辑于2024-06-25 23:31:03- 薪酬管理
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人力资源管理概论读书笔记
第一章 人力资源管理与企业核心能力
第一节 人力资源与人力资源管理
人力资源的内涵与特点
宏观：人力资源是指一个国家或地区中以人为载体的特殊生产要素,其对价值创造起决定作用,是能够为组织所利用、开发的体力和智力劳动的总和。
微观：人力资源是蕴含在人身上的,以人为载体的,具有主观能动性的特殊价值创造要素是在组织的价值创造与实现过程中能够广泛、深人、持续不断地开发的人的一系列内在特征之总和
特点：
具有不可剥夺性
具有生物性
有能动性具有时效性
可再生性
具有智力与知识性
第二节 企业的核心能力与人力资源
企业核心能力的内涵：企业自主拥有的,能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。
企业核心能力的特点：价值性、独特性、难模仿性、组织化
企业核心能力的来源
组织资本
人力资本
人力资源的价值有效性
人力资源的稀缺性与独特性
人力资源的组织化特征
人力资源的难以模仿性
第三节 战路人力资源管理:打造企业核心能力
基于资源基础观的人力资源管理模型
基于资源基础观的人力资源管理模型
人力资源管理实践获取竞争优势的模型
哈佛模型:管理者视角的战略人力资源管理
人力资源管理支持企业的核心能力或竟争优势的实际证据
激励计划
雇员投诉系统
正式的绩效评估系统
员工参与决策
第四节 人力资源管理的角色、职责分担和胜任力模型
人力资源管理在现代企业中的角色定位
IPMA的四角色论
华夏基石六角色论
戴维·尤里奇的四角色模型
雷蒙德・A.诺伊等的四角色论
第五节 人力资源管理组织架构
直线职能制人力资源组织架构
HR三支柱模式
人力资源管理不仅是人力资源部门的事情,更是各层各类管理者的职责高层管理者、部门经理和人力资源经理必须结成转型的合作伙伴
以人力资源的各大职能作为方法论和工具,更好地进行人力资源管理活动。每一个支柱都从事与人力资源职能相关的工作,三个支柱在从事人力资源职能工作时的侧重点有所不同
HR三支柱是专业同质和目标一致的三套班子
第六节 人力资源管理的历史、现状与未来
人力资源管理的十大新趋势
全球人才供应思维与人力资源管理的全球化趋势
人力资源价值链管理与人力资本价值増值管理趋势
人力资源管理转变为基于任务+能力的复合式管理趋势
战略支撑、业务价值贡献与HR三支柱发展趋势
人力资源管理的重心转向知识型员工管理趋势
未来人与组织关系的重构:从单一雇佣的契约关系到多元的相互雇佣合作伙伴关系
劳动组织形式多元化,用工方式灵活化趋势
数字化人力资源管理与人机替代、人机互补合作趋势
人力资源从业者的使命、能力跨界与新职业趋势
人力资源管理产品与服务客户化、场景体验与多技术综合应用趋势
第二章 人力资源管理的系統设计与构建
第一节 人力资源管理系统设计的依据
人力资源管理系统设计的依据主要包括两个方面:一方面是企业的使命、愿最、文化以及战路解读,另一方面是人力资源管理系统设计的价值取向
第二节 人力资源管理系统构建的基点一一组织与人
人与组织整体的矛盾及新变化：与组织整体的矛盾主要是指人和组织之间的适应性的问题,人的素质与能力要跟企业的愿景、使命、战路、文化与核心能力相匹配,要保持组织和人的同步成长和发展,;同时,人也要符合组织战略与文化的需求,个人目标与组织目标一致。
人与职位的矛盾及新变化：主要是指人与职位的适应性问题,人要符合职位的需求,人的能力和职位的要求既要双向匹配,也要动区配。
人与价值之间的矛盾及新变化：人与价值问题已经成为人力资源管理的核心问题,人力资源管理既要上升为战路层的组织活力的激活,又要落实到对个体的价值创造活力的激活,渉及以人力资源管理的价值创造、价值评价和价值分配为核心的人力资源价值链管理。
人与人之间的矛盾及新变化：主要是指组织中人与人的能力匹配和团队人オ组合问题。
第三节 战路性人力资源管理系统的“10+1”职能模块
第四节 人力资源管理系统运行机理
四大支柱
四大机制
牵引机制
激励机制
评价约束机制
竞争淘汰机制
一个核心
企业人力资源价值链管理的整合
最高境界
文化管理
第三章 人力资源战略规划
第一节 人力资源战略规划的含义、功能和内容
含义
广义的人力资源战略规划是指:根据组织战略、目标及内外部环境变化,预测未来任务和环境对组织的要求,以及为完成任务和足要求而提供人力资源的过程。
狭义的人力资源战路规划是指对企业可能的人员需求及供给情况做出预测,并据此储备或减少相应的人力资源。
功能
实现企业战略与人力资源的有效衔接
使人力资本优先投资和开发
通过人力资源规划技术的创新
内容
三项基础分析工作
人力资源战略规划理念指引体制线建设
开展组织基础建设规划
人力资源数量、素质与结构规划的能力线建设
核心人才队伍规划
战略人力资源职能活动规划
人力资源管理机制与制度变革规划
人力资源管理知识与信息系统建设规划
第二节 人才盘点
内涵：就是对组织的人才进行整理、评价、再配置的过程。通过人才盘点,使人才与组织相匹配,进而支撑组织战略的实现。
原因与时机：人才招募困难，外部招聘的人オ难以适应企业文化，内部人才流动繁
程序
明确人才盘点的目的
识别人才需求，评估人才供给
建立人才胜任力模型
绘制人才九宫格
制定行动计划
第三节 人力资源战略规划模型
基于供需平衡的经典模式
基于现状和理想状态的趋近模式
基于企业核心竞争能力的人力资源规划模式
第四节 人力资源战略规划的程序
分析战略背景，盘点人力资源
明确人力资源愿景及战略
构建人力资源管理体制
制定人力资源核心策略
规划人力资源数量、素质与结构
制定重点工程与行动计划
建立实施保障计划
第五节 人力资源战略规划的方法
人力资源战略规划的需求预测技术
定性预测方法
（1）微观集成法
（2）描述法
（3）工作研究法
（4）德尔菲法
定量预测方法
（1）回归分析法
（2）趋势外推预测法
（3）技能组合法
（4）生产函数模型
（5）工作量定员法
人力资源战略规划的供给预测技术
人才盘点法
替换单法
马尔可夫预测模型
计算机预测模拟
第四章 人力资源管理的基础-职位管理
第一节 职位管理
第二节 职位筹划
从企业的战略管理角度，明确了职位间职责的连接
从企业的人力资源战略角度，强调系统整合的战略性人力资源
从企业的组织结构角度，实现了组织结构的划分
从企业的核心业务流程角度，包含了核心业务流程中的所有关键活动
第三节 职位分析
职位分析对于企业战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义：
实现战略传递
明确职位边界
提高流程效率
实现权责对等
强化职业化管理
职位分析方法
通用职位分析方法
访谈法
非定量调查问卷法
SMEs会议法
文献分析法
工作日志法
观察法
任职资格
任职资格的构建途径
以工作为导向的推导方法
以人员为导向的推导方法
基于定量化职位分析方法的任职资格推断
基于企业实证数据的任职资格体系
基于公共数据资源的任职资格体系
第四节 职位评价
构建战略导间的职位评价系统
确定职位评价的战略导向
运用一套由通用要素、共用要素和专业要素组成的职位评价体系
选取组织中具有代表性、较为稳定的标杆职位进行职位评价
职位评价方法
职位分级法
1.收集职位资料
2.进行职位分类
3.编写职位等级说明
4.划分职位等级
职位分类法
要素计点法
1.确定评价范围
2.进行职位分析
3.选取报酬要素
4.建立指标等级定义
5.赋予指标权重
6.标杆职位试测
7.方案修正
8.方案推广
因素比较法
开发适合组织特点的个性化职位评价方案
IPE码国际职位评价方法
合益公司的职位评价方案：知识、解决问题、责任性
翰威特的弹性点值法：知识与技能、影响力与责任、解决问题与制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境
第五章 人力资源管理的基础——胜任力模型
第一节 胜任力与胜任力模型
胜任力(competency )是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测、可测量的各 种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
三个关键点：相关性、可预测、可测量
胜任力冰山模型
胜任力洋葱模型
胜任力构成要素的特点
（1）知识、技能等显性要素的重要性较低，但容易得到提高。
（2）动机、价值观等隐性要素的重要性较高，但不易改善。
（3）各要素之间存在相互的内在驱动关系。它们相互影响、相互作用，并不是独立存在的。
胜任力管理的意义
企业获得核心竞争优势的需要
战略人力资源管理的需要
满足员工需求、激励员工实现绩效目标的需要
第二节 胜任力模型建立的流程、技术与方法
战略演绎法
概念：根据组织战略分析组织核心能力，进而确定员工胜任力的方法。
重要性：战略演绎法是构建胜任力模型的首要方法。
行业标杆法
概念：根据行业关键成功要素(KSF)来构建胜任力模型。
优点：具有广泛的实用性，参考价值高，可操作性强。
不足：与其他公司的共性过多，缺乏自己的特性和适应性。
行为事件访谈法
内涵：行为事件访谈法，又称关键事件访谈法(BEI),是通过对绩优员工以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。
优点：价值性、有效性、指导性、参考性、可以深度挖掘被访者的胜任力。
缺点：花费时间长、专业性强、信息不完善、范围受限。
实施步骤：（1）介绍说明访谈内容（2）梳理工作职责（3）进行行为事件访谈（4）提炼与描述工作所需的胜任力（5）整理与分析访谈资料
主题分析法
第三节 胜任力模型的应用
胜任力模型为构建系统化的人力资源管理系统提供了逻辑起点,保证了人力资源管理各个环节能够有序展幵；企业人力资源管理实践的相应环节也因此发生了变化。
应用
胜任力模型与潜能评价
潜能评价是采用科学的专业化方法与工具收集信息，通过测量与评价个人相关的行为取向与胜任力特征，预测其未来业绩的过程。
1.建立胜任力模型；2.开发潜能评价的工具与方法；3.实施潜能评价
胜任力模型与招聘甄选
确定招聘甄选需求
界定所需的胜任力要求
选择招聘渠道
实施招聘甄选
胜任力模型与绩效管理
绩效管理理念必须从结果导向转向能力导向
不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要帮助下属关注自己的潜能
胜任力模型与培训开发
贯彻“激发与强化员工的优势与潜能，立足于培育员工的核心专长与技能”的理念
第六章 人力资源的获取与再配置
第一节 人力资源的获取
人力资源获取的需求的三种来源：1.人力资源规划；2.绩效考核；3.职业生涯发展
人力资源获取的渠道：1.内部市场；2.外部市场（校园招聘、社会招聘、猎头）；3.社交人脉
内部招募的注意事项：（1）集团内部形成内部流动的氛围与相应的机制保证；（2）内部招募操作的各个环节一定要公幵、公正、公平地进行；（3）对于录用人员的调动要与原用人单位进行协调；（4）对于未录用人员，要及时反馈未被录用的具体原因以及需要改进的方面。
网络招聘：优势：信息覆盖面广、方便快捷、时效性强、成本低、针对性强、具有快速筛选功能；局限性：信息真实性难以保证、中高端岗位招募的成功率较低。
人力资源获取的客观依据：人力资源管理的基础活动所提供的信息
一般操作流程主要包括四个环节：定义需求、选择招募途径、实施甄选过程、试用考评。
人力资源获取的效益分析：定量分析新员工录用的质量的公式：QH=(PR +HP + HR)NQH为被聘用的新员工的质量；PR指的是工作绩效百分比；HP为新员工一年内晋升的人数占所有当期新员工人数的比率；HR为1年后还留在企业的新员工留职率。
第二节 人员甄选技术
人员甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织、哪些将被淘汰的一个过程。
人员甄选主要考虑应试者以下方面的特征：基本生理/社会特征、知识/技能特征、心理特征
人员甄选的操作技术
背景调查：包括身体能力测试、个人背景问卷、自我小传等，属于对候选人的常规调查
面试：由一个或多个人发起的以收集信息和评价求职者是否具备职位任职资格为目的的沟通过程
模拟情境测试：无领导小组讨论、公文处理、角色扮演
心理测试方法：个性测试、职业性向测试等
第三节 人力资源再配置
人力资源再配置的必要性
由于组织对员工了解片面或是由于人员选择组织或组织中职位的盲目，或是员工经过培训和锻炼超越了职位本身的要求，这些都造成了组织根据实际情况进行人力资源再配置的需求。
组织处于一个不断变化的环境之中，而组织本身也在悄悄地发生令人惊叹的变化，每个组织内部都有大量被大材小用或未受重用的人才，组织的人力资源需要重新审视。
人力资源再配置的理论基础
勒温(Ku.t Lewin)的场论
库克（KucT）曲线
目标一致理论
全脑模型理论
人力资源再配置途径
工作轮换
晋升与降职
竞聘上岗
内部创业
人力资源退出途径
提前退休
末尾淘汰
跨文化的人力资源获取与配置
不同的文化背景会对组织的人力资源获取与配置的理念和方式产生一定程度的影响
在人力资源配置方面，对于不同文化下的具体组织来讲，也会侧重于不同的配置途径。
第七章 企业绩效管理体系
第一节 绩效与绩效管理的概念
绩效,也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种工作活动所产生的成绩和成果
绩效是具备一定能力的人或组织通过符合组织要求的行为实现组织目标的综合体现
绩效管理本身代表着一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。
第二节 绩效管理循环
绩效管理是一个不断循环的过程，包括绩效目标与计划、绩效辅导与执行、绩效评估与反馈以及绩效激励与改进。
绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力
第三节 绩效管理体系
绩效管理体系的构建思路
工作来源
（1）来源于企业的战略；
（2）来源于特殊事件；
（3）企业作为组织所必须进行的协调性工作。
工作环节
计划、执行、监督和反馈
工作效果的衡量标准：绩效指标
指标、指标值和衡量方法是考核者和被考核者充分沟通达成一致的结果，是双方的契约。
战略绩效管理的流程
绩效管理体系的构建是企业重要的管理基础工作，是一个不断完善和发展的动态过程。
绩效管理体系构建的基本思路和方法
基于关键绩效指标(KPI)的绩效管理体系
基于平衡计分卡(BSC)的绩效管理体系
基于标杆(Benchmarking)的绩效管理体系
基于经济增加值(EVA)的绩效管理体系
基于360度的周边绩效考核体系
基于目标与关键成果(OKR)的绩效管理体系
第八章 薪酬设计及管理
第一节 薪酬的概念和基本原理
薪酬一般是指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿或回报。
狭义：指个人获得的工资、奖金等以金钱或实物形式支付的劳动回报
广义：包括两个部分：经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等；非经济性报酬指个人对企业及工作本身在心理上的一种感受
薪酬的构成
作用
薪酬能够推动和支持公司的战略目标实现，确保企业竞争优势；
薪酬能够满足员工需求，激发员工潜能，开发员工能力；
薪酬能够调和劳资关系，维护社会公平，推动社会的和谐发展。
薪酬设计与管理的框架体系
第二节 薪酬理念与薪酬策略
薪酬策略的本质特征
薪酬策略是权变的，会因企业发展阶段、文化背景的不同而不同
薪酬策略是对企业战略性薪酬问题提出的系统解决方案
薪酬策略要素与组合
薪酬水平策略：目标是具体的；目标是可衡量的；目标是可达到的；绩效目标与公司和部门目标是高度相关的
薪酬管理策略：企业应在不同的阶段适合采用的绩效管理工具
薪酬组合策略：绩效计划的目标及标准的达成往往需要管理人员与员工双向、反复沟通
第三节 薪酬设计体系的内容
基础工资体系的设计
绩效提薪设计
以能力为基础的工资体系设计
以职位为基础的工资体系设计
奖金体系的设计
组织奖励
团队奖励
个人奖励与综合奖励计划
福利体系的设计
福利是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务以及实物
法定福利：是根据国家的政策、法律和法规，企业必须为员工提供的各种福利，主要包括基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险和住房公积金
非法定福利：是企业根据自身管理特色和员工的内在需求，向员工提供的各种补充保障计划以及向员工提供的各种服务、实物、带薪休假等。
第四节 高管薪酬
第五节 薪酬设计与管理中的两个重要问题
薪酬中的税务问题
企业：薪酬对企业所得税的影响主要体现为对企业应纳税所得额的影响
个人：薪酬中主要涉及的应缴个人所得税集中在以下几个方面：工资、薪金所得，税前扣除项目，利息、股息、红利所得，以及与股票期权相关的部分
薪酬保密制度与薪酬沟通
含义：员工进入企业后会被告知不准打听且不准透露企业内个人及其他人的工资水平，甚至要与企业签订薪酬保密协议，承担由于薪酬泄密而造成的各种后果。
作用：可以掩盖公司在薪酬管理上的一些不公平现象，并给管理层带来更大的操作自由度。
薪酬沟通
第九章 人力资源培训与开发系统
第一节 人力资源培训与开发概述
培训开发是企业向员工损供工作所必需的或未来工作中所需要用到的知识与技能并依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。
人力资源培训与开发系统模型
戈德斯坦三层次模型
培训需求差距分析模型
前性培训需求分析模型
以企业文化为基础的培训需求分析模型
基于胜任力的培训需求分析模型
以职业生涯为导向的培训需求分析模型
企业培训与开发系统设计的出发点
(一) 依据企业发展战略确定培训开发策略
(二)关注员工职业生涯开发与管理
(三)构建分层分类的企业培训开发体系
第二节 企业培训与开发系统的构建与管理
企业培训与开发系统的构建
培训需求分析与培训计划制定
需求评估结果
是否采用培训方式
培训什么内容
谁接受培训
培训目标
员工对培训的期望
可能的问题培训资源有哪些
培训组织实施与管理
1.课程与数材的开发管理
2.培训师资的开发与管理
3.培训管理工作的职责层次
培训效果评估与反馈
第三节 培训效果评估
第四节 培训开发技术与方法
传统培训方法
(一)课堂培训
(二)自我指导学习法
(三)专家传授法
新培训方法
1.远程学习
2.多媒体培训
3.网络培训
4.智能化辅导系统
5.虚拟现实培训
第五节 教练技术
本书认为,教练是双方一起扩展思维、建立新视角的过程。在这一过程中,教练者要引导被教练者找到解决问題的方法,使其最大化地发挥内在潜能,并不断给予他持与帮助。
核心理念,即(1)教练与被教练者之间是帮助、合作和平等的关系,不是命令与服从2)重点在于协助被教练者自己去找到解决问题的方法,而不是直接给予建议(3)强调共同合作来制定目标,而教练不需要在被教练者的领域拥有高水平的理论基础或实战经验
第六节 企业大学
是指由企业出资,以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资,通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段,对内部员工或外部合作伙伴进行企业文化培训、战路宣导、知识更新及工作能力开发,满足员工终身学习需要的一种新型教育、培训体系。
企业大学的构建
构建学习型企业文化
建立完整的组织机构
确定产品和服务
构建运作体系和评估体系
第七节 管理人员的培训与开发
一线经理：帮助个体适应岗位、监督控制、对短期绩效负责
项目经理：产品的研发与推广直接面向客户、项目团队的沟通与协调、对外联络
职能经理、业务经理： 制定职能战略、咨询专家、变革推动者、为业务部门提供职能服务与参谋创造短期利润，参与带来长期成功的战略制定、关注收益和成本并对其负责
企业领导：战略制定、重要人员的任免、企业文化倡导者、变革领导者、企业首脑