导图社区 HRBP
这是一篇关于HRBP的思维导图,HRBP,全称Human Resource Business Partner(人力资源业务合作伙伴),是企业中重要的角色,主要负责协助各业务单元高层及经理在人力资源管理方面的工作。
编辑于2024-06-26 03:38:23这是一篇关于竟品分析的思维导图,竞品分析是一种对竞争对手的产品进行比较分析的过程,旨在识别市场机会、改善竞争策略或监测行业趋势。
曼昆,第十版,宏观经济学研究对象:研究经济作为一个整体的运行和表现,包括国内生产总值(GDP)、就业、物价水平等宏观经济变量的决定和变动。还介绍了多种宏观经济模型,用于解释经济现象和预测经济趋势。这些模型包括IS-LM模型、AS-AD模型等,可以帮助我们更好地理解经济变量之间的相互关系和政策效应。为我们提供了对宏观经济学的全面深入的理解和分析,涵盖了经济运行的各个方面和政策选择的影响。
曼昆,第十版,宏观经济学研究对象:研究经济作为一个整体的运行和表现,包括国内生产总值(GDP)、就业、物价水平等宏观经济变量的决定和变动。还介绍了多种宏观经济模型,用于解释经济现象和预测经济趋势。这些模型包括IS-LM模型、AS-AD模型等,可以帮助我们更好地理解经济变量之间的相互关系和政策效应。为我们提供了对宏观经济学的全面深入的理解和分析,涵盖了经济运行的各个方面和政策选择的影响。
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这是一篇关于竟品分析的思维导图,竞品分析是一种对竞争对手的产品进行比较分析的过程,旨在识别市场机会、改善竞争策略或监测行业趋势。
曼昆,第十版,宏观经济学研究对象:研究经济作为一个整体的运行和表现,包括国内生产总值(GDP)、就业、物价水平等宏观经济变量的决定和变动。还介绍了多种宏观经济模型,用于解释经济现象和预测经济趋势。这些模型包括IS-LM模型、AS-AD模型等,可以帮助我们更好地理解经济变量之间的相互关系和政策效应。为我们提供了对宏观经济学的全面深入的理解和分析,涵盖了经济运行的各个方面和政策选择的影响。
曼昆,第十版,宏观经济学研究对象:研究经济作为一个整体的运行和表现,包括国内生产总值(GDP)、就业、物价水平等宏观经济变量的决定和变动。还介绍了多种宏观经济模型,用于解释经济现象和预测经济趋势。这些模型包括IS-LM模型、AS-AD模型等,可以帮助我们更好地理解经济变量之间的相互关系和政策效应。为我们提供了对宏观经济学的全面深入的理解和分析,涵盖了经济运行的各个方面和政策选择的影响。
HRBP
目标
概括
创造价值
夯实基础
推行理念
具体
部门
部门内形成体系,工作上形成方法论,得到上级辅导
熟悉业务和业务部门人员
合力
所有HR都是BP
COE
HRBP
SSC
个人
信心和勇气
思考
事
业务组合
类型
组织
企业需要做什么
业务组合是什么
组织调整有那些
设置或撤销哪些部门
各部门应该设置哪些岗位
岗位配备多少人
规划
资源优先投入的方向和领域
眼前&未来
文化
需要什么样的文化,才能支撑公司的持续发展?
愿景与使命是否清晰并传达到每一位员工?
核心价值观是否落地并使每一位员工都践行?
完成度&业绩
绩效
绩效目标的设定
绩效目标的辅导
绩效考核的实施
绩效结果的沟通与应用
激励
人
事应该由谁来做
识别&全面评估人才
人才评估机制、方法与工具
人才数据的管理
人岗匹配&刷新
岗位职责
目标明确
岗位胜任能力
聚焦
价值
促进经营目标达成
推动战略举措的落地
持续激发组织的活力
建设高绩效团队
提升组织运营效率
创造方式
组织提升能力
人才
供应
管理
激励
价值观建设
作用
先知
业务的新动作&变化
行业内人力资源市场的变化
先决
先决条件、先决问题
先行
未雨绸缪
组织
业务
新业务
组织方案
架构
共享人力资源
业务模块
关键角色
确定性高的新业务
项目项组织
人力规模
绩效产出
步骤
初期
主要投入产品规划与研发人才
后期
销售与生产领域人才
匹配客户
客户有多元化需求,需要提升行业抗风险能力
组织能力
独立管理
补充新型人才
引进”专家“
开发培训与实践
旧业务
大部制
大职能、宽领域、少机构
倒金字塔
上级支撑下级
平台主建、一线主战
平台提供工具、方法、资源、能力
静态
一线项目经理授权
动态
业务指挥权
人员选用权
财权
人员评价权
激励分配权
内部联合需要转型
方向
组织管控方式
人才思想与能力
作战方式
武器装备
要求
能力
基层要有综合作战能力
高层要有战略能力
聚焦作战能力的实现
资源
内部
云化资源&能力中心
外部
运行
信息破壁
从上往下
总部可同步传递到片区以及办事处
政策文件(办事处需知悉并执行的)
培训赋能信息
重要会议结论
从下往上
办事处可同步传递到总部及片区
办事处重点工作的进展与求助
办事处需要总部与片区资源支持的事宜/只有总部才能解答或解决的事情
办事处对片区及总部的投诉可以直接发给片区与总部,以形成约束监督的机制
战略落地
增量绩效管理
减人
增效
加薪
OKR-不确定性业务
针对部门
市场开拓部
研发部门
长期投入才能有产出的部门
OKR拆分
O-objectives
“我们想做什么?”
定性、限时、简洁直白、共鸣
KR-Key Results
"我们如何知道自己是否达成了目标要求?“
定量
SMART原则
CRAFT流程
create
小团队,4个以内关键结果
refine
评审会
align
识别目标之间的依赖关系,跟其他团队当面统一KR
finalize
transmit
公开透明
关键节点
周例会
进展情况 & 风险状态
季度中期审视
季度末评估
做到什么程度
如何做到这个程度的
做绩效支持者
全员赋能、宣传
辅助主管沟通
手把手辅导
员工
如何分解绩效目标为可衡量的指标与指标值
如何把目标落实为关键的举措或行动计划
如何使绩效目标符合smart原则
提醒主管开展绩效辅导工作
模拟作战环境
队伍是否在公司业务需要的时候拉得出、上得去、打得赢,在于平时的战斗力的培养,是否向打仗聚焦,各项工作向打仗用劲
各级干部都要认真研究打好企业经营之战,研究战争、打仗,把握本行业作战规律,扎扎实实做好各项作战准备工作。要坚持仗怎么打兵怎么练,打仗需要什么就苦练什么,什么问题突出就解决什么问题,全面提高队伍的实战化水平
建立内部人才市场
管理岗
新管理
开端
明确上级对该管理岗的定位与价值
组建核心管理团队
表明处事风格与基本原则
有意识增加间接下属的曝光机会
尊重、坦诚、开放
站稳
关键
能否很快达到损益平衡点
前期准备
自我准备
心理分界点-有意识思考新旧工作之间的差别
找到并改进弱点/易忽视的职场领域
重建学习能力
建立新的咨询网络
技术顾问
公司政治、文化方面顾问
加速学习
学习内容
技术领域
人际关系领域
文化领域等
学习方式
结构化的学习流程
实际情境调整策略
情境
初创启动
整顿转向
加速增长
重新组合
保持成功
和新上司沟通
上司如何定义组织现状?
他对新任管理者有哪些具体的期望?
他能够为新任管理者提供哪些资源?
他喜欢哪种工作风格?
他如何评价新任管理者在新环境里的表现?
30天一次
实际操作
保障早期成功
保持组织内部的一致性
战略、团队结构、制度、员工技能要保持一致
打造团队
创立同盟
自我管理&每一个人转变
能力
作战意愿
专业能力
一线工作经历
多岗位业务经验
战略思维
决策能力
团队管理能力
影响力
细化经验
行业经验
公司业务经验
产品经验
管理经验
区域经验
周期经验
人才
eg:蚁群
端到端
规划
组织结构
合理性
责任
价值
规划
需要精兵
专业岗
管理岗
待解决问题
准备度
梯次
关键举措
有意识地轮岗磨练
制定每年的输出指标
业务考察包含下一级管理者的任务和指标
导师制
培训课程
管理者角色认知
绩效管理
团队管理
团队激励
人力资源管理
供给侧改革
一分部署,九分落实
人力资源增长慢于业务增长
弹性招聘比例6:3:1
成熟型业务-6
成长型业务-3
培育型业务-1
提高人员层次,特别是关键岗位人才
采用不同的用工类型
特点
多元化
差异化
建立三线
用工风险线
合规成本线
交易架构线
清晰界定环节
需求提出
预算/编制管理
考核评估
入司
在岗管理
考勤
资产使用
IT系统
考核
激励
培训
离岗管理
内部流动
问题
内部人才流动中最大的问题或障碍
流动范围
流动条件
收益和风险
意愿
支持来源
政策
流程
IT系统
策略
hungting & farming
发现“匠人”
匠人精神
对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神
意义
树立标杆,蔚然成风
高质量
供应链
加强
每周对齐人才供应需求与计划
建立人才供应SOP
人才供应周期的承诺——SLA
长期探索
标签+数据
阶段性
岗位供应链
招聘
核心原则
只聘用比你更优秀的人
具体
优先将资源投到招聘
让招聘成为每个人的工作而不是只有经理
标准高+客观评估+合理加入理由
系统建设
面试官
能力提升计划
“可信赖面试官”计划
记录招聘质量,定期回溯与评级
“独立面试官”机制
与岗位无利害关系
面试
多人面试、集体商议
评估
外部
候选人是否是国内外这个领域最优秀的人才之一?判断依据?
内部
候选人是否比目前内部该领域的人都要优秀?判断依据?
候选人
过往成功能否推未来?判断依据?
最核心优势?
对公司的最大价值点?
短板?是否会导致“夭折”?
基于上述问题,你认为应该录用他吗?录用什么岗位?
”空降兵“团队
核心技能
需求澄清
目标人群锁定
陌生拜访
建立连接
深度沟通
甄选评价
薪酬谈判
背景调查
人际关系圈构建
人才库建设
非常规训练
与业务主管沟通➡️深入了解(进入业务部门沟通)
不断精确锁定目标
项目运作方式完成任务
规划总任务并分解子任务,规划资源并整合所需资源
开展人才寻源、筛选、先期电话或视频沟通、预约人才
并在特定时间”投放“到既定地点,以特殊方式预约、”拦截“人才、滚动推荐
面试甄选、薪酬谈判并呼唤炮火支持(如高层领导面试与决策),直至完成招聘任务
面试人群
牛人
更关注候选人的关注点
双向沟通
高层到基层面试
先获得“芳心“
较高的签字费+薪酬
全流程衔接
学生
核心吸引点上重点投入与改进,建立公司的雇主品牌
关注点
明确的职业提升路径
未来职业生涯的良好发展
个人兴趣融入工作
良好、有创造力、有活力的工作环境
专业培训与发展
越来越重
团协作作方式
较大幅度提升
工作地点、工作时间的灵活性
新
对标杆企业,发现短板,竞争对手更好的要弥补,并拉大与竞争对手的差距
人才库
架构
岗位分类
人才评级
人才入库
激励HR建立
区分同一人才的使用优先权与释放期
深入&IT
场景化能力要求
体现岗位的个性化素质与能力要求
高端人才
高管
参与招聘
点对点跟进融入
定时沟通
培养归属感
落地-”HRBP勾勾表“
与业务主管沟通岗位需求
制定职位说明书
招聘岗位相关的人员沟通岗位的胜任能力要求
招聘实施与进度监控
推动offer方案的确定
新员工入职准备
组织新员工与主管沟通
阶段性了解新员工适应岗位情况
HRBP定位
招聘期-推进器
融入期-润滑剂
激励
企业文化
热情-贴近员工
价值观
非商业性、长远的愿景与使命,会使员工获得更为深远的意义、更为长久的动力
企业在传播自身的愿景、使命与核心价值观的时候,要把目标传播对象当作一个多元的角色综合体来进行传播,对其可能有着多重诉求,而目标传播对象也会把企业的品牌传递给身边的人
组织氛围(长效机制)
核心
组织运作问题
诊断
组织氛围的框架、假设、原则?
组织氛围最常见的根本原因?
诊断及衡量组织氛围方式?
改善组织氛围方式?
内部网站-共享知识与经验
领导
越大度,下属越知道反省
适应性领导力-经验++
公平公正
晋升体制要公平
评价前先了解
核心职责
制定战略与方向
建设与带好团队
评价权交给中层干部
做好执行与运营工作
基线管理
内容
基线建设与刷新
基线应用
业务改进
结果核算
对接
业务流程和运营流程
业务IT&运营IT
员工的自我净化与激发
提倡两个月完成“五个一”
认识一个新朋友/同事
看一本书
看一场电影/音乐会
参加一次长跑/徒步
到一个新的地方旅游
为员工申请附近健身房健身卡
办公区域内设立可行的运动项目
提供压力释放课&心理咨询师
鼓励少加班
部门团队活动经费
员工成功化-赋予工作意义
精炼工作岗位
合理分工
改进工作安排
创新
与牛人交流
允许非主产品的创新
福利
弹性化
个性化