任正非

华为内部培训手册。经过二十几年的发展，华为从当初一个连研发资金也无法筹集到的民营企业，发展成为如今一个年研发投入几百亿的跨国公司，而且仅仅过去10年间研发费用就投入超过2400亿；此外，华为也从一家营业额几乎为零的企业，成长为一个年营业收入超过阿里巴巴 百度 腾讯年营业收入总和的通信巨头。想要了解华为一定要看看！！！！！

任正非

• 解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员，要加强对主业务的了解，了解达不到一定深度的，不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。 复合型人才是华为工作体制的一种体现，也是“知本主义”发展理念下的一个必然要求，在任正非看来，一个好的干部、一个好的员工，首先应该做好本职工作，应该掌握本职工作上的知识。但是一个人想要生存下去，想要在激烈的竞争环境中保持优势，那么就应该给自己增加更多的筹码，一种是在专业领域内做到出类拔萃，另一种就是尽可能多元化发展，展示出全面的优势，而对于这两点，都是华为公司期望看到的。
• 9. “知本主义”要求培养更多的复合型人才
• 09
• 华为公司实际上是处在一个相对较好的时期，要加大投入，把这些优势耗散掉，形成新的优势。整个社会都在衰退，经济可能会循环衰退，我们虽然跟自己过去相比下降了，但和“旁边”相比，活得很滋润，我们今年的纯利会到20～30亿美金。因此，对未来的投资不能手软。不敢用钱是我们缺少领袖、缺少将军、缺少对未来的战略。 知识经济时代，最大的一个特点就是，技术更新换代的频率很高，周期很短，据统计，在知识时代，技术每年的淘汰率高达20%，而一项技术的寿命周期却只有5年，这就意味着每一年都会有20%的技术被淘汰出局。在竞争更为残酷的通信行业，这个淘汰的比例可能还要更高。正因为如此，企业需要通过不断的技术投入，需要及时将知识转化成技术，以确保自身能够适应快节奏的发展环境，能够在新老技术的变革交替中占据先机。
• 8. 不断增加研发的投入力度
• 08
• 在这个定义中，明确强调了一点：实际应用。也就是说“知本主义”所追求的并不是一种单纯的知识理论上的提升，而是如何将知识运用到现实的工作当中来，因此“知本主义”的理念不能仅仅是一个理论或者口号，不能仅仅是一个高高在上的理论指导或者文化内涵，它最终还是要服务于现实，还是要具备价值，而这是“知本主义”存在的一个基本立足点。可见，知识的实践化，实践的知识化，这才是华为“知本主义”的内核所在。
• 7. “知本主义”最终要求价值的实现
• 07
• 2012年，华为内部有很多人都质疑知识管理的价值和作用，大家都觉得知识管理没什么太大用处，可是随着各种知识运用的成功，越来越多的人开始认可它，大家也渐渐明白，知识管理就是通过一系列的方法，让无形的知识有形化，让每一个员工的能力得到提升，并运用在工作当中，为公司创造出更大的价值。而这种觉悟也让华为的知识管理工作进入到一个新的台阶，并在公司的发展过程中起到了重要的推动作用。 除了技术共享外，华为也很注重经验共享。有家生产汽车零件的日本企业，以前的产品是合格的，被免检验收，后来却是不合格的。检查以后发现，不合格的原因是零件上有一个毛刺。以前，品质管理的某个老员工总是自己买一个锉刀，每次把毛刺锉掉，这个零件就很好了，产品就发走了，但他没有给别人交代。在他退休以后，这个零件就又不合格了。这是典型的经验不共享的案例。华为要求所有人都要把自己的经验或教训告诉别人。
• 6. 做好知识管理，把握前进动力
• 06
• 在中国，企业家们对于竞争的理解通常比较狭隘，面对竞争对手的时候，更容易产生敌对情绪，更容易将对手贬得一无是处。却不知道，对方之所以能够成为对手，那么必定在某些方面具备一定的优势。任正非认为“不带有成见去认识竞争对手，认真向他们学习好的东西，才有希望追赶上他们”，这也成为华为一直坚持的理念。如今，华为大力推进“知本主义”，努力打造强势的知识经济，更需要保持谦卑的学习态度，努力学习对手们的优点和长处，这样不仅能够增强自身的实力，更能够很好地应对行业内部残酷的竞争。
• 5. 主动向外界学习，哪怕是最大的竞争对手
• 05
• 中国创造不了价值，第一是缺少土壤，这个土壤就是产权保护制度。在硅谷，大家拼命地加班，说不定哪天就一夜暴富了。我有一个朋友，当年我去美国的时候，他的公司比华为还大，他抱着一夜暴富的想法，二十多年也没暴富，但像他一样的千百万美国人，有可能就这样奋斗毕生，也有可能会挤压出某一个人的成功，比如乔布斯，比如扎克伯格。也就是说，产权保护制度，让大家看到了“一夜暴富”的可能性。 正因为将抄袭当成快速发展的途径，很多企业便开始放弃研发的投入，开始更加漠视知识产权的重要性，而最终的结果就是企业处处受到限制。尤其是随着市场经济越来越规范，随着中国企业全球化扩张速度的不断加快，中国企业更容易成为国际市场上那些巨头公司攻击和打压的对象。
• 4. 保护和尊重知识产权
• 04
• 美国为什么强，美国为什么成功啊？美国有啥人啊，美国的原装人就是印第安人，美国就是利用它的机制把全世界的人才拉到那里去，到那里去以后，都在美国生蛋。然后我们反复去说服，你们不要歧视我们中国，我们中国要买你们的高科技啊。好不容易就买了两个蛋回来，一打开才发现是中国蛋。为什么不把中国鸡留在中国生蛋？为什么中国的鸡跑到国外去？资本为什么要外流？人才为什么要外流？要反思我们有什么不对。 华为公司三个人才梯队。 黑天鹅梯队 诺基亚在短时间内走向毁灭，为华为敲响了警钟，在高科技领域内，由于创新速度越来越快，企业一旦不够专注，就可能会导致黑天鹅事件的发生，让一些潜在的对手迅速发展壮大起来。为了防止华为也成为黑天鹅事件的受害者，华为在每条产品线上都会组建两支队伍——“红军”和“蓝军”，“红军”是对某个流程进行规划的一方，而“蓝军”是捣蛋和纠错的一方，只要“红军”做出设计和规划，“蓝军”就会用“吹毛求疵”的态度，到处挑刺。正因为这两支队伍的存在，才让华为有效预估到各种可能发生的问题，防止对手有可乘之机。 预备梯队 任何一个企业都需要实现新老更替，“预备梯队”的存在就是打造接班人，在任正非看来，一旦管理者和一些骨干成员能力不足，或者无法适应新的环境，那么就很容易被淘汰。这个时候，就需要培养一批人才预备梯队补充上去，为企业的发展注入新的思想、新的方法，确保企业基业长青。 能工巧匠梯队 作为一家高科技企业，华为的生产系统实际上是围绕更高更新的技术来打造的，因此技术型人才成为华为公司最看重的人力资源。为此华为公司开始在世界范围内招收各种顶尖技术人才，并通过在国外建立精密制造中心，来吸引和培养高科技人才，借此打造一支更加专业的技术型队伍。
• 3. 人才是企业最重要的资源
• 03
• 第七章：“知本主义”——用知识来武装企业的发展
• 华为内训
  • 华
• 无论从事技术、管理、业务……，我们都是一个目的。因此，华为文化是我们认同的基础。一个不认同华为文化的员工，是很难在华为工作的，处处评价都受挫，既然有心在华为工作，一定要努力认真去学习。杨琳就是一个榜样。 同样，每个员工都要以绝大部分精力学好自己的专业，学好技术、学好业务，业精于勤。这是你服务与进步的重要工具。学习企业文化就是使你的重要工具发挥较大的作用。华为不存在空头理论家。文化要落实在奉献上，没有本领就无法实现奉献。
• 2. 学习和自我提升
• 02
• 对一些高技术产业，人的脑袋很重要，金钱资本反而有些逊色，应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，我们称之为“知本主义”。 1.强调知识是高科技企业的核心资源和价值创造的主导要素 2.主张给创造价值的知识劳动以合理的回报 3.主张通过知识资本化来实现知识的价值
• 1. 打造“知本主义”的经营管理概念
• 01
• 第七章：“知本主义”——用知识来武装企业的发展
• 我们一定要今天做得比昨天好一点，昨天犯过的错误今天不再犯。我们要大胆去改进工作方法与操作技巧。经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到的挫折，应受到鼓励，发生的失败不应受到指责。要持之以恒地改良下去，一小步一小步地走，过了二年就跨一大步。三年实现国际接轨是有希望的。做实也是一件艰苦的事情，水滴石穿，只要功夫深铁杵磨成针。君不见用户板测试组，持之以恒数年如一日盯在一块板上，已产生了巨大的成绩。
• 10. 杜绝市场上的大跃进
• 10
• 我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，做出正确的判断，抓住机会，取得了成功，华为就是这样的。而已经走到前面的世界著名公司，它们是靠研发创造出机会，引导消费。它们在短时间席卷了“机会窗”的利润，又投入创造更大的机会，这是它们比我们发展快的根本原因。
• 9. 把握市场发展的每一个机遇
• 09
• 合作并不总是能够实现共赢，1+1可以等于2，可能大于2，也可能小于2，关键还是要看如何搭配与合作，关键还是要看是否能够实现互补，能否增加和扩大各自的优势，并有效补足自己的短板。华为公司在进入海外市场后，面对的对手越来越强大，竞争的压力也越来越大，这个时候的生存环境要远远比国内更加恶劣，所以单纯依靠自己的力量不一定能够战胜对手，也不一定能够确保生存的优势，合作结盟成为一个必然的趋势，但是合作并不意味着可以胡乱兼并和收购，并不意味着可以随便寻找一个合伙伙伴。如果对方对于自己的业务扩张起不到任何的帮助，甚至可能成为累赘，那么这种合作的模式就是失败的。
• 8. 谨慎处理好收购与合并的扩张行动
• 08
• 通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设，经过9年的艰苦拓展、屡战屡败、屡败屡战，终于赢来了今天海外市场的全面进步。
• 7. 在海外市场拒绝机会主义
• 07
• 我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？ 徐直军也建议华为在应对中国的手机市场时，一定要把品牌区分开。首先要把中高端产品的价格提起来，建立其相应的品牌，充分制造盈利的空间；对于低端产品，则要坚持把握高质量、标准化、低价格、终身不坏、软件升级容易等原则，这样也就能牢牢抓住低端市场的用户。
• 6. 高端市场和低端市场两手抓
• 06
• 现代企业家在开发市场时往往遵循着商业经营的“二八原理”：即20%的市场会为企业带来80%的业务或者盈利。也就是说，企业会将主要的精力放在那些能够带来更多利益和收入的市场上，而剩余80%只能带来微小利润的市场，常常会称为企业的“鸡肋” 正因为“鸡肋市场”的存在，很多小企业或者竞争优势不大的企业才在理论上有了一定的生存空间。而华为就是一个善于抓住“鸡肋市场”的企业，并且坚决地推进自己的“鸡肋战略”。虽然鸡肋食之无味，弃之可惜，但对于一些一心想要扩大生存空间的企业来说，有总比没有好，换句话说，鸡肋虽然不是什么美食，营养也非常有限，但是并非毫无营养，在很多时候，它还是能够为生存提供必要的帮助的。
• 5. 推进市场上的“鸡肋战略”
• 05
• 从这一方面来说，“农村包围城市”的战略，是任正非非凡的战略眼光和商业大局观的集中体现，如果进行横向对比，就会发现，当初和华为公司一起从事代理业务的数千家企业，如今早就被市场淘汰出局了，一些研发出交换机的优秀企业，如今也纷纷倒闭，而华为却始终屹立不倒。从纵向来看，华为公司从当初一家濒临倒闭的小企业，在二十年多年的时间里，一步步成为全球移动、数据、光通信、3G、NGN等领域的主要供应商，最终还成了世界市场的NO.1，这恰恰证明了任正非非凡的战略布局和管理能力。
• 4. 农村包围城市
• 04
• 就像西瓜切成八块，我只要一块。我跟日本的公司说，我绝不会去搞物理的，我就是搞数学逻辑。这样日本的公司就放心了，我不会泄露它们的材料技术，譬如永远不会搞氮化镓。我跟微软也说了，我永远不会搞搜索，微软也就放心了。在国际分工中，我们只做一点点事，以后也只能做一点点事。 比如，在进军泰国市场的过程中，华为就很好地寻找到了合作伙伴，并达成了稳定的合作关系。1999年，华为公司开始进军泰国市场，经过两年的市场调查后，于2001年在曼谷成立了华为泰国分公司。面对一个新的市场，华为并没有盲目单干，而是采取了与泰国本地公司一起合作的模式。当时华为找到了泰国现代电信公司、泰国电话电信有限公司（TT-T）和泰国电信机构（TOT），并且与它们建立起了合作关系。
• 3. 寻求合作，共同开发市场
• 03
• 我们在欧洲的份额也不能太高，我们也要给竞争对手留有生存的余地。所以有时别人说我们定价高，我们定价不得不高，我们如果定价低就把别人都整死了。把别人整死不是我们的目的，那么钱多了我们怎么办，我们就加强对未来的科学研究投入，去年我们全世界的科学家有700多个，要增加到1400多个。 这些年，华为有很多对手，不过无论是哪一个对手，无论有多少对手，华为始终都没有以打击敌人的心态去面对它们，而是用开放的、发展的、合作的战略眼光去接触，向这些伟大的对手学习，和它们进行深入的合作。因为在任正非看来，一个保持一定实力和市场的爱立信或者思科，从本质上来说，是符合华为生存和发展的战略需求的，华为这个势力庞大的狼群，有必要在自己的势力范围内留下一两头狮子做对手。
• 不要试图垄断整个市场
• 02
• 我们公司以前也是盲目创新的公司，也是崇拜技术，我们从不管客户需求，我们研究出一个好东西，就反复向客户介绍，怎么好，让客户买。客户说的话我们根本听不进去，所以在下一代交换机NGN上，我们也曾犯了主观主义的严重错误。后来我们认识到自己错了，及时调整了过来，现在我们又追赶上了，下一代交换机我们在国内外得到了大量使用，也是世界第一。例如，中国移动的T网全部是我们承建的，也是世界上最大的NGN网。盲目创新导致了很多西方公司的快速死亡。（任正非）
• 01
• 1. 一切以客户为中心
• 第六章：市场——寻找好生存与发展的密码
• 华为内训
  • 华
• 华为的创新是全方位的创新，包括制度和技术的创新，但是最重要的还是理念创新。因为无论是哪一个企业的创新，首先都是理论层面的创新，理念、理论层面的创新，实际上就是一个企业创新的根基，理念上的滞后与守旧，会阻碍其他方面的创新，或者说其他方面的创新活动就无法展开。而华为最重要的理念创新体现在了对“核心价值观”的界定：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。 首先，“以客户为中心”的理念实际上体现的是价值创造的目的，事实上，任何一个企业的价值创造都是面向市场、面向客户的，客户是企业财富扩张和发展的源泉。因此反过来说，企业的任何活动都应该以客户需求为最终目的。所以华为的技术改进是为了满足客户的新需求；华为的组织变革，是为了更好地服务于客户；华为打造管理体系，同样是为了迎合客户。 其次，“以奋斗者为本”“长期坚持艰苦奋斗”，体现的是对价值创造者的尊重，“艰苦奋斗”一直以来都是华为的口号，也是华为的企业文化之一，但是“艰“以奋斗者为本”“长期坚持艰苦奋斗”苦奋斗”的人同样需要得到合理的回报，否则就没有人愿意坚持这种工作理念，企业的奋斗文化也会就此终止。 第三，“自我批判”是自我监督和改良的最佳方式，因为随着企业的不断发展，一些好的理念也会变形，但这二十几年来，华为始终把握住了价值观，并没有发生太大的偏差，原因就在于他们能够及时自我反省，能够进行自我批判，并在评判的过程中，纠正思想和行为中的错误。
• 最重要的是理念创新
• 10
• 因为事情正像任正非所认为的那样，在电子信息产业领域，一个企业要么领先、要么就死亡，没有第三条路可以选择。 正因为保持这种危机意识，正因为保持对创新的热情，华为这些年一直处于不断进步的状态，创新成果丰硕，即便是在世界范围内，也称得上是最具竞争力的创新型企业。在通信核心网络技术的研究和开发上，华为形成了自己的核心技术，也先后打造了一系列核心产品，比如它在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始从落后位置一跃到了世界领先地位。此外，它的密集波分复用DWDM、C&C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品也挤入了世界先进行列。 在那之后，任正非基本上将所有的力量都投入到研发工作当中。尽管从管理的角度以及企业的平衡发展来说，这种做法并不合理，可是在那种“不是生存就是死亡”的环境中，华为必须强化这种以研发和生产为主的模式，必须将创新性研发当成所有工作的重心。而对于那个时候的华为来说，整体的收入并不理想，维持公司正常运营的资金常常捉襟见肘，但任正非仍旧执着地将大量的资金投入到研发工作当中去，尤其是当他从IBM和贝尔实验室考察回来之后，更是坚信了自己的创新之路。
• 没有理论的创新不能持久
• 09
• 华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。 市场与研发组织创新 由于技术创新最终要面对市场，并且以市场为主导，因此市场成为华为创新机制中重要的一个环节，而为了更好地服务于市场，市场组织的创新也成了华为创新体系中一个不可避免的要素。 在这一方面，华为创造性地打造了“一点两面三三制”的市场组织，而这一理论原先是中国解放军的作战组织，“一点二面”指的是集中优势力量，在市场上开一个口子，然后安排两支队伍将这个口子向两边快速拉开。“三三制”则指组织形态。任正非非常欣赏这种作战方式，也是华为在市场组织建设上的一种模仿式创新，它对华为的成功起了很大的作用。 决策体制的创新 决策层的一举一动往往会影响公司的发展，为了确保公司的发展更合理，为了确保公司的创新活动能够合理有序地持续进行下去，决策层也需要保持决策的科学与合理。而华为公司在美国咨询公司建议成立EMT团队的基础上，成功借鉴了美国政党轮值制度，然后创新性地进行了改造，最终提出了轮值COO制度和轮值CEO制度。 技术管理体系的创新 技术创新并不是简单的技术积累就可以实现的，还需要打造一个完善的技术管理体系，而华为正是依靠对技术管理体系的创新才确保了技术创新的繁荣。华为创造性地打造了包含业务与产品分层、技术与平台规划、研发流程与项目管理、CBB管理、技术管理组织与绩效管理等五大方面的IPD技术管理体系。 管理理念的创新 对于华为来说，想要在管理上实现创新，想要改良以往的管理体系，那么首先一定要改变原先落后的管理理念，并重新创造一个更具时代特质的管理理念，这是华为推行全方位创新的重点和基础。而在华为就形成了“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观。这个核心价值观成为引导华为创新变革的基础，对华为的经营管理活动产生了非常大的影响，可以说它使得华为的管理变得更加科学合理。
• 创新还包括管理上的变革
• 08
• 任正非认为，中国最缺少的不是研发资金，不是创新性研究的人才，而是缺乏创新理论，而理论上的研究恰恰是创新的基石。最近一二十年，中国在理论创新上几乎没有任何成果，没有什么自主研发的技术，也没有自主研发和创新的产品，各行各业中的那些重要理论都是外国人率先提出的。在企业中，但凡那些最重要的技术，那些和技术创新有关的理论，也都是外国企业最早提出来的，因此它们也是最早掌握专利技术的企业，而这些往往就成了它们压制中国企业发展的重要武器。 正因为有着惨痛的经历，华为在那之后开始重视理论创新研究。最近几年，华为公司在世界资源聚集地建立了20多个能力中心，而正是依靠这些能力中心科学家的理论突破，才造就了华为今日的辉煌。因此，任正非认为一个企业想要实现突破，不能仅仅靠埋头苦干，还必须构建理论突破，为创新打好坚实的基础。华为还特意成立了著名的“2012实验室”，现在实验室中有700多位科学家，到2016年年底，队伍会突破1400人，这些人都会对理论研究作出重大的贡献。
• 没有理论的创新不能持久
• 07
• 大学里的专家学者只要研究方向与我们一致，我们都支持他们搞科研。我们不占有他的成果，不占有他的专利，我们跟他就是沟通合作。全球有数百个大学跟我们合作。你想做什么我们就支持你什么，成功与失败都不重要，失败了你就告诉我你怎么失败的，这也是我们的支持所得到的“成功”。 任正非认为创新并不仅仅依靠资金来堆砌，它还需要一定自主的空间，创新人员需要一定的空间来拓展自己的思维，需要一定的自主权来完整地表达自己的想法和主张，公司和管理者都要为其创造条件，要宽容地看待创新人员的行为表现，要宽容地为他们腾出更大的发挥空间。正因为如此，这些年，华为不仅从内部培养了很多创新能力比较突出的员工，也从国外引入了一些能力出色的研发者，这些人脾气各异，想法也都不同，但华为仍旧愿意给他们提供更好的平台，仍旧给予他们更多的信任和支持，而这恰恰是华为能够成为创新型企业的重要原因。
• 打造宽容的创新环境
• 06
• 那种刻意为创新而创新，为标新立异而创新，是我们幼稚病的表现。我们公司大力倡导创新，但创新的目的是什么呢？创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于我们一定要从对科研成果负责转变为对产品负责。 在华为这些年的发展过程中，技术和客户是华为非常看重的两个要素，华为非常重视技术的提升，并竭力将华为打造成了世界级别的高科技公司，但任正非认为高科技公司并不意味着对技术高度的盲目追求，相反地，任正非主张将高技术和市场结合起来。市场是技术的试验场，也是创新的最终目的。华为这些年获得了那么多的专利，而这些专利技术都不是闭门造车造出来的，而是公司不断聚焦客户，并为客户提供差异化服务的自然结果。将技术和市场结合起来，成了推动华为不断前进的一个重要原因。
• 与市场相结合的创新才是真正有效的创新
• 05
• 而华为创新的五个驱动机制包括以下几个方面： 学习对手 对于任何一个企业来说，在发展过程中，都会遇到一些比自己更加强大的竞争对手，因此，想要迅速壮大自己的实力，那么最直接的方法就是以对方为行业标杆，主动向对方学习。 利益激励 华为坚持“以奋斗者为本”的原则，按绩效分配和按股权分配的关系，强调利益要向创造业绩的一线“奋斗者”（研发人员是其中最重要的主体）倾斜。 内部辩驳 一个好的创新机制，首先应该具备自我评判、自我监督、自我否定的能力，因为创新原本就是在不断的否定中前进的。 组织弹性 一个企业或者组织内部的创新能力、创新水平，往往和这个企业或组织的活力有关。如果企业内部比较僵化，那么员工的创新能力、创新欲望都会受到压制。因此一个健康的、保持活力和弹性的组织结构是有助于促进创新水平的提升的。华为公司为了提升内部组织机构的活力，采取了一种非常有效的办法：岗位轮换。无论是员工还是干部，都会进行大范围、大跨度的调岗和轮换。 资源保障 创新能够带来更高的回报，但同时也需要更多的投入，像华为公司这样的大企业，在进行技术开发的过程中，一定要保持持续地、高强度的投入。
• 完善创新驱动机制
• 04
• 第五章：创新——企业不创新就会死亡
• 我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。 任正非认为“公司像长江水一样聚焦在主航道上，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台”。很显然，只有主航道业务才能产生真正的价值，至于那些非主航道的业务，并非不去参与，而是要尽可能地保持简单的管理体系，不要投入太多的精力，更不要将创新的资源大量投入其中。 在企业经营管理方面，任正非是一个战略大师，也是一个战术大师。他总能够有效利用压强原则（将所有的力量集中在某一处）来打造自己的竞争优势，无论是狼群战术，还是蜂群战术；无论是“力出一孔、利出一孔”的口号，还是聚焦主航道的创新机制，都显示出了他对于资源集中利用的高超手段，也正是因为如此，华为才能够通过“针尖战略”来实现突围，通过“针尖战略”来实现对市场的有效控制。
• 创新应该聚焦在主航道上
• 03
• 所谓先僵化指的就是强制性地套用外国的管理模式，公司不能因为有些人不习惯这些模式、不喜欢这些模式，就放弃引入，而是要采取必要的强制手段来推行这些制度。哪怕有些不适应的地方，公司也要采取削足适履的方法，主动去迎合管理模式。因为在任正非看来，外国那些先进的管理体系已经得到了实践的证明，是一种成功的模式，不存在太多太大的问题。另一方面，一项制度的好与坏、合适与不适，不能仅仅依靠判断来决定，而应该先尝试一下，就像新衣服一样，只有试穿一阵子之后，才会发现哪里有问题。如果在引入制度后，在缺乏全面了解的基础上，公司就贸然进行改革，很可能会导致管理体系不稳定。 所谓的优化，就是从国外先进的管理制度中，吸收那些好的制度，而摒弃那些不符合实际的制度。公司用批判的、一分为二的眼光去分析国外的管理模式，以及自身原有的制度，然后将两种制度中最合理的部分提取出来。接着又对那些不合理的地方加以改进和完善，最终形成比较完善的体系。 固化是一个非常重要的步骤，实际上任何一项制度，任何一种体系，只有固定为一种例行事项，才能够真正起作用。因此固化就是例行化和规范化的过程，目的就是将一些没有规定和惯例的东西变成规定和惯例，使其达到模板化和标准化的状态，这样一来，公司就可以更合理地控制好流程。另外，在引入管理制度之前，华为一直采取对人负责的制度，员工们都缺乏遵守制度的意识，而公司通过对制度和体系的固化，渐渐培养其员工对事负责制的态度，这有助于管理制度的最终落实。
• 先僵化，后优化，再固化
• 02
• 我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在，我们需要脱下草鞋，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路不行。换鞋以后，我们要走世界上领先企业走过的路，这些企业已经存活了上百年，他们走过的路被证明是一条企业生存之路。 所以任正非提出了“小改进，大奖励”的口号，就是要让那些专注改革的人，放慢脚步，要一点点前进，不要妄图一下子就把改革工作全部做完，不要妄图一下子就来一次彻底的改革。尤其是华为非常重视的创新领域，更是要把握尺度。 华为公司最初所做的就是坚持“拿来主义”，因为在那个时期华为在技术上处于一穷二白的状态，根本没有办法独立研究产品和技术，所以干脆模仿国外企业的技术，然后聘请成熟的技术人才对产品和技术进行二次开发，慢慢转变为公司自己的知识产权。 “十次小改进就是小创新，一百次小改进就是大创新”，这是华为公司对每一个研发人员的期望和要求，也是华为内部的一个口号，任正非说：“我的一贯主张是‘鲜花是要插在牛粪上’。我从来不主张凭空创造出一个东西、好高骛远地去规划一个未来看不见的情景，我认为要踩在现有的基础上前进……世界总有人去创造物理性的转变，创造以后，我们再去确定路线。
• 小改进，大奖励
• 01
• 第五章：创新——企业不创新就会死亡
• 我们腐败最主要的表现就是惰怠，挣了钱不想好好干活，是惰怠！小富即安，安于现状，不思进取，就是惰怠！曲意逢迎，欺上瞒下，拉帮结派，也是惰怠！今年可能会分钱很多，人力资源系统给我一个报告，他们非常担心。挣的钱越多，越是公司最危险的历史时期。为什么呢？因为人会因此而惰怠。唯一阻止公司发展的就是内部腐败，这个腐败就是惰怠。 1.正人先正己、以身作则、严于律己，做全体员工的楷模。高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红及薪酬，除此之外不能以下述方式获得其他任何收入：绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中谋取私利，包括但不限于各种采购、销售、合作、外包等，不以任何形式损害公司利益。不在外开设公司、参股、兼职，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易。高级干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私要分明。 2.高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派。不在自己管辖范围内形成不良作风。 3.高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠、自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制。
• 防止“堡垒从内部攻破”
• 11
• 提到宽容，任正非认为这是一个干部必须具备的特质，也是领导者获得成功的一个重要品质。因为在工作中，人接触的无非只有两个方面：一个是同物打交道，比如车间里的员工成天和机器打交道；另一个就是同人打交道，干部最常见的就是与人打交道，包括上级和下级。而且与人交流原本就是干部的必修课，是考验一个干部管理能力的重要指标。 任正非觉得一个好的干部，一定要善于容忍下属的缺点与问题。有一次，任正非公开在一次干部述职会上批评一位公司高层领导，这位领导虽然严于律己，但待人同样非常严苛，对下属的要求很高。任正非觉得对方如果不懂得宽以待人，不知道宽容和包容下属的话，很可能会被大家孤立。
• 宽容是干部的一个重要品质
• 10
• 想做一个好的领导者、管理者，你要把阅读面、视野展开，要看清行业的变化，才能规范好内部的行为。眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就被淘汰了，为什么？因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要，视野不完全来自经验，还要来自学习。 而在内部的干部选拔中，任正非也不敢有丝毫的放松，他要求把公司广阔的视野当成干部选拔的一个重要标准。尽管这种非量化的指标无法直接纳入到考核体系中来，但是已经在考核中具备了一定的倾向性。在华为公司内部，那些看得更远、更高、更深的员工，往往更容易获得提拔和晋升，他们也成了干部建设的一个榜样。
• 干部需要具备广阔的视野
• 09
• “一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。”也就是说，任正非认为，一个接班人最基本的素养就是要认可公司的核心价值观。这样就使得他们日后的管理工作不会出现太大的偏离，不会做出一些违背核心理念的事情。而自我批评则是一个干部督促自己不断实现自我完善、自我提升的方法。 除此之外，干部还必须培养接班人的艰苦奋斗精神，必须安排接班人进入一线和基层锻炼，必须培养接班人的集体意识和团队合作意识，还必须在他们的能力、业绩以及个人品德作风上进行考核，以便打造一个优秀的接班
• 努力培养超越自己的接班人
• 08
• 干部轮换有两种：一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员。如果没有相关经验，他就不能叫资深，使他们朝这个方向努力。二是岗位轮换，让高级干部的职务发生变动，既有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，又有利于优秀干部快速成长。” 不过，华为的干部换岗并不是盲目的、随意的，而是遵循一定的原则和规律，毕竟每年出现大量的人事横向流动，会加重人事部门的负担，并给业务部门的工作造成一定的影响。在一般情况下，干部所换的多是一些和自己工作相关的岗位，他们擅长去做这类工作，这样干部可以发挥自己的优势；要考虑岗位的实际需要和换岗人员实际能力；岗位轮换的时间周期必须科学合理。另外，换岗也必须坚持自主自愿的原则，在这一方面，华为始终做得比较到位，因此成效显著。
• 干部必须进行岗位轮换
• 07
• 第四章：干部素养——好的管理离不开好的管理者
• 在华为，没有基层实践经验的机关人员，都叫“职员”，不能直接选拔为管理干部。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且要经常转换。总部不是巴顿将军休息的地方，实行任期制，定期返回前线，不断轮流循环。没有成功实践经验的干部直接冻结晋级、晋职、晋薪和配股，且不能平级调动。 在任正非看来，哪怕是高学历的硕士和博士，哪怕是在国外大企业有过工作经验，也不一定就适合华为公司。没有实践就没有发言权，任何一个人想要在华为公司担任干部，一定要经受住基层的考验，一定要拥有一线的工作经验。否则，哪怕学历再高，也不过是纸上谈兵，根本不会起到多少实际的指导意义，一旦遇到实际困难，反而会陷入到瞎指挥的境地中去。 有很多公司会选择从国外或者其他公司招聘人才，但是相比于直接从其他大公司招揽管理型人才，华为内部通道中培养出来的干部，往往对管理工作更加得心应手，由于在基层锻炼过，由于事先深入了解了一线员工的工作环境、工作状态以及工作需求，这些干部对于管理工作有着更多的发言权，他们也将华为内部的工作做得有声有色。
• 干部要从一线中选拔
• 05
• 因此，任正非要求干部一定要提升自己的管理素养，要坚决按照流程和制度来安排好自己的管理工作，要坚决将各项制度落实到实处，包括公司的任职资格制度、考核制度、末位淘汰制度。管理者应该将科学化、合理化的管理体系推展开来，并一一落实；倡导精神革命和企业文化的建设；注重对企业不同阶段战略目标进行调整，以及内部员工绩效的调整；激励员工创新；用宽容的心态面对员工，给予员工更多自助发挥的空间等。这些就是“无为而治”管理下的要点，管理者只有从这几个方面做好自己的工作，才能真正实现“无为而治”，才能让企业内部的权责分配更加均衡，也才能确保工作效率的提升。
• 华为 做法
• 管理要无为而治
• 作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。中国古人所讲的“道法自然”就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。企业经营管理必须“法”（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求“是”（规律）。----任正非
• 04
• 华为 做法
• 正如任正非所说“不会让雷锋吃亏”，也许公司目前的公平体系并不那么完善，总有一些默默付出的人被公司无意中忽视掉，总有一些奋斗者会被遗忘，但是只要坚持下去，华为一定会尽量予以补偿，会确保每一个雷锋都能够获得相应的报酬。 任正非曾经说过，干部是队伍中的领路人，他们的一举一动往往会影响着员工的行为。都说一头狮子带领的一群绵羊，可以战胜一只绵羊带领的一群狮子，原因就在于领导者。所以他多年来一直都要求干部提升自身的素养，要干部率先做出奋斗者的表率，毕竟想要让所有的华为员工傻傻地投入到工作当中去，领导者和干部首先就要表现出一股傻劲。而一个心无旁骛、带着团队冲锋和厮杀的领袖，他的队伍也一定会战无不胜、攻无不克。
• 好的领导应该有一股傻劲儿
• 华为走到今天是华为人的“傻付出”，舍得付出，我们从几百万做到今天的近4000个亿，经历了多少苦难！流了多少辛酸泪！这是华为人用命搏来的。华为人就是比别人付出了更多，华为人付出了节假日，付出了华为人的青春和身体健康，靠的是常人难以理解和忍受的长期艰苦奋斗。----任正非
• 03
• 所以在任正非看来，一个好的干部，不应该将个人的名利看得太重，更不能盲目邀功。作为团队的管理者和引导者，高级干部更应该具备团队意识，更应该将个人的成就纳入集体成就中去，要时刻以集体利益为先，要懂得突出集体的力量和作用。只有淡化个人成就，只有让更多的员工进入功劳簿，整个企业才会形成巨大的凝聚力，企业的管理也才能够变得更加顺畅、更加高效。
• 华为 做法
• 高级管理者要淡化个人成就感
• 我个人谈不上伟大，我是个普通人，我自己什么都不懂，也什么都不会。只能借助比我更专业和更有能力的人，我们不懂管理，就花钱请IBM来帮我们做流程和供应链管理，请Hay来做职位评价体系与任职资格体系。 我个人能力不够，只能靠团队智慧来决策，靠机制和制度来管人，所以我们推行轮值CEO，形成适度民主加适度集权的组织决策体制。 我对具体业务不清楚，我日益远离经营，甚至远离管理，变成一个头脑越来越发达，四肢越来越萎缩的人。华为发生的很多事我都不知道，我是看了田涛和吴春波写的《下一个倒下的会不会是华为》这本书才知道华为曾经发生了这么多事的。我什么都不懂，我就懂一桶糨糊，将这种糨糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命地努力。----任正非
• 02
• 第四章：干部素养——好的管理离不开好的管理者
• 还有一些老员工，自认为在华为的时间待得很久，对华为也足够了解，因此可以依靠工龄来获得更多的报酬，可以在内部分配和选拔中占优。但是危机意识一直非常强的任正非对此给予了否定：“我们处在一个竞争很激烈的市场，又没有什么特殊的资源与权利，不奋斗就会衰落，衰落后连一般的劳动者也保护不了。我们强调要按贡献拿待遇，也是基于这种居安思危。我们从来不强调按工龄拿待遇。经常看到调薪的时候有人说‘这个人好几年没涨了，要涨一点工资。’为什么？这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能随工龄而上升。” 这个世界没有绝对的公平，华为也不提倡绝对的公平主义，不赞成实行平均主义的企业文化。
• 华为做法
• 我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平也是不可能的。----任正非
• 10. 公平不是搞平均主义
• 10
• 爹还是那个爹，娘还是那个娘。做企业就是要对得起客户，你给他们满意的产品，他们付钱养活你。华为走到今天，就是靠着对客户需求宗教般的信仰和敬畏，坚持把对客户的诚信做到极致。----任正非
• 第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作围绕着奋斗者群体来进行。 第二，华为公司的本质就是一个以奋斗者为本的文化体系，奋斗者是企业唯一的真正财富。 第三，树立“为客户服务，为提高自我而做的努力才叫奋斗”的奋斗观。 第四，员工奋斗的动力是为了他和他的家人过体面的生活。 第五，奋斗者主观上为自己，客观上为国家、为人民，将个人利益融入国家、集体利益当中。 第六，“不让雷锋吃亏，不让焦裕禄患癌症”的制度保障。 第七，“以奋斗者为本”在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限。 第八，干部提拔也要向奋斗者倾斜，贡献者才有晋升资格。
• 华为做法
• 华为内训
  • 华
• 为了培养鼓励去艰苦地区工作的干部，华为在干部培养的政策导向方面出台了一个“三优先”“三鼓励”政策，其中一条优先原则就是：优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养。而当时华为大学的第一期干部培训班就办在尼日利亚这个条件艰苦的非洲国家。 任正非认为华为给员工的好处就是“苦”，“苦”后才会有成就感，才会提升个人的欲望，才会对公司前进的方向更有信心，“苦”能够带来新的想法和力量。即便现在华为的待遇越来越好，员工的生活水平越来越高，但任正非一直要求干部要具备艰苦奋斗的精神，不能因此而懈怠，不能因此就忘记了华为人一直以来都在坚持的精神。而艰苦奋斗最佳的模式就是在艰苦的环境中去工作，让干部进入艰苦的环境，让干部保持艰苦奋斗的传统，这正是任正非渴望保持干部队伍活力的一个重要设想。
• 首先，高层干部那儿，任正非实行了轮值主席制度，在那些掌握实权的高层干部中，没有谁是固定的CEO，也没有谁可以永远地独掌大权，这一点就连创始人任正非也不例外。为了保持权力的分散，保持各方力量的平衡，华为安排那些高层干部轮流担任CEO，这样就能有效避免一家独大的情况出现，也让公司的权力机制变得更加灵活。 其次，采取了大平台管理的模式，华为主要有销售和服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台。在这些平台共享的基础上又分为4大产品线和20多个地区部。而各个地区部采取矩阵管理的方法，可以实现内部的信息共享。 这种模式就像一个分布式网络结构，既有中央处理器也有各个分处理器。其中，各个业务单元既是独立的作战中心（有自己的大脑和决策权），也是纵横交错的一个网元，可以通过网络来获得所需的信息和帮助。另外，公司提倡谁离客户最近，谁就是领导阶级，把指挥决策中心往一线迁移，对一线充分授权，从而避免了高层不授权、中层不决策的情况出现。
• 华为 做法
• 在内部管理上，华为采取流程化管理的办法，争取将每一个流程以及流程中的每一个细节都进行合理把握，从而确保整个流程的顺畅，并且不会出现太多细节上的错误。任正非说过，流程化管理是企业管理的核心，也是企业必须做好的工作，由此可见华为对细节的处理非常老道，也非常在意。 一个公司的垮台和衰落，并不总是从一些战略性的决策开始的，有时候一个微小的细节失误也会让企业的发展毁于一旦。在华为人看来，任何一个企业的工作都是每一个细节拼凑而成的，没有对细节的精细关照，企业的整体工作就会显得粗放，显得不够精细。而精细化一直以来都是华为追求的目标，一直都是华为在重点打造的模式。
• 华为做法
• 第三章：企业文化--华为生产力的另一种延伸
• 在面对他人的时候，任正非始终保持端正的态度，始终以最真诚的方式来面对别人。他不是一个喜欢说谎的人，也不是一个将客套话说得很圆润的人，真诚正直成了他身上一个重要的标签。而这种特质也影响了华为人的品质，比如华为在组织批评与自我批评的活动时，员工往往会认真地对他人提出批评。 多年来，任正非始终坚持诚信做人、诚信做生意的原则，从来不会对客户弄虚作假，不会刻意将一些残次品卖给客户。他曾经建议华为员工看电视剧《商道》，这部电视剧讲的就是韩国红顶商人林尚沃的经商之道，林尚沃是一个非常守信用的人，始终坚守商业规则，始终诚信待人，这是他最终获得成功的原因。任正非希望通过对林尚沃的学习，来提升员工的商业觉悟和商业道德。
• 华为做法
• 人是企业中最重要的因素，因此他一直都强调要保护个人的利益，要给予员工更多的尊重和信任。 狼性文化虽然有助于提升员工的工作状态，但是也对员工的生活带来了很多负面影响，更容易让企业遭受“剥削”“无情”等误解。 注重人文情怀，要具备足够的人情味，不仅对员工的工作要关心，对员工的生活也要重视起来，这样才能够让员工更容易产生主人翁意识和归属感，也更容易让他们对企业更加忠诚和信任。
• 华为做法
• 《华为基本法》中明确提到了华为人的奉献精神，并且将奉献分为三个层次： 一、员工奉献自己的价值，使团队更加卓越。而公司则要为员工提供良好的发展通道，使员工心甘情愿地做出贡献。 二、为客户奉献自己的价值。比如通过产品为客户创造价值；通过正规营销和咨询服务，为客户提供问题的解决方案，为运营商增加收入并提高竞争力；通过培训以及传授管理经验的方式提升客户管理水平。 三、为整个社会和社区贡献自己的价值。包括掌握核心通信技术的自主知识产权；提升销售额，多缴纳税金；进行扶贫救灾的捐款，以此来明确自己的社会责任感。
• 华为做法
• 干部选拔中，那些具有团队意识的员工往往是公司优先进行选拔的对象，比如任正非在“三优先”原则的第一条中就提到了这一点：“优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职的部门的副职不能提为正职。”这个制度实际上将员工个人的晋升与团队表现结合起来，从而督促员工要注重团队合作，要懂得将个人表现和团队表现完美融合在一起。
• 华为做法
• 第三章：企业文化--华为生产力的另一种延伸
• 首先就是要进行流程化改革，在管理制度上消除病变；其次就是要注意干部改变自身的管理模式，完善干部的能力。
• 华为做法
• 华为公司拥有非常严格的考核体系，任何人如果不能达标，都可能会受到惩罚，包括降低薪资，或者下放到更低一级的岗位上去工作。正是因为如此，很多心态不成熟的员工作起来，不要自怨自艾，也不要牢骚满腹。在什么地方跌倒就在什么地方爬起来。特别是那些受委屈而降职的干部，无怨无悔地继续努力，以实际行动来证明自己，这些人是公司宝贵的财富，是将来继大业的可贵人才。组织也会犯错误的，一时对一个人评价不公是存在的。”
• 华为做法
• 首先，是培养敏锐的市场嗅觉，在竞争当中，华为要求每一个员工都保持敏锐的嗅觉，要善于发现市场，把握发展的机会。 其次，是培养不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，这是华为最显著的一个特征，这里表现出了华为进攻的积极性和持续性。 第三是培养团队合作和群体奋斗意识，在任正非看来，狼虽然凶狠，有毅力，攻击性非常强，可是就个体的攻击能力而言，还是非常有限的，仅仅依靠一匹狼的力量，是难以捕获猎物，也难以和狮子、老虎等大型猛兽对抗竞争的。
• 就职企业 华为技术有限公司
• 泡沫经济时代，更要发展实体
• 09
• 我不主张以组织的方式来实现员工的自我解放，而是倡导员工自觉自愿，自我娱乐，以自己承担费用的方式来组织和参与各种活动。公司不予任何补贴，凡是补贴的，只要不再补贴了，这项活动就死亡了。“青春之歌”是一个好的名字，一歌、二歌……五歌……，各具特色，吸引不同性格与生活取向的人。其实就是各种俱乐部。员工在这些活动中，锻炼了自己，舒缓了压力，也进行了有效的沟通，消除自闭、自傲…… 只要这些活动不议论政治，不触犯法律，不违反道德规范，我们不去干预。一旦有违规行为，我们可以对有关员工采取免除其行政职务以及辞退等方式来解决。总之释放员工的郁闷，应通过多种途径和管道来解决，靠组织是无能为力的。----任正非
• 狼性文化中的人性化管理
• 08
• 我们在进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡。我们正在进行《基本法》的起草工作，《基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。----任正非 ●从宏观层面来说，《华为基本法》的出现，是华为企业文化的具体再现，也标志着我国民族企业在培育现代企业文化，以强化内部法制建设促进企业向市场化、国际化、规范化方向发展迈出了实质性的一步。作为中国企业第一部真正有影响力的企业文化大纲，它在业界被迅速传播，成为中国民营企业的企业文化启蒙读本，并也在中国企业的企业文化建设进程中发挥了重要作用。《人民日报》曾这样评价《华为基本法》的诞生：“它是中国民营企业走出混沌，完成系统思考的标志。”可以说，基本法的出现基本上让企业文化建设成了时代潮流下的一个必然趋势。
• 把握《华为基本法》的基本理论
• 07
• 04
• 做好自我批评的工作
• 市场部集体大辞职是一场洗礼，他们留给我们所有人的可能就是一种自我批判精神。如果说4年前我们华为也有文化，那么这种文化是和风细雨式的、像春风一样温暖的文化，这个文化对我们每个人没有太大的作用。必须经过严寒酷暑的考验，我们的身体才能成为最健康的。因此市场部集体大辞职实际上是在我们的员工中产生了一次灵魂的大革命，使自我批判得以展开。----任正非 ●这样的活动只有一个目的，那就是增强员工自我批判的意识，让员工自己寻找问题，自己去认识到自身存在的错误。任正非说：“只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。”由此可见，这种自我批评的活动实际上和企业发展的战略目标息息相关。
• 华为做法
• 好的干部源于艰苦的环境中
• 06
• 华为内训
  • 华
• 01
• 1. 管理者要拒绝独裁主义
• 两次创业最大的特点就是要否定个人权威，最主要、最核心的问题就是走向规范化、职业化，淡化我个人对公司产生的影响，改变过去个人说了算的情况，使企业不因为企业家的离开而停止运作。其实，企业走向这种规范化、职业化的道路，也是给自己掘墓……所以马克思说：“资产阶级培养了自己的掘墓人。”现在华为推行职业化管理措施，也是我给自己掘墓，我也会被历史否定，但正是否定之否定，才推动了社会历史的前进。如果没有后浪推前浪，没有新叶摧陈叶，没有否定之否定，这个社会就不能进步。----任正非
• 11
• 世上有许多“欲速则不达”的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。----任正非
• 细节决定一切
• 华为内训
  • 华
• 06
• 奉献精神存在于每个华为人的基因中
• 05
• 胜则举杯向庆，败则拼死相救
• 你看Google赚了很多钱，但在中国只招50个人，它的年薪是很高的，我们和他们是有区别的。华为公司以前实际上是三流人才的公司，一流人才、二流人才跑光了，但是我们为什么能胜利，就是因为我们团结，团结起来就是巨大力量，全世界没有一个公司15万人，还像我们这么团结。 ----任正非 ●除了市场营销之外，华为的客户服务水平也是国际一流的，因为任正非将华为的客户服务体系打造成一个系统工程，客户工程部从来不是唯一一个参与接待工作的部门。为了提升服务的效率和质量，华为公司内部几乎所有部门都会参与到接待工作当中来，而且每个部门都有自己的职责分配，一切工作都是在组织严密的流程下，有条不紊地轻松完成的，各个部门之间相互配合，共同协作，将客户接待和服务工作做到完美。
• 华为内训
  • 华
• 03
• 烧不死的鸟就是凤凰
• 干部要以平常心面对变革导致的岗位调整，要以大局为重。清理下来的干部不要患得患失，可以在基层岗位上创造新的成绩，随时欢迎你上升到你能胜任的岗位。下去，也不能取代底下干得好的人，否则队伍全乱了。已经正确的队伍不能乱动。----任正非 ●任正非曾经说过，只有经历过九死一生，才称得上是成功，无论是对企业，还是对个人，都是如此。只有那些经历过挫折，并且在挫折中勇敢站立起来的人，才称得上是真正的成功者。所以任正非一直都希望所有的华为人都能够拥有在困难中浴火重生的勇气和耐力，成为烧不死的凤凰，而这也成了华为企业文化的一个重要部分。 ●任正非曾经在《致新员工书》中说：“您有时会感到公司没有您想象的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，‘烧不死的鸟就是凤凰’，这是华为人对待委屈挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。生活的评价是会有误差的，但决不至于黑白颠倒。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。您有可能不理解公司而暂时离开，我们欢迎您回来。您更要增加心理的承受能力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置差距拉大了。我们相信您会加步赶上。”
• 02
• 以奋斗者为本
• 这些年在管理变革中，涌现出大批优秀人才，我们从选拔“蓝血十杰”开始，对他们实施表彰，以鼓励那些默默无闻做出贡献的人。郭平说要寻找“蓝血十杰”，我认为一定要找到并授予他们光荣，而且逐级地评选鼓舞那些做出贡献的人。我们不仅要选拔未来优秀人才，也不要忘记历史功臣，才能让未来迈进的步伐更加坚定。新生力量取代我们，是历史规律，但过去为公司发展牺牲了青春、健康、生命的人，永远都要记住他们曾经为华为公司可持续发展奠定了基础。-----任正非 ●任正非曾经提出了“以奋斗者为本”的理念，并将其打造成华为的企业文化。那么什么是“奋斗者”呢？依据华为人的理解，“奋斗者”首先能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值；“奋斗者”会通过自己的努力与付出，提升个人的综合能力，实现个人成就；“奋斗者”是能为整个社会前进发展做出一定贡献，也会为自己所从事的领域、行业做出突出性贡献并受到社会尊重的人。
• 目前公司有很多人不愿意艰苦奋斗了，我非常担忧。特别是一群拿着大把股票的老员工，自认为每年靠着分红就可以过着无忧无虑的日子，每天在工作岗位上虚度光阴，对组织贡献已经不大了。国家在打虎，我们可以杀猪嘛，今后就要杀一些养的太肥每天只会哼哼的猪，把这些猪肉分给那些正在疯狂忘我工作的饥饿的狼。----任正非 ●正因为如此，任正非明确提出了狼性生存法则：“企业要发展就要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。”这三个品质，正是任正非对于华为人的要求，也是华为狼性文化的精髓。在狼性文化的基础上，任正非还提出了“薇甘菊战略”。薇甘菊是一种非常恐怖的野草，只需要一丁点的养分和空间就可以快速生根发芽，而且迅速占领地盘。任正非认为这是符合华为攻占市场，并推行国际化进程的一个战略，也是对华为企业文化的一个完善。
• 第三章：企业文化--华为生产力的另一种延伸
• 01
• 华为内训
  • 华
• 像狼一样进攻
• 华为内部培训手册
• 任正非在43岁时才开始创业，不惑之年始见春，一手把山寨公司变成了震惊世界的科技王国，同时创立了开中国企业先河的企业治理大法。在判断企业市场时又极具预见性，在企业繁花似锦的时候却说这很可能是企业的“寒冬”。
• 人物评价
• 入选美国《时代周刊》杂志全球一百位最具影响力人物 福布斯中国400富豪榜排名第276名 2021中国品牌人物500强第1位
• 主要成就
• 毕业院校 重庆大学
• 职 务 董事、CEO
• 民 族 汉族
• 出生日期 1944年10月25日
• 出生地 贵州省镇宁县
• 外文名 Ren Zhengfei
• 国 籍 中国
• 中文名 任正非
• 华为内训 华为内训 华为内训 华为内训
• 华为技术有限公司董事、CEO