企业培训十二大方法

培训的十二大方法，是所有致力于挑战不断变化的外部世界的商业组织都必须掌握和了解的。因为唯有我们自身强大才能屹立于竞争的潮流之中。作为一名合格的管理者，我们可以不会培训，但必须知道培训的基本原则和基本方法。只有这样我们才能更好的有针对性的为自己的团队和组织带来更多的成长和进步。

企业培训十二大方法

• 1. 岗位培训法
  • 1.1. 定义：是企业主管或指导人员对下属或新人进行必需的知识技能解决问题的能力和工作态度等方面进行指导的一种方法
  • 1.2. 主要步骤
    • 1.2.1. 设定工作或作业标准有具体的sop
    • 1.2.2. 了解部下或新建的人员现有的工作能力，并与工作要求加以比较，找出差距明确培训的标准和实际要求
    • 1.2.3. 制定详细的培训计划并开展培训推动
    • 1.2.4. 评价培训效果，必要时进行追加指导
• 2. ASK培训法
  • 2.1. 定义：Ask- Ability工作能力 Skill工作技巧， Knowledge工作知识
  • 2.2. 主要方法
    • 2.2.1. 讲授法：聘请来自大学研究团体的学者及成功企业的管理专家给学员讲课案例与理论相结合
    • 2.2.2. 视听技术法：通过投影视频光盘影像资料等形式对员工进行培训，这种方式。的教学更为直观，购买教材的成本比较高，没有比较好的现场互动
    • 2.2.3. 讨论法：提出课题，让学员围绕课题提出问题，共同研讨，寻求最佳的解决方案，培养学员的团队协作精神和处理实际问题的能力
    • 2.2.4. 案例法：广泛收集海内外企业管理方面成功与失败的典型或新型案例，让学员研究分析总结归纳其成功或失败的主要原因
    • 2.2.5. 角色模拟法：让学员扮演管理者角色，比如董事长，总经理，人事经理，财务主管等等处理具体的管理问题，然后全体学员对参加者进行评议，讨论正确的处理方案
    • 2.2.6. 对抗辩论法：学员分成若干小组对同一管理案例的问题分别制定对策，各组陈述几件展开辩论，然后全体学员评比优劣
    • 2.2.7. 专题讨论法：企业管理协会等组织经常举行企业管理专题研讨会英语提高语绘者的实际管理水平
    • 2.2.8. 参观学习法：组织有关管理人员参观经营管理成功的标杆企业用于开拓视野，吸取经验，拓展思维
    • 2.2.9. 现场实践法：让学员在实践中领会管理的理论，并检验自己的能力，与之找出差距不断的向成功迈进
    • 2.2.10. 职务轮换法：有计划的对管理人员的职务进行调换，使其熟悉企业整体的经营情况，从多方面增长管理的知识与能力
    • 2.2.11. 继续教育法：包括脱产进修以及利用现代化的教学等多媒体平台开展远程线上教育
    • 2.2.12. 沙盘演绎法：根据企业经营的实际情况，在沙盘设定当中选取合适的沙盘主题进行模拟演练，最终总结成功与失败的关键节点
    • 2.2.13. 学习项目营：多种方式结合时间周期比较长，跨度较大，线上线下相结合，有定时的总结表彰实际产出与工作的实际结果进行汇总与复盘，最终实现企业管理人员基层员工能力的快速提升
• 3. CBET模型
  • 3.1. 定义
    • 3.1.1. 是能力本位的教育培训模式能力本位指的是从事某项工作所具备的各种能力系统
    • 3.1.2. 能力可以是动机，特性，技能，人的自我形象，社会角色的一方面或所使用的知识整体。通过培训可以使人的潜能转化为实际，解决问题的能力
  • 3.2. 主要步骤
    • 3.2.1. 确定参训人员的培训需求
    • 3.2.2. 结合现状及发展目标分析职业及岗位职责
    • 3.2.3. 分析综合能力与专项能力的区别
    • 3.2.4. 确定最终的培训目的
    • 3.2.5. 设计参训学员可达成的目标
    • 3.2.6. 进行培训课程内容的开发
    • 3.2.7. 编制培训课程的检测内容
    • 3.2.8. 制定讲师手册和培训学员手册
    • 3.2.9. 培训课程实施与效果评估
    • 3.2.10. 定期检查和修订培训课程不断迭代
• 4. C5培训法
  • 4.1. 定义：通过5个步骤的培训，实现管理层管理行为的转变
  • 4.2. 主要步骤
    • 4.2.1. 激发培训者的意愿
    • 4.2.2. 找出可要改变之处
    • 4.2.3. 确定培训的行动计划
    • 4.2.4. 应用与行动要间隔重复
    • 4.2.5. 评估，认可
• 5. OJT培训方案
  • 5.1. 定义
    • 5.1.1. On the job training的缩写，也就是在工作现场内上司和技能娴熟的老员工对下属普通员工和新员工通过日常的工作对必要的知识技能工作方法等进行教育的一种培训方法
    • 5.1.2. 特点是在具体工作中，双方一边示范讲解，一边实践学习有不明之处可当场询问补充纠正还可以在互动中发现以往工作操作过程的不足不合理之处共同改善，也称为职场内培训
  • 5.2. 前提准备
    • 5.2.1. 熟悉培训对象 掌握培训者的工作情况，技能情况以及发展愿望
    • 5.2.2. 明确培训目标 对培训者明确指出培训目标以及通过培训要让他们达成的层次标准即明确培养目标
    • 5.2.3. 指明差距所在 现在他们的水平和希望达到的水平之间差距还有多大？如何能够快速弥合
    • 5.2.4. 给出长期规划 明确告诉培训者，为了消除差距实现目标，需要在哪些方面学习？怎么学习？投入多少时间和精力
    • 5.2.5. 做出短期计划 进一步做出详细的学习培训内容项目与培训日程，并按照短期计划做出详细的考核和检验标准
• 6. MTP培训
  • 6.1. Management training program也就是管理培训计划是美国在1950年为有效提高企业管理水平而研究开发的一套培训体系。关键在于通过管理知识和技能的演练，将相关管理技能落实在日常的管理工作当中，用以提升企业的管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益，实现双赢
  • 6.2. 包括内容
    • 6.2.1. 改进改革业务
    • 6.2.2. 业务管理
    • 6.2.3. 培养部下
    • 6.2.4. 关系的形成
    • 6.2.5. 领导能力
  • 6.3. 找到兴奋点， 持续刺激， 激发需求， 设定目标， 开展行动
    • 6.3.1.
• 7. 太太式培训法
  • 7.1. 定义
    • 7.1.1. 戴尔公司独创太太式培训把销售经理比喻为销售新人的太太销售经理，像太太一样不断的在新人耳边唠叨鼓励，让新人形成长期的良好的销售习惯，从而让销售培训发挥实际作用
    • 7.1.2. 由培训经理和销售经理共同完成培训计划销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。 培训经理承担技能培训和跟踪考核的职能； 销售经理承担教练和管理职能，每周给销售新人开展排名，用邮件把排名情况通知他们
  • 7.2. 准备工作
    • 7.2.1. 培训的责任应从培训经理向销售经理倾斜
    • 7.2.2. 培训经理应该从只管培训工作延展到企业营销管理的各个层面
    • 7.2.3. 使受训者主动参与培训，并全程能够得到实时的反馈与跟踪
    • 7.2.4. 培训中应重视激励的力量和团队协作的力量
    • 7.2.5. 培训的主体必须是学员，而不是培训师
    • 7.2.6. 不能忽视成功销售人员在培训当中发挥的积极作用
• 8. 四环培训法
  • 8.1. 定义
    • 8.1.1. 是整个培训过程中有4个步骤组成也就是学员自学，讲师精讲，学员练习，问题讲评。概括起来就是学讲练评
    • 8.1.2. 由四环培训法派生出来的还有四步练兵培训和四段培训法，四步练兵培训法着重于练字。而四段培训法第1步是官，即首先由老师操作学员看这种方法在美容美发和厨师等技能性的培训当中应用非常多
  • 8.2. 主要步骤
    • 8.2.1. 学员自学 熟悉培训内容，并对阅读过程中发现的难点重点做好标记，对于存在。疑问的地方要将问题写出来，以便在授课过程中适时的提出疑问
    • 8.2.2. 详细讲解 讲师对重点难点内容进行讲解，并注意鼓励学员在听课过程中主动提出不理解的问题，老师进行解答
    • 8.2.3. 学员练习 方法有很多，若是讲授销售技能的就鼓励学员自我练习基本销售技能，也可采取两人配合演练的形式。多数情况是讲师给出一些与课题相关的练习题，由学员独立完成达到学以致用的目的
    • 8.2.4. 问题讲评 可由讲师进行讲评，也可以有学员相互讲评，主要针对学员在练的过程中存在的问题进行纠正。以免以后犯错或动作走形
• 9. Addie模型
  • 9.1. 是一套有系统的发展教学的方法培训课程开发模型之一培训课程开发人员利用这个模型需要掌握的知识领域很广，一般包括学习理论，传播理论，接口设计，应用软件，信息系统以及人力资源发展等
  • 9.2. 模型内容
    • 9.2.1. 要学什么-学习目标的制定
    • 9.2.2. 如何去学-学习策略的应用
    • 9.2.3. 效果如何-学习考评的实施
  • 9.3. 主要步骤
    • 9.3.1. 分析Analyse，设计Design，发展Develop，执行Implement到评估Evauate整个过程
    • 9.3.2. 分析：包括学员培训内容培训工具以及培训环境分析等内容
    • 9.3.3. 设计：包括课程大纲的拟定，课程体系的规划，培训目标的撰写等多个方面
    • 9.3.4. 发展：包括课程表现形式，教学活动设计，接口设计，回馈设计等方面
    • 9.3.5. 执行：包括程序设计，脚本撰写，美术设计等多方面
    • 9.3.6. 评估：包括课程内容评估，接口评估，效果评估等方面
• 10. 内部读书会
  • 10.1. 企业培训是一把手工程，没有领导的支持，培训是没办法开展和有效推动的
  • 10.2. 主要步骤
    • 10.2.1. 设立读书会组织架构，专人负责考核和推动
    • 10.2.2. 每月共读一本书，找到信息同频的方式和方法
    • 10.2.3. 书非借不能读也，做好借书还书，做笔记，开展研讨分享等多种形式
    • 10.2.4. 开启确认共同读书的时间段，什么事都不做，就一件事儿读书，然后开展分享，结合工作和生活
• 11. 头脑风暴法
  • 11.1. 大家研讨互动的氛围
  • 11.2. 主要步骤
    • 11.2.1. 遇到实际的问题，每人想出最少一条方法，然后没有对与错，只要清晰的表达
    • 11.2.2. 将所有的方式方法分类汇总，逐一实施，验证实际效果
    • 11.2.3. 一定要注意，不要把头脑风暴变成批斗，会变成相互埋怨扯皮推诿的无效会议，所有人必须遵守会议规则
• 12. 咨询式培训法
  • 12.1. 定义：是发现问题、解决问题，咨询式培训通过全面深入的互动沟通及管理现状研究，准确把握企业的实际情况，全面分析企业存在的主要问题及问题的本质原因，提供针对性的系统培训方案，通过测评式培训、推进式培训、案例互动培训及跟进辅导和系统支持，提供切实可行的解决方案，解决企业的实际问题，推动企业快速发展。
  • 12.2. 主要步骤
    • 12.2.1. 要求围绕着一个主题或方面，内容事先不一定十分明确，对培训师的要求十分高，培训师必须是在这一方面有丰富经验的专家，不仅精通理论，更有着非常丰富的实际经验和造诣
    • 12.2.2. 这样的培训并要求事先对问题有比较好的明确，如果受训者提不出问题，或者对问题把握不准，那么这样的培训效果就会大打折扣。
    • 12.2.3. 咨询式培训的结果不一定是达成现成的观点，而是掌握思考问题的方式并掌握解决问题的能力，许多企业管理方面的培训正逐渐采用这种培训形式，效果甚至于带来的直接收获大大超乎意料
• 13. 基本原则
  • 13.1. 系统性：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。
  • 13.2. 制度化：建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的贯彻落实
  • 13.3. 主动性：强调员工参与和互动，发挥员工的积极、主动性。
  • 13.4. 多样化：开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性
  • 13.5. 效益性：员工培训是人、财、物投入的过程，是价值增值的过程，培训应该有产出和回报，应该有助于提升公司的整体绩效。