战略

战略可以定义为：在不确定性和变革的环境中，为实现长期目标而有目的地分配资源和决策的计划。它是组织、企业、团队和个人在达成愿景和目标时的关键工具。战略并不仅仅是目标的达成，而是关于如何达成这些目标，它涉及对内部和外部环境的分析，以确定机会和威胁，然后选择合适的行动计划来利用机会和应对威胁。

战略

• 第一章 战略与战略管理概述
  • 公司战略的基本概念
    • 战略相关的概念
      • 内涵概念——战略
        • 1.传统概念（波特观点） 终点；途径 2.现代概念（明茨伯格）途径 3.综合概念（汤姆森观点）终点；途径；不断规划和再规划
      • 外延概念——使命与目标
        • 1.使命：企业组织的根本性质与存在理由
          • 公司目的：组织的根本性质和存在理由的直接体现。营利、为股东创造价值，其次是履行社会责任 公司宗旨：经营业务范围 经营哲学：价值观、基本信念和行为准则、对利益相关折的态度、政策和目标、管理风格
        • 2.目标：公司使命的具体化 分类： 1⃣️财务目标体系和战略目标体系（战略：使整体成本低于竞争对手的成本） 2⃣️短期目标体系和长期目标体系
    • 公司战略的层次
      • 总体战略（公司层战略）：最高层次；选择可竞争的经营领域，配置企业资源；财务结构和组织结构
      • 业务单位战略（竞争战略）：公司战略的具体化；经营领域中有效竞争
      • 职能战略：配置企业内部资源高组织效率；协同合作
  • 公司战略管理
    • 战略管理的内涵及特征
      • 内涵
      • 特征：综合性；高层次；动态性
    • 战略管理过程
      • 战略分析
      • 战略选择
        • 可选择的战略类型：总体；竞争；职能
        • 战略选择过程：制订战略部署选择方案（战略制定方法） 评估战略备选方案的三个标准：适应性标准；可接受性标准；可行性标准 选择战略
      • 战略实施
      • 战略管理过程 循环往复
    • 战略创新管理
      • 战略创新的含义
      • 战略创新类型
        • 产品创新：自研、研发、设计、推出新产品 流程创新：生产流程变革、设备更新 定位创新：产品定位改变或市场定位改变，改变认知 范式创新：思维模式改变，关键词：管理层认为、公司决定；商业模式改变，关键词：盈利模式改变
      • 探索战略创新的不同方面 （开展创新决策所需要考虑得四个方面）
        • 创新的新颖程度：渐进性创新；突破性创新 （区分看描述的程度副词或形容词 逐渐、初步）
        • 创新的基础产品和产品家族
        • 创新的层面——组件层面（单一、局部）or架构层面（多种、整体、系统）
        • 创新的时机——创新生命周期
      • 战略创新的情境 （成功的战略创新赖以实现的关键情境）
        • 建立创新型组织
          • 组成要素： 共同使命、领导力和创新的意愿 合适的组织架构 关键个体 全员参与创新 有效的团队合作 创造性的氛围 跨越边界
        • 制定创新的战略
      • 创新管理的主要过程
        • 搜索阶段：潜在变革的信号或诱因呢；制定创新计划
        • 选择阶段：外 哪些可利用；内 自身的能力；外➕内 提升业绩
        • 实施阶段：边做边学；边学边创新
        • 获取阶段：收割 通过流程创新获得收益；保持 知识产权保护机制维护竞争优势；引领
      • 创新管理流程模型
        • 阶段——门模型
          • 阶段设置；管理方法：每阶段间有个决策门；特点
        • 3M创新漏斗模型
          • 涂鸦式创新：头脑风暴；15%；容许犯错 设计式创新：设计式创新框架；列入加速发展计划，形成产品并初步商业化；团队奖励 引领式创新：追加投资，专业化指导，营销及供应链管理；生产和销售逐步扩大；奖励团队和个人
        • 集成产品开发（IPD）流程
          • 摒弃“纯技术”路线 强调市场和客户需求； 将产品开发做为投资进行管理 技术角度➕商业角度； 强调企业内外部的沟通与协作
    • 战略管理中的权力与利益相关者
      • 企业主要的利益相关者
        • 内部利益相关者及其利益期望
        • 外部利益相关者及其利益期望
      • 企业利益相关者的利益矛盾与均衡
        • 投资者与经理人员的矛盾与均衡
          • 鲍莫尔“销售最大化”模型 马里斯的增长模型 威廉姆森的管理权限理论
        • 企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡
          • 列昂惕夫模型
        • 企业利益与社会效益的矛盾与均衡
          • 保证企业利益相关者的基本利益要求；保护自然环境；赞助和支持社会公益事业
        • 各利益相关者利益博弈总结
      • 权力与战略过程
        • 概念辨析——权力与职权
        • 企业利益相关者的权力来源
          • 对资源的控制与交换的权力； 在管理层次中的地位； 个人的素质和影响； 参与或影响企业的战略决策与实施过程； 利益相关者集中或联合的程度
        • 在战略决策与实施过程中的权力运用
• 第二章 战略分析
  • 外部环境分析
    • 宏观环境分析
      • PEST模型
        • 政治法律环境：基本政策、税收政策； 经济环境：1⃣️社会经济结构 消费结构2⃣️经济发展水平状况 税收水平、失业率、政府补助；4⃣️宏观经济政策 财政政策、货币政策、国民收入分配政策 社会和文化环境：3⃣️消费心理：消费习惯 技术环境：
    • 产业环境分析
      • 产品生命周期
        • 基本原理 此处替代品是直接替代品
        • 产品生命周期各阶段的主要特征
        • 产品生命周期模型的局限性
      • 产业五种竞争力（波特五力模型）
        • 潜在进入者的进入威胁
          • 威胁：瓜分份额、激发竞争
          • 应对：设置进入障碍 结构性障碍；行为性障碍
        • 替代品的替代威胁
          • what：间接替代品 威胁：性能——价格比 应对：老产品：降低成本与价格
        • 供应商、购买者讨价还价能力 取决于四化水平
          • 集中化： 差异化： 一体化： 透明化： 应对：建立联盟
        • 产业内现有企业的竞争
          • 会在“竞争环境分析”中深入阐述 威胁：争夺市场占有率——价格战、广告战 应对：基本竞争战略 成本领先+差异化+集中化
        • 应对五种竞争力的战略
          • 1.成本领先+差异化 2.集中化 3.建联盟+设障碍
        • 五力模型的局限性
      • 成功关键因素
        • 1.概念：公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。是产业和市场层次的特征。
        • 2.不同产业的成功关键因素
        • 3.不同周期的成功关键因素
        • 4.不同职能领域的成功关键因素 技术；制造；分销；市场营销；技能；其他
    • 竞争环境分析
      • 竞争对手分析——分析单个对手
        • 竞争对手的假设：what（对自己+其他企业）；why； how：1竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其他暗示。 2在产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推销方法、分销渠道等方面的坚持。 3竞争对手根深蒂固的价值观和观察、分析事物方法。 4竞争对手对产品的未来需求和产业发展趋势的看法。 5竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法。
        • 竞争对手的未来目标：why； how：
        • 竞争对手的现行战略：why； how：分析各项业务和各个职能领域采用的关键性经营方针
        • 竞争对手的能力（含优势和劣势分析）：why； how：1 分析竞争对手的优势和劣势；2 分析竞争对手的能力
      • 战略群组分析——分析一组对手
        • 概念： 战略群组的划分： 战略群组分析： 背诵 (1)从单一战略群组来看:有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。 (2)从多个战略群组之间来看: 1有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。 2有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。 (3)从整个竞争市场来看:利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。
  • 内部环境分析
    • 资源与能力分析
      • 资源分析
      • 能力分析
      • 核心能力分析
      • 钻石模型
    • 价值链分析
    • 业务组合分析
      • 波士顿矩阵
      • 通用矩阵
  • 内外部环境综合分析（SWOT）
• 第三章 战略选择
  • 总体战略（公司层战略）
    • 发展战略
      • 一体化战略
        • 纵向一体化
          • 含义 优点 缺点
          • 分类
            • 前向一体化
              • 含义；动因/优点；适用条件
            • 后向一体化
              • 含义；动因/ 优点；适用条件
          • 风险： 1不熟悉新业务领域所带来的风险; 2纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加 了企业在该产业的退出成本。
        • 横向一体化
          • 含义： 适用条件：1企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等; 2企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位; 3企业所在产业的增长潜力较大;4企业所在产业的规模经济较为显著;5企业所在产业竞争较为激烈。
      • 密集型战略——产品—市场战略组合矩阵
        • 市场渗透
          • 含义；实施方法；适用情况：
        • 市场开发
          • 含义；实施原因；适用情况：
        • 产品开发
          • 含义；优点；实施原因；适用情况：
      • 多元化战略
        • 含义
        • 实施原因： (1)在现有产品或市场中持续经营不能达到目标。 (2)企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金(即过去留存的资金超过了未来扩张的资金)。 (3)与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。
        • 分类
          • 相关多元化/同心多元化：获取融合优势
          • 非相关多元哈/离心多元化：平衡现金流或获取新的利润增长点，规避发展风险
        • 优点与风险
    • 稳定战略
      • 含义；适用条件；优点；风险
    • 收缩战略
      • 含义
      • 实施原因
        • 主动原因：满足企业战略重组的需要
        • 被动原因：外部原因；内部原因
      • 收缩战略的方式/类型
        • 紧缩与集中战略
          • 机制变革； 财政和财务战略； 削减成本战略
        • 转向战略
          • 重新定位或调整现有的产品和服务； 调整营销策略。在价格、促销、渠道等环节推出新的举措
        • 放弃战略
          • 大致掌握5种具体做法：特许经营；分包；卖断；管理层杠杆收购；拆产为股/分拆
      • 采用收缩战略的困难
        • 对企业或业务状况的判断 了解
        • 退出障碍
          • 固定资产的专用性程度；退出成本；内部战略联系；感情障碍；政府与社会约束
    • 发展战略的主要途径
      • 并购战略
        • 并购的类型
          • 并购双方所处的产业
            • 横向并购； 纵向并购； 多元化并购
          • 被并购方的态度
            • 友善并购； 敌意并购：不同意；不知道
          • 并购方的身份
            • 产业资本并购（并购方为非金融企业）分享目标企业的产业利润为首要目的； 金融资本并购格（并购方为投资银行或非银行金融机构eg 金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）不以谋求产业利润为首要目的
          • 收购资金来源
            • 杠杆收购
            • 非杠杆收购 主体资金来源是自有资金
        • 并购的动机
          • 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会； 获得协同效应； 克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
        • 并购失败的原因/风险
          • 事前：决策不当； 事中：支付过高的并购费用； 事后：并购后不能很好地进行企业整合； 特殊情形：跨国并购面临政治风险
      • 内部发展（新建）战略
        • 实施原因（动因）
        • 内部发展的缺点
        • 内部发展战略的应用条件
      • 企业战略联盟
        • 子主题
  • 业务单位战略
  • 职能战略
  • 国际化经营战略
• 第四章 战略实施
• 第五章 公司治理
• 第六章 风险与风险管理概述
• 第七章 风险管理的流程、体系和方法
• 第八章 企业面对的主要风险与应对