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模型工具是可以让你最快捋清思路,发现问题,解决问题的方式。本文整理企业战略与业务分析的各种分析模型,包括:CPM模型、波特五力模型、PETS模型、SWOT模型、VRIO模型等等。非常适用于企业公司各项总结分析报告以及相关考试学习记忆。
编辑于2024-07-22 10:45:49模型工具是可以让你最快捋清思路,发现问题,解决问题的方式。本文整理企业战略与业务分析的各种分析模型,包括:CPM模型、波特五力模型、PETS模型、SWOT模型、VRIO模型等等。非常适用于企业公司各项总结分析报告以及相关考试学习记忆。
迄今为止,迪士尼一共有12位官方公主,本图中的迪士尼公主并不泛指迪士尼系列中出现的所有公主,而是官方认定的公主。根据官方所给资料整理出了12位公主的公主档案,不管是作为儿童睡前读物还是迪士尼乐园旅行前的攻略,都是很完整的图文资料。
根据2024年执业药师资格考试中《中药专业知识一》考试大纲整理而成。中药鉴定共12个小节,考试中占比35-40分。考纲要求:各类药物的彩图、来源、产地、采收加工、形状鉴别、显微鉴别等等。题目简单但记忆量较大。需要图文结合 联想记忆 口诀总结来针对性的进行学习。本图将官方彩图 鉴定核心考点以及中药二功效相结合,一图多用,高效记忆学习。
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模型工具是可以让你最快捋清思路,发现问题,解决问题的方式。本文整理企业战略与业务分析的各种分析模型,包括:CPM模型、波特五力模型、PETS模型、SWOT模型、VRIO模型等等。非常适用于企业公司各项总结分析报告以及相关考试学习记忆。
迄今为止,迪士尼一共有12位官方公主,本图中的迪士尼公主并不泛指迪士尼系列中出现的所有公主,而是官方认定的公主。根据官方所给资料整理出了12位公主的公主档案,不管是作为儿童睡前读物还是迪士尼乐园旅行前的攻略,都是很完整的图文资料。
根据2024年执业药师资格考试中《中药专业知识一》考试大纲整理而成。中药鉴定共12个小节,考试中占比35-40分。考纲要求:各类药物的彩图、来源、产地、采收加工、形状鉴别、显微鉴别等等。题目简单但记忆量较大。需要图文结合 联想记忆 口诀总结来针对性的进行学习。本图将官方彩图 鉴定核心考点以及中药二功效相结合,一图多用,高效记忆学习。
务
制图:林XX
图
地
公
司
识
知
析
分
战
略
与
业
O
S
T
W
辅助 活动
基本 活动
组织性
不可复制性
稀缺性
价值
O
I
R
V
利 润 利 润
制度层
产品层
核心层
企业基础结构
人力资源管理
技术开发
采购
售后 服务
市场 营销
成品 储运
生产 加工
原料 供应
创新焦点
业务设计
战略意图
市场洞察
人才
正式组织
关键任务
氛围/文化
战略执行
战略解码
战略制定
战略复盘迭代改进
业绩机会
市场结果
差距
价值观
BLM模型
领导力
层面三
层面二
层面一
三层面模型
· 领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变? · 公司是否已开发一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择? · 这些新业务的想法和去年的有无明显不同?与3年前相比呢?与5年前相比呢? · 公司是否正在开发有吸引力的方法将这些机会变成新业务? · 这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行?
· 有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值? · 新业务在市场上是否具有分量? · 公司在做实质性投资来加速新业务增长时间有困难吗? · 在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加 · 新业务能否把创业人才吸引到企业内来吗?
· 核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资? · 在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加? · 公司的成本结构与产业内其他公司的相比具有竞争力吗? · 经营业绩是否稳定? · 市场份额是否稳定/增长? · 公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时,是否仍能保持住自己的市场位置?
企业必须不断开展业务增长拓展并确保核心事业之运作的各种活动
必须以现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向
需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
第三层面 · 开创未来的事业机会
第二层面 · 发展新业务
第一层面 · 拓展并确保核心事业之运作
三层面理论模型
· 自行发展或从外部取得能力
· 所需能力可能不确定
· 企业创建者
· 前瞻开拓者
· 营造创业环境
· 营业收入 · 净现值(NPV)
· 选择权价值
· 独特的竞争优势
· 完全结合现况的实力平台
· 企业经营者
· 注重绩效
· 利润 · 投资资本回报率(ROIC)
能力
所需人才
评估标准
关键成功因素
进攻
收割
放弃
试水
诱惑
垃圾
鸡肋
金矿
03
02
01
多元化业务组合业务组合
业务适配|能力适配
业务选择|产业机遇
现有客户
新产品
新客户
现有产品
市场开发
产品延申
多元化经营
市场渗透
安索夫矩阵
波士顿矩阵
相对市场占有率
销售增长率
问题
瘦狗
金牛
明星
成本领先战略
混合战略
差异化战略
失败战略
价格
顾客认可价值\ 附加值
这些战略有可能
导致最终失败!!
均价低值
高价低值
高价均值
集中的差别化
差别化 有溢价|无溢价
混合
低价格
低价|低附加值
战略时钟
聚焦差异化
差异化
聚焦成本领先
成本领先
成本
成本
宽范围
窄范围
CPM
竞争态势矩阵 Competitive Profile Matrix
- 用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位
- 以及主要竞争对手的特定优势与弱点
权重和为1
比较公司之间的竞争优势
确定企业竞力能力强弱
最弱-1 较弱 - 2 相同 -3 较强 -4 最强 - 5
市场份额 生产规模 设备能力 研发水平 财务状况 管理水平 成本优势
加总得到企业的总加权分
将根据各要素的评价值与相应 的权重相乘得出相对竞争力强 弱的加权评分值
筛选出关键竞争对手,按每个 指标对企业进行评分
根据每个因素对在该行业中成 功经营的相对重要程度,确定 每一个因素的权重
确定行业中的关键战略因素
SWOT模型
VRIO模型
V
VALUE价值性 企业的资源能否使企业有能 力把握环境机会或消除威胁
R
RARENESS稀缺性 多少竞争对手已经具备了特 定的资源和能力
I
IMITATION不可复制性 不具备特定资源和能力的企 业在试图获取该能力时会付 出很高的成本吗?
O
ORGANZATION组织性 企业是否合理组织以充分利 用该资源和能力的竞争潜力
优势STRENGTHS 能给企业带来重要 竞争优势的积极因 素或独特能力
机会OPPORTUNITES 随着企业外部环境 的改变而产生的 有利企业的时机
劣势WEAKNESS 限制企业发 展有待改正 的消极方面
随着企业外部 环境的改变而 产生的不利于 企业的时机 威胁THREATS
波特 五力模型
购买者的 讨价还价能力
供应商的 讨价还价能力
潜在竞争者 进入的能力
行业内竞争者 现在的竞争力
代替品的 替代能力
S
T
E
P
Political
Technological
Social
Economic
经济环境|通货膨胀率 汇率|利率 货币政策|征税等
人口增长率|年龄分布 人口统计|收入分布 职业与休闲态度|社会福利
技术更新速度 信息技术变革 政府研究开支等
环保制度|税收制度 竞争规则|政治稳定性 消费者保护法
1-3年职能战略分解
1-3年业务战略设计
1-3年业务战略设计
1-3年公司战略设计
业务选择分析 | 进入矩阵模型
竞争情况分析 | 选择矩阵
竞争情况分析 | 战略时钟
业务选择分析|选择矩阵
竞争情况分析 | CPM模型
战略环境分析模型
战略环境分析
集团
部门A
部门B
部门C
部门D
经营
竞争
行动
BLM
价值链
BSC
战略设计
公司战略|文化理念层 三层面理论模型
业务战略|文化行为层 三层次模型
职能战略|文化物质层 关键任务+能力建设
战略执行
执行模式选择 五模式理论+BLM模式
组织架构设计 CSF+价值链
战略解码 组织绩效管理
公司战略
业务战略
职能战略
企业战略|业务策略 与企业文化价值观
环境分析
外部环境分析 PEST+五力模型
内部环境分析 VRIOT+SWOT模型
竞争分析
竞争态势分析 CPM模型
竞争战略选择 选择矩阵+战略时钟
业务分析
已有业务分析 波士顿+安索夫模型
新业务选择 进入矩阵+SMC模型
企业战略与业务分析
务
制图:林XX
图
地
公
司
识
知
析
分
战
略
与
业
O
S
T
W
辅助 活动
基本 活动
组织性
不可复制性
稀缺性
价值
O
I
R
V
利 润 利 润
制度层
产品层
核心层
企业基础结构
人力资源管理
技术开发
采购
售后 服务
市场 营销
成品 储运
生产 加工
原料 供应
创新焦点
业务设计
战略意图
市场洞察
人才
正式组织
关键任务
氛围/文化
战略执行
战略解码
战略制定
战略复盘迭代改进
业绩机会
市场结果
差距
价值观
BLM模型
领导力
层面三
层面二
层面一
三层面模型
· 领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变? · 公司是否已开发一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择? · 这些新业务的想法和去年的有无明显不同?与3年前相比呢?与5年前相比呢? · 公司是否正在开发有吸引力的方法将这些机会变成新业务? · 这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行?
· 有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值? · 新业务在市场上是否具有分量? · 公司在做实质性投资来加速新业务增长时间有困难吗? · 在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加 · 新业务能否把创业人才吸引到企业内来吗?
· 核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资? · 在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加? · 公司的成本结构与产业内其他公司的相比具有竞争力吗? · 经营业绩是否稳定? · 市场份额是否稳定/增长? · 公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时,是否仍能保持住自己的市场位置?
企业必须不断开展业务增长拓展并确保核心事业之运作的各种活动
必须以现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向
需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
第三层面 · 开创未来的事业机会
第二层面 · 发展新业务
第一层面 · 拓展并确保核心事业之运作
三层面理论模型
· 自行发展或从外部取得能力
· 所需能力可能不确定
· 企业创建者
· 前瞻开拓者
· 营造创业环境
· 营业收入 · 净现值(NPV)
· 选择权价值
· 独特的竞争优势
· 完全结合现况的实力平台
· 企业经营者
· 注重绩效
· 利润 · 投资资本回报率(ROIC)
能力
所需人才
评估标准
关键成功因素
进攻
收割
放弃
试水
诱惑
垃圾
鸡肋
金矿
03
02
01
多元化业务组合业务组合
业务适配|能力适配
业务选择|产业机遇
现有客户
新产品
新客户
现有产品
市场开发
产品延申
多元化经营
市场渗透
安索夫矩阵
波士顿矩阵
相对市场占有率
销售增长率
问题
瘦狗
金牛
明星
成本领先战略
混合战略
差异化战略
失败战略
价格
顾客认可价值\ 附加值
这些战略有可能
导致最终失败!!
均价低值
高价低值
高价均值
集中的差别化
差别化 有溢价|无溢价
混合
低价格
低价|低附加值
战略时钟
聚焦差异化
差异化
聚焦成本领先
成本领先
成本
成本
宽范围
窄范围
CPM
竞争态势矩阵 Competitive Profile Matrix
- 用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位
- 以及主要竞争对手的特定优势与弱点
权重和为1
比较公司之间的竞争优势
确定企业竞力能力强弱
最弱-1 较弱 - 2 相同 -3 较强 -4 最强 - 5
市场份额 生产规模 设备能力 研发水平 财务状况 管理水平 成本优势
加总得到企业的总加权分
将根据各要素的评价值与相应 的权重相乘得出相对竞争力强 弱的加权评分值
筛选出关键竞争对手,按每个 指标对企业进行评分
根据每个因素对在该行业中成 功经营的相对重要程度,确定 每一个因素的权重
确定行业中的关键战略因素
SWOT模型
VRIO模型
V
VALUE价值性 企业的资源能否使企业有能 力把握环境机会或消除威胁
R
RARENESS稀缺性 多少竞争对手已经具备了特 定的资源和能力
I
IMITATION不可复制性 不具备特定资源和能力的企 业在试图获取该能力时会付 出很高的成本吗?
O
ORGANZATION组织性 企业是否合理组织以充分利 用该资源和能力的竞争潜力
优势STRENGTHS 能给企业带来重要 竞争优势的积极因 素或独特能力
机会OPPORTUNITES 随着企业外部环境 的改变而产生的 有利企业的时机
劣势WEAKNESS 限制企业发 展有待改正 的消极方面
随着企业外部 环境的改变而 产生的不利于 企业的时机 威胁THREATS
波特 五力模型
购买者的 讨价还价能力
供应商的 讨价还价能力
潜在竞争者 进入的能力
行业内竞争者 现在的竞争力
代替品的 替代能力
S
T
E
P
Political
Technological
Social
Economic
经济环境|通货膨胀率 汇率|利率 货币政策|征税等
人口增长率|年龄分布 人口统计|收入分布 职业与休闲态度|社会福利
技术更新速度 信息技术变革 政府研究开支等
环保制度|税收制度 竞争规则|政治稳定性 消费者保护法
1-3年职能战略分解
1-3年业务战略设计
1-3年业务战略设计
1-3年公司战略设计
业务选择分析 | 进入矩阵模型
竞争情况分析 | 选择矩阵
竞争情况分析 | 战略时钟
业务选择分析|选择矩阵
竞争情况分析 | CPM模型
战略环境分析模型
战略环境分析
集团
部门A
部门B
部门C
部门D
经营
竞争
行动
BLM
价值链
BSC
战略设计
公司战略|文化理念层 三层面理论模型
业务战略|文化行为层 三层次模型
职能战略|文化物质层 关键任务+能力建设
战略执行
执行模式选择 五模式理论+BLM模式
组织架构设计 CSF+价值链
战略解码 组织绩效管理
公司战略
业务战略
职能战略
企业战略|业务策略 与企业文化价值观
环境分析
外部环境分析 PEST+五力模型
内部环境分析 VRIOT+SWOT模型
竞争分析
竞争态势分析 CPM模型
竞争战略选择 选择矩阵+战略时钟
业务分析
已有业务分析 波士顿+安索夫模型
新业务选择 进入矩阵+SMC模型
企业战略与业务分析