导图社区《商业至简》读书笔记

《商业至简》读书笔记

这本书通过60个单元，详细介绍了商业工作的基本原理和实践技巧，帮助读者成长为价值驱动型专业人才。全书案例丰富、技巧实用，化繁杂的商业知识为可操作的方法，为职场人士提供了一把通往商业世界的钥匙。对于初入职场者和有经验的管理者都是不可多得的实用指南！

编辑于2024-07-31 17:57:56

商业至简
实用指南

百科读书汇

他的近期作品查看更多>>

《商业至简》读书笔记

社区模板帮助中心，点此进入>>

百科读书汇

他的近期作品查看更多>>

相似推荐
大纲

论语孔子简单思维导图
- 81.1k
- 890
- 1.0k
- 465
- 0
MindMaster
《傅雷家书》思维导图
- 127.9k
- 1.6k
- 2.7k
- 1.2k
- 0
MindMaster
《童年》读书笔记
- 42.8k
- 479
- 980
- 333
- 0
MindMaster
《茶馆》思维导图
- 10.4k
- 173
- 181
- 40
- 0
MindMaster
《朝花夕拾》篇目思维导图
- 23.9k
- 514
- 1.2k
- 294
- 0
MindMaster
《昆虫记》思维导图
- 28.7k
- 265
- 775
- 274
- 0
MindMaster
《安徒生童话》思维导图
- 15.6k
- 273
- 263
- 64
- 0
MindMaster
《鲁滨逊漂流记》读书笔记
- 19.2k
- 301
- 546
- 166
- 0
MindMaster
《这样读书就够了》读书笔记
- 94.4k
- 12.6k
- 8.9k
- 2.2k
- 0
Ethan
妈妈必读：一张0-1岁孩子认知发展的精确时间表
- 8.0k
- 1.7k
- 407
- 40
- 0
Ethan

《商业至简》读书笔记

第七章沟通至简

无论你是在主持会议、发起倡议、做主题演讲，还是在主持在线研讨会，任何能在做演讲时吸引全场注意力的专业人士都会被赋予更多的责任，获得更高的报酬

善于沟通的人会被选为领导者

无论如何，当我们把一个好故事的元素应用到演讲中，会得到与卖座电影编剧同样的结果：听众的投入和热情

这五个问题是

你要帮听众解决什么问题

你的解决方案是什么

如果听众接受了你的解决方案，他的生活将是什么样的

接下来，你想让听众做什么

你希望听众记住什么

对于任何演讲来说，无论你要表现得有趣、聪明、脆弱还是机智，都必须为听众回答这五个问题。如果你回答了这些问题，你就赢了

做一次精彩的演讲

在演讲的一开头，告诉听众你将帮助他们解决什么问题

听众不会对你的演讲感兴趣，除非他们知道你要做一件事：帮助他们解决问题

在你谈到你要帮助观众解决的问题之前，他们会想

这场演讲是关于什么的

我们为什么要听这场演讲

演讲者有资格站在台上吗

问题是故事吸引人的关键

在你提出问题之前，听众不知道他们为什么要集中注意力

用一个问题开始你的演讲

不要用介绍来开始演讲，要用问题

任何人在知道我能解决一个重要的问题之前，为什么要在乎我是谁呢

当你通过谈论一个问题来开始演讲时，你会吸引听众

如果不以问题开场，听众就会坐在那里，不知道他们为什么要听你演讲

优秀的沟通者会通过谈论他们能够帮助听众解决的问题来开始他们的演讲

创建细分要点

优秀的沟通者会确保演讲中所有的细分要点都在演讲的整体框架之内

通过讨论你能帮听众解决的问题来开始你的演讲之后，如果你能做到两件事，他们就会继续听你讲

展示一个简单的计划，来帮助听众解决他们的问题

将计划的每一步定位为整体叙述中的次要情节

故事通过主要情节和次要情节来保持听众的注意力，所以，如果你想在演讲中保持听众的注意力，你的演讲也应该有主要情节和次要情节

当你通过清晰地定义问题来展开一个故事时，你就定义了演讲的主要情节

主要情节是你演讲的主导思想

当你定义了你要帮助听众解决的问题时，这个问题就是演讲的主题，演讲中的所有其他内容都要与这个主题相适应

这并不意味着你不能在演讲中插入其他话题

只是你必须想办法将其他话题纳入主要情节的框架之内

当我们选择了问题，即演讲的“主要情节”时，就需要制定计划，而计划需要有三个（最多不超过四个）细分要点

如果你的主要观点要涵盖四个以上的细分要点，你的演讲就会拖得很长

那么，什么是细分要点

本质上，细分要点就像故事中的次要情节

故事的主要情节通过提出一个足够有趣的问题开启一个大循环，能够吸引我们两个小时的注意力

故事的次要情节是在这两个小时中被依次提出和回答的小问题，通过推动情节向前发展，来保持听众的兴趣

如果一场演讲让观众觉得无聊，很有可能是因为其中的细分要点没有像次要情节一样，为演讲的主要情节服务

在剧本中，每场戏都必须促使主人公朝着解决特定问题或者与之相反的方向前进

如果一场戏没有被包含在整体情节的框架之内，就必须删除，否则观众会感到困惑，并且对故事失去兴趣

在一个出色的演讲中，主要情节应该包含三到四个次要情节，始终推动故事朝着最终的解决前进

这是让人们在整个演讲过程中保持注意力的方法

为高潮做铺垫

优秀的沟通者会通过为高潮做铺垫，告诉观众他们的生活会变成什么样子

一个好故事总是朝着某个方向发展的，通常，这个方向在故事中早有预兆，观众知道他们希望发生什么事

任何好故事都是逐步迈向高潮的，因为在高潮中，所有的紧张冲突都得到了解决，听众也体验到问题得到解决的喜悦

优秀的沟通者总是会为高潮做铺垫，告诉听众，如果他们根据演讲者提出的观点采取行动，将会发生什么

如果没有，你的演讲就没有为高潮做好铺垫，听众也无从想象接受你的建议会带给他们怎样美好的未来

如果人们真的按照演讲者的要求去做了，生活会变成什么样

你为之铺垫的高潮应该是视觉系的。高潮越不形象化，对听众的吸引力就越小

当你在演讲中为高潮做铺垫时，就是在激励听众朝着那一幕前进

关键在于，要让听众希望这一幕成为现实

召唤听众采取行动

优秀的沟通者会在演讲中有力地召唤听众采取行动，让听众有意识地为他们提出的倡议做出贡献

要在演讲中召唤行动的主要原因是，一般来说，除非受到召唤，否则人们不会采取行动

召唤行动的另一个原因是，只有当人们采取行动时，他们才会真正相信一个理念

如果你愿意，可以称之为“切身利益”

重点在于，当你要求听众为某个理念或计划做出牺牲时，这个理念或计划才开始变成他们自己的

要注意，你的行动召唤不能含糊不清。它必须是明确的

不要让读者做一大堆数学运算

意思是，不要让人们去揣摩你想让他们做什么。告诉他们——直截了当地告诉他们

决定演讲的主题

优秀的沟通者会在演讲结束时说明演讲的主题

人们记得最清楚的就是你说的最后一句话

演讲中，最有力的结束语应该是关于演讲主题的

主题的概念同样来源于古老的故事模板

许多作家相信，所有的故事都源于同一个主题

主题是表达故事的内容或寓意的方式

像一个好故事一样，你的演讲也应该有一个主题

要找到你演讲的主题，就要问自己，这个演讲为什么重要

在演讲结束时说明主题，可以确保听众知道你的演讲是关于什么的

如果不说明主题，你就是在让听众自己去揣摩

除非说明主题，否则很有可能，他们无法理解你演讲的主要观点是什么

这意味着你不是一个能让他们记住的优秀演讲者

如何决定演讲的主题

很简单，只要把下面这句话补充完整：我演讲的要点是

在演讲中多次重复这个要点，当然，还要在演讲结束时把它作为你说的最后一句话，观众就知道你要说的是什么了

遗憾的是，大多数观众都不知道演讲者要说的是什么

他们只是听到几个笑话、几段感人的故事，笑过、哭过之后，什么都没记住

当你明确了演讲的主题，就要把它作为演讲的结束语

主题是你希望观众离开时念念不忘的东西

第八章销售至简

无论是经营公司还是修剪草坪，只要懂得如何做销售，每个专业人士都能极大地提升他们对组织的价值

实际上，销售就是向人们清楚地解释你的产品或服务如何解决他们的问题，然后引导他们通过一个过程完成购买

大多数人认为销售就是“说服人们购买他们不想要的东西”

但是，说服人们买东西，意味着你可能只能卖给他们这一件产品，然后就再也不能卖给他们任何东西了

人们讨厌被别人强迫买东西

他们可能会顺从，但顺从通常是某种形式的抵抗，因为这是最快摆脱销售人员的方式

很多人开着新车离开停车场，心里知道他们再也不会从那个销售人员那里买东西了

相反，优秀的销售人员有一套工作框架，他们邀请客户进入一个故事

在故事中，客户的问题得到了解决，而且整个过程令人愉快

优秀的销售人员让客户成为主人公，并帮助主人公赢得胜利

让客户成为故事中的主人公，是帮助更多的人从而完成更多销售的关键

验证潜在客户的资质

投射准确的性格特质：验证客户的资质

做销售时，你就是在邀请人们进入一个故事

在故事中，他们的问题得到了解决，他们成为更好、更完整的自己

然而，这意味着不是每个人都适合这个角色

在销售中，我们称之为验证潜在客户的资质

客户是否有产品能够解决的问题？客户是否用得起解决方案？客户是否有权购买你的产品

对销售人员来说，有资质的潜在客户名单是非常重要的，这能帮助他们决定邀请哪些人进入他们的故事，因为如果他们选择了错误的角色，故事就行不通了

面向一个没有资质的潜在客户开展销售过程，既浪费了客户的时间，又浪费了销售团队的时间，也浪费了你和公司的金钱

销售就是要管理你的投入和精力

与一个没有资质的潜在客户交谈，你花费的每一分钟都不如趴在桌子上睡觉

毕竟，研究证明，睡眠有助于提高绩效表现，而被没有资质的潜在客户拒绝只会令人抓狂

那么，什么样的潜在客户才是有资质的

正如前面提到的，有资质的潜在客户要满足以下三个标准

他们有你的产品能够解决的问题

他们能够买得起你的产品

他们有权购买你的产品

如果你的潜在客户并不为你能解决的问题所困扰，你应该放弃他，换一个目标

不过，为了确认这一点，你必须充分了解你的产品实际上解决了什么问题，并提出一系列问题来对潜在客户进行评估

每个销售人员都应该拥有一长串有资质的潜在客户名单

每个潜在客户都是你准备邀请到故事中的候选人

寻找有资质的潜在客户就相当于为故事选角

当然，你还没有真正邀请他们进入故事，但是你已经做了重要的工作，排除了所有不适合这个角色的候选人

仅这一阶段就能为你节约成百上千个小时的时间，让你真正致力于解决客户的问题，改变他们的生活

邀请客户进入故事

给有资质的潜在客户讲述你的产品或服务的故事

几乎每个故事中都会发生五件事

主人公遇到问题

这个问题让他们遭遇挫折，想要采取行动

他们遇到向导，向导能够用某项计划或某种工具帮助他们

他们开始相信这个解决方案

最后，他们采取行动来解决问题

为了让有资质的潜在客户产生兴趣并进入故事，你需要为他们把故事讲清楚

要为每个客户创建一条故事弧，你需要使用以下模板

我看到你正为问题X所困扰

我看到问题X导致了挫折Y

我们的产品或服务能够通过解决问题X来战胜挫折Y

我们与数百个有问题X的客户合作过，这是他们的结果

让我们制定一个循序渐进的计划，你的问题和挫折都能得到解决

与其在客户生日时打电话、送上礼物和贺卡，不如努力找出他们的问题，倾听他们的问题造成的挫折，并与他们协商如何解决这些问题

一名优秀销售人员的目标不是让人喜欢他，而是让人相信他

我们喜欢对我们好的人，但是相信和尊重那些能够帮助我们解决问题、战胜挫折的人

重复演讲的要点

扮演向导，熟悉你的台词

大多数潜在客户不会因为销售人员不够有魅力、不够友好，或者不够有说服力而放弃购买

他们放弃购买，是因为销售人员没有引导他们找到解决问题的方法

在销售活动中，客户要扮演主人公

这是他们的故事。我们在故事中也扮演着重要的角色。我们扮演的是向导

在销售活动中，向导要做三件事

提醒主人公这个故事是关于什么的

给主人公一个计划，帮助他们解决问题并赢得胜利

为故事的高潮做铺垫

为了扮演向导，我们需要不断提醒客户故事是关于什么的，邀请他们参与其中，让他们体验到积极的解决方案

向导需要熟悉他们的台词，并且经常练习。谈话的要点应该是提醒客户注意故事的内容，并为他们提供一个计划

记住你的谈话要点邀请客户进入故事的关键在于，找出定义故事的谈话要点，然后在午餐会、电子邮件、提案、电话沟通等各种场合重复它们

许多销售人员花费数年的时间来建立融洽的关系

这很好。但是，作为销售人员，我们的任务是解决问题和改变生活

而且说实话，要建立融洽的关系，没有比解决问题和改变生活更快的方法了

诚然，向客户重复台词而不是进行有意义的对话，可能令人厌烦

但是，面对每一个潜在客户都有事先准备好的谈话要点，好处是你可以把大部分时间花在谈论其他事情上

所以，你可以用20% 的时间来强调谈话要点，用80% 的时间来建立真正的关系，邀请客户进入一个清晰明了、令人信服的故事

跟客户交谈时，开始和结束都用到谈话要点是一种好办法，这能够确保客户理解你想邀请他们进入的故事

永远记住，客户扮演的是主人公

他们在寻找一名引导他们进入故事的向导

这就是销售人员的职责所在

提供有吸引力的报价

用故事书的模板提出你的报价

许多销售人员会在匆忙发送的电子邮件中，以要点的形式总结他们的报价，当客户拒绝时还会感到惊讶

通常，客户会把不购买的理由归结为价格、竞争力、时间要求、预算限制，等等

但我怀疑这些理由是站不住脚的

实际情况是，客户很可能对交易将如何进行，以及他们能够从交易中得到什么感到困惑

人们总是会拒绝令人困惑的报价

出于这个原因，你应该在报价、宣传册和视频中强调故事的要点

当客户告诉你他们会考虑，稍后给你答复时，你可能以为这意味着他们拒绝了你的报价

实际上，我并不认为他们是在拒绝你

他们真正想说的是：“等我弄清楚了再给你答复。”

遗憾的是，他们始终没有弄清楚

为什么？因为你从来没有给他们一份简单、有趣的文档，供他们阅读和判断，帮助他们澄清困惑

这就是为什么好的报价、宣传册、网站、视频，或者我们为了完成销售制作的任何附件如此重要的原因

人们不喜欢走入迷雾

我们内在的生存机制希望我们留在没有威胁或潜在威胁的环境中，而迷雾中有太多未知的神秘因素了

思想的世界也是如此

如果我们对未来是什么样子、某人的意图是什么，或者下一步应该做什么感到困惑，大脑就会感知到心理的迷雾并向后退缩

优秀的销售人员会创建一个报价模板，然后针对每位客户进行定制

他们仔细考虑客户的问题，讨论具体的计划，有力地召唤行动，直至最后的高潮

一份好的报价单可以使用以下模板

客户的问题

能够解决问题的产品

将解决方案（产品）应用于客户生活的计划

价格和选项

高潮场景（问题得到解决的结果）

以报价单、PDF文档或视频这类容易理解的形式给客户讲故事，不会制造迷雾，也就不会令客户感到困惑，因此更有可能促成销售

报价单看似过时、流程迟缓、并非必要，但事实上，对客户来说这是一项重要的服务，能够帮助我们达成交易

优秀的销售人员会在休息时间查看他们的数据库，回顾客户的问题和所需要的解决方案，然后向客户发送定制化的报价单

这样的销售人员能够完成更多的销售

为什么？因为他们花时间考虑客户的故事，澄清他们的困惑，促使他们做出决定

在报价单或其他销售材料中回顾客户的故事，给他们一份简单的文档，消除他们的困惑，帮助他们做出决定

如何达成销售

优秀的销售人员会充满信心地号召客户采取行动

被拒绝是生活的一部分，不必为此感到难过

销售是生活的一部分，没有必要感到尴尬

如果我们能完全以销售人员的身份生活，勇敢地告诉每个人我们销售什么、我们的产品解决了什么问题，请人们向他们的朋友介绍我们的产品，我们就能做得更好

如果我们想成为优秀的销售人员，就必须克服对被拒绝的恐惧

销售过程中最重要的部分就是召唤行动，每个销售人员都知道这一点

但是，只有专业的销售人员才会热爱这种感觉，他们将销售理解为对世界的服务，不会让服务的对象感到沉重

你相信自己销售的产品吗

你相信你能解决客户的问题并改变他们的生活吗

如果答案是否定的，那就辞职吧。我是认真的。离开这家公司，去找一个你相信的使命

销售人员在达成交易时遇到的大多数问题都是心理上的

他们的问题源自把拒绝看得太严重，因此把对话搞得很尴尬

他们的问题源自不相信自己

他们的问题源自不相信他们的产品

当我们相信自己和我们的产品时，我们不会在恐惧中行动

相反，我们会充满信心地号召客户采取行动

不要害怕被拒绝，要充满信心地号召客户采取行动

第九章谈判至简

任何时候，当你发现自己在为了赢得一笔交易或者解决一个问题而进行战略沟通时，要明白，那都是在谈判

谈判时，不要相信直觉

要相信经过检验的过程

谈判的两种类型

优秀的谈判者理解谈判的两种类型：合作性谈判和竞争性谈判

有输有赢的模式称为竞争性谈判模式，双赢的模式称为合作性谈判模式

一般来说，如果谈判的一方是竞争性的，而另一方是合作性的，那么竞争性的谈判技巧会赢，合作性的谈判技巧会输

但是，这并不意味着竞争性的谈判者总是赢家

如果两名谈判者进入一场谈判，有人赢，就必定有人输

在竞争性谈判模式下，谈判者不仅需要对结果感到高兴，他们还需要你不高兴

在竞争性谈判模式下，谈判者直到看到你输了，才会感觉自己赢了

然而，在合作性谈判模式下，谈判者希望双方都能从交易中获益

规则是这样的：如果你在合作性模式下，发现你的谈判对象采用的是竞争性模式，那么你应该立刻切换到竞争性模式

为什么

因为他们不是在追求双赢。为了制造双赢的局面，你需要让他们进入你的模式

在竞争性模式下，谈判者在确定你输了之前是不会罢休的

需要在谈判中制造一条虚假的底线

在竞争性模式下，竞争性谈判者会一直压价，直到你再也不能让步为止，这时他们就会感觉自己赢了

你不能太天真

在竞争性模式下，谈判者希望你输

在合作性模式下，谈判者希望双方都能赢

两种模式都有效，二者没有优劣之分

但是，如果你采用的是合作性模式而对方采用的是竞争性模式，那么，除非你对局面有清醒的认识，否则你就会输得很惨

永远要知道你的谈判对象采用的是哪种谈判模式，并做出相应的反应

提供额外收益

优秀的谈判者会提供额外收益

并非所有的谈判都是理性的

人是很复杂的，而且在谈判过程中往往会牵涉到情绪问题

人们会受到很多因素的激励，不仅仅是金钱

一名好的谈判者明白，谈判不仅仅是关于数字的，也是关于交易结束时给人带来的满足感，包括情感上的满足

谈判时，寻找你能够给对方提供的额外收益，这有助于达成交易，并使交易更令人满意

提出最初报价

优秀的谈判者会用最初报价来确定谈判的重心

关于是否应该在谈判中先开价的问题，学者们经常存在分歧

不先开价的逻辑是这样的：如果等着对方先开口，你就能知道他们想要什么，发现达成交易所需要的线索

这是有道理的，因为通常，你不知道对方考虑的范围有多大

但是，如果让对方先开价，你会失去某些我认为更有价值的东西——你会失去为谈判确定重心的能力

确定谈判的重心意味着你把一个数字摆上桌面，希望其他反对的声音围绕着这个数字打转

有时候，掌握一些有助于调整谈判重心的信息，能够让对话重新开始

无论是否先开价，通过把不同的报价想象成影响重心的数字，能使交易更加倾向于令你满意的解决方案

避免情绪化

优秀的谈判者会转移关注点，以避免情绪化

在谈判时，我们不是完全理性的人

因此，当我们为自己想要的东西进行谈判时，应该确保自己不会被情绪所左右，做出糟糕的决定

当我们被情绪所左右时，应该怎样做呢

一个好办法是找到其他选择，转移关注点，这样我们就不那么容易被冲昏头脑

如果我们觉得正在谈判的东西是唯一的，我们就会产生一种稀缺心态，情绪的杠杆就会失衡

有意思的是，你会特别想要某件东西，因为觉得没有更好的了，但是一旦你转移关注点，你就会重新找到平衡，意识到稀缺心态会让你付出什么样的代价

重要的是，不要对某件东西过于执着

过于执着会让你失去平衡，做出糟糕的决定

世界上还有很多好的选择

在开始谈判之前，确保你知道这些选择是什么

第十章管理至简

管理就是帮助其他人取得成功，这样整个团队才能取得成功

作为管理者，如果对成功的含义没有明确的概念，或者当他们帮助整个团队取得成功时，对每个团队成员个人的体验没有明确的概念，肯定是不受欢迎的

简言之，我们之所以相信专业领导者，有两个原因

他们知道自己在做什么，能够帮助团队取得成功

他们关心团队中的每一个人

管理和执行是一枚硬币的两面

管理是创造性地给正确的人分配正确的任务

管理是创建系统，执行是管理这些系统

优秀的管理者会构思出一个系统或过程，然后遵循或执行它，直至取得良好的效果

管理者无处不在，即使他们不被称为管理者

每个能够自主改进工作的团队成员实际上都是管理者

他们是管理者，因为他们必须识别什么是重要的，并创建一套流程，更快、更好地完成重要的任务

即使你在自己的公司独立工作，你也是一个管理者

你必须以更明智、更快、更好的方式工作，才能创造有形价值，将成功的机会最大化

当然，必须记住，当我们进行管理时，不仅是在管理系统，而且是在管理那些系统中的人

确定优先事项

优秀的管理者会确定优先事项

管理者的首要任务是清楚地了解自己部门的优先事项

几乎每一天，管理者都必须告诉团队成员他们的焦点应该是什么

作为管理者，我们必须清楚地定义我们的部门（或公司）的产出是什么

在决定你的部门（或公司）的产出是什么时，重要的是无论你的选择是什么，都必须具备三个特点

必须是可衡量的

必须是有利可图的

必须是可扩展的

将能够为公司创造价值的流程进行分解，然后衡量各个部分，确保团队能够完成各部分的任务

大多数管理者认为他们的任务是管理人，从不考虑流程，但是只有当人们了解了清晰的流程和优先事项时，才能产生最大的价值

无论一个部门的产出是什么，都必须与组织的利润直接相关

很多管理者实际上就是这样做的

他们把自己的工作看成老板交给他们的一系列任务，觉得自己只要执行任务就行了

这不是管理者，而是低级别的工人

管理者必须时刻注意他们的产出对收入和利润有何影响

如果一个管理者不考虑收入和利润，而一个为他工作的下一级管理者却考虑了，那么这个下一级管理者很快就会接替他的工作

利润是一个公司的底线

如果公司没有盈利，公司就会倒闭，所有人都会失业

首席执行官和公司总裁知道这一点，他们会与那些理解这种压力的管理者产生共鸣

如果一个管理者创造了一种生产流程，却不能扩大规模，无法创造更多的利润，组织的发展就会受到限制

你能否雇用更多的人来扩大产出

价值驱动型专业人才知道部门的具体产出是什么，这是他们管理部门的基础

因此，无论他们决定生产什么，其标准都必须是可衡量的、有利可图的和可扩展的

一个只喜欢社交的管理者更感兴趣的是被人喜欢，而不是被人尊重和信任

虽然这能让管理者自我感觉良好，但是对团队成员和组织的利润来说却是一件糟糕的事

每个人都想成为一项宏大使命的一部分，创造一些有价值的东西

人们喜欢衡量他们的进步，在一年结束的时候，看到他们创造的东西又有了新的进展

管理者不应该只想被人喜欢。他们应该致力于创建一个团队

在团队中，每个成员都能基于可衡量的绩效表现，感受到自己的价值和重要性

通过清晰地定义部门的产出是什么，然后让团队通过完成可重复的、具体的任务来创造这种产出，我们既会被人喜欢，也会受到尊重

一个好的管理者会基于这些数字问：“我们怎样才能做得更好？”管理者和他们的直接下属都要为这些数字负责

定义每个部门的产出，能够让目标和期望变得清晰

清晰地定义期望，能够让管理者赢得信任和尊重

确定关键绩效指标

确定你要衡量的关键绩效指标

一个优秀的管理者接下来要做的是确定和衡量关键绩效指标

优秀的管理者喜欢衡量事物。他们像喜欢人一样喜欢数字，因为数字告诉他们如何为团队制定目标、如何促进团队的发展，以及何时庆祝团队的胜利

为你工作的团队总是想知道他们做得怎么样，只有围绕关键绩效指标衡量进展，你才能告诉他们答案

定义了我们的部门产出是什么之后，我们就必须衡量能够创造这种产出的因素

通过决定衡量什么，我们告诉自己和团队成员哪些具体的日常任务是重要的，从而知道一个团队成员负责哪些具体的、可重复的任务，这样一来，目标更加清晰，也为管理者带来信任和尊重

在此之后，就要找出能够创造这种产出的领先指标

领先指标是那些能够创造成功的行动，而对成功的衡量则是滞后指标

领先指标能够创造滞后指标

优秀的管理者知道如何将过程分解为各个部分，衡量整体中每个部分的产出

但是，衡量积极指标并不是唯一的优先事项。优秀的管理者还要管理潜在的问题

如果我们不衡量增加产出的具体指标，我们的人员和部门的关注点就是随机的

而随机很少能带来好结果

优秀的管理者就像教练

他们向自己的球队解释比赛规则，给球员提出具体的指导，帮助球员表现得更好并赢得比赛

一个只会为球队加油的管理者不是教练，而是拉拉队队长

教练设计比赛，给出具体的指导，并与球队合作制定战略，赢得胜利

为了确定什么是关键绩效指标，需要对产品的各个组成部分开展逆向工程

本质上，你的关键绩效指标是为了充分理解这一套机制是如何运行的，以便衡量其效率和产出

如果没有衡量，你就只能猜测

如果你用猜的，那么，总会有人知道要衡量什么，他们就会取代你的工作

不要让这种事情发生

弄清楚要衡量什么，然后致力于提高你或你的部门产出的数量和质量

有些人认为，这种管理理念是把人变成机器上的齿轮

但事实并非如此。我们真正要做的是打出公开的记分牌，让每个人都能理解规则、享受比赛

优秀的管理者知道如何将他们的工作打造成一场比赛，进而引导团队成员走向胜利

创建精简的流程

创建能够提升活动产出比的流程

现在，我们知道了应该生产什么，衡量了能够创造这一产出的领先指标，接下来就要提高我们负责管理的这一套机制的效率

价值驱动型专业人才和普通团队成员之间的区别在于，价值驱动型专业人才会创造性地思考如何提高这套机制的性能

价值驱动型专业人才能够创造机制、衡量产出，然后调整引擎，提高其效率和生产率

但是，如何让你的机制更有效率呢？只要问一个问题：我们如何做得更好

与你共事的大多数专业人士都很聪明，所以不要在真空中改进你的流程

召开一系列会议，与团队成员一起分析流程，并回答一个问题：我们如何做得更好？有洞察力的可能是你的团队，而不是你

当你让团队参与进来时，你会得到更多的支持，改进你做事情的方式

为了提高你所在部门的效率，需要问的另外的问题是：我们部门的限制因素是什么？如何消除这一限制

提供有价值的反馈

尽早并经常性地提供有价值的反馈

我们要创建和改进的流程是通过提供有价值的反馈来建立和维持的

你永远不能把人变成机器，他们必须感受到人与人之间的联系和别人的肯定

优秀的管理者知道，员工是他们最有价值的资产

当他们努力制造越来越好的机器时，他们会特别关心制造这些机器的人

在职场中，关心员工的正确方式包括让他们知道自己作为团队成员的表现

这要求你给予他们表扬和建设性的反馈

在给予表扬时，要具体说明团队成员是因为做了什么而受到表扬

当我们说“干得好”时，不应该假设团队成员知道他们应该重复工作中的哪个方面

要点明“在压力下保持冷静”，或者“花额外的时间去把事情做好”，这样的评价才更加具体

表扬我们的团队成员很容易

遗憾的是，表扬只是管理的一半

另一半是提供建设性的反馈

许多新手管理者根本不敢给出建设性的反馈

他们不介意表扬他们的团队成员，但是涉及批评，可能感觉就很沉重了

作为管理者，我们想以团队成员能够接受的方式给予他们批评性的反馈，让他们消化吸收学到的东西，成长为价值驱动型专业人才

提供良好反馈的关键是，始终要为你所指导的团队成员着想

如果一个团队成员对评价的感觉是一片空白，那么他是无法接受反馈的

如果一位管理者毫无疑问是为被批评者着想的，那么任何人都会愿意（并且渴望）接受他的批评

在给予批评性的反馈时，以下是一些需要遵守的一般规则

尽快给予反馈

让团队成员了解你身上发生了什么

用不同的方法（并探索更好的方法）在团队成员头脑中“重建”场景，这样团队成员就知道下次应该如何把事情做对

提醒团队成员你是为了他们好，希望他们和团队取得成功

仅仅让团队成员知道他们失败了是不够的

团队成员需要知道他们失败了，然后得到明确的指示，让他们在未来取得成功

作为管理者，如果我们只是想利用员工，我们可以在他们成功时表扬他们

如果他们经常失败，就解雇他们

如果我们要为员工着想，我们就要表扬他们的成功，并教给他们实用的工具，帮助他们一次又一次地取得成功

怎样才能做到这一点

通过给予表扬和建设性的反馈

要当教练，不要当拉拉队队长

优秀的管理者是教练，而不是拉拉队队长

教练和拉拉队队长之间的区别在于，拉拉队队长为你加油，而教练会给你具体的指导和目标，然后帮助你在工作中学习和运用这套框架，取得成功

优秀的商业教练有以下五个特点

他们希望每个团队成员都能在工作和事业上取得成功

他们对每个团队成员的技能和动机做出诚实、客观的评估

他们教给团队成员实用的框架和技能，而不是期望团队成员无师自通

他们提供日常的、安全的、建设性的反馈，帮助团队成员做得更好

他们表扬团队成员个人的成功，肯定他们身份的转变

作为管理者，把你从本书中学到的框架教给你的团队成员

帮助他们理解企业这台机器是如何运行的，让他们了解自己已经拥有哪些有价值的技能，还有哪些技能需要改进

团队成员喜欢拉拉队队长，但他们也喜欢并尊重教练

一名优秀的管理者就是一位好教练

第十一章执行至简

如果没有一套执行系统，团队成员的工作就会陷入迷雾

价值驱动型专业人才能够通过建立和管理一套执行系统来驱散迷雾，带来光明

“执行至简”框架的步骤如下

召开会议来启动一个项目或倡议

让每个团队成员填写一张“单页”

每周进行“进度检查”

记录成绩并衡量你的成功

庆祝团队的胜利

召开启动会议

召开会议来启动一个项目或倡议

怎样才能完成任务

要完成任务，就要将项目分解成各个部分，然后运用一套执行系统，确保每一部分都能被完成

在开展一个重要项目时，不要相信直觉或凭本能行事

相反，要遵循一份详细的待办事项清单和例行程序，以确保项目按时完成

在启动会议上，你要做的第一件事就是填写项目评估工作表

项目评估工作表的四个问题将引导你

设定清晰的成功愿景

用清晰的语言，准确地定义你需要做什么

确保成功是可衡量的，这样当任务完成时你才能知道

任命领导者

确保项目的每个部分都有一个明确的领导者

如果项目的某个部分没有完成，应该有人直接负责

明确所需的资源

列出你和团队完成这个项目所需要的所有资源，分配人手去收集这些资源

创建带有关键节点的时间表

在公共空间展示时间表及重要节点的完成时间

如果你召集团队成员召开战略执行会议，要在一次会议中回答所有四个问题，制作所有必要的材料

在会议结束时，一定要宣布这个项目的启动是正式的

这将使团队成员对项目产生一种实实在在的心理记忆

它不是一个概念、思想、愿望或者梦想

它是一个已经启动的项目，有人在期待它的完成

这里的关键在于，优先事项一定要明确

每个人都应该知道他直接负责项目的哪一部分、什么时候需要完成，以及为什么它很重要

清晰是承诺的先决条件

除非你清楚要做什么、由谁来做、什么时候做，否则项目就会失败

填写“单页”

让每个团队成员填写一张“单页”

项目启动后，每个团队成员都应该非常清楚两件事：部门的优先事项和他们个人的优先事项

让每个团队成员在启动会议上填写“单页”是个好办法

不必追求第一次就做到尽善尽美。“单页”是一份不断演变的文件

随着项目的发展，越来越多的任务已经完成，优先事项会发生变化

每份“单页”都要尽可能简单

你和团队成员只需要回顾在启动会议上确定的“清晰的成功愿景”，然后列出每个部门和每个人的五个优先事项

把每个团队成员的“单页”挂在公共空间，可以让团队成员分析彼此的优先事项、征求反馈，并让每个人切实地承担责任、完成任务

每周进行进度检查

许多项目一启动便直接夭折了。发生这种情况，有两个原因

人们会因为其他重要的任务和职责而分心

人们会忘记新项目的细节和重要性

为了实现在项目启动时就确定的“清晰的成功愿景”，必须形成常规和习惯，这些常规和习惯都是为了完成工作而设计的

只有重复行动才能养成习惯

要将行动转化为习惯，团队中的每个相关成员都应该在每周的进度检查会上回顾他的行动和优先事项

这个会议应该很简短，旨在让每个人保持快节奏和专注力

确保每个团队成员都为每周的例行问题准备好了书面答案

让团队成员准备好书面报告，以确保会议简洁高效，并记录下一步的必要行动

进度检查应该包括三项回顾和三个问题

三项回顾

重申项目的“清晰的成功愿景

回顾团队成员所在部门的优先事项

回顾团队成员个人的优先事项

问题

回答问题：每个团队成员都做了什么

回答问题：每个团队成员接下来要做什么

回答问题：是什么阻碍了团队成员取得进展

第三个问题是邀请团队成员寻求帮助

领导者的工作之一就是为团队成员清除障碍，帮助他们取得进展

会议结束时，团队成员应该在精神上受到鼓舞，在行动方向上得到指示

管理者应该在完成进度检查后列出一份简短的待办事项清单，帮助团队成员清除障碍

进度检查应该不超过20分钟，所以最好站着进行

坐下谈会拖慢这个会议，对于朝着“清晰的成功愿景”前进没有帮助

重要的是，这个会议不能缺席、不能跳过

几乎可以肯定的是，如果跳过会议，清晰的成功愿景就无法实现

如果你不能亲自参加进度检查会，可以通过电话或远程会议软件参加

如果一个项目非常关键或处于危机之中，可以考虑每天而不是每周进行进度检查

即使因为会议如此频繁，优先事项和任务看起来“总是一样的”，也没有关系，因为驱散了围绕着优先事项的迷雾，活动产出比仍将显著提升

如果不召开进度检查会，你的执行计划就无法完成，你的项目或倡议就可能夭折

团队必须保持惯性，例行的进度检查就是保持惯性的方法

记录成绩

记录成绩，衡量你的成功

为了健康和快乐，人们需要衡量自己的进步

如果期待人们取得成功，却不给他们衡量进步的方法，就会打击士气，令人抓狂

最能鼓舞士气、激励团队的方法就是，让团队中的每个人都了解比赛规则，感觉到有人正在指导他们走向胜利，并且在公开记分牌上见证他们的进步

“执行至简”框架的第四个方面就是创建公开记分牌

你可能受到衡量滞后指标的诱惑，但是不要这样做

相反，要衡量领先指标。领先指标是为了影响滞后指标，团队成员能够采取的行动

在团队成员的进度检查表上，可以衡量一个以上的领先指标，但是注意不要超过三个

如果衡量三个以上的项目，人们就很难知道哪些重复性任务是真正重要的

最重要的任务会直接影响他们所在部门的总体目标

如果你不让人们知道他们做得怎么样，士气就会受到打击

没有人喜欢在浓雾中前行

人们想基于可见的分界点，了解他们要到哪里去，以及前进的速度有多快

当你用记分牌来衡量员工的进展时，你所做的不仅提高了他们的生产率，还提升了他们整体的幸福感

庆祝团队的胜利

在一个有效执行系统中，庆祝团队的胜利、肯定团队成员向价值驱动型专业人才的转变是很重要的

建立一套庆祝胜利的惯例，对于团队的成功至关重要

遗憾的是，许多合格的领导者并不关注胜利。尽管我们是如此渴望胜利，但是，最终实现目标时，我们不会浪费时间庆祝，而是直接转向下一个挑战

大多数人不是那么擅长自我激励

他们需要被承认

他们需要从权威人士那里听到，他们的胜利是真正的胜利

庆祝一个人的胜利，就是在告诉他：他已经变了，变得更强大、更有力了

如果我们希望我们的员工成长进步，庆祝胜利是一种必要和重要的惯例

为了庆祝胜利，你需要

关注胜利

纪念胜利

回报那些带来胜利的人

作为领导者，一定要用语言来说明这些庆祝活动

团队成员不会读心术

要特别回报那些为胜利做出重大贡献的人

这时，你看着主人公的眼睛，肯定他们的转变的机会

他们比以前更强大、更有力了

让他们知道，他们已经变了，变得对团队更有价值了

注意，如果没有取得胜利，就不要庆祝

接近一个困难的目标时，你可能很想庆祝，但是这样做会稀释真正的庆祝的力量

因为没有达到目标而感到失望，是生活中重要的一部分

如果你只是因为接近胜利就庆祝，有人会站出来表示支持，因为他们想要取悦别人

但是，这种支持对团队的发展没有帮助

感受输赢之间的差别，会让胜利更加甜美

把庆祝留给真正的胜利吧

书籍信息

作者: [美] 唐纳德·米勒

“故事品牌”CEO，为数千家企业领导者提供帮助

被公认为一位风趣幽默、见多识广的演说家，读者及听众通过他的帮助，不仅找到自己的故事，还创造性地开发出自己团队的故事

副标题: 60天在早餐桌旁读完商学院

出版社: 中国人民大学出版社

出版年: 2022-6