孟庆祥讲透华为营销法

这是一篇关于孟庆祥讲透华为营销法的思维导图，本图有助于帮助您熟悉学习要点，加强记忆。有需要的同学，可以收藏下哟

孟庆祥讲透华为营销法

• 销售动物
  • 创业初期：白手起家没有背景
    • 必须重视市场，培养销售能力。所以华为一开始就种下了重视营销的基因，并且一直保持到现在
    • 华为在初创时选择了艰难的路，后来华为逐渐形成了选择艰难之路的习惯。对它难的事情对别人也难，华为通过了艰难的考验，就会甩掉一堆竞争者。
  • 国内发展：怎么从土匪变成正规军？
    • 1. 给产品研发建立标准化流程，以便产品能够更贴近市场需求
    • 2. 把销售行为产品化，比如把客户接待细节做到极致
    • 3. 给销售提供标准化的弹药，其中包括建立样板点打法
  • 全球发展：如何把销售经验推广到陌生市场？
    • 要用市场压力倒逼自己做出改变，为此甚至要让销售去做超出能力范畴的事情
      • 把压力传递回公司，促进公司做出改变
      • 比如海外认证体系和复杂的流程
      • 也要跟着海外客户做一些务虚的事情
        • 可能有意料之外收获
    • 企业适应陌生市场的过程是逆推式的。这个过程阻力越小，越有可能成功。
  • 业务拓展：多元发展的抓手是什么？
    • 更重要的是聆听客户的声音
      • 不用经销商，更多收集客户声音
    • 成功实现拓展多元业务的抓手，应该是销售能力的增长，也就是说判断怎么做多元业务，就是判断怎么做才能增加销售能力，这个销售能力不只是直销能力，更是对市场的全面洞察能力以及向内传递市场需求的能力
      • 代理也是
  • 市场导向：销售只是销售部门的事吗？
    • 1. 企业想要建立强大的销售能力，首先要明白的一点就是，销售不只是销售部门的事。摩托罗拉和苹果公司的例子证明了，产品和销售是不能脱离的。
    • 2. 营销力和产品力要相互促进，才能形成正向循环。也就是说，如果各个部门对销售的支持是到位的，那么投在任何部门身上的钱，最终都应该能体现在销售身上。
    • 3. 要想让营销力和产品力相互促进，就要建立以市场为导向的文化。
  • 尖毛草策略：如何适应快速增长的市场？
    • 1. 饱和攻击是企业营销的常见策略，但是有一定的条件和适用范围。饱和攻击只在这些条件之下有效。华为也会采用饱和攻击的营销方法，但华为的整体营销策略是尖毛草策略。
    • 2. 尖毛草策略分为前期试验和后期增长两步，先是用小范围、低成本的投入来试错，确认产品价值、市场规模和营销手段，在预期市场会扩大的情况下，再投入最大资源。
    • 3. 饱和攻击有一定的适用时间，市场达到饱和点之后，就要转向关注人均效益。
      • 判断依据：就是看市场的主体是新用户还是老用户
        • 新客户：饱和攻击
        • 老客户：信息密度可以下降
  • 规则进化：如何让一线真的能随时呼唤炮火？
    • 1. 企业要落实以销售为导向的发展模式，就必须建立起相应的制度安排和组织模式，给销售一线更多的决策权。
    • 2. 制度总是有利有弊的，把决策权交给一线其实也会带来很多问题，华为的做法，首先矫枉过正，然后再不断优化，慢慢进化出一套规则。
    • 3. 怎么进化，那就是要率先搭建一个接口体制，并且规定出每个接口的具体支援条目，各个部门按图索骥，这就相当于游戏中的初始设定，虽然它一定会被优化，但至少有了进化方向。
• 能力动物
  • 压力传递：如何让全体部门感受到市场的压力？
    • 压力传递是华为重要的销售思想。它包括两部分
      • 1. 销售部门要“无依赖”地发展，把压力顺利地、完整地承接住
      • 2. 然后才能传递给研发部门，进一步改进产品竞争力
    • 华为传递市场压力的方法有三个
      • 1. 直接把后方人员派到市场一线去接触客户
      • 2. 后方和一线遇到冲突时，优先满足一线，倒逼后方部门改变自身
      • 3. 华为的激励方法也能回报各个部门的贡献，做到了穿凿价值和获得价值的匹配，公司发展的动力就能生生不息
  • 先作战后建组织：队伍扩充了，收入上不来，怎么办？
    • 1. 在熟悉的领域，就要发挥规模复制优势，坚定不移地推行“人海战术”，也就是先建组织，再作战
    • 2. 不熟悉的新市场，可以通过先上战场来推动组织建设，也就是先作战，按照作战成果，把组织搭建起来；
    • 3. 行业相同、细节不同的情况下，两个方法可以同时使用，这叫“主干清晰、末端灵活”
  • 矩阵结构：怎样快速打下新山头？
    • 1. 通过二维矩阵的分工，行销部卖新产品，客户经理卖成熟产品，避免了新建部门的资源浪费，又可以防止山头林立。
      • 产品线+客户线
    • 2. 矩阵分工后，还是会产生新问题，比如行销经理不愿意交权、两个部门关系弱化。这时候就要懂得矩阵的精细化运作。
      • 行销部的责任，你的职责就是卖新产品，其他产品卖得再好，也与你无关，所以他们必须接受这个任务
      • 卖新产品难度确实大，所以在业绩考核上，华为就采用“虚拟销售额”，你说新产品难卖，好，那么你卖出去100万，就算完成了400万的任务。这样行销部“卖新产品吃亏”的想法，就得到了平衡
      • 人员也是不断轮动，防止屁股决定脑袋，最大程度双赢
    • 3. 矩阵结构是在不断发育、生长的：面对不同的客户和市场，组织结构要做相应调整，进行“变阵”。
  • 铁三角：怎样帮助一线销售服务好客户？
    • 电信设备销售包括长期稳定的客户关系、阶段性的产品推销、产品服务三个主要部分，所以主体结构就形成了客户经理、售前工程师、服务经理，华为后来的“铁三角”在此基础上做了细节改进。
      • 有一项工作没做好，三个人的绩效都不达标
      • 以前的分工是从自己出发的，现在的分工则是从用户出发，也就是从“我要做什么”转移到“我能帮客户做什么”上
      • 他们的眼里就有了客户，而不仅仅是自己的工作。
    • 所谓细节的改进，就是基层销售过分强调分工，很容易各自为战，忽视客户的需求，为此你需要打造面向客户目标的最小作战单元。在这个单元里，各个角色需要打破“楚河汉界”，围绕客户这个共同目标协同作战。
• 总结
  • 不断生长出新能力
    • 按索洛夫矩阵
      • 公司要维持好把老产品卖给老客户的基本盘业务
      • 然后优先给老客户推新
      • 次之是给新客户推老产品
      • 最差是给新客户推新产品
    • 企业可以通过给一线设置合理的目标，同时打造压力传递机制，促使整个公司不断生长出新的能力。这就是“能力动物”的意思。
  • 销售动物：华为的成功在于这件事：用一个框架将所有的点滴智慧和努力堆积起来。这个框架就是全员支持销售，解决关键挑战
  • 企业可以通过给一线设置合理的目标，同时打造压力传递机制，促使整个公司不断生长出新的能力，这样的企业就是一个“能力动物”。
  • 所谓“学习动物”，就是一方面不断固化一线自己的知识与经验，另一方面又把从外面拿来的知识与经验，重新放到一线，让它们固化到自己身上。这也是华为最厉害的地方。
• 学习动物
  • 学习型组织：怎样有效掌握外部经验？
    • 1. 学习型组织主要不是看书，而是从实践中学习，包括自己的实践，也包括拿来主义。纸面上的学习只能解决知道，通过反复练习才能把它还原回最初的场景，解决做到的问题。
    • 2. 从别人那里拿来的经验，之所以不能落地，是因为缺少了把夹心饼干还原的过程，这个工作，必须由一线经过反复地实验，才能搞定。
      • 场景化细分
    • 3. 任正非提出的“先僵化、后优化、再固化”，成为华为组织学习的基准方法，这9个字也适用于所有企业。
      • 先僵化：先把外部的成功方法搬过来
      • 后优化：说的是经过僵化，让外部经验在一些部门先落地，然后进行松动性的调整，就是结合自身问题，做一些改良
      • 再固化：说的是经过僵化，让外部经验在一些部门先落地，然后进行松动性的调整，就是结合自身问题，做一些改良
  • 九招制胜：销售组织怎样做正确的事？
    • 1. 如何保证销售永远做正确的动作？就是要研究销售的规律，哪些动作多余，哪些动作有效，然后固化成标准的“动作库”，让一线调动用。
      • 第一，解读客户KPI；第二，客户关系管理；第三，发展教练；第四，识别客户需求；第五，竞争对手分析；第六，差异化营销方案制定；第七，影响供应商选型；第八，呈现价值；第九，项目运作。
    • 2. “动作库”可以让企业摆脱对明星销售的依赖。通过组织学习，把明星的做法，包括“关键环节”和“关键动作”，固化为组织的经验，保证每个员工都有知道怎么下手。
    • 3. “九招制胜”等各种经验，可以通过组织学习，实现不断优化、迭代。正确的事情往深里凿，最终就会凿出油来。
  • 一五一工程：“深情”留不住客户的心，怎么办？
    • 跟客户打交道，“套路”比“深情”更靠谱，“一五一工程”就是一个好用的套路，它是华为最基本的客户接待流程。所以我建议你用“套路”解决获取客户信任的问题。
      • 一支无往不胜的营销队伍
      • 五种固定的销售动作，以及建立一个可被随时调取的资料库。
        • 参观公司
        • 观样板点
        • 现场会
        • 技术交流
        • 高层拜访
    • 具体的销售动作，也就是“套路”，是在实践中总结出来的，它是可以细化，可优化，可迭代的，大套路中还可以有小套路。随着时间的进程，随着工作的深入，这个“套路”应该不断被调整。
  • 打项目：销售计划赶不上变化，怎么办？
    • 1. 做销售计划很难，销售数额很难预测，但是具体的动作是可确定、可计划的，把重要节点、项目先确定下来，设置“里程碑”，做出“进度条”，用一部分确定去抵消全局的不确定性。
    • 2. 年度销售计划的制定，过程比结果更重要：它的价值不在于形成一份计划书，而是通过部门协作，建立了销售的主导权，为基层销售赋能。
    • 3. 年度销售计划管理，既是全员支援销售的活动，也是公司部门进行深入沟通的机遇。
  • 合理激励：为什么不让销售拿提成？
    • 1. “提成制”激励销售，适合个人或小团队，不适合组织作战。
    • 2. 提成制最大的问题，是考核指标过于单一，导致市场压力消解在销售部门，传不到其他环节，无法形成有效的“压力传递”。
    • 3. 设置多维度的考核指标，是为了让销售承接所有市场压力，然后再把压力向内传递，进而促进整个公司的进步。
    • 4. 不仅要有指标，每个指标还要有明确的标准，甚至标准之间的换算，引导销售做正确的事。