导图社区 北大领导力30讲(刘澜)
领导力|学习笔记|系统分享|,在讲座中通过大量实际案例分析了领导力的具体表现和应用场景。这些案例涵盖了不同行业、不同组织的领导者在面对各种挑战时的应对策略和成功经验。通过分析这些案例,可以更好地理解领导力的内涵和实质。
编辑于2024-08-17 08:16:12这是一篇关于方法工具篇 学习之美2的思维导图,主要内容包括:观 点,第20课 分析问题的第一步,观点,第19课 联系实际的三条路,观点,第18课 通过总结来学习,观点,第17课 如何学习运气(2),观点,第16课 如何学习运气(1),观点,第15课 最重要的学习力问题,观点,第14课 问最重要的元问题,观点。
关于学习的18个公式的归纳与解释,这些公式为我们揭示了学习的本质和规律。有助于我们更好地制定学习计划、选择学习方法、调整学习状态以及应对学习过程中的各种挑战和困难。
这是一篇关于改变人生的5个提问来源于《领导力就是说对10句话》的思维导图,主要内容包括:问五个问题,领导力让他人成长的四个维度,领导与提问。
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这是一篇关于方法工具篇 学习之美2的思维导图,主要内容包括:观 点,第20课 分析问题的第一步,观点,第19课 联系实际的三条路,观点,第18课 通过总结来学习,观点,第17课 如何学习运气(2),观点,第16课 如何学习运气(1),观点,第15课 最重要的学习力问题,观点,第14课 问最重要的元问题,观点。
关于学习的18个公式的归纳与解释,这些公式为我们揭示了学习的本质和规律。有助于我们更好地制定学习计划、选择学习方法、调整学习状态以及应对学习过程中的各种挑战和困难。
这是一篇关于改变人生的5个提问来源于《领导力就是说对10句话》的思维导图,主要内容包括:问五个问题,领导力让他人成长的四个维度,领导与提问。
北大领导力(刘澜)首席顾问 享有国际声誉的中国领导力专家
发刊词
学习领导力的三大理由
1.建立跨学科的心智模式。
2.帮您承担更大的责任。 领导力和职位无关
3.更好地解决人生难题
第一讲 领导力其实是领袖力
观点
1.领导力是责任
2.领导力≠领导职位
领导力是领导职位的责任
领导职位是领导力的资源
学院派领导力研究
领导是担任领导职位的人
领袖是真正发挥领导力的人
追随力的三个要点
(1)委婉地唱反调 具体方法:避免公开唱反调、为难式唱反调、借力式唱反调。
(2)积极地唱反调具体方法:有建设性的内容、在决策前提出、以参与为前提,
(3)向上建立关系用关系的眼光看待追随力,面对不同的上级,唱不唱、怎么唱,应该有不同的做法。你可以从交易型关系出发来建立跟上级的变革型关系。
第二讲 用口诀修炼领袖力
通过一个人的说话可以判断领导力
领导力十律
承担责任
我来
和上级和平级说:让我来
和下级说:跟我来
解决难题
我还不知道
动员大家想答案
密切联系群众
你觉得呢
启发思想 激励关系 建立情感 推进行动
讲 故 事
我讲个故事
我是谁
我们是谁
我们向何处
我们为什么要变革
当老师
我教你
照我说的做
我说给你听
我做给你看
你说怎么做
你为什么做
从失败中学习
失败了 恭喜你
失败不是坏事
重新定义提醒
反思
我要改变什么
你要改变行动吗?
你要改变目标吗?
你要改变心智模式吗?
深思
为什么
找原因(决策思考)
找目标(系统思考)
发现组织根隐喻(隐喻思考)
“为什么不”(整合思考)
认识自己
我是谁
你的热爱是什么?
你的擅长是什么?
你的机会是什么?
你的愿景是什么?
成为自己
我该是谁
你该是听从自己,还是听从他人?
你该是追求结果,还是坚持原则?
你该是坚持这个原则,还是坚持那个原则?
领导力四大特征
1.领导力求真,要求你直面难题,直面残酷的现实;
2.领导力求善,要求你解决难题,为社会提供价值;
3.领导力求美,要求你创造性地解决难题;
4.领导力求难。解决难题很难,动员群众很难。
第三讲 领导力的推力与拉力
推力
报酬权力
强制权力
合法权力
职位权力
拉力
专家权力
参照权力
信息权力(说服力)
个人权力
第四讲 魅力不是前提而是结果
观点
1.魅力不是发挥领导力的前提条件
2.魅力往往是发挥领导力的结果
领导者的实质改变
追随者的心理作用;
3.魅力还可以是发挥领导力的负担
第五讲 领导力第一句话:我来
怎么说我来
1.说“我来”不是我们的本性。我们的本性是追随,我们要克服这样的本性,所以需要说“我来”
2.社会心理学上有一个发现,叫旁观者效应,也叫责任扩散效应。
3.怎么说“我来”:一种说法是“让我来”面对难题你挺身而出。 但是要注意,是让我来发挥领导力,而不是让我来当领导。
4.说 “我 来”还可以说“跟 我来”
指示方向
以身作则
第六讲 区分领导与管理
区别
领导
管理
宏观
微观
战略
战术
动态
静态
实现变革
维持秩序
适应性问题
技术性问题
决策(方向、团队、激励)
执行(计划、预算、激励)
第七讲 领导力的问题
领导力定义
动员群众解决难题
技术性难题靠权威
挑战性问题靠权重
发现解决方案难 实现解决方案更难
实施解决方案必须动员群众
第八讲 领导力第2句口决:我不知道
四种情况说 我不知道
面对技术性问题 勇于说不知道而不是瞎指挥
面对挑战性难题 对自己说现在还不知道答案
为了发现更好的答案 仍然先说我不知道
有了最好的答案时 继续说我不知道 希望群众改变现状找答案
第九讲 领导力的两种关系
领导力是一种关系(领导与群众)
早期领导力理论
特质学派
行为学派
两种关系
交易型关系
变革型关系
三句话
领导力需要研究追随者
追随者也需要发挥领导力
变革型领导力才是真正的领导力
一本著作
伯恩斯《领导力》
第十讲 培养唱反调的人
观点
京东人才分类
金子
能力好 价值观强
钢
能力和价值观都不错 不出类拔萃
铁
能力差 价值观好
废铁
能力差 价值观差
铁锈
能力强 价值观差
管理学才罗伯特
明星
思考能力和态度都好
上级不乐意不同意
中国式 德才
精品
有才有德
次品
有德无才
废品
无才无德
危险品
有才无德
态度分类太虚 容易走偏
培养和容忍一个唱反调的人
第一,这个人说的可能是对的。
第二,就算说错了,也推动自己从另一个角度再想一想。
第三,他们公司现在的问题不是反调太多,而是反调太少,他希望能够鼓励一种畅所欲言的文化。
新的分类
下属有独立性、批判性思考,还是依赖上级思考
下属积极主动参与工作,还是消极主动参与工作
第十一讲 领导力第三句口诀:你觉得呢?
提问能力
解决难题
动员群众
需要谦虚的提问
问正确问题
谦虚提问的四个标准
1.思想上有启发。你提的问题能够启发对方思考,让对方想得更多,想得更深
2.情感上有激励。你提的问题能够给对方提供正能量
3.关系上有促进。你提的问题,能够促进你和对方的关系
4.行动上有推动。你提的问题,能够推动对方积极行动起来
第十二讲 领导力故事的两大要素
两大要素
第一大要素是形象。越形象的事物越打动我们的情感。
第二大要素是距离。离我们越近的事物越打动我们的情感。
以故事引出道理,不知不觉让人接爱,同时快速打动理智和司情感。《鹰的重生》不是有效的领导力故事
第十三讲 领导力故事中要有一面镜子
四个故事 且故事中要有一面镜子
我是谁的事故
讲述自己的价值观, 让大家相信并愿意追随
我们是谁的故事
讲述员工的亲自经历 让大家怎么学习
我们向何处去的故事
讲愿景
我们为什么要变革的事故
?
要让听众照到自己
第十四讲 领导力第四句口诀:我讲个故事
创新讲故事
用道具讲故事
目睹 感受 改变
用仪式讲故事
听故事的人能动起来
用行动讲故事
现场创作新故事
体验感受 改变
第十五讲 伟大老师的三个动作
3个动作
设计师
老 师
设计
教导
服务
仆 人
第十六讲 学校教育如何危害了领导力
3个榜样老师
父母
学校老师
上级或老板
教育系统培养的许多思维方多式和行为方式不适合管理系统
我最大的成功是我的下属、我的团队、我的部门的成功
学校教育对领导力危害
学校教育只鼓励个人成功
只培养给答案而不是提问题
不鼓励用人之长
第十七讲 当老师的关键只有四个字
4个字:用人之长
误区
可以全面发展
在薄弱的地方可以取得更大的进步
原则
容人之短
识人之异
实践
选用育留
第十八讲 领导力第五句口决:我教你
当老师的5个层次
管教
照我说的做
说教
我说给你听
身教
我做给你看
侧重管理
请教
你说怎么做
传教
你为什么做
侧重领导
第十九讲 没有犯过大错的人都是平庸之辈
☆平庸和伟大的分水岭是失败的态度☆
克服3个障碍
心理障碍
损失规避
心理倾向
社会障碍
学校教育不鼓励失败
组织制度
能力障碍
热炉效应
管理理学名词
欠缺方法
卡尼曼系统理论
一:快系统 | 自动运行
二:慢系统 | 深思熟虑
第二十讲 组织要学会聪明的失败
组织对失败的 4个态度
及早发现失败
鼓励报告失败
深入分析失败
主动实验失败
界定聪明失败的5个标准
有精心的计划
有不确定性
管理学者 席特金
规模不大
能够快速反馈
不是发生在完全陌生的领域
第二十一讲 领导力第六句口决:失败了?恭喜你?
7种失败
无视规章
明知故犯
粗心大意
疏忽坏事
能力不足
专业主义不强
流程缺陷
缺乏持续改进
坏的失败
已知风险
类似投机取巧
难料风险
不可抗拒
正常的失败
探索创新
用成本买经验
好的失败
重新定义失败
善意的提醒
成功的过程
有益的发现
学习的机会
失败不是坏事
第二十二讲 反思的本质是 “对思之再思”
回头看要真反思
行动中要真反思
要预演失败
第二十三讲 反思的四大要素
4大要素
抽身而出
德鲁克反馈分析法
提前预先规划
写出预期目标
放下情感
用预演失败
转换角度
换“人”思考
指导实践
反思出结论指导实践
第二十四讲 领导力第七句口决:我要改变什么?
反思升级
小反思
如何改变行动
中反思
如何改变目标
大反思
如何改变心智模式
第二十五讲 领导者作决策或而非做决定
领导者做决策,而非做决定
决定:决定是找到具体问题的个别性解决方案,最多一次解决一个问题,而且往往不能真正解决问题。
决策:决策是找到普遍问题的一般性解决方案,可以真正解决问题,而且可以一次解决一批问题。
怎么做决策
多问几个为什么?找到真因
升级分析层次
事件的层次
行为模式的层次
系统结构的层次
第二十六讲 领导要问的第二种:为什么?
系统思考 3个要点
整体大于部分之和
要在整体中理解部分
部分的最优化对整体不一定有利
问为什么?
一问找问题原因 二问找系统目标
第二十七讲 最高级的智商:整合思考
鱼和熊掌兼得
《基业长青》 总结的4点
1.它们既有超越利润的目的,又务实地追求利润;
2.它们既有相当固定的核心价值观,又勇猛地变革和行动;
3.它们既有清晰的愿景与方向感,又进行机会主义的摸索与实验;
4.它们既制定胆大包天的目标,又通过渐进式的演变和进步来实现它。
改变两个观念
你要改变对冲突的观念,从认为“冲突是坏事”改变为认为“冲突是建设性的”
你要改变对资源的观念,从认为“资源是稀缺的”改变为认为“资源是充足的”
要问:为什么不? | 为什么不能同时做到?
第二十八讲 发现组织的根隐喻
企业领导者用的3个根隐喻
商场是战场
人力是资源
组织是机器
避免根隐喻 的副作用
第二十九讲 从平庸到伟大的三环
从静态的认识自己变成动态的认识自己
三环模型
三环模型有三个互相交叉的环,分别是热爱、擅长和机会。这三个环是你现在的自己,在这三个环交叉的地方,是你的人生愿景,就是你将来的自己。
优秀企业践行三环理论提出的优秀问题
1.我们做什么业务,有可能做成世界上最好的?不是说已经做成世界上最好的,而是说有可能做成世界上最好的。
2.我们对做什么最有激情?
3.做什么最赚钱?
个人三环理论
我的擅长是什么?
我的热爱是什么?
我的机会是什么?
发现热爱的事业问自己的3个问题
1.我是不是很喜欢做这件事,做起来是不是很愉悦?
2.我对做这件事是不是很有激情,迫不及待地想要做这件事?
3.这件事如果让我做上一辈子,我愿不愿意?
第三十讲 成为领导者就是成为自己
我们花费一生的时间来成为自己。成为自己就是问“我该是谁”。有三个“我该是谁”的两难选择,分别是自我对他人,结果对原则,原则对原则。
管理在于循序渐进 锲而不舍 | 创客学习记