导图社区 信息系统项目管理师(高项第四版)-第8章项目整合管理
该脑图全面覆盖项目管理知识体系,涵盖项目规划、执行、监控、收尾等关键阶段,辅以实战案例分析,提升项目管理能力。
编辑于2024-08-22 07:20:24该脑图全面覆盖项目管理知识体系,涵盖项目规划、执行、监控、收尾等关键阶段,辅以实战案例分析,提升项目管理能力。
信息系统项目管理师(高项第四版)-第4章信息系统管理的思维导图,信息系统是为组织用来生产和管理信息(数据)的技术(“什么”)、人员(“谁”)和过程(“如何”)的组合。
人类社会的发展史就是一部应对不确定性、寻求确定性的历史,克服对不确定性的恐惧是人类认知深化的重要动力,对客观世界的理解、预测、控制是人类化解不确定性恐惧的三步曲,哲学、科学、经济学对于不确定性这一基本命题的研究,形成了不同的方法论和学术体系。
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该脑图全面覆盖项目管理知识体系,涵盖项目规划、执行、监控、收尾等关键阶段,辅以实战案例分析,提升项目管理能力。
信息系统项目管理师(高项第四版)-第4章信息系统管理的思维导图,信息系统是为组织用来生产和管理信息(数据)的技术(“什么”)、人员(“谁”)和过程(“如何”)的组合。
人类社会的发展史就是一部应对不确定性、寻求确定性的历史,克服对不确定性的恐惧是人类认知深化的重要动力,对客观世界的理解、预测、控制是人类化解不确定性恐惧的三步曲,哲学、科学、经济学对于不确定性这一基本命题的研究,形成了不同的方法论和学术体系。
项目整合管理
定义
项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。
在项目管理中,整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质,项目整合管理贯彻项目始终。
目标
资源分配
平衡竞争性需求
研究各种备选方法
剪裁过程以实现项目目标
管理各个项目管理知识域之间的依赖关系
管理基础
执行整合
项目的整合管理
组织层面上,项目经理扮演者重要的角色,与项目发起人携手合作
项目层面上,项目经理负责指导团队关注真正的事务并协调工作
由项目经理负责整合其他知识领域的成果,掌握项目的总体情况(责任不能授权或转移),并承担最终责任。
在三个层面上执行整合
过程层面
协调过程的关系
认知层面
熟练运用人际关系和个人能力,掌握所有项目知识域
背景层面
认识和利用项目背景和新技术及外部环境变化等新因素
整合的复杂性
包含多个部分
不同部分之间存在一系列关系
不同部分之间的动态交互作用
这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加
管理新实践
使用信息化工具
使用可视化管理工具
项目知识管理
项目经理在项目以外的职责
混合型方法
项目管理计划和项目文件
项目整合过程
过程概述
项目整合管理过程
制定项目章程
本过程仅开展一次或尽在项目的预定义时开展。
定义
编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组合资资源的文件。
作用
明确项目与组织战略目标之间的直接联系
确定项目的正式地位
展示组织对项目的承诺
制定项目管理计划
定义
定义、准备和协调项目计划的所有组成部分,并把它们整合为一份综合项目管理计划。
作用
生成一份综合文件,用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
指导与管理项目工作
本过程需要在整个项目期间开展。
定义
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更。
作用
对项目工作和可交付成果开展综合管理,以提高项目成功的可能性。
管理项目知识
本过程需要在整个项目期间开展。
定义
使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,帮助组织学习。
作用
利用已有的组织知识来创造或改进项目成果
使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
监控项目工作
本过程需要在整个项目期间开展。
定义
跟踪、审查和报告整体项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
作用
让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动
通过成本和进度预测,让干系人了解项目的未来状态
实施整体变更控制
定义
审查所有变更请求,批准变更,管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通。
作用
确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。
结束项目或阶段
仅开展一次或在项目或阶段的结束点开展
定义
结束项目、阶段或合同的所有活动
作用
存档项目或阶段信息,完成计划的工作
释放组织团队资源以开展新的工作
项目整合管理的输入、工具与技术和输出
剪裁考虑因素
项目生命周期
开发生命周期
管理方法
知识管理
变更
治理
经验教训
效益
敏捷与适应方法
制定项目章程
重要知识点
应在规划开始之前任命项目经理,项目经理越早确认并任命越好,最好在制定项目章程时就任命。
项目章程可以由发起人编制,也可以由项目经理与发起机构合作编制。
项目由项目以外的机构来启动,例如发起人、PMO、项目组织治理委员会主席或授权代表。
立项管理文件
立项管理文件不是项目文件,项目经理不可以对它们进行更新或修改,只可以提出相关建议
立项文件需定期审核
协议
合同
谅解备忘录(MOUs)
服务水平协议(SLA)
协议书
意向书
口头协议或其他书面协议
专家判断
定义
可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个人。
涉及领域
组织内的其他部门
顾问
项目干系人(包括客户或发起人)
专业与技术协会
行业团体
主题专家(SME)
项目管理办公室(PMO)
头脑风暴
定义
用于在短时间内获得大量创意,适用于团队环境,需要引导者进行引导。
构成
创意产生
创意分析
制定项目章程时可通过头脑风暴向干系人、主题专家和团队成员收集数据、解决方案或创意。
焦点小组
召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题,比对一对一访谈更有利于互动交流。
引导
有效引导团队活动成功达成决定、解决方案或结论
会议管理
准备议程
确保邀请每个关键干系人代表
准备和发送后续的会议纪要和行动计划
项目章程的主要内容
项目目的
可测量的项目目标和相关的成功标准
高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
整体项目风险
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
关键干系人名单
项目审批要求
项目退出标准
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
制订项目管理计划
项目管理计划可以是概括的,逐渐明细的,项目管理计划应基准化
创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。
其他知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。
核对单
项目开工会议
明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段
目的
传达项目目标
获得团队对项目的承诺
阐明每个干系人的角色和职责
开工会议召开时机取决于项目特征
对于小型项目
对于大型项目
对于多阶段项目
项目管理计划组件
子计划管理
基准
其他组件
变更管理计划
配置管理计划
绩效测量基准
项目生命周期
开发方法
管理审查
指导与管理项目工作
批准的请求
是实施整体变更控制过程的输出,包括项目经理审查和批准的变更请求,必要时需要经变更控制委员会(Change Control Board,CCB)审查和批准。
CCB是项目的所有者权益代表,负责对变更进行决策。
CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成,通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。
CCB是决策机构,不是作业机构。
通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更,但不提出变更方案。
项目管理信息系统:
给项目提供了IT软件工具
进入其他在线信息系统(如知识库)的登录界面
支持自动收集和报告关键绩效指标(KPI)
可交付成果
是某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
通常是项目的结果,包括项目管理计划的组成部分。
工作绩效数据
是在执行项目工作的过程中,从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
问题日志
问题类型
问题提出者和提出时间
问题描述
问题优先级
解决问题负责人
目标解决日期
问题状态
最终解决情况
是一种计量和跟进所有问题的项目文件,可以帮助项目经理有效跟进和管理项目问题,确保他们得到调查和解决。
变更请求
是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
措施
纠正措施
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
预防措施
为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
缺陷措施
子主题
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