管理学 第二部分 决策与计划

这是一个关于管理学第二部分决策与计划的比较详细的思维导图。从问题识别到方案评估，每一步都精准把握。同时，规划未来蓝图，制定可行计划，确保组织目标稳步实现。

第二部分 决策与计划

• 第一章 决策与决策方法
  • 决策与决策理论
    • 决策的定义
      • 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
      • 决策的主体：管理者，可以是组织，也可以是个人 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题或利用机会
    • 决策的原则
      • 决策遵循是满意原则，而不是最优原则(决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策）
      • 决策达到最优必须具备的条件
        • 获得与决策有关的全部信息
        • 了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案
        • 准确预测每个方案在未来的执行结果
    • 决策的依据
      • 适量的信息是决策的依据（信息的数量和质量直接影响决策水平）
    • 决策理论
      • 古典决策理论
        • （基于“经济人”提出的假设，认为应从经济的角度来看待决策问题，)即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益
        • 主要内容
          • 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
          • 决策者要充分了解有关备选方案的情况
          • 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行
          • 决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
        • 忽略了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替
      • 行为决策理论
        • “西蒙”提出“有限理性”标准和“满意度”的原则（其他学者也研究发现影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征） 威廉大内：东西方文化的差异 林德布洛姆：渐进决策
        • 主要内容P57
          • 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性
          • 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响
          • 受决策时间和可利用资源的限制，不可能做到全部了解有关决策环境的信息情报和备选方案的情况。
          • 决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用
          • 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
        • 抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。
        • 除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的“渐进决策”模式也对“完全理性”模式提出了挑战。决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。
    • 决策的分类
      • 决策问题的重要性程度
        • 战略决策（名）：指事关组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策。（最高管理层负责）
        • 战术决策（名）：（管理决策）指确定达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。（战术决策是战略决策的具体化，由中层管理者负责）
        • 业务决策（名）：（执行决策）指日常工作中为提高生产和工作效率，合理组织业务活动进程等而进行的决策。(基层管理者负责）
      • 决策发生的重复性
        • 程序化决策（规范性决策）：相同或基本相同的形式重复出现的决策。能按原已规定的程序、方法和标准进行决策。多属于日常的业务决策和可规范化的技术决策.
        • 非程序化决策（一次性决策、非例行决策）：具有极大的偶然性和随机性。很少重复发生，其程序无章可循，风险型较大。多属于战略决策和新的战术决策。如：企业新产品开发决策、重要的人事任免、重大投资决策等。
      • 决策主体
        • 集体决策：指组织通过委员会或领导并吸收有关人员，按一定程序和方法做出决策。
        • 个人决策：指决策者个人使用自己已掌握的信息或从其他途径获得的信息，凭着自己的实践检验和智慧做出决策。
      • 环境因素的可控程度
        • 确定型决策（名）：指决策问题的条件是已知的，每个方案都只有一种确定的结果，从中选择一个最优方案，实施后就能取得预期效果。如：库存决策、设备更新决策
        • 不确定型决策：指决策者在客观自然状态完全不能确定的情况下进行的决策。取决于决策者的主观判断和实际经验，和对待风险的态度。
        • 风险型决策：指所面临的自然状态不能完全确定，各种方案所需的条件存在不可控因素，一个方案会出现不同的结果，只能根据几种不同的自然状态可能发生的概率进行的决策
  • 决策过程
    • 诊断问题（识别机会）
    • 明确目标
    • 拟定方案
    • 筛选方案
    • 执行方案
    • 评估方案
  • 决策的影响因素
    • 环境因素
      • 环境的稳定性
        • 稳定：中低层管理者 不稳定：高层管理者
      • 市场结构
        • 完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、完全垄断
      • 买卖双方在市场的地位
    • 组织自身的因素P59
      • 组织文化
        • 保守型组织文化和进取型组织文化
      • 组织的信息化程度
        • 信息化程度对决策的影响体现在其对决策效率的影响上
        • 信息化程度高的组织，拥有先进信息技术，可快速获取高质量信息，便于决策者快速做出较高质量的决策
      • 组织对环境的应变模式
        • 指导组织今后在面对环境变化时如何思考问题、选择行动方案等
    • 决策问题的性质
      • 问题的紧迫性
        • 时间敏感型
        • 知识敏感型
          • （组织中的大多数决策属于此类）
      • 问题的重要性
        • 越重要可引起高层领导重视，得到更多力量支持 越重要可能由群体决策，问题认识更全面，决策质量更高 越重要可能需要决策者慎重决策，避开决策陷阱
    • 决策主体的因素
      • 对待风险的态度3种：风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型
      • 个人能力：问题认识能力、获取信息能力、沟通能力、组织能力
      • 个人价值观
        • 通过影响决策中的价值成分来影响决策
      • 决策群体的关系融洽程度：决策如果是由群体做出的，决策群体的融洽程度对决策有影响
  • 决策方法
    • 有关活动方向选择的方法（定性决策）
      • 集体决策方法
        • 头脑风暴法（奥斯本）
          • 四条原则（面对面提建议）
            • 不批评别人的意见
            • 鼓励独立思考、奇思妙想
            • 建议不必深思熟虑，越多越好
            • 可以补充完善已有的建议
        • 名义小组技术（背对背提建议-面对面做选择）
          • 适用：对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，避免可能权威人士发言后大家随声附和。（只是名义上的小组）
          • 小组成员各自不通气，先独立提出备选方案，然后全体投票选择大家最赞同的方案。并形成对其它方案的意见，提交给管理者作为决策参与。
        • 德尔菲技术（兰德公司）（背对背提建议- 背对背交流）
          • 用于听取专家对某一问题的意见
            • 1）根据问题邀请相关的专家， 2）把相关信息分别提供给专家，请他们各自发表意见并写成书面材料， 3）收集并综合所有意见，并反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论，否则管理者分头与专家联络， 4）反复多次，最终形成代表专家组意见的方案
      • 经营单位组合分析法
        • 波士顿咨询公司提出的，全称：市场增长率——相对市场份额矩阵法，简称：波士顿矩阵
        • 波士顿矩阵图
          • 瘦狗领域
            • 竞争中处于劣势，没有大发展前途，必须考虑其存在的必要性，如果瘦狗类型多，应进一步淘汰
          • 幼童领域
            • 说明公司力图进入一个已有领先者占据的高速增长的市场，这一领域需要大量的资金以提高它们的市场占有率成为公司的“明星”
            • 该领域有较大的风险性，需慎重选择
          • 明星领域
            • 为了保持优势，需要投入很多资金，因而这一领域不能给公司带来丰厚的利润，如果市场增长率减慢以后，它就转变成“金牛”为公司创造利润。
          • 金牛领域
            • 摇钱树
          • 幼童（投入期）
            • 投入必要的资金，使向“明星”型转变，否则放弃
          • 明星（成长期）
            • 追加投资，扩大生产规模
          • 金牛（成熟期）
            • 利润主要来源，维持战略
          • 瘦狗（衰退期）
            • 收缩或放弃
      • 政策指导矩阵
        • 由荷兰皇家——壳牌公司创立
        • 用矩阵形式，根据市场前景和相对竞争地位来确定企业不同经营单位的现状和特征
        • 政策指导矩阵示意图
          • 优先发展6，9这些经营单位，9的业务代表大好的机会；5，8需要被分配更多的资源；7要考虑去留问题；2，4缓慢放弃；3利用较强的竞争能力为其他快速发展的经营单位提供资金支持；1尽快放弃
          • 9：大好机会，应确保足够资源，优先发展
          • 1：应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭
          • 7：前景虽好，但竞争力不够强，要根据企业的资源状况区别对待
          • 3：竞争力强但前景不容乐观，业务不应继续发展，但不要马上放弃
    • 有关活动方案的决策方法（定量决策）
      • 确定型决策方法
        • （名词解释）量本利分析：也叫保本分析或赢亏平衡分析，是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。
        • 量：产品数量 本：生产成本 利：销售利润
      • 不确定型决策方法
        • 小中取大法
          • 保守法又称悲观法，这是一种保守的决策，即他认为未来最可能发生的情况是效价最小的情况（最差的情况）。具体方法：比较各种方案所产生的最小收益，再选取其中最大的一个。
        • 大中取大法
          • 乐观法也叫冒险法，它认为未来最可能发生的情况是效价最大的情况，具体方法是：比较各种方案所产生的最大效益，再选取其中最大的一个
        • 最小最大后悔值法
          • 所谓“后悔”就是机会成本，即最大收益值与他所选择的方案的收益值之差，定义为：后悔值＝该情况下各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益
      • 风险型决策方法
        • （名词解释）如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策
        • 最大期望收益准则
        • 最大期望效用准则
        • 面对小概率事件需要注意的问题
        • 多阶段决策问题与决策树
          • 决策树法：是根据逻辑关系将决策问题绘制成一个树形图，按照从树梢到树根的顺序，逐步计算各结点 的期望值，然后根据期望值大小进行决策的方法。
          • 决策树由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果结点组成。
          • 在面对多阶段的风险决策问题时，人们经常采用决策树方法，其目标可以是最大期望收益，也可以是最大期望效用。
• 第二章 计划与计划工作
  • 计划的概念、性质、及类型
    • 计划的概念：是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排
    • 内容：What、Why、Who、Where、When、How（5W1H）
    • 计划与决策的区别
      • 区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。 计划是组织内部不同部门和不同成员一定时期内的行动任务的具体安排。他详细规定了不同部门和成员在该 时期内从事的活动的具体内容和要求
      • 联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续 计划与决策是相互渗透的，有时甚至不可分割的交织在一起
    • 性质
      • 目的性
        • 计划工作为实现组织目标服务
      • 首位性
        • 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
      • 普遍性
        • 计划工作具有普遍性和秩序性
        • 高级管理人员计划组织总方向，各层级的管理人员还需再据此制定相互协作的计划
      • 效率性
        • 计划工作要追求效率
    • 类型
      • 时间长短
        • 长期计划、中期计划（1-5年）、短期计划
      • 职能空间
        • 业务计划：物供产销（组织的主要计划）
        • 财务计划：财（资本的提供和利用）
        • 人事计划：人（维持或扩大提供人力资源）
      • 综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）
        • 战略性计划（长期性，整体性）：指应用于整体组织的，为组织未来较长时间（通常为五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
        • 战术性计划
          • 指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短的时期内的行动方案。 战术性计划是在战略性计划指导下制定的
      • 明确性
        • 具体性计划
        • 指导性计划
          • 指规定一般方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权
      • 程序化程度
        • 程序性计划
        • 非程序化计划
  • 计划的编制过程
    • 确定目标
    • 认清现在
    • 研究过去
    • 预测并有效地确定计划的重要前提条件
    • 拟定和选择可行性行动计划
    • 制定主要计划
    • 制定派生计划
    • 制定预算，用预算使计划数字化
• 第三章 战略性计划与计划实施
  • 战略环境分析（天地彼己）
    • 外部一般环境分析
      • 政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境
    • 行业环境
      • 五力模型：一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，简称五力模型 （波特五力）
      • 现有企业间的竞争研究
        • 现有竞争者的力量和数量， 产业增长速度， 固定或库存成本， 产品特色或转移购买成本， 生产能力增加状况， 竞争对手类型， 战略利益相关性， 退出成本
      • 新进入者研究（潜在入侵者）
        • 规模经济、产品差别化、转移购买成本、资本需求、在位优势、政府政策
      • 替代品生产商研究
      • 买方的讨价还价能力研究（下游）
      • 供应商的讨价还价能力研究（上游）
    • 竞争对手（彼）
    • 企业自身（己）
      • 迈克尔波特发明了价值链模型， 根据价值链分析法，企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动
        • 基本活动
          • 输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务
        • 辅助活动
          • 企业基础设施（财务、计划等）、人力资源管理、技术开发、采购
        • 目的是边际利润
    • 顾客（目标市场）
      • 总体市场分析
        • 分析市场容量
        • 交易的便利程度
      • 市场细分
        • 市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合
        • 市场细分一般包括调查、分析、聚类并描述四个阶段
        • 典型的消费品市场的细分变量有4类
          • 地理因素、人口统计因素、心理特征因素、行为因素
        • 典型的工业品市场的细分变量有4类
          • 地理因素、生产运作变量、采购方式因素、状态因素
      • 目标市场确定
        • 评价细分市场的指标
          • 细分市场规模及成长情况 细分市场结构吸引力 企业目标和资源状况
        • 良好细分市场的特征
          • 可测量性：能测市场的规模多大 丰富性：规模越大越丰富 可接近性：与顾客良好互动 可实现性：企业有能力实现目标
      • 产品定位
        • 为各细分市场确定可能的定位概念
        • 产品定位选择
  • 战略性计划选择
    • 企业基本战略
      • 成本领先
        • 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中的低成本生产厂商
      • 特色优势
        • 企业力求在顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择许多客户重视的一种或多种特质，并赋予其独特的地位以满足顾客的要求
      • 目标聚集
        • 企业选择产业内的一种或一组细分市场，量体裁衣，为它们服务而不是为其他细分市场服务
    • 企业核心能力与成长战略
      • 企业成长的基础是核心能力，一项能力能否成为核心能力，必须通过三项检验
        • 用户价值、独特性、延展性
      • 成长战略Ⅰ：核心能力企业内扩张
        • 一体化战略
          • 前向一体化
            • 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制
          • 后向一体化
            • 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制
          • 横向一体化
            • 企业获得生产同类产品的竞争对手的所有全部，加强对他们的控制
        • 多元化战略
          • 同心多元化
            • 新顾客（与原有业务相关）
          • 横向多元化
            • 新技术（与原有业务不相关）
          • 混合多元化
            • 新顾客，新技术
        • 加强型战略
          • 市场渗透
          • 市场开发
          • 产品开发
      • 成长战略Ⅱ：核心能力企业外扩张
        • 战略联盟
        • 虚拟运作
        • 出售核心产品
    • 防御战略
      • 收缩战略
      • 剥离战略
      • 清算战略
    • 战略选择工具
  • 计划的组织实施
    • 目标管理
      • 定义
        • 目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准（依据）。它用系统的方法使许多关键管理活动结合起来，有意识的瞄准并有效地实现组织和个人目标
      • 基本思想（简答题）
        • 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现
        • 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来，制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则
        • 每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望
        • 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
        • 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
      • 性质×7
        • 层次性
        • 网络性
        • 多样性
        • 可考核性
        • 可接受性
        • 富有挑战性
          • 管理学中有一个原则叫“跳一跳，摘桃子”，说的就是这个道理
        • 伴随信息反馈性
      • 特点×4
        • 参与管理
        • 自我控制
        • 权力下放
        • 绩效反馈
      • 过程×6
        • 制定目标
        • 明确组织的作用
        • 执行目标
        • 评价成果
        • 实行奖惩
        • 制定新目标，开始新循环
      • 作用
        • 导向作用
          • 向组织成员提供指导和统一的方向
        • 鼓励作用
          • 具体的和有适当难度的目标可以激励人们工作更加努力
        • 凝聚作用
          • 激发成员的工作热情、献身精神和创造能力
        • 标准作用
          • 可以创造有效的评估和控制机制
        • 基础作用
          • 是指战略规划和行动的基础，是做出决策的指导准则
    • 滚动计划法
      • 定义
        • 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法
      • 基本思想
        • 这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况，定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来，具体使用近细远粗的方法制定计划
      • 评价
        • 最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际
        • 使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，更期计划也能及时的进行调整，从而基本保持一致
        • 大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力
    • 网络计划技术
      • 原理
        • 把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作
      • 网络图（箭线图）
        • 网络图是网络技计划技术的基础，任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图。这个箭线图就称作网络图
      • 评价
• 计划的层次
  • 宗旨、 目标、 战略、 政策：主次、 规则、 程序、 规划：主辅、 预算：以数字或货币表示的规则