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《底层逻辑2》刘润
《底层逻辑2》快速阅读笔记，这本书主要聚焦于商业世界的底层逻辑，通过数学思维和语言，帮助读者理解商业的本质，并提供了实用的方法论指导。
编辑于2024-09-16 23:43:37- 阅读笔记
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《底层逻辑2》 刘润
目标：用数学工具解决商业问题
创业成功公式
基础成功率
中国中小企业的平均寿命大约为2.5年，生命周期超过5年的企业不到7%，能活过10年的企业仅有2%。
整体成功率=100%-（100%-基础成功率）^尝试次数
四则运算
加法：同维合作
假设4个销售员每人贡献100万元个人业绩，总业绩是400万元。如果第一个销售员的业绩翻倍了，多贡献了100万元，那么，总业绩也会翻倍吗？不会。总业绩只会“加上”这100万元，变成500万元。
乘法：异维合作
假设4个销售员分别负责流量、转化率、客单价、复购率，一共产生业绩400万元。如果负责流量的销售员因为采用了创造性的方法使得流量翻倍了，那总业绩会怎么样？总业绩会“乘”2，翻倍，变成800万元。
销售=流量×转化率×客单价×复购率
减法：同维竞争
比如，公司定下来今年的市场预算是2000万元，让每个产品线报一下自己的预算是多少，产品线A、B、C……都觉得自己很重要，拼命抢，最后总预算将近2亿元。老板让他们减一减，每条产品线的负责人都愁眉苦脸，振振有词地说不能减，减了就做不下去了。老板很痛苦。 为什么会这样？因为每条产品线的竞争对手，是同维的其他产品线。这就是减法思维。
除法：异维竞争
每条产品线都想抢预算？可以。但是，请不要和其他产品线抢，试着和你的“营收”抢。 预算（支出）和营收（收入），是不同维度的数字。不要让支出和支出竞争，要让支出和收入竞争。怎么竞争？算ROI。 ROI=营收（收入）/预算（支出） 所有产品线都可以来要预算，但是，这笔预算的年度ROI必须大于2，否则扣奖金。各条产品线先算算自己的ROI是多少，然后再决定申请多少预算。 这时，每条产品线的竞争对手不再是其他产品线，而是自己的营收能力。如果大家报上来的总预算还是2亿元，你可能会笑着去借钱，因为这说明每条产品线都认为自己有能力打败营收能力这个强大的对手，而不是打败其他部门的同事。 这就是异维竞争，这就是商业世界的除法。除法的核心，是把两个关键经营数字分别放在分子、分母上，要求一个必须战胜另一个。
财务报表阅读
加法：资产负债表
资产（现金+存货+应收账款+固定资产）=负债（预收账款+应付账款+借款）+股东权益（自己权益+投资人权益） 
减法：利润表
收入-直接成本=毛利 毛利-间接费用=净利 所谓有市场竞争力，就是毛利高；所谓管理有效率，就是净利高。 
乘法：净资产收益率
杜邦分析法
 转化为  产生了三个具有重大意义的指标，分别是销售净利率（净利润/销售收入）、资产周转率（销售收入/总资产）、权益乘数（总资产/净资产）。 你用80元的总成本（包括直接成本和间接费用），做出价值100元的产品，那么，你的销售净利率就是20%。但是，如果你能用80元的总成本（包括直接成本和间接费用），做出价值200元的产品，那你的销售净利率就是60%。20%的销售净利率和60%的销售净利率之间的差异，就是能力的差异。靠能力赚钱的典型公司是苹果和华为，这样的公司有底气说：“我的产品就是好，就是卖得贵，就是能赚钱。”于是，王五重金雇用了业内最好的产品经理，还买了很多专利技术，把产品打磨到极度稀缺，以提高销售净利率。 一个艺术马克杯，成本为80元，卖100元。由于销售团队没有管理好库存和渠道，用了一年这个杯子才卖出去。这一年，你只赚了20元。同一个艺术马克杯，成本也是80元，也卖100元，由另一个销售团队负责销售，由于库存管理好、渠道特别通畅，仅用了一个月就卖掉了。收回钱之后，产品团队又做了一个艺术马克杯，又用一个月卖掉了。结果，这样的艺术马克杯一年卖了12次。那么，一共赚了多少钱呢？20元×12=240元。同样的马克杯，资产周转率慢，一年只赚20元。资产周转率快，一年能赚240元。这中间的差异，就是速度。靠速度赚钱的典型公司是著名连锁大卖场Costco（开市客）。零售业的平均库存周转率是40～60天，但是Costco生生将其缩短为29.5天。一种商品，其他超市一年卖6次，它一年能卖12次，所以它更赚钱。天下武功，唯快不破。 我有1亿元，然后借1亿元，我用2亿元周转，我的权益乘数就是2。我有1亿元，然后借9亿元，我用10亿元周转，我的权益乘数就是10。王五想：我用2亿元周转，还完利息，净利润能有2000万元，那我用10亿元周转，用同样的能力和速度来运作，还完利息后的净利润不就有可能达到1亿元了吗？我自己掏的钱只有1亿元，用1亿元赚1亿元，我的净资产收益率不就达到100%了吗？权益乘数放大了赚钱能力。同样，如果你亏钱，权益乘数也会放大你的亏钱能力。靠风险赚钱的典型公司是房地产公司。拍下地，拿去银行抵押，借到第一笔钱。开发到一定阶段，然后预售，又拿到一笔钱。不断加杠杆，以小博大。这为房地产公司带来了收益，但也带来了风险。
除法：
运营能力
存货周转次数=销售成本/存货平均余额
销售成本（不算利润的货值）。
应收账款周转次数=销售收入/应收账款平均余额
流动资产周转次数=销售收入/流动资产平均余额
总资产周转次数=销售收入/总资产平均余额
偿债能力
短期偿债能力： 现金比率=现金类资产/流动负债 速动比率=速动资产/流动负债 流动比率=流动资产/流动负债 长期偿债能力： 资产负债率=总负债额/资产总额 利息保障倍数=（税前利润+利息支出）/利息支出 权益乘数=资产/所有者权益
现金比率=现金/流动负债
如果现金就够还债了，说明公司的“现金比率”很高。
速动比率=（现金+应收账款）/流动负债
如果要抵押应收账款才能还债，说明公司的“速动比率”不错。
流动比率=（现金+应收账款+存货）/流动负债
如果必须甩卖存货才能还债，说明公司的“流动比率”够用。
盈利能力
净资产收益率=净利润/净资产平均余额
总资产收益率=净利润/总资产平均余额
每股收益=净利润/股数
市盈率=每股市价/每股收益
笛卡尔坐标系：思考维度越多，理解商业越深
招聘要德还是要才？
一维
二维
三维
公司赚钱吗？
司价值、员工价值与客户价值
 公司价值如何才能为正？只要财务上能盈利：毛利＞运营成本。而毛利又受什么影响？影响毛利的变量太多了，比如工时费、配件费、配件毛利率、其他毛利、员工成本、复购率、流量成本、客户数等，很复杂。这时，数学逻辑就起作用了： {[（工时费+配件费×毛利率）+其他毛利-员工成本]×复购率-流量成本}×客户数＞运营成本 员工价值如何才能为正？只要不比别的地方赚得少：员工收入≥机会成本。什么是机会成本？如果这个员工不做维修，而是做生产线工人、外卖小哥，他能赚多少钱？假设外卖小哥每月能赚6000元，那么，维修师傅的机会成本就是6000元。因为他是放弃了赚6000元的机会来给你打工的，所以他在你这里赚的，不能比6000元少。 那怎样才能让员工收入大于机会成本（比如6000元）呢？影响员工收入的变量有哪些？有很多，比如工时费、工时费中员工能分的比例、配件利润、配件利润中员工能分的比例、月单数等。 （工时费×工时费提成比例+配件利润×配件利润提成比例）×月单数≥机会成本 客户价值如何才能为正？只要维修比重新购买来得值：维修价值＞新购价值 影响维修价值的变量也有很多，比如，客户会问：是不是维修的钱和买新机的钱很接近？是不是什么配件都没换，只是捣鼓了几下就收了我很多钱？你们是不是比其他维修公司更便宜？这些问题都有可能使其做出不维修的决定。  第一个不等式是要体现你相对于竞争对手的优势； 第二个不等式是要体现维修相对于新购的优势； 第三个不等式是要解决用户根深蒂固的不愿意为服务买单的心理账户[2]问题。
五维思考
零维（战术维）：把当下做到极致，美好自然呈现 一维（战略维）：不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰 二维（模式维）：商业模式就是利益相关者的交易结构 三维（创新维）：颠覆式创新让不可能成为可能 四维（时间维）：原因通常不在结果附近 五维（概率维）：正确的事情，重复做
指数和幂：在非线性世界获得成功的秘诀
5大生产要素
3次分配：效率、公平、自愿
正态分布与幂律分布
跨越奇点：长期主义的本质
寻找投资人
寻找前后相关性突出的商业模式
《指数型组织》[3]给出了一个指导意见：4～5年收入翻10倍。 4～5年收入翻10倍，意味着年增长率在60%～80%，而且是连续的。这个增长率只可能来自资本和科技，而不会是劳动力。
做时间的朋友，等待奇点到来
提问：水草每天生长一倍，占满水池需要21天。请问，水草占满一半水池，需要多久？ 答案是20天。
方差与标准差：理解群体的差异性，管理更高效
质量的数学本质是标准差
我们都知道，标准差控制不住会导致产品的差异性增大，最后质量不高。那么，造成这一问题的根本原因是什么？是大量独立的随机事件，比如员工的头发掉进了正在挤牛奶的罐子里，盒子在流水线上卡住了，走路带来的振动使打孔机钻头偏了0.1毫米，拧螺丝时因为疏忽少拧了半圈，等等。 这些独立的随机事件，理论上不可穷举。每一个事件都会以某种方式影响产品质量，这些影响叠加起来，有的被抵消了，有的增强了，在相互作用下，它们最终变成了让人头疼的差异性，也就是标准差。没有被控制住的独立的随机事件越多，标准差越大，质量就越差。反过来说，对独立的随机事件控制得越好，标准差越小，质量就越高。 【思】日行20公里，不管天气晴朗或是恶劣，都坚持日行20公里，保证小标准差。
基尼系数：调节工资水平
▶ 低于0.2，表示指数等级极低（高度平均）； ▶ 0.2～0.3，表示指数等级低（比较平均）； ▶ 0.3～0.4，表示指数等级中（相对合理）； ▶ 0.4～0.6，表示指数等级高（差距较大）； ▶ 0.6以上，表示指数等级极高（差距悬殊）。 如果员工收入的差距小，内部相对差异性比较平均（基尼系数为0.2～0.3），甚至高度平均（基尼系数为0.2以下），意味着努力的员工和不努力的员工收入很可能差不多。这对一家公司来说是非常危险的，因为它会带来著名的“死海效应”。弱者的收入和强者差不多，意味着弱者在占强者便宜，强者一定不甘于此。如果公司不能改变现状，本来就拥有更多选择的强者很可能会离开。渐渐地，公司里的强者越来越少，员工的收入更加平均。最后，员工会趋于相似，公司如同一片死海，水面上没有一丝波澜，甚至没有一点生命的气息。 基尼系数低于0.3是有问题的，低于0.2是危险的，但员工收入的贫富差距大、内部相对差异性大（基尼系数为0.4～0.6），甚至差距悬殊（基尼系数为0.6以上），同样是危险的，因为过大的贫富差距会自然而然地造成阶层对立。员工会骂老板“吸血”，消极怠工；老板会觉得员工不努力，必须严管。 0.4是基尼系数的警戒线，高于0.4会造成两极分化，高于0.6则可能会带来严重对立。
概率与统计：看清创业的真相，依然热爱创业
贝叶斯公式
基本比率谬误
谷歌垄断地位的市占率问题
辛普森悖论

幸存者偏见
博弈论：找到“最优解”，成为最后的赢家
收益矩阵

占优策略

纳什均衡
纳什均衡就是一种博弈的“稳定结果”，谁单方面改变策略，谁就会受到损失。 
智猪博弈：“搭便车”策略
假设有一个很长的猪圈，猪圈的两端分别是杆子和食槽，这一端拉杆，另一端才会有食物掉入食槽。现在，猪圈里有一头大猪和一头小猪，谁跑去拉杆，都要在一来一回的路上消耗不少能量，而且，守在食槽旁的猪更占便宜，可以先吃到食物。 问题来了：谁去拉杆？ 假设大猪和小猪跑一个来回的消耗都是2，食物掉一次是10份，我们用一组数字来量化思考一下，会发现有以下四种情况。 ▶ 小猪、大猪都不拉杆。谁都没得吃，收益都是0。 ▶ 小猪拉杆，大猪不拉杆。小猪去拉杆消耗2，当小猪跑回来吃时，大猪已经吃掉了9份，小猪只抢到1份，那么，小猪收益是-1，大猪是9。 ▶ 小猪、大猪都拉杆（拉杆两次，只掉一次食物）。消耗都是2，大猪跑得快、吃得多，吃了7份，而小猪只吃了3份，那么，小猪收益是1，大猪是5。 ▶ 大猪拉杆，小猪不拉杆。小猪在大猪跑去拉杆时先吃了2份，等大猪跑回来还剩8份，大猪吃得快，抢了6份，小猪又吃到2份，那么，小猪收益是4，大猪也是4。  【思】如果是要教育市场，小公司应该让大公司先上，教育完后在跟进；如果小公司想要先上，那就挑一条大公司无法跟进的赛道； 早期小米也想做智能手表，但它没做，为什么？ 当时如果小米对用户说“你们需要一款智能手表”，用户可能会想：手机这么好用，为什么要用手表啊？对早期的小米公司来说，教育用户发现智能手表的价值是一件非常困难的事。 而苹果这只“大猪”来做这样的事就轻松得多。如果苹果推出智能手表，很多用户会感觉一种新的趋势已经出现。而且，苹果把这个市场做起来了，整个供应链、配套产品、上下游关系都会更成熟。 后来，小米跟着苹果推出了小米智能手环，因为借力前行，整个市场的教育成本大大降低，最终小米智能手环反而卖到了“全球第一”。
胆小鬼博弈：怎么才能让对方相信我比他先疯
金球游戏：承诺、信任以及贪婪的终极考验
这是一个极其精彩的真实故事，来自英国广播公司（BBC）曾经做过的一档叫作“金球游戏”（Golden Balls）的节目。 在这个节目中，经过一番角逐后，仅剩的两个选手将争夺巨额奖金。主持人会给每个选手两个金球，其中一个金球上写着“平分”（Split），另一个金球上写着“全拿”（Steal），选手要从这两个金球里选一个。两个人的不同选择，会导致不同的结果。 ▶ 如果都选了“平分”，两个人就平分奖金。 ▶ 如果都选了“全拿”，两个人都两手空空。 ▶ 如果一个人选了“平分”，另一个人选了“全拿”，选“全拿”的人会拿走全部奖金，而选“平分”的人什么都没有。 那么，你会选“平分”，还是“全拿”？ 这真是对人性的考验：如果都选“平分”，那么无论在道义上还是利益上，对两个人都是很好的；如果对方选了“平分”，那么自己选“全拿”，把奖金全部拿走，当然更好；但如果对方也是这么想的，大家就都一无所获。 我们把这些关于人性的问题放在一边，先从数学的角度来理解这个游戏。 先创建一个收益矩阵，如表7-11所示。 表7-11 金球游戏的收益矩阵  在这个收益矩阵里有没有占优策略以及纳什均衡？ 有。当A和B都选“全拿”（0，0）时，B是不会改变主意选“平分”的，因为这样自己会一无所有，而对方却能拿走所有奖金。A也是一样。在这个收益矩阵里，（0，0）是一个稳定的纳什均衡。但是，明明（50，50）看上去是最佳结果啊！如表7-12所示。 表7-12 金球游戏的纳什均衡和最佳结果  是的。其实，这就是这个游戏的真正赛点。最佳结果明明唾手可得，但是数学却告诉我们，大部分人直奔最后两手空空的纳什均衡而去。这就是人性，寻求个体利益最大化是人们无法抗拒的人性弱点。 金球游戏就是一个考验人性的游戏。 经济学鼻祖亚当·斯密（Adam Smith）在《国富论》中说过，追求个人的利益，往往使一个人能比在真正出于本意的情况下，更有效地促进社会的利益。但是，博弈论告诉我们，不一定，至少有时候不是这样的，比如在金球游戏中，追求个人的利益带来的结果是所有人都空手而回。 在金球游戏的一期节目中，经过多轮角逐，只剩下互不相识的尼克和亚布拉罕两个选手，而奖金池里的奖金已经累积到了13600英镑。 所有人都好奇：他们会和前面的选手一样，遵循人性，沿着数学规律，从最佳结果滑向坏的纳什均衡吗？ 决赛开始。主持人说：“在做出‘平分’还是‘全拿’的选择之前，你们可以先进行短暂的交流。” 尼克立刻说：“我会选‘全拿’。” 亚布拉罕愣了，他怎么都没想到尼克的第一句话会是告诉自己他要“全拿”，他原本以为，尼克会用聪明的方法让自己相信他一定会选“平分”，因为同时选“平分”才是最佳结果。只有两个人都选择了“平分”，他们才能打败游戏设计者，拿到奖金。 尼克接着说：“但是，我向你保证，如果你选‘平分’，我拿到钱之后会分你一半。但是如果你也选‘全拿’，咱们就都空着手回家。” 这时，台下观众都笑了起来，因为这太不可思议了。主持人也好心地提醒亚布拉罕：“这个保证是没有法律效力的。” 亚伯拉罕说：“我知道，我知道。”接着，他对尼克说：“我给你另一个选项吧。我们为何不都选择‘平分’？” 尼克坚定地说：“不。我选‘全拿’。我保证，如果你选‘平分’，之后我会把奖金分你一半。” 亚布拉罕被逼到角落，他对尼克说：“你向我许下了一个承诺，但我得先告诉你承诺的意义是什么。我父亲曾经跟我说过，一个人如果不守信用，就不值得被叫作人。这种人毫无价值，一文不值。” 尼克回答：“我同意。所以，我一定选‘全拿’。我也保证，之后会跟你平分奖金。” 亚布拉罕要崩溃了，他吼道：“如果我也选‘全拿’，我们会输掉一切。如果最后我们空手而归，都是你这个白痴害的！你是个白痴，没错。” 主持人宣布：“请选择。” 亚布拉罕的手在“全拿”的金球上犹豫了一秒，但最后还是选择了“平分”。对他来说，这可能是最好的选择了。 然后，尼克也打开了自己选的金球，你猜那个金球是什么？竟然是“平分”！ 所有人都没想到，坚定地说自己会选“全拿”的尼克最后竟然选择了“平分”，这真是太令人意外了！ 因为两人最终的选择都是“平分”，所以他们真的平分了奖金，满载而归。 尼克用一套不走寻常路的博弈策略，让双方最终守住了（50，50）这个最佳结果，没有滑向（0，0）这个坏的纳什均衡。 这个不走寻常路的博弈策略是什么？ 尼克其实并不相信亚布拉罕，人性有时候是经不起考验的。很多选手一边努力证明自己的人性是光辉的，一边假设对方的人性也是光辉的，这太难了。这个世界上，怎么可能都是好人？你是“好人”，但你很有可能会遇到一个“坏人”。你要学会的不是假设对方是“好人”，而是如何与“坏人”打交道。 而与“坏人”打交道的最佳方式就是把他逼至墙角，让他为了自己的利益做出你想要的选择。 让我告诉你后来发生了什么。 节目结束后，亚布拉罕在接受采访时说，他根本就没有见过自己的父亲，是母亲一个人把他养大的。 也就是说，他在撒谎。 也就是说，他想骗尼克选“平分”，而自己选“全拿”。 也就是说，他可能是一个“坏人”。 那些幽微的人性，我们也许永远无法穷尽，也无法看清。我们能做的，是不管一个人的人性本善还是本恶，都运用好的机制和策略让他自愿成为一个“好人”，或者不得不成为一个“好人”。