第一章企业战略与经营决策-企业战略类型

第一章企业战略与经营决策-企业战略类型知识点总结，包含基本竞争战略、企业成长战略、企业稳定战略、企业紧缩战略。

第一章企业战略与经营决策-企业战略类型

• 1. 基本竞争战略
  • 美国战略管理学家迈克尔·波特提出企业基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。
    • 1. 成本领先战略
      • 成本领先战略又称低成本战略，此战略下，企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本。成本领先战略的核心就是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、营销、服务等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。
        • 1. 成本领先战略的适用范围
          • 1. 大批量生产的企业。企业产量要达到经济规模，才会有较低的成本。
          • 2. 市场占有率较高的企业。严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额。
          • 3. 有能力使用先进生产设备的企业。先进的生产设备能够提高生产效率，使产品成本进一步降低
          • 4. 能够严格控制费用开支，全力以赴地降低成本的企业。
        • 2. 实施成本领先战略的途径
          • 1. 规模效应。在合理的规模经济性范围内，企业通过扩大活动规模使固定成本能在更多的产品上进行分摊，降低产品的单位平均成本。
          • 2. 技术优势。技术优势来自对传统技术的更新和新技术的研发。新技术能够提高生产效率，降低生产成本。企业在获得技术优势的过程中，还需要考虑付出的成本。
          • 3. 企业资源整合。企业可以通过资源的整合，增加活动或资源的共享性来获得协同效应。
          • 4. 经营地点优势。接近原料产地或需求所在地是经营地点的优势之一。除此之外，适宜的投资环境也非常重要。
          • 5. 提高价值链整体效益。每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节。企业可以通过提高价值链整体效益的方法来提高自己业务活动的效益，从而降低企业成本。
          • 6. 跨业务相互关系。跨业务相互关系是指通过建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用企业的资源。
    • 2. 差异化战略
      • 差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的优势。差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
        • 1. 差异化战略的适用范围
          • 1. 企业有一定数量且研究开发能力强的研发人员、敏锐的市场意识和创新精神，能够及 时了解顾客需求，不断地在产品及服务中创造出独特性。
          • 2. 企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度。
          • 3. 企业要有很强的市场营销能力。
          • 4. 企业内部的研究开发、生产制造和市场营销等职能部门之间要有很好的协作性。
        • 2. 实施差异化战略的途径
          • 1. 产品质量差异化。企业向市场提供竞争对手不可比拟的高质量产品以吸引目标顾客。产品质量优异能产生较高的产品价值，进而提高销售收入，获得比竟争对手更高的利润。
          • 2. 产品可靠性差异化。产品可靠性差异化是与质量差异化相关的一种方法，它是指企业产品具有绝对的可靠性，甚至在出现意外故障或事件时，也不会丧失使用价值。
          • 3. 产品创新差异化。通常拥有雄厚研究开发实力的高新技术企业，普遍采用以产品创新为主的差异化战略。这些企业拥有优秀的科技人才和创新精神，同时建立了鼓励创新的体制机制，使技术创新和产品创新成为企业的自觉行动。
          • 4. 产品特性差异化。如果产品中包含有顾客需要而其他企业的产品不具备的某些特性，就会形成别具一格的产品形象。
          • 5. 产品名称或品牌差异化。产品名称或品牌也可能成为企业最重要的竞争优势，经过市场检验的名称或品牌本身就会对顾客产生很强的吸引力。
          • 6. 服务差异化。服务差异化是市场竞争的重要战略。以质取胜，以服务取胜，是大部分卓越企业采取的战略。
    • 3. 集中战略
      • 集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。集中战略与成本领先战略和差异化战略不同的是，企业不是围绕整个行业，而是面向某一特定的目标市场开展生产经营和服务活动，以期能比竞争对手更有效地为特定的目标顾客群服务。
        • 1. 集中战略的适用范围
          • 1. 市场存在特殊需求的顾客，或在某一地区存在特殊需求的顾客。
          • 2. 没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。
          • 3. 企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。
          • 4. 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面对企业具有相当的吸引力。
        • 2. 实施集中战略的途径
          • 选择特定的产品系列。对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的 某一部分作为经营的重点，正确地选择产品系列为企业的持续发展奠定了基础。
          • 通过市场细分选择重点顾客。将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主 要特点。
          • 通过市场细分选择重点地区。以地区为标准划分细分市场。如果一种产品能够按照 特定地区的需要实现重点经营，也能获得竞争优势。
          • 充分发挥企业优势。市场占有率低的中小企业或业务部门，如果充分发挥自己的优势，将经营重点对准特定的细分市场，有重点地进行研究开发，也能获得较大的竞争优势。
• 2. 企业成长战略
  • 成长战略也称扩张战略，是一种在现有战略基础上，追求更高目标的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟、国际化经营战略等。该战略以发展为导向，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，扩充员工数量，扩大企业的产销规模，提高企业的市场占有率和竞争地位。
    • 1. 密集型成长战略
      • 密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有产品与市场的开发渗透 来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。它是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。一般来说，密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。
        • 1. 市场渗透战略是企业通过更大的市场营销力度，努力提高现有产品或服务在现有市场上 的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平的战略。
          • 1. 下列情况适合采用市场渗透战略
            • ①企业的产品或服务在当前的市场中未达到饱和
            • ②现有消费者对产品的使用率还可以显著提高。
            • ③整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额却呈现下降趋势。
            • ④企业在进行产品营销时，随着营销力度的增加，其销售额呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性。
            • ⑤企业通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业销售规模得以扩大，且 这种规模的扩大能够给企业带来显著的市场优势。
          • 2. 实施市场渗透战略的基本途径有
            • ①增加现有产品的使用人数，主要通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客等方式实现。
            • ②增加现有产品使用者的使用量，主要通过增加对产品的使用次数、增加每次的使用量等方式实现。
            • ③增加产品的新用途，主要通过增加产品的主要用途或附带用途等方式实现。
            • ④增加现有产品的特性，提高产品的使用价值，主要通过产品换代、产品改良等方式实现。
        • 2. 市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务引进新市场的战略。市场开发战略会比市场渗透战略面临更多的战略机遇，能够减少由于原有市场饱和而带来的风险，但不能降低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。
          • 1. 实施市场开发战略的一般条件有以下五点
            • ①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。
            • ②企业可以获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道。
            • ③企业拥有扩大经营所需的资金、人力和物质资源。
            • ④企业生产能力过剩。
            • ⑤企业的主营业务惠及全球。
          • 2. 实施市场开发战略的基本途径有以下三点
            • ①在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场。
            • ②在当地开辟新的营销渠道，包括雇用新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目。
            • ③开拓区域外部市场或国外市场等。
        • 3. 新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展，是企业在现有市场上通过改造现有 产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。从某种意义上来讲，新产品开发战略是企业成长和发展的核心，实施这一战略可以充分利用现有产品的声誉，吸引对现有产品有好感的用户对新产品产生关注。这一战略的优势在于企业对现有市场有充分的了解，产品开发针对性强，容易取得成功。但是，由于企业局限于现有的市场，也容易失去获取新市场的机会。
          • 1. 实施新产品开发战略的一般条件有以下六点
            • ①企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用。
            • ②企业参与竞争的行业属于迅速发展的行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的。
            • ③企业所处的行业高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势；反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。
            • ④企业在进行产品开发时，提供的新产品能够以更高的性价比满足顾客的需求。
            • ⑤企业具备很强的研究和开发能力，能够持续不断地进行产品的开发创新。
            • ⑥企业拥有完善的新产品销售系统。
          • 2. 实施新产品开发战略的基本途径主要有产品革新和产品发明等。
    • 2. 多元化战略
      • 多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略。多元化战略最初是由美国战略学家安索夫在20世纪 50年代提出的，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。
        • 1. 相关多元化战略又称关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。
          • 1. 相关多元化战略可以划分为以下三种类型
            • 1. 水平多元化战略。水平多元化战略是指在同一专业范围内进行多种经营，如汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆。
            • 2. 垂直多元化战略。垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领 域，如某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业延伸。
            • 3. 同心型多元化战略。同心型多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化战略，如一家生产电视机的企业，以家电市场为核心生产电冰箱、洗衣机；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工等。
          • 2. 企业实施相关多元化战略时，应符合以下四个条件
            • ①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。
            • ②企业可以将不同业务的相关活动进行合并。
            • ③企业在新的业务中可以使用企业品牌的信誉。
            • ④企业能够创建有价值且有竞争力的协作方式并实施相关的价值链活动。
        • 2. 非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、 市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。
          • 1. 企业实施非相关多元化战略时，应符合以下四个条件
            • ①企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。
            • ②企业没有能力进入相邻行业。
            • ③企业具有进入新行业所需的资金和人才。
            • ④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。
          • 2. 实现非相关多元化经营的方法也有很多，包括资金充裕但发展机会小的企业寻求购买资 金短缺但成功机会多的企业；受季节性和周期性销售影响大的企业把闲置资金投向非季节性、非周期性销售的经营领域；债务重的企业寻求获得一个没有债务的企业，以便使买方企业的资金结构达到平衡，并增强其借贷能力。当买方企业购买任意行业中的任意一个企业时要求预测的盈利水平应能达到或超过计划盈利的最低标准。
    • 3. 一体化战略
      • 一体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。
        • 1. 纵向一体化战略
          • 纵向一体化战略的实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品。根据延伸方向的不同，纵向一体化战略可以划分为后向一体化战略和前向一体化战略两种类型。
            • 1. 向后一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业无法自主供应原材料或零配件，或其成本过高，会影响企业发展，这时企业可以依靠自己的力量扩大经营范围，自己生产原材料或零配件，也可以兼并原材料或零配件供应商，或与供应商合资办企业，形成统一的经济组织，统一规划产品的生产和销售。
            • 2. 向前向一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。企业在原材料或半成品市场有优势，为获取更大的经济效益，可以自己制造成品或与制造成品的企业联合，形成统一的经济组织，促进企业更快速地成长和发展。
        • 2. 横向一体化战略
          • 横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、增强企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略。当今，企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径。
    • 4. 战略联盟
      • 战略联盟最早由美国数字设备公司(DEC)总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·内格尔提出。他们认为，战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而达到双赢或多赢目的的一种战略。根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟。
        • 1. 股权式战略联盟是指通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。其主要分为两种形式，即合资企业和相互持股。
          • 1. 合资企业是指两家或两家以上的企业为了实现共同出资、共担风险、共享收益而建立的企业。
          • 2. 相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。在这种形式下，战略联盟中各方的关系相对更加紧密，各方可以进行更加持久、密切的合作。与合资企业形式不同的是，相互持股形式的各方资产、人员不必合并。
        • 2. 契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟。常见的契约式战略联 盟有以下四种形式。
          • 1. 技术开发与研究联盟。
            • 由于技术开发风险大、耗资多、历时长，许多企业通过联盟获取充分的资金和自己缺乏的技术，以减少开发新技术或技术应用于生产的风险。这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享有。
          • 2. 产品联盟。
            • 两个或两个以上企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产、
            • 贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式扩大生产规模、降低生产成本、提高产品价值。
          • 3. 营销联盟。
            • 许多企业通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客。其具体形式包括特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享等。
          • 4. 产业协调联盟。
            • 联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费，一般多见于高新技术企业。
    • 5. 国际化经营战略
      • 国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在若干个经济领域进行经营活动的战略，是企业产品与服务在本土之外的发展战略。
        • 1. 钻石模型
          • 20世纪 90年代，美国管理学家迈克尔·波特提出钻石模型，用于分析一个国家某种产业在国际上具有较强竞争力的原因。波特认为，决定一个国家某种产业竞争力的要素有生产要素、需求条件、相关支撑产业以及企业战略、产业结构和同业竞争，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系，称为波特钻石模型
            • 1. 生产要素
              • 一个国家的生产要素包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础 设施等。国家层面的要素(这里指生产要素)优势，可以转化为国内企业在国际市场上的竞争优势。波特指出，生产要素包括初级生产要素和高级生产要素两类。
                • 1. 初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候以及非技术工人等，获取这类生产要素的成本较小。
                • 2. 高级生产要素包括训练有素的中高级专业技术人才、教育科研体系、现代通信的基础设施等，需要前期在人力和资本上大量投资才能获得。
            • 2. 需求条件
              • 需求条件是指国内市场对某个行业所提供产品或服务的需求情况。消费者的需求也是一种竞争优势资源，内需市场是产业发展的动力。
            • 3. 相关支撑产业
              • 相关支撑产业是指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。离开相关产业的支撑，单独的一个企业将很难保持竞争优势。通常，产业以地域为基础，成为紧密联系的产业集群，上下游产业相互促进，为产业发展提供外部动力，形成提升效应。
            • 4. 企业战略、产业结构和同业竞争
              • 企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业内良性的竞争，能够增强本国企业的竞争优势。良好的产业结构有助于整个产业的良性发展，而良性的同业竞争有助于引导企业努力寻求提高生产与经营效率的途径，反过来促使企业成为有国际竞争力的企业。
            • 5. 波特钻石模型还有两个变量
              • 即机会和政府。波特指出，对于企业的发展而言，形成机会的可能情况大致有以下几种：基础科技的发明创造、传统技术出现断层、外因导致生产成本突然提高(如石油危机)、金融市场或汇率的重大变化、市场需求的激增、政府的重大决策、战争等
        • 2. 国际化经营战略的类型
          • 在地区调适压力与降低成本压力的约束下，按照战略实施的重点不同，企业实施的国际化经营战略通常可以划分为全球标准化战略、本土化战略、跨国战略和国际战略。
            • 1. 全球标准化战略也称全球战略，是指跨国公司面向全球市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线效应，以获得高额利润的经营战略。
              • 采取全球标准化战略的跨国公司强调的是提高盈利能力，通过规模经济、学习效应和区位经济实现成本的降低，即低成本战略。
            • 2. 本土化战略也称多国战略，是指跨国公司在不同国家的市场上提供与消费者兴趣与偏好相适应的产品，通过在不同国家提供差异化产品或服务来增加利润的经营战略。当各国消费者的兴趣和偏好差异较大，而且降低成本的压力不太高时，本土化是最合适的战略。
              • 本土化战略强调通过改变产品或服务来增加利润，所以采取本土化战略的跨国公司在不同国家的市场上提供与消费者兴趣与偏好相适应的产品。按当地的需求改变供应的产品，可以增加产品在当地市场的价值。
            • 3. 跨国战略是指全球竞争激烈的情况下，既考虑降低成本，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，同时注意东道国市场的需要，注重产品的差异化和本土化的经营战略。当跨国公司面临的降低成本的压力和地区调适压力都较高时，跨国战略最为有效。
              • 采取跨国战略是为了同时取得低成本优势、产品差异化优势和技术的扩大效应：通过区 位经济、规模经济和学习效应获得低成本；通过在区域市场满足不同需求实现产品差异化；通过公司在全球运营网络的子公司间实行技术流动实现技术的扩大效应。
            • 4. 国际战略是指跨国公司向国外市场转让当地竞争者缺少的技能和产品，利用母国的创新来提高海外子公司竞争地位的经营战略。实施国际战略的跨国公司往往先为国内市场生产产品，再根据其他地区的情况稍作改变，将产品销往世界各地。
              • 国际战略是一种以母国为中心的战略，其核心内容是确定母公司在技术创新和开发能力上的竞争优势以及在产品生命周期所处的阶段，然后通过跨国经营的方式将其优势转移到国外。适合采用国际战略的跨国公司，其产品通常能够满足普遍需要，面临的成本压力和地区调适压力都很低。
• 3. 企业稳定战略
  • 稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业基本保持目前的资源分配和经营 业绩水平的战略。按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。从企业经营风险的角度来讲，稳定战略的风险比较小，但其制约了企业的成长，限制了企业的发展速度。企业稳定战略主要包括以下四种类型。
    • 1. 无变化战略
      • 无变化战略可以说是一种没有战略的战略。采用此战略的企业一般具有两个条件：一是 企业过去的经营相当成功，并且企业内外部环境没有发生重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患，因而企业没有必要进行战略调整。
    • 2. 维持利润战略
      • 维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，所以如果使用不当，会影响企业的长期发展。
    • 3. 暂停战略
      • 企业在经历一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得发展速度下降，此时可采用暂停战略，休养生息，即在一段时期内降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下坚实基础。
    • 4. 谨慎性战略
      • 如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势既不明显，又难以预测，则要放缓相应战 略方案的实施进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。
• 4. 企业紧缩战略
  • 紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点较大的 一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，从而威胁企业的生存和发展。企业紧缩战略主要包括以下三种类型。
    • 1. 转向战略
      • 转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小； 或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外，在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略，这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下。企业在实施转向战略时，可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。
    • 2. 放弃战略
      • 放弃战略是指将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营的战略。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使买方利润增加。
    • 3. 清算战略
      • 清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。通常只有当其他各种战略都失败时才使用。但在毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产，减少损失。