导图社区 第六章 绩效考核与管理
这是一个关于第六章 绩效考核与管理的思维导图，绩效管理则是一个系统性的过程，旨在提高员工工作表现和组织绩效，它涉及到制定目标、提供反馈、识别培训需求以及奖惩措施等方面。
这是一个关于第十六讲 推动构建人类命运共同体的思维导图，动构建人类命运共同体是当代中国提出的重要理念，旨在应对全球化带来的各种挑战，促进世界和平与发展。
这是一个关于第十三讲 全面贯彻落实总体国家安全观的思维导图，总体国家安全观是新时代国家安全工作的根本遵循和行动指南。
这是一个关于第八章 中学班级管理与教师心理的思维导图，涵盖核心内容，非常方便大家学习。适用于考试复习、预习，提高学习效率。
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第六章 绩效考核与管理
绩效考核与管理的基础
绩效管理的内涵
定义：管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程
是一个完整的系统，不是一个简单的步骤——绩效管理不等于绩效考核
强调目标管理，“目标+沟通”绩效管理模式被广泛使用
沟通在绩效管理中起决定作用
绩效管理的循环过程（四个环节）
绩效计划
绩效实施与监控
绩效考核
绩效反馈面谈
绩效考核与管理的目的
1.大多数员工愿意了解个人目前工作成绩，想知道如何提高
2.绩效评价可以为甄别高校和低效员工提供标准，为组织的奖惩系统提供依据
3.建立员工绩效的档案材料，以便于将来帮助组织进行人事决策
有效绩效考核系统的标准
敏感性
可靠性
准确性
实用性
可接受性
员工绩效考核体系容易出现的问题（p170
绩效考核体系的设计
评价者的选择
员工在直接上司
员工的同事
员工的下级职员
员工的自我评价
客户的评价
评价者的准备
避免评价主体误区
晕轮效应
宽大化倾向
中心化倾向
首因相应
近因效应
评价者个人偏见
溢出效应
绩效评价标准的确定
要与工作要求密切相关，且员工能够控制
不能单纯根据一个标准进行判断
一旦确定标准，就要寻求能够精确衡量这些标准的方法
客观和可观察是绩效考核的两个基本要素
绩效评价方法的类型
员工特征导向
主要回答员工怎么样，不重视事做的如何好
员工行为导向
结果导向
工作绩效评价的周期
奖金发放
工作任务的完成
工作性质
离散的方法，工作满一年或者半年为一周期
员工绩效考核方法
工作行为评价法之一——主观评价
简单排序法
最好到最差
交错排序法
先选最好再选最差，再选第二好和第二差
成对比较法
强制分布法 按组别排序，当员工人数多，评价者不止一人时采用
工作行为评价法之二——客观评价
关键事件法（必考p182）
行为对照表方法
等级鉴定法
行为锚定评价法
行为观察评价法
工作成果评价法
用来衡量每位员工为组织所做贡献的大小
目标必须是可衡量和可观测的
smart原则
S（Specific Results），规定一个具体的目标
M（Measurable），目标可以用数量，质量和影响等标准来衡量
A（Accepted），设定的目标应该为管理人员和员工双方接受
R（Relevant），设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的
T（Time），目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果
影响绩效考核方法选择的因素
工作内容的程序性
员工工作的独立性
工作环境的稳定性
绩效考核方法的比较
员工比较评价法 是整体的印象，不是具体的比较因素；成本低
关键事件法
行为对照表法
等级鉴定法
目标管理评价法
绩效考核方法的发展
关键绩效指标法
建立KPI要点：流程性，计划性，系统性
建立KPI的常见分析工具
关键成功要素分析法
标杆基准法
运用目标分解法
一般采用平衡计分卡的基本思想（建立财务与非财务指标的综合指标体系）
平衡计分卡与战略地图
平衡计分卡
财务维度
顾客维度
内部流程维度
学习成长维度
战略地图
第一步，确定股东价值差距（财务层面）
第二步，调整顾客价值主张（顾客层面）
第三步，确定价值提升时间表
第四步，确定战略主题（内部流程层面）
第五步，提升战略准备度（学习成长层面）
第六步，形成行动方案
绩效反馈与改进计划
绩效反馈
谈与劝面试谈
谈与听面谈
问题解决面谈
综合式绩效面谈（前三种相结合）
绩效改进计划
步骤
分析员工的绩效考核结果，找出问题
针对问题，制定合理的绩效改进方案，并确保有效实施
在下一阶段的绩效辅导过程中，实施已制定的绩效改进方案，尽可能为员工绩效改进提供知识，技能等方面的帮助
员工工作绩效改进的策略
预防性策略与制止性策略
正向激励策略与负向激励策略
组织变革策略与人事调整策略
