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金线原理
冯唐老师讲的金线原理，金线原理认为，每个大难题都可以拆解成若干个小难题，每个小难题可以使用金字塔原理解答，而金线则是串联这些金字塔的结构化思维方式。供个人学习使用，如有侵权请自行删除。
编辑于2024-10-06 20:12:50- 冯唐老师讲的金线原理
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金 线 原 理
四大 公理
第一：追求效率最大化
第二：没有完美解决方案，只有最佳解决方案
第三：二八原则；怎么知道达到了80%？
第四：【真知灼见】以假设为驱动，以事实为基础，符合逻辑的真知灼见
金线 原理
四个核心词
（1）【以假设为驱动】是管理工具，也是科学研究方法
（2）【以事实为基础】拍脑袋产生不了真知灼见
（3）【符合逻辑】搭建自己的“金字塔”
（4）【真知灼见】不是空话、套话、不可能错的话
与金线原理相悖的七大错误
（1）【审题错误】不审题、审错题、没充分审题
有没有层层打深问题，问到问题的结症？
是不是问无穷无尽的问题？放弃二八原则
（2）【金字塔错误】不满足 MECE 原则及三到九原理
纵向逻辑支撑不足，给出的三点至九点不足以足以支撑论点
横向没有完全不重不漏
贪多或太少（不满足三到九点原理）
（3）【分析错误】没有足够的脑力和方法完成具体分析
缺少数据或信息
缺少输入：没有足够的数据、足够的信息，完成令人信服的估算
没有足够的能力，听话型人员
输出错误
（4）【行动错误】空谈方案或一致拖延不行动
没有具体行动计划
谁？什么时间？做什么事？产出什么？
（5）【沟通错误】缺乏交流和无效沟通
干系人
反复沟通，简单、坦诚、阳光沟通
（6）【人力错误】无法使人，不懂授权和营造良好氛围
问题归结下属能力
团队人员技能、见识单一
（7）【内核错误】固执己见，公私不分，自以为是
固执己见、自以为是
七力模型 七大神力
【审题力】
能够正确地界定问题，层层打深问题，而且能够识别问题中的潜在陷阱
【逻辑力】
拥有逻辑思辨能力，能够正确构建金字塔，并通过简化思维简化金字塔
【分析力】
能够通过多种方法增加自己的信息量，具备基本的数据分析能力，也能借助专业力量帮助自己分析信息--收集信息、掌握信息，处理信息、提取信息
【行动力】
能够确立行事轨迹，制定有效的行动计划，并快速展开行动
【沟通力】
善于倾听他人、辨别他人的真实想法，从人性触发了解他人，迅速了解他人；并且能够运营一定的技巧和策略，与利益相关方进行沟通
【团队力】
能够选人、用人、留人、育人。能够知人善任、向下授权
【内核力】
说到自己，作为一个领导，作为一个自身的有能力的问题解决者、难题解决者，要拥有一颗强大的内心，勇于自我批评，急事发现自己的不足并改正
七力模型 七大神力
提高【审题力】
军规【界定问题】-- 有效审题13问
（1）核心词及其含义是什么？
无法描述“爱情、吃饱、自由、快速增长”
要明确、量化
（2）最终决策者是谁？
（3）最终递交物是什么？
几页ppt？
半页word文件？
只是在网上收集一些材料？
（4）问题是怎么产生的？
问题的背景是什么？
问题的起源？初心？年代？相关利益方？有没有类似的研究可参考？
（5）谁是利益相关方？
（6）决策可能涉及到谁？
实现这些建议可能会对整个组织产生什么影响？
对组织的不通部门可能产生什么影响？
（7）问题真的解决了吗？
是否一把手定了就算？
至少一把手周围的四五个人
是否设计整个中层都清楚要什么？为什么这么做？
（8）商业问题背后，是否牵扯大问题？
法律问题？
政治问题？
（9）解决问题的“死线”是何时？
完成时间？
（10）关键限制条件有哪些？
预算？
法律？
决策者和相关方关系？
有没有长时间的恨？
有没有超越表面的爱？
亲戚？
（11）关键限制条件能否被突破？
他的傻儿子接班，是唯一选择吗？
（12）大开脑洞会有什么惊喜？
创造假设、收集信息方面开一些脑洞
（13）问题应该解决到什么程度？
解决问题（方案）的目标精确度大致如何？
二八定律，做到80分
一层层打深，打到打不动为止，打到方便分析为止，达到你能抓住为止
连续追问：触及事物的本质原因
为什么提出这样的问题？
谁在问？问的目的是什么？
举例：医生做鼻窦手术的手术刀
举例：管仲衡山之谋
现场有“神”，悲喜相通
换位思考
举例：核磁共振
用对关键词，直击问题本质
关键词：到底、第一、最、唯一
到底客户想要的是什么？
客户最想要的是什么？
如果客户只能选择一个，是什么？
SMART原则
S：目标
M：可衡量
A：行动导向
R：相关性
技能
优先级
T：时间
识别问题中的陷阱
“如果”类的问题
“如果”类问题，让可能性露出水面
不能天马行空、不着边际
不能问太多不可能的“如果”
“如果不”式提问
激发更多创意
如果不卖颜色配对的袜子会怎样？
问题清单
（1）这个问题是否有助于实现目标？
（2）有没有相关的问题？如果有更简单的问题，你选择哪一个？
（3）这个问题有解决方案吗？如果无解，那问它干什么用？
（4）解决这个问题需要承担哪些风险？
（5）面临的风险是否在可承受的范围内？是否涉及政治？
（6）是否有资源可以解决这个问题？有哪些可用的资源？
（7）你有几成把我可以解决这个问题？如果没有足够的知识结构，不能解决问题，就暂存
（8）解决这个问题要达到什么样的效果？
问题本身存在的陷阱
没有比正确回答错误的问题更加的危险
陷阱一：提出的问题太过消极
消极：销量下降我们怎么办？
积极：我们如何过的销量的提升？
陷阱二：提出的问题自相矛盾
问题句：怎么在推出新产品的同时不用承担风险？没有完美只有最佳
改进：推出新产品的时候会有哪些风险？面对潜在的风险我们做哪些准备？
陷阱三：提出的问题限制了其他可能
问题句：如何研发新产品来吸引更多客户？
这类问题限制了解决方案的防线
陷阱四：提出的问题包含非此即彼的选项
选择抖音营销还是公众号营销？
提高【逻辑力】
军规之一【分而治之】
军规之一【去繁为简】
海纳百川
增加信息量
依靠常识
军规之一【集思广益】
随机应变
灵活分析问题
郭嘉：分析力高到可怕
军规之一：调查研究
军规之一：善用专家
提高【行动力】
假设驱动
工作计划
确立常规
提高【团队力】
耍滑偷懒
鼓励异见
卓有成效地制定计划
制定计划常见错误
（1）没头苍蝇
没有方向、没有目标
（2）没有递交物
你知道你干吗了吗？我知道，那就去干吧
没有明确最终递交物
（3）没有截止时间
（4）挑硬骨头先啃
（5）板子打不到人
一块加班、一块熬夜，出现问题找不到人
（6）花太多的时间在工作计划上
计划想的细一些，落到每个小时上
（7）团队不齐心
军规之一：确立常规
倾听的三个层次
第一个层次：只关注自己
看着似乎在听，实际一直在想他自己该说什么
第二个层次：开始关注他人
关注他人说话逻辑、侧重点、事实、证据；
第三个层次：产生互动，实现同频
心和心的互动，实现同频
让对方感受到，你站在对方的立场去想问题
重复一下对方的话，并询问对方自己理解是否正确
3F倾听法
听事实
陈述性的表达；名次、动词、数字
听感受
描述性的表达；感性词、形容词
听意图
听话听音
探索式提问
通过提问的方式回应对方的倾诉，探求对方的意图；你使用了XX一词，他的意思是什么？
二十条军规
（1）假设驱动
必须要有第一天假设，必须要有第一天答案，厅事开头难。如果没有第一天答案，你很可能一直不能真正出发。
（1）为什么必须要有第一天答案？
把第一天答案当成假设，为快速行动提供方向
（2）第一天答案为什么重要
（1）提高解难“效率”
（2）方便分工协作
（3）和客户、领导“狭路相逢”
我建议的答案是什么，我建议解决这个问题的方案是什么
（3）如何拥有第一天答案？
（1）假装考试，在规定的时间内给出答案
（2）用一些生活化的小巧妙打开脑洞
喝酒、跑步、找人头脑风暴
案例：华润医疗第一天答案
有了第一天的答案，才能面对第二天
警惕完美主义
（1）过度担忧
（2）个人标准很高
（3）来自父母的期待很高
（4）来自父母的批评
（5）行动顾虑，我现在可以做吗？未来可以做吗？
如何拥有强大的复原力
（1）冷静接受眼前的事实
（2）在艰难时期依然找到生活的意义
（3）有惊人的应变能力，擅长利用手中一切资源
（2）工作计划
在行动之前，我们需要制定一个切实可行的工作计划，包括责任人、协助人、递交物、递交时间等。
（1）工作计划包括什么？
针对目标：哪几个分支列出做什么
责任到人
是否需要其他人帮助
递交物
递交时间
大的项目计划包含什么？
范围
什么范围内做事
时间
各项任务和活动的时间顺序、工期
资源
人、财、物
质量
达成什么样的质量
风险管理
提前识别和分析最大的风险
制定每日计划的注意事项
每天晚上反思复盘
每周末一天反思复盘
了解团队成员实力和团队所处环境
是否具备相关能力
是否有相关经验
RACI矩阵
R：谁执行
A：谁负责
C：咨询谁，专家是谁？
I：告知谁？
（3）确立常规
提前确立整个行动过程的流程和机制是非常重要的，即使解决整个复杂问题的只有你一人，也要有自我约束的流程和机制。
怎么干？怎么沟通？怎么做事？
团队共识画布
（1）明确团队共识主题
我们要做什么？我们为什么做这件事？
（2）分析团队共识的关键要素
罗列要达成目标的动力和积极因素
（3）团队共创，制定行动策略
（4）界定问题
在很多情况下，有了好的问题界定，沿着金线原理的解难之路就有了一个好的开始，获得金线尽头的真知购见就有了一半胜算。
（1）核心词及其含义是什么？
无法描述“爱情、吃饱、自由、快速增长”
要明确、量化
（2）最终决策者是谁？
（3）最终递交物是什么？
几页ppt？
半页word文件？
只是在网上收集一些材料？
（4）问题是怎么产生的？
问题的背景是什么？
问题的起源？初心？年代？相关利益方？有没有类似的研究可参考？
（5）谁是利益相关方？
（6）决策可能涉及到谁？
实现这些建议可能会对整个组织产生什么影响？
对组织的不通部门可能产生什么影响？
（7）问题真的解决了吗？
是否一把手定了就算？
至少一把手周围的四五个人
是否设计整个中层都清楚要什么？为什么这么做？
（8）商业问题背后，是否牵扯大问题？
法律问题？
政治问题？
（9）解决问题的“死线”是何时？
完成时间？
（10）关键限制条件有哪些？
预算？
法律？
决策者和相关方关系？
有没有长时间的恨？
有没有超越表面的爱？
亲戚？
（11）关键限制条件能否被突破？
他的傻儿子接班，是唯一选择吗？
（12）大开脑洞会有什么惊喜？
创造假设、收集信息方面开一些脑洞
（13）问题应该解决到什么程度？
解决问题（方案）的目标精确度大致如何？
二八定律，做到80分
（5）分而治之
把要解决的难题分解成下一层三到九个一级驱动因素/主要根源，然后再把这些一级驱动因素/主要根源，每个分解成下一层三到九个二级驱动因素/主要根源，以此类推
（2）结论先行、以上统下，归类分组，逻辑递进，上下要形成支撑
（1）重点突出、逻辑清晰、层次分明、简单易懂
把复杂的问题深打一层，继续细分，直到可以接受的程度
正确构建【金字塔】
（3）自上而下表达，紫霞而上思考汇总；纵向总结概括，横向归类分总
（4）位于一组思想的上一个层次的思想是对于这一组思想的概括，这一组思想是对上一层思想的解释和支撑--纵向支撑
（1）上下纵向是有逻辑支撑的，下边支持上边。 （2）MECE原则
按逻辑顺序组织：演绎顺序、时间顺序、结构顺序、程度顺序
MECE原则
不重不漏
每层不要超过九个
构建逻辑树
归纳法逻辑树
归纳法或归纳推理
以一系列经验，找出服从的基本规律，并假设同类事物中的其他事物也符合这个规律
以“少”推论出一个结论；以“偏”推论出一个结论
羊不进圈、猪不进圈...天气异常...地震
演绎法逻辑树
演绎推理
大前提，小前提，结论
所有人都会死，雷锋是人，雷锋会死
要素逻辑树/主要驱动逻辑树
这个中心思想由哪几大要素构成？
举例：举例=速度*时间；人的要素分男人和女人
按照肤色、发型特征 （1）蒙古人种（2）高加索人（3）罗格罗人
假设逻辑树
武大郎是被潘金莲药死的
决策逻辑树
“如果--那么”的决策树
如果产品有竞争力，那就想办法加大宣传力度；如果没有竞争力，那就想想同类产品谁更有竞争力？
（5）去繁就简
认可“少就是多”“贪多嚼不烂”等极简主义基本信仰。不要求完美，从最开始就要敢于砍去应该砍去的一级和二级议题。
（1）简化你的选择
举例：乔布斯的衣服
（2）如何看待思维严谨程度和思维复杂程度之间的关系
（3）如何理解“少就是多”？
（1）越少，越专注，打的越深，越严谨
（2）在同一个时间段打的越窄越深，获得的越多
（3）少就是多，不能一心二用
（4）实现思维简化的前提是什么？
看起来简单、用起来简单、说起来简单
（5）极简思维有哪些特征
（1）智慧性：知道自己要的是什么？
（2）规划性：充分利用资源，合理规划时间；不要把很多精力浪费在不重要的事情上；如穿衣
（3）高效性：极度关注，按时完成
（4）价值性：完成一个任务，至少可以实现两个以上的目标
奥卡姆剃刀定律
如无必要、勿增实体
（7）调查研究
收集资料往往需要耗费大量的时间，为了使分析过程更加高效，你可以带着问题和假设去收集资料、扩充信息。
5W1H法：六何分析法
第一个W：What 何事，事情是什么？还有类似的事情吗？这些事之间的关联是什么？
第二个W：When何时，事情什么时候发生的，能不能在其他时候发生？
第三个W：Where何地，事情在哪里发生的？为什么在这个地方发生？
第四个W：Who 何人，谁和谁一起做？为什么是这样的一组人组合？换人行不行？
第五个W：Why何因，他们为什么要做这件事？是不是非做不可？
最后一个How：如何，用何法，事情是怎么做的？为什么要用这种方法来做？有没有别的方法能产生类似道德效果？需要什么样的资源？
可以把以上的过去的问题改成将来额问题，你会发现你已经有了一定的预测能力
标-本-药
标：呈现的状态，症状是什么？有哪些表象？
用至少三点，金字塔原理表达，不重不漏
本：根本，问题的根源
药：拿什么去影响根本，如何去病根
（8）集思广益
三个臭皮匠胜于诸葛亮，要相信几个人类头脑风暴的力 头脑之间相互激发，碰撞出更多充满创意的信息流。
扁平的团队结构
团队不要超过三层
领导人自身的行动力
头脑风暴
简单、坦诚、阳光
换个角度看核心议题
喝酒、多喝酒、多喝很多酒
（9）数据说话
多数时候，在商业环境里，用数据描述分析某种情况比用文字描述分析某种情况更加准确可靠。
（10）依靠常识
常识是指相对于专门知识而言的普通知识。通过一些渠道增加常识、增加我们的信息量，助力整个分析过程。
（11）善用专家
借助专业力量，请专家来帮忙分析信息。比如你的数据的质量、事实的质量等。
站在千年老妖肩膀上
（1）要会问专家问题，问问题前把这个行业的著名专业书通读一遍，请专家喝酒、公园
（2）和专家测试你的假设、数据、事实的质量，金字塔和逻辑树是否不重不漏
（3）慎用长期当了官员的家庭
（12）善于估算
麦肯锡形象地把估算称为“信封背面计算”。意思是,哪怕一个超级重要的数字，也可以不用计算器，只用信封背后那么一点空白地儿计算出来。
72原则
参数估计
自下而上估计
（13）慎用杀器
在分析问题时，慎用复杂计算工具。再复杂的计算工具其精确度都取决于输人信息的精确度，宁可将时间和精力花在梳理输入数据上
（14）打开脑洞
避免思维定势，尝试换一种角度(以一种全新的角度)思考和分析问题。比如去有趣的地方，和有趣的人沟通，看有趣的书。
（15）耍滑偷懒
勇于授权给别人，释放出更多的管理精力去做更重要的事情。通过激励和培养下属，实现轻松授权。
向下授权的五点重要性
（1）释放团队潜力
（2）激发团队责任心
（3）管理者分身术，只有授权下属做事，自己才有时间思考、大关系。
（4）培养未来的管理人才
授权时应注意哪些问题
（1）不信任对方
（2）不给下属资源和支持
（3）授权陷阱，没有明确的工作目标
授权五步法
（1）确认任务
紧迫不重要
员工擅长的工作
（2）选择人员
这个人员有责任心吗？
能“责任心、尽力尽力、尽职尽责”吗
（3）达成共识
（4）监督控制
（5）事后复盘
如何激励人才
（1）引入外部人才，注入新鲜血液：鲶鱼效应，引入有朝气的年轻人，给内部带来新思想和一定压力
（2）善用物质激励和精神激励
GROW辅导法
G目标：明确我们想要表达的目标
R现状：理清我们面对什么样的现状
O梳理我们如何从现状到目标，提出几个可选择的行动路线
W行动和决心
目标：你想解决什么问题？想完成的任务是什么？ 现状：到目前为止你都做了什么？还有要做什么？采取的行动效果如何？ 方案：你认为可以如何行动来完成目标？一个方案、两个方案 行动：你准备什么时候实施计划呢？有哪些问题需要我的帮助？
（16）鼓励异见
团队结构多样化，团队中是一种解决问题的文化，强调团队成员表达“反对意见”的重要性和责任。
（17）秉持公心
事儿大于人、大于管理者的自我。在做事情时，没有私心，把自己放在事儿后面。
（18）实事求是
成事儿的一个重要基础是实事求是。作为解难者，底线的底线是:不能指鹿为马.
（19）提纲要领
重视沟通和沟通效率。再复杂的问题，也能总结归纳成一段话，甚至一句话去表达。
IREP法
I论点：面对什么问题
R理由：过程中发生了什么？道理是什么？
E例子：举个例子，不能空对空
P结论/观点：结论是什么
论点：认为中国人口老龄化加剧 理由：晚婚和不婚原因，大家不生孩子 举例：2022年人口出生率下降至6.77% 结论：出生率低，平均寿命延长
SCQA原则
S情景：了解问题发生的具体情景
C冲突：有什么冲突，发生了这件事，现状和根源是什么？
Q问题：如何解决这个问题，涉及哪些重要因素
A答案
S情景：公司推行数字化转型战略依赖，业务快速增长 C冲突：现在人才的能力和素质跟不上企业的发展 Q问题：如何提升企业人才的整体素质，满足当下的数字化大潮 A回答：通过人才盘点，发现企业人才的能力短板，有针对性开展培训
（20）交流沟通
利用一定的沟通技巧和策略，与利益相关者进行深度有效的沟通，以获得相关方的理解、认可和配合。
（1）故事线法
发生了什么？看到了什么？我们有的解决方案是什么？我们之后怎么做？产生什么样的后果？中心思想是什么？
找到核心情节；目标有了，时间、地点、任务、发生、发展、结果是什么？核心逻辑是什么？核心论点？论据是什么？
编排情节顺序，按照时间顺序，逻辑顺序，分阶段地编排这些情节，形成故事线
补充细节和描述
引出结论
（2）故事板法
（1）确定主题
（2）制定故事大纲
（3）设计故事情景
（4）将故事板制作成高质量的图像
金 线 原 理
四大 公理
第一：追求效率最大化
第二：没有完美解决方案，只有最佳解决方案
第三：二八原则；怎么知道达到了80%？
第四：【真知灼见】以假设为驱动，以事实为基础，符合逻辑的真知灼见
金线 原理
四个核心词
（1）【以假设为驱动】是管理工具，也是科学研究方法
（2）【以事实为基础】拍脑袋产生不了真知灼见
（3）【符合逻辑】搭建自己的“金字塔”
（4）【真知灼见】不是空话、套话、不可能错的话
与金线原理相悖的七大错误
（1）【审题错误】不审题、审错题、没充分审题
有没有层层打深问题，问到问题的结症？
是不是问无穷无尽的问题？放弃二八原则
（2）【金字塔错误】不满足 MECE 原则及三到九原理
纵向逻辑支撑不足，给出的三点至九点不足以足以支撑论点
横向没有完全不重不漏
贪多或太少（不满足三到九点原理）
（3）【分析错误】没有足够的脑力和方法完成具体分析
缺少数据或信息
缺少输入：没有足够的数据、足够的信息，完成令人信服的估算
没有足够的能力，听话型人员
输出错误
（4）【行动错误】空谈方案或一致拖延不行动
没有具体行动计划
谁？什么时间？做什么事？产出什么？
（5）【沟通错误】缺乏交流和无效沟通
干系人
反复沟通，简单、坦诚、阳光沟通
（6）【人力错误】无法使人，不懂授权和营造良好氛围
问题归结下属能力
团队人员技能、见识单一
（7）【内核错误】固执己见，公私不分，自以为是
固执己见、自以为是
七力模型 七大神力
【审题力】
能够正确地界定问题，层层打深问题，而且能够识别问题中的潜在陷阱
军规【界定问题】
军规【假设驱动】
【逻辑力】
拥有逻辑思辨能力，能够正确构建金字塔，并通过简化思维简化金字塔
军规【分而治之】
军规【去繁为简】
【分析力】
能够通过多种方法增加自己的信息量，具备基本的数据分析能力，也能借助专业力量帮助自己分析信息--收集信息、掌握信息，处理信息、提取信息
【行动力】
能够确立行事轨迹，制定有效的行动计划，并快速展开行动
军规【假设驱动】
军规【工作计划】
军规【确立常规】
【沟通力】
善于倾听他人、辨别他人的真实想法，从人性触发了解他人，迅速了解他人；并且能够运营一定的技巧和策略，与利益相关方进行沟通
【团队力】
能够选人、用人、留人、育人。能够知人善任、向下授权
军规【耍滑偷懒】
军规【鼓励异见】
【内核力】
说到自己，作为一个领导，作为一个自身的有能力的问题解决者、难题解决者，要拥有一颗强大的内心，勇于自我批评，急事发现自己的不足并改正
二十条军规
（1）假设驱动
必须要有第一天假设，必须要有第一天答案，厅事开头难。如果没有第一天答案，你很可能一直不能真正出发。
（1）为什么必须要有第一天答案？
把第一天答案当成假设，为快速行动提供方向
（2）第一天答案为什么重要
（1）提高解难“效率”
（2）方便分工协作
（3）和客户、领导“狭路相逢”
我建议的答案是什么，我建议解决这个问题的方案是什么
（3）如何拥有第一天答案？
（1）假装考试，在规定的时间内给出答案
（2）用一些生活化的小巧妙打开脑洞
喝酒、跑步、找人头脑风暴
案例：华润医疗第一天答案
有了第一天的答案，才能面对第二天
警惕完美主义
（1）过度担忧
（2）个人标准很高
（3）来自父母的期待很高
（4）来自父母的批评
（5）行动顾虑，我现在可以做吗？未来可以做吗？
如何拥有强大的复原力
（1）冷静接受眼前的事实
（2）在艰难时期依然找到生活的意义
（3）有惊人的应变能力，擅长利用手中一切资源
（2）工作计划
在行动之前，我们需要制定一个切实可行的工作计划，包括责任人、协助人、递交物、递交时间等。
制定计划常见错误
没头苍蝇：彼此都不知道各自在干什么
没有递交物
没有截止时间
挑硬骨头先啃
板子达不到人
花太多时间在工作计划上
团队不齐心
确立常规
（1）工作计划包括什么？
针对目标：哪几个分支列出做什么
责任到人
是否需要其他人帮助
递交物
递交时间
大的项目计划包含什么？
范围
什么范围内做事
时间
各项任务和活动的时间顺序、工期
资源
人、财、物
质量
达成什么样的质量
风险管理
提前识别和分析最大的风险
制定每日计划的注意事项
每天晚上反思复盘
每周末一天反思复盘
了解团队成员实力和团队所处环境
是否具备相关能力
是否有相关经验
RACI矩阵
R：谁执行
A：谁负责
C：咨询谁，专家是谁？
I：告知谁？
（3）确立常规
提前确立整个行动过程的流程和机制是非常重要的，即使解决整个复杂问题的只有你一人，也要有自我约束的流程和机制。
怎么干？怎么沟通？怎么做事？
晚上十二点之后不再做任何“头脑风暴”
周日神圣。天不塌下来，周日不要联系彼此
不要找借口，每天按时吃中饭和晚饭
团队共识画布
（1）明确团队共识主题
我们要做什么？我们为什么做这件事？
（2）分析团队共识的关键要素
罗列要达成目标的动力和积极因素
（3）团队共创，制定行动策略
（4）界定问题
在很多情况下，有了好的问题界定，沿着金线原理的解难之路就有了一个好的开始，获得金线尽头的真知购见就有了一半胜算。
界定问题13问
（1）核心词及其含义是什么？
无法描述“爱情、吃饱、自由、快速增长”
要明确、量化
（2）最终决策者是谁？
（3）最终递交物是什么？
几页ppt？
半页word文件？
只是在网上收集一些材料？
（4）问题是怎么产生的？
问题的背景是什么？
问题的起源？初心？年代？相关利益方？有没有类似的研究可参考？
（5）谁是利益相关方？
（6）决策可能涉及到谁？
实现这些建议可能会对整个组织产生什么影响？
对组织的不通部门可能产生什么影响？
（7）问题真的解决了吗？
是否一把手定了就算？
至少一把手周围的四五个人
是否设计整个中层都清楚要什么？为什么这么做？
（8）商业问题背后，是否牵扯大问题？
法律问题？
政治问题？
（9）解决问题的“死线”是何时？
完成时间？
（10）关键限制条件有哪些？
预算？
法律？
决策者和相关方关系？
有没有长时间的恨？
有没有超越表面的爱？
亲戚？
（11）关键限制条件能否被突破？
他的傻儿子接班，是唯一选择吗？
（12）大开脑洞会有什么惊喜？
创造假设、收集信息方面开一些脑洞
（13）问题应该解决到什么程度？
解决问题（方案）的目标精确度大致如何？
二八定律，做到80分
层层打深，发现根本问题
学会追问
管仲衡山（国）之谋30
现场有“神”，悲喜相通
磁共振
用关键词，直击问题本质
到底、第一、最、唯一
SMART原则
S有针对性，不能空谈
M可衡量
A行动导向，开干
R切身相关
T时间
举例
要优化客户服务
S目标：降低客户投诉率
M可衡量：客户投送从15%降低到10%
R相关性：学习沟通能力的课
T：在一个月内客户投诉率降低到10%内
如果类问题
如果XX
如果不
如果不同色的袜子会怎样？
问题清单
这个问题是否有助于实现目标？
这个问题有解决方案吗？
解决这个问题需要承担哪些风险？
面临的风险是否在可承受范围内？
是否有资源可以解决这个问题？有哪些资源？
有几成把握解决这个问题？
解决这个问题要达到什么样的效果？
问题本身的陷阱
没有什么比正确回答了错误的问题更加危险！
陷阱一：问题太过消极
陷阱二：问题自相矛盾
陷阱三：问题限制了其他可能
陷阱四：问题包含非此即彼的选项
发现事实，正确提问
现实生活常见错误
XX演技比较差
XX个头矮
如何识别问题是否正确？
古巴的医疗保障好
如何提出正确的问题
把限制性问题转为开放性问题
提高自己的认知
避免个人情绪融入问题
（5）分而治之
把要解决的难题分解成下一层三到九个一级驱动因素/主要根源，然后再把这些一级驱动因素/主要根源，每个分解成下一层三到九个二级驱动因素/主要根源，以此类推
正确构建【金字塔】
把复杂的问题深打一层，继续细分，直到可以接受的程度
（1）重点突出、逻辑清晰、层次分明、简单易懂
（2）结论先行、以上统下，归类分组，逻辑递进，上下要形成支撑
（3）自上而下表达，紫霞而上思考汇总；纵向总结概括，横向归类分总
（4）位于一组思想的上一个层次的思想是对于这一组思想的概括，这一组思想是对上一层思想的解释和支撑--纵向支撑
（1）上下纵向是有逻辑支撑的，下边支持上边。 （2）MECE原则
按逻辑顺序组织：演绎顺序、时间顺序、结构顺序、程度顺序
MECE原则
不重不漏
每层不要超过九个
构建逻辑树
归纳法逻辑树
归纳法或归纳推理
以一系列经验，找出服从的基本规律，并假设同类事物中的其他事物也符合这个规律
以“少”推论出一个结论；以“偏”推论出一个结论
羊不进圈、猪不进圈...天气异常...地震
演绎法逻辑树
演绎推理
大前提，小前提，结论
所有人都会死，雷锋是人，雷锋会死
要素逻辑树/主要驱动逻辑树
这个中心思想由哪几大要素构成？
举例：举例=速度*时间；人的要素分男人和女人
按照肤色、发型特征 （1）蒙古人种（2）高加索人（3）罗格罗人
假设逻辑树
武大郎是被潘金莲药死的
决策逻辑树
“如果--那么”的决策树
如果产品有竞争力，那就想办法加大宣传力度；如果没有竞争力，那就想想同类产品谁更有竞争力？
（6）去繁就简
认可“少就是多”“贪多嚼不烂”等极简主义基本信仰。不要求完美，从最开始就要敢于砍去应该砍去的一级和二级议题。
（1）简化你的选择
举例：乔布斯的衣服
（2）如何看待思维严谨程度和思维复杂程度之间的关系
（3）如何理解“少就是多”？
（1）越少，越专注，打的越深，越严谨
（2）在同一个时间段打的越窄越深，获得的越多
（3）少就是多，不能一心二用
（4）实现思维简化的前提是什么？
看起来简单、用起来简单、说起来简单
（5）极简思维有哪些特征
（1）智慧性：知道自己要的是什么？
（2）规划性：充分利用资源，合理规划时间；不要把很多精力浪费在不重要的事情上；如穿衣
（3）高效性：极度关注，按时完成
（4）价值性：完成一个任务，至少可以实现两个以上的目标
奥卡姆剃刀定律
如无必要、勿增实体
（7）调查研究
收集资料往往需要耗费大量的时间，为了使分析过程更加高效，你可以带着问题和假设去收集资料、扩充信息。
（三国）郭嘉分析力高到可怕
5W1H法：六何分析法
第一个W：What 何事，事情是什么？还有类似的事情吗？这些事之间的关联是什么？
第二个W：When何时，事情什么时候发生的，能不能在其他时候发生？
第三个W：Where何地，事情在哪里发生的？为什么在这个地方发生？
第四个W：Who 何人，谁和谁一起做？为什么是这样的一组人组合？换人行不行？
第五个W：Why何因，他们为什么要做这件事？是不是非做不可？
最后一个How：如何，用何法，事情是怎么做的？为什么要用这种方法来做？有没有别的方法能产生类似道德效果？需要什么样的资源？
可以把以上的过去的问题改成将来额问题，你会发现你已经有了一定的预测能力
标-本-药
标：呈现的状态，症状是什么？有哪些表象？
用至少三点，金字塔原理表达，不重不漏
本：根本，问题的根源
药：拿什么去影响根本，如何去病根
（8）集思广益
三个臭皮匠胜于诸葛亮，要相信几个人类头脑风暴的力 头脑之间相互激发，碰撞出更多充满创意的信息流。
扁平的团队结构
团队不要超过三层
领导人自身的行动力
头脑风暴
简单、坦诚、阳光
换个角度看核心议题
喝酒、多喝酒、多喝很多酒
（9）数据说话
多数时候，在商业环境里，用数据描述分析某种情况比用文字描述分析某种情况更加准确可靠。
（10）依靠常识
常识是指相对于专门知识而言的普通知识。通过一些渠道增加常识、增加我们的信息量，助力整个分析过程。
（11）善用专家
借助专业力量，请专家来帮忙分析信息。比如你的数据的质量、事实的质量等。
站在千年老妖肩膀上
（1）要会问专家问题，问问题前把这个行业的著名专业书通读一遍，请专家喝酒、公园
（2）和专家测试你的假设、数据、事实的质量，金字塔和逻辑树是否不重不漏
（3）慎用长期当了官员的家庭
（12）善于估算
麦肯锡形象地把估算称为“信封背面计算”。意思是,哪怕一个超级重要的数字，也可以不用计算器，只用信封背后那么一点空白地儿计算出来。
72原则
最初投资金额为100，年利率9%，利用72原则【72/9】=8，大约8年时间从100到200
100万，投资报酬率15%的金融，大约【72/15】=4.8年，从100万到200万。
自下而上估计
（13）慎用杀器
在分析问题时，慎用复杂计算工具。再复杂的计算工具其精确度都取决于输人信息的精确度，宁可将时间和精力花在梳理输入数据上
（14）打开脑洞
避免思维定势，尝试换一种角度(以一种全新的角度)思考和分析问题。比如去有趣的地方，和有趣的人沟通，看有趣的书。
（1）换个角度看核心议题
用右手刷牙换成用左手刷牙
喝酒、多喝酒、多喝很多酒
去大自然溜达
多和怪人、奇人聊天
（15）耍滑偷懒
勇于授权给别人，释放出更多的管理精力去做更重要的事情。通过激励和培养下属，实现轻松授权。
向下授权的五点重要性
（1）释放团队潜力
（2）激发团队责任心
（3）管理者分身术，只有授权下属做事，自己才有时间思考、打关系。
（4）培养未来的管理人才
（5）营造良好的团队氛围
授权时应注意哪些问题
（1）不信任对方
（2）不给下属资源和支持
（3）授权陷阱，没有明确的工作目标
授权五步法
（1）确认任务
紧迫不重要
员工擅长的工作
（2）选择人员
这个人员有责任心吗？
能“责任心、尽力尽力、尽职尽责”吗
（3）达成共识
（4）监督控制
（5）事后复盘
如何激励人才
（1）引入外部人才，注入新鲜血液：鲶鱼效应，引入有朝气的年轻人，给内部带来新思想和一定压力
（2）善用物质激励和精神激励
GROW辅导法
G目标：明确我们想要表达的目标
R现状：理清我们面对什么样的现状
O梳理我们如何从现状到目标，提出几个可选择的行动路线
W行动和决心
目标：你想解决什么问题？想完成的任务是什么？ 现状：到目前为止你都做了什么？还有要做什么？采取的行动效果如何？ 方案：你认为可以如何行动来完成目标？一个方案、两个方案 行动：你准备什么时候实施计划呢？有哪些问题需要我的帮助？
（16）鼓励异见
团队结构多样化，团队中是一种解决问题的文化，强调团队成员表达“反对意见”的重要性和责任。
（17）秉持公心
事儿大于人、大于管理者的自我。在做事情时，没有私心，把自己放在事儿后面。
（18）实事求是
成事儿的一个重要基础是实事求是。作为解难者，底线的底线是:不能指鹿为马.
（19）提纲要领
重视沟通和沟通效率。再复杂的问题，也能总结归纳成一段话，甚至一句话去表达。
IREP法
I论点：面对什么问题
R理由：过程中发生了什么？道理是什么？
E例子：举个例子，不能空对空
P结论/观点：结论是什么
论点：认为中国人口老龄化加剧 理由：晚婚和不婚原因，大家不生孩子 举例：2022年人口出生率下降至6.77% 结论：出生率低，平均寿命延长
SCQA原则
S情景：了解问题发生的具体情景
C冲突：有什么冲突，发生了这件事，现状和根源是什么？
Q问题：如何解决这个问题，涉及哪些重要因素
A答案
S情景：公司推行数字化转型战略依赖，业务快速增长 C冲突：现在人才的能力和素质跟不上企业的发展 Q问题：如何提升企业人才的整体素质，满足当下的数字化大潮 A回答：通过人才盘点，发现企业人才的能力短板，有针对性开展培训
（20）交流沟通
利用一定的沟通技巧和策略，与利益相关者进行深度有效的沟通，以获得相关方的理解、认可和配合。
倾听的三个层次
第一个层次：只关注自己
看着似乎在听，实际一直在想他自己该说什么
第二个层次：开始关注他人
关注他人说话逻辑、侧重点、事实、证据；
第三个层次：产生互动，实现同频
心和心的互动，实现同频
让对方感受到，你站在对方的立场去想问题
重复一下对方的话，并询问对方自己理解是否正确
3F倾听法
听事实
陈述性的表达；名次、动词、数字
听感受
描述性的表达；感性词、形容词
听意图
听话听音
探索式提问
通过提问的方式回应对方的倾诉，探求对方的意图；你使用了XX一词，他的意思是什么？
（1）故事线法
发生了什么？看到了什么？我们有的解决方案是什么？我们之后怎么做？产生什么样的后果？中心思想是什么？
找到核心情节；目标有了，时间、地点、任务、发生、发展、结果是什么？核心逻辑是什么？核心论点？论据是什么？
编排情节顺序，按照时间顺序，逻辑顺序，分阶段地编排这些情节，形成故事线
补充细节和描述
引出结论
（2）故事板法
（1）确定主题
（2）制定故事大纲
（3）设计故事情景
（4）将故事板制作成高质量的图像
自我认知
乔哈里视窗
（1）公开区
身高、体重
（2）盲目区
自己不知道、比人知道；别人对你的评价
（3）隐秘区
自己知道、别人不知道
（4）未知区
自己和别人都不知道
刘邦的例子
邓宁-克鲁效应
能力欠缺的人有一种虚幻的自我优越感，错误的任务自己比真实情况更优秀
孙膑和庞涓的例子