《决策思维》读书笔记

这是一本关于如何做出有效商业决策的书籍，作者王嘉陵基于自己在IBM的成功经验，提供了系统的决策方法和实用的决策工具。‌ 书中提供了多种方案和心理策略，帮助激发动力和解决问题的欲望。此外，书中还讨论了目标设定的误区和优先级确定的方法，帮助决策者避免常见的错误，确保决策的有效性和实用性‌！

《决策思维》读书笔记

• Part 4 : 领导团队决策与有效的领导风格
  • 三个重要的转换
    • 在带领团队做决策时，首先需要领导团队做三个重要的转换，才能有高效的决策过程
    • 第一，从发表意见转换成提出建议
      • 意见是无法执行的，而且常常太情绪化；但建议却是可以执行的
      • 建议要具体，例如谁会在什么时间内做什么，如何做？（who,when, what, how……）建议是可以执行的方案
      • 因为有具体的内容：谁，在什么时间内，会用什么资源，做什么，如何做……如果只是意见，大家宣泄情绪，说生产力不好、士气低、品质差、客户不满意……那么这些意见如果不转换成建议，都是无法执行的空谈
    • 第二，从讨论过去转换成创造未来
      • 因为过去已经没有任何决定可做，没有人可以使时光倒流，重新做某个决定，或者改变当初的决策
      • 历史是不能改变的，未来却是等着我们去创造的
      • 因此，不需花太多时间讨论历史，而是需要学习历史的教训，不让同样的问题在未来重复发生
    • 第三，从讨论问题转换到掌握机会
      • 现状永远是不完美的，有许多的问题
      • 然而，问题与机会是一件事的两面；它们都代表着“未被满足的需求”
      • 以团队的决定来增加价值，创造更好的未来
  • 领导者的不同风格
    • 强制式：照我说的做
    • 权威式：跟我来
    • 关系式：人最重要
    • 民主式：你怎么认为
    • 领跑式：现在就跟着我做
    • 教练式：试试这个
    • 重要的不是有多少种领导风格，而是一位有效的领导者，需要有多种风格
      • 风格与人格不同
      • 领导的人格应该是一致的，但是每位领导却都需要拥有并能展现多种不同的风格
    • 领导风格单独看没有对错是非，要根据想达到的效果去选择合适的风格
      • 要看跟什么样的人搭配在一起成为一个团队，在什么场合、什么情势，哪种领导风格最能产生理想的效果
  • 决策制定的有效领导风格
    • 在长远的目标上，一定要用权威式
      • 作为领导者，如果在目标上不能明确地说出“跟我来”，那他将如何带领团队去追求大家共享的远大目标
      • 目标不仅要记在心里，放在眼前，还要挂在嘴边
      • 领导者要说出一个确定的方向，说出一个理想的目的地，说出跑道的边界
      • 这是领导者的责任，也是领导者的权利和义务
    • 在优先级上，要用权威式加民主式
      • 因为作为领导者，在操作层面上未必很了解现状细节，所以需要征询大家的意见，了解当地外在市场的需求与当时内部的状况，然后据此定出阶段性的轻重缓急
      • 如果不用民主式，团队成员可能只报喜，不报忧
      • 领导者对现状的了解有偏差，对目标与现状之间的差距有误解，就可能把有限资源浪费在不重要的差距上，而延误达到目标的时机，甚至做出错误的决定
    • 在制作可选方案时，则一定要用民主式
      • 不用民主式，就不可能有一个创新的团队
      • 民主式让大家都有参与感，觉得这是我们自己的主意，因而有责任感
      • 在执行过程中，大家也会更加积极
      • 否则领导者自己就成了瓶颈，达不到集思广益的效果
    • 在客观推理时，就需要采用教练式
      • 引导大家去考虑可能产生的后果
      • 这不仅是责任的问题，大家还要共同承担后果
      • 领导者要像教练一样，帮助团队进行客观推理，例如在执行过程中，可能会遇到什么挑战，以及如何运用资源降低风险，应对未来的挑战，并实现目标
      • 像教练似的引导大家进行理性的推理，不是聚焦在对错、好坏上，而是聚焦在如何利用资源去实现共享的目标和降低风险上
    • 在人员方面，则应当是关系式
      • 如果我们邀请某人参与决策的过程，他应该就是可以分配资源的决定者，或是我们需要的支持者，或是可以做贡献的参与者，因此我们就应该给予他尊重，亲和地接纳他
• Part 3 : 决策过程高质量的3个重点（IPO）
  • 概览
    • 决策过程高质量的三个重点：IPO
      • IPO代表信息（Information）、人员（People）、客观推理（Objective Reasoning）三个英文单词的缩写
      • IPO包含了在决策过程中，需要考虑的三个方面
        • 应该收集什么样的信息（Information），为将来主动调整我们的决定做准备
        • 在决策过程中，什么样的人（People）应该参与决策
        • 如何进行客观推理（Objective Reasoning），在各种可选方案中做最后的选择
  • 客观推理（Objective Reasoning）
    • 把可选方案推理到执行时可能带来的结果，选择带来最佳结果的方案，并为将来的执行做准备
    • 有了好的决定，只是成功的一半；另外一半还要看这个决定，能不能被成功地执行
      • 想要成功地执行决定，就要在决定的过程中，做客观的推理
    • 什么是客观推理
      • 客观推理是将各种可选方案，转化成在执行时可能会带来的正面与负面的结果，并对各种可选方案的结果之可能性进行评估
        • 评估可选方案正面结果对实现目标的价值；评估实现正面结果所需的成本和资源；评估可选方案负面结果的影响及相应解决方案所需的成本和资源
        • 客观推理的作用是为将来的执行做准备
        • 客观推理的过程也会促成更多创新的想法，让有限的资源产生最大的正面效益，并尽量降低负面影响
    • 决定不只是选择最好的可选方案而已，更是选择可选方案会带来的后果
      • 有正面的结果，也有负面的结果
      • 如果我们的资源分配是没有结果、不会产生任何效益的，那就不需要做了，因为这是在浪费资源
    • 怎样做客观推理
      • 首先要对它们进行分类。针对每个方案的正面价值、负面风险和成本，做出一个高、中、低的划分
      • 创新的想法，大致可以分成四类
        • 正面价值高、风险/成本低
        • 正面价值低、风险/成本高
        • 正面价值高、风险/成本高
        • 正面价值低、风险/成本低
      • 对方案进行分类之后，要从“马上做”的方案开始做客观推理
        • 在客观推理的过程中，我们要评估：要达到我们的目标，需要付出什么样的代价？我们有没有这样的资源？我们有没有能力获取这些资源
        • 获取资源并分配运用资源之后，我们是否可以实现目标？这些都需要非常客观地去考虑
        • 另外我们还要评估：如果负面风险产生了，我们是否愿意承担这个后果？我们是否愿意动用更多的资源去降低、控制风险
        • 因此，现在我们就要考虑：这个方案可能带来什么风险，如何用资源去化解风险、分担风险或者分散风险？一旦风险真的发生，该如何去控制并降低风险
        • 我们必须想出实现正面效果并且降低负面影响的应对方法，以及所需要的资源
        • 客观推理需要推理到，执行时要通过什么样的资源分配，来实现正面的效益、降低负面的影响
    • 客观推理的常见错误
      • 不做客观推理，以为做了决定，就能心想事成，而忽视要实现正面效益所需付出的资源，也没有好好计划去获取资源，做资源的分配
      • 征询错误的对象，得到错误的意见，就是去请教没有这方面实际经验的人
        • 举例
          • 去请教没有做过父母的其他高中同学
          • 因为‘不经一事，不长一智’，只有实际经历过的过来人，才能给出客观的推理，预告行动后可能的后果
  • 信息（Information）
    • 要收集正确、全面的信息，才能评估决定，以便做及时、适当的调整
    • 客观推理的过程是需要花一些时间的，同时，我们需要信息来帮助我们完成这个客观推理的过程，所以，信息收集是高质量决策过程中的另一个重点
    • 信息的前瞻性
      • 在收集信息时，我们不仅要回头看，从历史中学习经验教训，希望将来不要重犯过去的错误，还要往前看
        • 因为每一个决定都是建立在对未来的假设上，现在收集的信息是为未来的决策做准备
      • 我们应该一边做决定，一边开始收集信息，通过这些信息从两个方面来评估、改进我们的决定
        • 第一方面是评估我们的假设是否正确，如果不正确就要主动调整
        • 第二方面是评估我们有没有向目标拉近距离
        • 能达到目标，或者能正面、积极地向目标迈进的决定，就是好的决定，是可以继续进行的决定，否则就要主动调整、改进
    • 信息的片面性
      • 有时候信息本身是正确的，但是这些正确的信息只是片面的，我们不能根据这些真实但片面的信息就去做决定
      • 我们需要有整体、全面的事实，需要收集足够的相关信息，才能做一个正确的决定
    • 利用信息处理未知
      • 决定永远是关于未来的，而信息通常是关于过去的
        • 未来没有事实根据，只有一些预测和假设
        • 那么，应该怎样利用这些基于过去的信息去面对未来，以减少未来的不确定性
      • 应当如何处理未知呢
        • 第一，把未知变成已知
          • 这听起来似乎有点矛盾，其实就是用演练、实验、模拟的方法去探索未知
          • 利用少量资源去探索未知，进行分段的试点、示范或者实验，把未知变成已知
        • 第二，把未知转化成可能的风险，然后降低、控制、管理风险
          • 未知是不可控制的，但风险是可以控制、可以管理的
          • 把未知转化为可能的风险，然后做充分的风险管理，寻求降低风险的信息，对风险进行冲淡与冲散
        • 第三，如果风险也是未知的，那么我们应该尽可能做可逆性的决定，以便在风险出现或增大时可以退出
          • 举例
            • 在签合同时，如果我们不能确定这次合作会不会成功，就可以在合同中写明，在什么样的情况下，我们可以无罚款地取消合同
            • 或者在什么情况之下，我们的合同才继续执行。这样的考虑会使这个合同成为一个可逆性的决定
      • 一定要设立未来的检查点
        • 在未知之下，我们所做的决定都是有假设前提的
        • 然而，这个假设可能是错误的，或者与事实有出入，因为我们事先并不知道，只有等未来成为事实之后，我们才会知道
        • 所以，一定要设立一系列的检查点来评估自己的决定，随时调整并完善自己的决定
    • 收集精准信息
      • 我们需要什么样的信息来帮助我们做下一个决定
      • 如何获得这些信息？获得信息需要哪些成本、资源
      • 如何使用这些获得的信息
    • 信息的常见错误
      • 忽视对重要信息的收集（过去与未来）
      • 对未来的不确定性缺乏认知与准备
      • 从表面、片面信息推导出错误的因果关系
      • 一味强调我们所知的，而非真正重要的
  • 人员（PeopIe）
    • 高质量决策过程的最后一点，是人员
      • 所有的决定，不管是好是坏，是对还是错，都是人做出来的，所以人是最重要的
    • 高效、高质量的决策需要三种人的参与和支持
      • 决定者：分配资源的人
      • 支持者：可以说“Yes”的人，或者可以说“No”的人
      • 参与者：可以贡献并提高决策品质的人，“外来人”和“过来人”
    • 决定者
      • 决定者就是分配资源的人
      • 如果分配资源的人，同时也是获取资源和掌握资源的人，那当然是最简单的
      • 但有时候，获取资源的人或者掌握资源的人不见得分配资源，他们可能会授权他人去分配资源
      • 或者当项目比较大的时候，可能需要很多方面共同提供资源，所以决定者就不是单一的，但仍然需要有一个主导者，这个主导者需要带动其他可以分配资源的人，共同做决定
    • 支持者
      • 支持者有两种
        • 一种是可以肯定、支持我们决策的人
          • 这种人通常是拥有较多无形资源的人，也就是有面子的人，或者有名的人、有更高地位的人
          • 他可能不是真正分配人力、财力、物力的人，然而他所拥有的无形资源可以调动有形资源，所以由他出面支持，我们的事情就可以决定，我们的决策就可以执行下去
        • 另一种是可以否决我们决策的人
          • 或者说，这类人士虽不能，也不会为我们分配资源，但是他的“No”可以使我们即使做了决定，也无法实施
          • 这类人多属于监管单位，如内部的法务部、政府发放执照的部门等
        • 支持者不一定会直接参与决策的过程，然而决策者必须在决策开始前，以及整个过程中，一直与支持者保持沟通，取得他们的支持，否则即使做了决策，也可能无法执行
    • 参与者
      • 参与者是可以贡献并提高决策质量的人
        • 他们是需要参与决策过程的，可以在制作可选方案的过程中参与，也可以在客观推理的过程中参与，然而决定者不一定需要完全得到参与者在最终决定上的支持
      • 参与制作可选方案或者脑力激荡的人，可以是外来的人
        • 他们知识丰富，与项目没有直接的利害关系，他们的作用就是挑战我们的惯性思维
        • 提出一些所谓的天花乱坠的奇思妙想，来激发原有团队突破传统的束缚，帮助我们跳出我们的“井”
      • 到了客观推理的阶段，必须加上另外一些人，即有经验的“过来人”
        • “过来人”多半比较保守，不愿意改变，不愿意冒险，而且喜欢收集肯定证据，证明他们过去的经验是有道理的，他们的思维中可能存在许多误区和陷阱
        • 最好的方法就是借脑力激荡产生足够的可选方案后，再让这些“过来人”参与客观推理的过程，帮助我们预测、推理方案可能导致的状况，并且想出应对的方法、降低风险的方案
    • 人员的常见错误
      • 决定者不愿意在目标和优先级上表明立场
      • 决定者过早或过强地在可选方案上表明自己的立场
      • 决定者不主动、不参与、不做决定
      • 邀请无关的人参与
      • 只邀请和自己想法一样的人参与
      • 没有一直与支持者保持沟通，取得他们的支持
• 书籍信息
  • 作者: 王嘉陵
    • 曾经是 IBM 全球行政级别最高的亚洲女性，亲历 IBM 多次成功转型
  • 副标题: 人人必备的决策口袋书
  • 出版社: 东方出版社
  • 出版年: 2018-11
  • 相关书籍推荐
    • 《决策与判断》
    • 《思维方式》
    • 《思维的囚徒》
• Part 1 : 决定，决策及其误区
  • 决定与决策
    • 决定就是资源的分配
      • 高效、高质量的管理决定，就是最有效地运用有限的资源，达到组织的目标
      • 更好的决定就是用更少的资源达到同样的目标；最差的决定就是用了很多的资源还达不到目标
    • 决定的必要性在于
      • 有选择
        • 没有选择就没有决定可做
      • 资源的有限性
        • 资源如果是无限的，我们就可以做任何我们想做的事，而不需要做选择
      • 有目标要达到
        • 没有目标，任何决定都无所谓
    • 实际分配资源的人才是真正的决定者
    • 决策就是一组具有长远影响的决定，向着同一个目标迈进的一系列资源的分配
    • 决策的过程就是选择最好的方案，以有限的资源达到目标的过程，有三个重点
      • 有限的资源
      • 明确目标
      • 选择方案
    • 目标是我们的起点，也是终点；是我们思维的起点，行动的终点
    • 战略决策与执行决策不能分开来考虑
      • 战略决策是为了成功地执行，执行是为了达到战略决策的目标
        • 每一位负责任的战略决策者，都必须把决策与执行作为一件事来思考，否则就可能做出不负责任的战略决策，或者无法执行的战略决策
        • 战略决策与执行决策是一件事的两个阶段，不能在思维上分开来考虑
      • 做战略决策，选择跑道时需要考虑三个重点
        • 第一，方向
        • 第二，目的地
        • 第三（也是常常被忽略的一个重点），范围、边界，一个没有边界的跑道根本不能算跑道
      • 优秀的决策执行，就是将有限的资源做最佳的利用，在选择好的跑道上跑得最快
        • 但前提是，战略决策必须把跑道选好
      • 战略决策应该由高层领导者来做，这是不需要常常改变的
        • 一个跑道如果选择得好的话，应该在五年内不需要做大的调整，虽然在宽度上可能需要调整，但是在方向和目的地上，不应该三心二意、朝令夕改
        • 然而，执行决策是可以与时俱进的，任何时候只要有更好的方法跑，更好的人跑，我们都应该随时准备做调整
    • 许多人没有采用一个通用的决策架构的原因，有三个误区
      • 我们认为每一个决定都是独特的，所以不可能采用一个通用的决策架构
      • 我们认为每一个决定者都是独特的
        • 有些人比较理性，他们可能需要许许多多的信息来进行分析，然后才能做出决定
        • 有些人比较果断，他们的直觉比较好，他们就凭着直觉做决定
          • 无论决定者如何去做，只要他们能做出好的决定就可以
          • 但是，这个“只要”，是一个非常大且危险的假设
        • 理性的人长于分析数据，但也可能做不出理想的决定，为什么
          • 因为所有的数据都是关于过去的，只有已发生过的事才能产生确实的数据
          • 一个人如果凭直觉做决定，也许会成功，但是无规可循的直觉，不能重复，我们只能羡慕他的幸运，不能学习他的能力，更不能期望重复他的运气
      • 以为决定是一次性的事件，而非一个不断进步的过程
        • 因为人们以为决定是一次性的重大事件，做了就不能改，又有深远影响，所以面对未来的不确定性，下属多不敢也不愿承担可能的风险，因此就将一切决定交给领导做，由领导承担一切后果
        • 这样，下属非常被动，不承担责任，也没有成就感，而领导则非常辛苦，劳心劳力，心力交瘁
    • 高质量、高绩效的个人或团队，都具备高意愿和高能力这两个条件
      • 意愿需要一些勇气，因为做决策都是关于未来的
      • 我们永远不会有充足的、关乎未来的信息，未来有未知，有风险，有挑战
      • 所以要向未来大步迈进、勇往直前，是需要一些勇气的，更需要有意识的风险管理
      • 恐惧常常使我们失去尝试的勇气，使本来可以赢得的却变成失去
      • 其实有风险没有关系，只要我们有控制风险的方法
      • 然而，控制风险是需要资源的，在可以分配资源来控制并降低风险的情况之下，我们就可以冒险
  • 决策的陷阱
    • 决定的六个心理陷阱
      • 锚的陷阱（Anchoring Trap）这个“锚”
        • 就是一个先入为主的信息，可能是某专家或名人发表的心得，报纸、杂志发表的调查结果，根据历史数据所做的分析，或者领导者的一句话
        • 这些信息对我们的影响就像锚一样，把我们的思维固定在某一个点的周围，不敢离开太远
      • 固守成规的陷阱（Status Quo Trap）
        • 即只照旧做事，没有问题就不愿改变
        • 因此，创新、进步都不在思维的范围内
      • 沉没成本陷阱（Sunk Cost Trap）
        • 过去的成本，跟我们现在所要做的决定是无关的
        • 所有的决定都是关乎未来，而非过去。过去已没有决定可做了
      • 肯定证据的陷阱（Confirming Evidence Trap）
        • 指的就是，我们心中对某个决定已经有了一个倾向，于是就去收集各种肯定那个倾向的证据
        • 对于逆向的、反对的证据，我们就故意忽略或轻视，而对于肯定我们倾向的证据，我们就特别注意，提高它的价值
      • 框架陷阱（Framing Trap）
        • 是更容易掉入的陷阱
          • 有的时候，老板交代工作，往往因为一句没有多加解释的话，员工就被局限在一个框架里面跳不出来
        • 没有花心思或者不敢去探究老板所给的这个框架本身是否正确，当然也就可能白忙一场，并做了不理想的决定
      • 估计和预测的各种陷阱（Estimating and Forecasting Trap）
        • 包括过于自信陷阱、过于审慎陷阱、追忆陷阱等等
        • 为了做出关于未来的决定，我们需要做一些对未来的估计和预测，但是我们的估计常常都是根据过去的经验和数据得来的
        • 如果过去的经验是成功的，我们就有可能过分自信
        • 而过去的经验如果是失败的，我们就可能会过分谨慎，其实这两者都不是帮助我们面对未来的好方法
        • 追忆的陷阱，就是我们根据记忆中某一重大事件的印象或某个特殊的案例，来评论未来，以偏概全，这些都是在预测未来时容易掉入的陷阱
    • 管理决策的三大陷阱
      • 管理决策的第一个陷阱：问题陷阱
        • 以问题为起点，让问题推动决策，以解决问题为目标
        • 我们在遇到问题时的第一反应，就是去处理问题，我们常因此而忘记我们真正的责任与目标
        • 我们的责任是要用有限的资源去达到组织的目标，即使在处理眼前问题时，也必须以目标为思维的起点去思考、做决定
        • 目标永远是决策思维的起点，行动的终点
      • 管理决策的第二个陷阱：机会陷阱
        • 以机会为起点，在只有一个方案时，就做是非题，在没有其他选择时就做决定
        • 当一个机会出现时，我们的思维容易陷入是非题的模式
          • 一味地考虑是要抓住这个机会，还是放弃，而没有考虑这个机会是不是能帮助我们达到目标的最好方案
          • 有没有其他更好的方案可以到达同样的目标？抓住机会是达到目标的手段，而非目标的本身
          • 以某个机会为起点的思考，是常见的“手段目标化的陷阱”
        • 决定者要做“选择题”，而不是做“是非题”
          • “是非题”表示只有一个方案，我们在决定是肯定它还是否定它
          • 事实上，只有一个方案时是没有选择的
          • 没有选择就不是做决定的时候，而是去制作更多可选方案的时候
          • 因为，没有更好的方案，就做不出更好的决定
      • 管理决策的第三个陷阱：希望在审批过程中能提升决策的品质
        • 基层的人员做了一个计划，一层一层报上来
        • 每个人都想，反正上面还会人有看，或者是下面的人已经看过了，于是大笔一挥就批了
        • 所以，一个很大的计划，一开始常常是由最基层的人员提出来，他可能没有很高的境界、很宽的视野，由他制订的计划在这样一层层报上去的过程中，品质是不会提高的
• Part 2 : 决策内容高质量的3个重点（GPA）
  • 概览
    • 决策内容高质量的三个重点：GPA
      • GPA，它代表目标（Goal）、优先级（Priority）、可选方案（Alternatives）三个单词的英文缩写
      • 从这三个方面把关，便可以确定一项决策的内容是不是可以得高分
    • 应用GPA的三个重要提问
      • 我今天要做的事能不能与组织共享的目标挂钩
        • 如果不能，请不要做
      • 在达到组织共享的目标上，有没有比我今天要做的事更重要的事需要我去做
        • 如果有，我应该先做那件更重要的事
      • 如果我今天要做的事就是最重要、必须最先做的事，那么有没有更好的方法去做
        • 如果有，我应该用更好的方法去做
  • 目标（Goal）
    • 目标是我们的起点，也是终点，它是我们思维的起点，也是我们行动的终点
      • 我们分配资源，并不只为解决问题，而是为求达到目标
    • 要不断的进步，就需要三个步骤
      • 第一，随时观察
        • 观察社会、政治、经济、文化、科技上的改变，观察客户需求的变化、动向
        • 观察市场竞争的变化，观察供应商的变化，观察事业内部各样不同的变化
      • 第二，思考：思考价值主张
        • 没有主张的人，是不能有贡献的
        • 因为没有主张的人，是无所适从的，更不可能领导他人到达理想的目的地，跟从的人更是盲目
      • 第三，做有风险管理的实验
        • 必要条件
          • 有创新的部分
            • 如果没有任何的创新亮点，那不过就是固守成规，不能算作实验
          • 可能有风险
            • 没有任何风险的主张，可能早就被人做过了，不会到现在还没有人尝试
            • 因此，价值主张一定有一些潜在的风险
          • 实验结果必须记录、评估，才能改进
            • 既然是实验，成功就不是被保障的
            • 我们需要高频率地评估自己，评估先前对未来的假设是否还适当，评估实验是否有进展，是否在迈向成功
      • 因此，决定不是一次性的事件，乃是一个不断进步的过程
    • 明确的目的：我们到底要什么
      • 如果我们知道最终要的是什么，我们就会去找答案、找方法、找更好的可选方案来达到目的
      • 每一项资源的分配都有机会成本，如果我们把时间都花在解决眼前的问题上，就可能没有多余的资源去追求长远的目标
      • 将军赶路不赶兔
        • 领导若不快马急鞭、目不转睛地追求目标，团队成员就可能将与目标无关的问题交给领导解决，而不自行解决
        • 如果看的都是眼前的问题，就可能看不见目标
          • 所以眼睛要永远盯着我们所追求的目标
        • 目标如果不在我们的视线范围内，那就说明我们已经把目标追丢了
        • 不要让眼前的问题把我们引到岔路上，而追丢了目标，是领导者最应该注意的
      • 赛跑者是向着终点（目标）跑，而不是向着观众席跑，更不是向着开跑的枪声跑
        • 但是，在现实生活中，我们常常听见枪声（机会）就乱跑，或者跑向枪声而不跑向终点，或者听到观众席对我们的评论（问题），我们就朝着观众跑
        • 请记住，只有向着终点、最早跑到终点的人，才能得到奖赏
        • 开跑的枪声或观众的评论都应该驱使我们愈发加速向着目标跑
    • 明确的范围，视角
      • 包括什么？排除什么？从谁的观点/角度看事情，做决定
      • 在资源有限的情况下，不可能同等、同时地满足各方面的需求
        • 所以决策的目标一定要有一个范围，包括什么，不包括什么
        • 一些企业的目标可能类似，但因为它们的范围不一样，它们的视角不一样，因此会导致不一样的决定、不一样的结果
      • 我们制定战略目标时，需要考虑我们的现有资源
        • 在长远的理想愿景之下，制定一个个阶段性目标，最终实现我们的长远理想
      • 因为我们的资源是有限的，所以用同样的资源，如果我们选的跑道很宽，那么这个跑道就只能铺得很短
        • 如果我们要把跑道铺得很长，那它可能就要先窄一些
        • 但是资源是会增加的，随着我们每一个阶段性目标的实现，我们的资源就会增加
        • 这时，我们就可以继续追求下一个阶段性目标，把我们的跑道继续延伸下去，或拓宽一些
      • 应该集中资源在选定的范围内达到目标，然后再追求下一个阶段性目标，逐渐地达到长远的目标
    • 目标的共享与公开
      • 作为一个领导者，不仅要确定目标的视角，界定目标的范围，还要公开地说出来，而且要经常说
        • 否则团队成员不但自己会忘记，还可能认为领导也忘记了，或对目标不认真
      • 目标是要公开、共享的，因为团队合作有两个先决条件
        • 共享的目标
        • 互相依赖，才能达到共享目标
        • 因此，一个组织如果没有公开、共享的目标，这个组织就不会有团队精神与合作互助
        • 团队成员如果不知道组织共同的目标，即使想出力都不知道该向何方施力，大家都在猜测、揣摩领导意图，其实这就是在浪费资源
        • 如果目标不共享，团队成员无法分享达到目标后的成果，就不会尽心竭力地追求目标
      • 作为领导者，其个人目标与组织的目标应该是一致的
        • 否则大家对他的信服、敬佩、尊敬和跟从就会大打折扣，也会给领导者本人造成在公私之间做取舍的矛盾和困扰，并会对组织造成伤害
        • 如果二者一致，就会双赢，否则就会两败
    • 目标的常见错误
      • 埋头苦干”而忘了目标
      • 目标和手段不分，手段目标化
      • 目标不够远大
      • 范围不明确
      • 视角不清晰
      • 别有用心/隐藏真实目的
  • 优先级（Priority）
    • 在长远的目标之下，要有轻重缓急的分别
      • 要知道什么“更”重要，并且首先从“最”重要的事情着手
    • 在有限的资源下，无法同时同等地注重每一件事情
      • 如果目标长远、多元，挑战又多，就有设定优先级的必要
      • 要定出阶段性的重点目标，并且在各种达到目标的可选方案中，分出轻重缓急
    • 如何确定优先级
      • 底线是永远的第一优先级
        • 领导首先要守住底线，即首先分配有限资源以维护底线
          • 底线是与目标相互辉映的，底线的作用是防止我们自己的选择会摧毁达到目标的可能性
          • 不考虑有可能穿越底线的方案，才有可能达到目标
        • 在底线之上，制订各样的可选方案
          • 选择最好的，也就是用最少的资源达到目标的方法，向目标迈进
          • 所有的可选方案，如果有逾越底线的可能，就不能考虑，要拒绝讨论，免得给自己设诱惑、设陷阱
      • 在底线之上确定优先级，需要先找出现状与目标之间的差距
        • 要缩小现状与目标之间的差距，需要“竞争机会”与“竞争力”两股力量，就像市场上“供”（竞争力）与“需”（竞争机会）的两股力量一样
        • 一方面我们需要市场给我们竞争的机会，另一方面需要自身有竞争力
          • 如此，我们才能拉近现状与目标之间的距离
      • 在每一个阶段，分析现状和目标之间的差距后，会知道缺的是更多的机会，还是更多的竞争力
        • 我们要先找出最大、最关键的差距，然后才能够让难题迎刃而解，把有限的资源用在消除最重要的差距上
        • 找差距首先需要了解两点
          • 第一点，未来理想的目标
          • 第二点，现状
          • 然后，我们就分析这两点之间的差距，看目前最重要的差距是外部竞争机会的差距，还是内部竞争力的差距
          • 它们的解决方案是非常不同的
            • 如果是竞争机会的差距，我们就要尽力花资源去外部制造机会；如果是竞争力的差距，我们就要花资源去提升内部的竞争力
        • 消除差距有两个方法：一个是提升现状，一个是降低目标
          • 如果降低目标，我们就不能够进步
            • 因此，不应降低目标
          • 目标是给我们去“追求”的，而不是给领导去“要求”的
          • 我们要不断地提升现状，向目标迈进
      • 在优先级的轻重缓急上，不要先考虑紧急不紧急，而要先考虑重要不重要
        • 不重要的事，何必在乎紧急与否
          • 永远先做最重要的事
        • 如果几件事的重要程度相当，不妨从它们可能造成的影响或风险的角度来区分轻重，先做正面影响大、风险小的事情
        • 如果几件事情都同样重要，我们再来考虑紧急不紧急
          • 紧急的标准应该是机会窗口的宽度，而非他人或现状施予我们的压力
          • 机会窗口越窄的越紧急，机会窗口越宽的越不紧急
    • 四个问题确定优先级
      • 不可逾越的底线是什么
      • 下一步必须首先完成的重要任务是什么
      • 在所有重要的事中，哪一件事的机会窗口最窄
      • 如果这是最后一笔多余的资源，我应该用在哪里
    • 优先顺序的常见错误
      • 如果我们发觉优先顺序很难确定，那就表示我们的目标不够清楚
        • 如果目标非常清楚，优先级的确定就没有那么难
      • 所有事情都一样重要
      • 没有明确的底线，或忽略守住底线的重要性
      • 混淆“紧迫性”和“重要性”
      • 混淆“重要性”和“影响力”
      • 忽视“无形的”价值
      • 忽视“间接”的影响
      • 不明确的取舍
  • 可选方案（AIternatives）
    • 在明确的目标、清楚的优先级之前提下，应当考虑多个可以达到目标的可选方案后再做决定
    • 要考虑多种可选方案，不要接受显而易见的答案
      • 不要做“是非题”，要做“选择题”
    • 任何决定都不会比最好的可选方案更好，所有的决定都可以因为有更好的可选方案而改变
    • 可选方案的原则
      • 可选方案应该是：创新的；本质上有差别的；可达到目标的；可执行的；不会造成不能应付的风险的
      • 第一个原则就是创新，如果没有创新，就没有进步
      • 第二个原则是不同的可选方案在本质上应该有差别
    • 如何制作可选方案
      • 创新就是逼自己探索什么是不可能
        • 如果我们不逼自己，而直接接受显而易见的答案，就不可能创新
      • 我们都在某个“井”里面，有时候即使想跳也跳不出来，所以在进行脑力激荡，想要制作更多可选方案时，常常需要借助某些外力
        • 因此，有时候团队会特意邀请一些顾问等别的“井”中的外来人员，来挑战自己的思维方法
        • 要常问“为什么不可以”，来挑战固有思维
      • 创新的团队是组成的，是锻炼成的，不是天生的
      • 激发想象力的方法
        • 反溯法
          • 因为所有的决定都关乎未来，所以最好的方法就是走到未来
          • 设想五年后，我真的打造出了全国第一品牌的童装，那么，今天我做什么决定，能使我在五年后达到这个目标
          • 或者反过来说，假如五年后，我不但没有做成中国第一品牌的童装，我的公司还破产了，那么，我今天到底做了什么样的选择和决定，才会导致这样的后果
        • 联想法
          • 就是看看其他行业的方案是不是可以借鉴，可不可以用于我所在的领域
          • 举例：我是不是可以借鉴别人卖可乐的成功案例，把它用于卖童装？在其他国家成功的案例或突破点，是不是适用于我所在的环境
      • 想象力需要集思广益，所以必须给团队发挥想象力的气氛和空间
        • 在制作可选方案的阶段，在脑力激荡的过程中，一定要延缓评估，避免批评，鼓励乱想，挑战固有思维，要先强调方案的数量而不是质量
        • 有了数量才能提炼出高质量的方案，并且随时记录各种想法，在制作多种可选方案的过程中，要常说“为什么不可以”
      • 最好的可选方案，常是许多创新想法的组合
    • 停止寻找可选方案
      • 你有多种可选方案吗
        • 有些方案是否明显不同于其他的方案
      • 你是否对现有的某一个方案感到非常满意，可以把它作为最终的选择
      • 此项决定的其他要素（如客观推理）需要你投入更多的时间和精力吗
      • 时间花在其他决定或活动上是否更有成效
    • 可选方案的常见错误
      • 只有一个可选方案
      • 因负面的假设前提而错过最好的可选方案
      • 把有限的时间用于反复争辩某一个可选方案的利弊，而不是制作更多的可选方案
      • 所有的可选方案大同小异，本质上只有一个方案