《组织的力量》读书笔记

这是一本由张丽俊创作的书籍，该书强调了组织文化、人才梯队和管理机制对于企业成功的重要性。‌不仅提供了实用的管理工具和案例，还帮助读者提高思考高度，更好地统筹管理。对于经营者，这本书可能带来组织上的启发；对于管理者，则能提高其思考和管理能力。书中内容学以致用，落地有方，适合希望提升组织效能的管理者阅读‌！

《组织的力量》读书笔记

• 第四章：四大断裂：组织创新的窘境
  • 个人梦想与组织使命的断裂
    • 如何理解个人梦想与组织使命的断裂
      • 员工“想要的”和企业“想要的”不一致
      • 当组织的使命和个人梦想没有关系的时候，企业就形成了第一个最严重的断裂，也就是个人梦想与组织使命的断裂
    • 如何将个人和组织连接起来
      • 一个优秀管理者最重要的职责是“把公司的方向变成你的方向，把你的方向变成员工的目标”，使个人和组织共同发展
  • 事与人的断裂
    • 所谓事与人的断裂，这里有两个维度的表现
      • 一是业务管理者维度，业务管理者只关注业务或业绩指标，而忽视了团队成长
      • 二是人力资源管理者维度，人力资源管理者只关注人或组织，而忽视了业务的需求，缺乏对业务的深刻理解
    • 业务管理者：只关心业务不关心人
    • 人力资源管理者：缺乏对业务的深刻理解
  • 局部与整体的断裂
    • 所谓局部与整体的断裂，指的是集团与子公司之间、公司与部门之间以及部门与部门协同时目标不一致
      • 局部与整体的断裂通常存在以下几种表现形式
    • 价值观不落地
      • 贴在墙上的价值观无法走进员工心里
    • 战略目标不一致
      • 各部门目标与公司目标不统一
      • 目标制定出来后，需要有落地的追踪执行体系和定期的复盘机制
        • 以保障公司目标从上到下分解执行到位，方向不跑偏，避免公司的目标和各部门的目标之间产生断裂
      • OKR拆分目标
    • 部门间协同不顺畅
      • 各部门目标与公司目标不统一
  • 现在与未来的断裂
    • 所谓现在与未来的断裂，指的是管理者只关注眼下而忽视未来
      • 只关注短期而忽视长期，不主动去思考和谋划未来，甚至为了当下的利益放弃长期看来有价值的事情
    • 现在与未来的断裂主要表现在两个方面
      • 一是在战略方向的选择上
      • 二是在人才的培养和任用上
    • 战略方向的选择
      • 在战略方向的选择上，管理者需要预测在未来什么将引领行业的发展，将会有哪些创新，哪些产品领域增长潜力巨大
      • 从关注短期业绩指标转向关注长期发展方向，腾出精力从事战略性思考，清楚自己未来潜在的业务市场在哪里，未来的竞争与成长需要什么，这是一种高层次的战略思维能力
      • 管理者必须养成关注未来发展趋势的习惯，具备把控未来行业走势的能力
    • 人才培养和任用
  • 小诊断：四大断裂的场景化案例诊断
    • 战略会上的争论
    • 绩效考核中的盲区
      • 考核是指挥棒，你考核什么，员工就关心什么
    • 人才盘点后的反思
      • 第一，基于未来业务的变化，重新梳理对于人才的需求，建立创新业务人才的能力模型和评价标准
      • 第二，基于新的人才模型和评价标准，重新盘点现有人才，找出当前组织欠缺的能力，筛选出能适应新业务、具有高潜力的人才
      • 第三，对于当前所欠缺的能力，要招聘新的人才进行补充，依据创新人才模型制订招聘计划
      • 第四，对于筛选出来的高潜力人才，要依据创新业务的人才模型找出能力短板，并制订有针对性的培养计划
    • 业务复盘时的收获
  • 管理者要能提出超越数字的愿景和使命，唤起整个组织的激情，建设团队对于公司整体使命的认同感，使之为公司和个人的共同目标而奋斗
  • 管理者有四项重要的职责
    • 建立个人梦想与组织使命的连接，扣动员工的心灵扳机，激活组织活力
    • 建立事与人的连接，透过事关注人
    • 建立局部与整体的连接，有全局意识，能系统思考
    • 建立现在与未来的连接，关注长期有价值的事情
• 第五章：酵母天地图：企业打天下的运营系统
  • 酵母天地图
  • 企业文化系统
    • 企业文化系统的构成
      • 企业文化系统由三个方面构成，即使命（Mission）、愿景（Vision）和文化价值观（Values）
    • 企业文化的价值
      • 文化价值观一旦深入人心，就会成为公司发展最大的推动力
      • 第一，使命一定要远大
        • 它决定了我们存在的意义和价值，是我们一辈子为之奋斗的事情，因为有了使命，无论遇到多少艰难险阻都不会放弃
      • 第二，愿景一般十年一变，它决定了我们要成为一家什么样的企业，指引着企业的发展
        • 随着企业进入不同的发展阶段，要树立不同的愿景，一般来说，每隔十年需要重塑一次愿景
      • 第三，价值观需要不断迭代，要具备发展性
        • 业务变化很快，原生的价值观要不断更新迭代，才能充分适应新业务的发展
  • 业务营运系统
    • 战略与子战略
      • 战略
        • 沿着使命、愿景，首先产生的是业务的战略
          • 战略用最朴素的话说，就是Do the right thing（做正确的事），换言之，战略是一种选择和取舍，做什么和不做什么
          • 而策略是Do things right（正确地做事），为了实现战略而正确地做事，换言之，策略是做事的方式、方法，即怎么做，两者是完全不同的
        • 战略选择就是要在这三个圈中找交集
      • 子战略
        • 公司的战略之下是各个部门的子战略，集团战略之下也会有不同子公司的子战略
        • 每个部门和业务板块在公司战略中的发展是不均衡的，定位和价值也不一样，正如前文提到的“达摩五指”一样
        • 子战略要向上承接集团的战略，并根据业务板块的定位形成差异化的子战略，有的成熟业务为今天，侧重于现金流
        • 有的新业务刚起步，侧重于市场开拓和用户覆盖；有的新业务为明天，着重关注技术创新和变革
    • 营运目标
      • 战略和子战略确定之后，就会形成我们的营运目标，比如今年销售目标是多少、利润是多少、新增用户数是多少、续签率是多少、SKU（库存量单位）品类增加多少，这些都叫具体的营运目标
      • 营运目标一般由战略拆解而来，目标一般管一年，理想是远大的，但是我们要活在今天，所以必须有脚踏实地的年度目标
      • 营运目标是业务系统中承上启下的重要连接点，它向上承接战略，向下开启落地，是战略落地的第一步
      • 因为战略没有数字，只是方向，所以如果营运目标不清晰，那么战略就无法落地形成具体的计划和方案，也就成了空想
    • 目标落地执行体系
      • 目标制定出来后要落地执行并拿到结果，需要两套体系予以保障
        • 一是业务追踪体系
        • 二是业务中台体系
      • 业务系统两个关键点
        • 第一，业务要一竿子插到底
        • 第二，兼顾长期和短期，避免现在和未来的断裂
  • 组织保障系统
    • 组织保障系统由业务营运系统派生而来，由腰部的组织架构、核心人才盘点和腿部的人力资源体系构成
    • 组织架构
      • 组织架构，通俗的说法，就是排兵布阵
      • 战略决定你要做什么、不做什么，而组织架构设计则决定了哪些角色是执行战略的关键人物
      • 战略变，架构调
      • 掌握了组织设计的基本原则，就可以根据战略及业务的需要，从容地设计及优化企业的组织形式
    • 核心人才盘点
      • 当组织架构进行调整时，核心岗位会随之发生变化，人才也会相应地流动，此时人才盘点就是最重要的工具
      • 人才是企业最重要的核心资产，企业需要不定期地对核心人才进行盘点和调整，把合适的人放在合适的位置上，让人才流动起来，我称之为“盘活水”
      • 人才盘点应当基于岗位的胜任力来展开
      • 在盘点组织架构里核心岗位上人员能力的时候，一定要洞察未来三年这个岗位所需的能力会发生哪些变化
      • 人才盘点是企业人才梯队建设的关键环节
        • 一定要关注业务发展的趋势和未来人才的布局
        • 在招募和盘点人才时要考察岗位胜任力的变化以及人才的发展潜力，而不是只看到当下
    • 人力资源体系
      • HR就可以制定精准的招聘策略、培养计划、考评计划、激励制度，等等
      • 人才招聘：为什么总是招不到想要的人
        • 人才画像工具
        • 第一，通用素质，包括职业基础素养和价值观
          • 基层、中层和高层所需要的职业素养是不同的
        • 第二，文化匹配度
        • 第三，岗位匹配度
          • 主要考察岗位的胜任力，即是否具备现在所需的能力和未来的潜力
        • 第四，企业发展阶段匹配度
        • 第五，商业模式匹配度
        • 划分为三档，60分位是及格线，80分位是优秀线，100分位是卓越线，如果你要求严格，那你选拔的人才不能低于80分位
      • 培养体系：为什么投入那么多做培训，却效果甚微
        • 人才的培养需要针对能力的短板，进行以结果为导向的管理实践训练
        • 培训分为两类
          • 80%的共性问题通过集体培训解决
          • 20%的个性问题通过在岗辅导解决
      • 考评与激励体系
        • 为什么要对高管进行360度考评，而普通员工不需要
          • 考评体系，关键在于建立人才评估标准
            • 对高管进行360度评估，是因为对于高管的评估要格外慎重，所谓“上梁不正下梁歪”，仅靠单一视角的评估容易以偏概全
          • 上级能看出能力，平级能看出胸怀，下级能看出人品
          • 不同层级的视角是不一样的
            • 因此，对于高管，通过360度评估能更全面地对其进行考察
        • 什么才是有效的激励
          • 激励体系分为三类：短期激励、中期激励、长期激励
            • 短期激励，侧重于即时性的物质激励，比如奖金、提成等
            • 中期激励，侧重于个人成长与发展，比如晋升、培训等
            • 长期激励，有两个层面：精神层面和物质层面
          • 激励的原则是公平、公正、开放、透明，要根据企业的发展阶段和员工的诉求，长中短期激励相结合
      • 人力资源管理机制
        • 管理机制是企业各项工作落地执行的保障
        • 机制大体可分为三类：业务经营的制度、人力资源管理的制度和财务管理的制度
        • 人力资源管理机制
          • 集团合伙人机制
          • 干部流动机制
            • 第一，选拔年轻、优秀的管理者，大胆选拔是最好的培养
            • 第二，建立能上能下、能左能右的人才流动机制
            • 第三，建立人才容错机制，以鼓励创新
          • 接班人机制
        • 未来所有的HR都会往业务导向去转型，否则根本干不好人力资源工作
        • 财务最核心的价值有两条：“加油门”和“踩刹车”根据业务发展的情况
          • 你要能够判断什么时候应该“加油门”——助力业务，什么时候必须“踩刹车”——防控风险
  • 天地图的三层逻辑
    • 第一，头、腰、腿的派生与相互制约
    • 第二，双轮驱动
      • 这套系统的高效运转，驱动力来自两个方向，一是自上而下的使命、愿景驱动，二是自下而上的用户驱动，共同推动企业的发展和进化，我称之为“双轮驱动”
    • 第三，关键连接点
      • 三大系统在腰部和腿部之间，分别有一个连接点，它们起到的是承上启下的连接作用
        • 业务营运系统里的营运目标，就是重要的连接点
        • 组织保障系统里的核心人才盘点，也是承上启下的重要连接点
• 第六章：愿有多大，路有多长
  • 领袖与管理者
    • 你是领袖还是管理者
      • 管理者考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后天
        • 管理代表一个过程，领袖代表历史的方向
      • 领袖与管理者的区别
        • 领袖最重要的职责是关注长期，为企业发展指明方向，做正确的事
        • 而管理者则负责实现目标，提高效率，执行并落地各种计划，正确地做事
        • 两者有着天壤之别
        • 如何成就客户、企业如何获得长期发展等问题，就是领袖所关注的问题
        • 而相对来说，管理者更关注的是企业的短期利益
        • 比如今年的业绩目标能不能完成，如何去完成，有什么方法和计划，需要多少资源和预算，等等
    • 优秀管理者的自我管理
      • 一名优秀的管理者至少应该具备三种能力：业务管理能力、团队管理能力和自我管理能力
      • 业务管理能力：用体系化的方式管好业务，建立业务管理的体系
      • 团队管理能力：建立团队管理体系，通过团队拿到结果
      • 自我管理能力
        • 包括管理者的思维认知、职业素养、工作习惯，也就是说管理者首先要管好自己
        • 自我管理分为三个层面：思维层、素养层和习惯层
        • 思维层：做好管理所应具备的思维能力
          • 营销思维是管理者的底层思维
            • 营销思维，指的是客户导向和结果导向的思维
            • 任何一个工作岗位和人生角色，在本质上都是在重复着营销思维的这个闭环
            • 客户需求—提供服务—解决问题—塑造价值—获得认同
          • 结构化思维是管理者的顶层思维
            • 结构化思维是一种系统思考能力，是从整体到局部的逻辑思维，是抓住事物本质和总结规律的能力
            • 结构化思维是我们处理复杂事务和信息的利器，能帮助我们跨越不同的行业领域和不同的岗位层级，管理者想要向更高层级发展就必须具备结构化思维
        • 素养层：管理者必须具备的素质与认知
          • 管理者的第一个基本素养就是以身作则，所谓“以身作则胜千言”
          • 真正能够传承给员工的只有两条：第一是做人的标准，第二是做事情的标准
          • 这个时代最高的领导力是视人为人和以身作则
          • 一位好的管理者一定是个好的教育家。我们每一位管理者都应该具备传教士的精神，把我们身上做人的标准和做事情的标准传承下去
          • 管理者大体可以分为三个层级
            • 基层管理者：刚刚成为管理者，带一个小团队，管理刚刚入门
              • 角色定位：思辨的执行者
                • 什么是思辨的执行？执行中能因地制宜，举一反三
              • 基本素养：通过团队拿结果，通过结果培养团队
                • 一旦我们坐上管理者的位置，就一定要专注于管理者该做的事情，每天思考的应该是如何调整团队的状态、如何管控业务流程、如何追踪过程指标、如何辅导团队员工等
                • 就算眼下团队还比较稚嫩，很多关键的时候还是需要你冲上去，但你永远不能忘记，这么做是为了培养团队，而不是为了证明你比他们更牛
                • 另外，还要学会通过结果培养员工，一个总是打败仗的团队是培养不出什么优秀员工的，我们必须不断地带领团队打胜仗
                • 并且在帮助团队拿到结果的过程中培养员工，提升员工的能力，培养团队最好的方式，就是从一个胜利走向下一个胜利
              • 常见误区：一叶障目
                • 基层管理者大多是一个小团队的管理者，管理的业务类型也比较单一，往往只关注自己的“一亩三分地”，管好自己这一摊子业务就好了，缺少更广的视野，我称之为“一叶障目”
                • 这在基层管理者中是特别常见的情况，也是他们再向上发展的最大瓶颈
                  • 而一旦突破这个瓶颈，就会进入中高管理层
            • 中高层管理者：已经是一个部门的负责人或者一条独立业务线的负责人
              • 角色定位：体系的设计者
              • 中高层管理者，指的是独立负责某一个事业部或某一条业务线的管理者，他起着承上启下的作用，上要承接公司战略，做战略的落地拆解，下要一竿子插到底，建立流程体系，保障目标的实现
              • 进入中高层后，管理职能开始多元化，管理者不再只负责一块单一的业务
              • 管理半径也在扩大，比如从一个城市到省，再到大区，这时候就需要管理者完成从单一业务思维到复杂系统思维、从关注局部到关注整体的转变，成为复合型的管理人才
              • 遇到的问题：思维单一
                • 进入中高层后最核心的工作就是建立复杂系统思维，建立部门的各种系统
              • 基本素养一：流动的人心，不变的人性
                • 所有制度的出发点，都是要想办法弘扬人性的闪光点，通过制度激发人性积极向善的一面，同时克制和规避人性的弱点
                • 好的制度一定是扶正祛邪的，让表现好的员工觉得有动力，表现差的员工觉得有压力
                • 激励分为正向激励和负向激励
              • 基本素养二：疑人要用，用人要疑
                • 指的是格局
            • 决策层管理者：包括老板和直接向老板汇报的第一层管理者
              • 角色定位：顶层架构的设计者
              • 决策层管理者是指老板和直接向老板汇报的第一层管理者
                • 作为企业的高阶管理者，决策层管理者必须做的一项工作是企业的顶层架构设计，即商业设计（战略和商业模式）、组织设计（组织架构、人才梯队、管理机制）和资本设计（资本规划、财务风控）
                • 因此决策层管理者不仅要懂商业，还要懂组织和资本
                • 区别
                  • 基层管理者见树木，能看到自己负责的业务
                  • 中高层管理者见森林，能看到整体
                  • 而决策层管理者要见世界，有外部视角，能看到商业的本质、市场的趋势，甚至全球的变化
              • 基本素养：具有战略眼光
              • 成功决策者的画像
                • 拥有强烈的成功欲望
                • 拥有说干就干的特质
                • 非常善于死磕和坚持
                • 追求务实和解决问题
                • 愿意延迟满足
                • 深度学习的机器
        • 习惯层：做好管理者必须具备的行为习惯
          • 为什么工作习惯这么重要
            • 管理者的工作习惯决定着一家公司的营运效率
            • 未来10年，我们将全面进入存量市场，管理上最大的挑战就是降本增效，从粗放式管理到精细化管理，这是每个企业管理者都要走的路
            • 一个团队效率最高的状态，往往出现在有共同的管理语言和共同的工作习惯的时候
          • 优秀的管理者应该具备哪些工作习惯
            • 优秀的管理者会按照每日、每周、每月、每季度、每年的不同维度思考并养成自己的工作习惯，每个维度三件事，我称之为管理者的“三个一工程”
    • 管理者的三层阶梯
  • 个人职业发展
    • 扣动你的心灵扳机
      • 心灵扳机是你工作的目标和原动力，是你奋斗的理由
      • 那些以成为更好的自己为奋斗动力的人，是最有潜质的优秀人才
      • 他们像永动机一样，为了成为更好的自己，会不断地努力，身体不好会锻炼身体，技能不足会主动学习，钱不够了会努力赚钱，始终向前
    • 猴子爬树理论
      • 职业发展的第二步，是树立良好的职业心态
      • 决定一个人职业生涯发展高度的其实不仅仅是聪明度和专业能力，更重要的是心态
      • 普通员工：一路向前
      • 基层管理者：“照镜子”
        • 保持谦逊的心态，每日三省吾身，对自己有清晰的认知，不要骄傲，也不要迷失方向
      • 中高层管理者：“揪头发”
        • 当你想不清楚的时候，向上拔高一层，把自己放在老板的位置去思考问题
      • 老板：高处不胜寒，没有退路，带领大家找到新的业务增长点
    • 每日精进的秘诀
      • 职业发展之路，如何精进
        • 一个人最大的进步来自对日常工作的总结
        • 一个人的成长并不是一定要在课堂上，真正的修炼场其实是在每天的工作中
        • 每天你都会遇到很多棘手的工作问题，而对你价值最大的就是解决这些问题，把本职工作做到最好
        • 借事修人，在解决问题的过程中修炼自己的心态和能力
        • 借假修真，在完成工作目标的过程中遇到的困难和感受到的痛苦都是假的，你通过完成目标练就的能力，以及不断总结得出的经验，对你来说才是真的，这就是精进的秘诀
      • 学习如何有效果
        • 学习不只是指学到某个知识，真正有效的学习是一个“认知—行为—结果—思维”的螺旋式成长和发展过程
    • 愿有多大，路有多长
      • 你有多大的愿力，就能成就多大的事业
• 书籍信息
  • 作者: 张丽俊
    • 创业酵母创始人，酵母咨询创始人，知名组织创新专家，阿里巴巴集团前组织发展专家
    • 2014年创办创业酵母，以陪伴与成就商业新领袖为使命，是飞鹤乳业、双胞胎集团、益丰大药房等企业的战略及组织发展顾问
    • 2020年推出“企业在线化转型”系列在线课程，帮助企业开展创新业务转型，同年推出“蹲马步管理工坊”线上管理实战训练营
  • 副标题: 增长的隐性曲线
  • 出版社: 机械工业出版社
  • 书籍简介
    • 适合中国企业发展的一套实战组合策略
      • 围绕业务增长和组织创新，为中国的企业搭建组织体系找到系统可行的方法和路径，帮助它们少走弯路
    • 企业如何在当今快速变化的世界中取得成功
      • 取决于组织的力量，优秀的组织能力能为企业带来高效率、良好的发展势头、充沛的动力和能量
  • 出版年: 2022-1
  • 相关书籍推荐
    • 《指数型组织》
    • 《第二曲线创新》
    • 《阿里巴巴政委体系》
• 第一章：基业长青的秘密
  • 为什么基业难以长青：商业发展的非连续性
    • 据统计，中国中小企业的平均寿命只有2.5年
      • 集团企业平均寿命不过7-8年，真正活过10年的企业也是极少数
    • 理解和判断我们到底在什么样的时代，面临什么样的机会和挑战，是战略决策的第一步，更是组织创新的第一步
    • 在全球范围内，产业的发展呈非连续性倾向
    • 中国改革开放40多年经济发展的非连续性
      • 第一波浪潮：线下交易
        • 典型的商业特征有三
          • 第一个特征：信息不对称
          • 第二个特征：渠道为王
          • 第三个特征：消费者和厂家割裂
      • 第二波浪潮：在线化
        • 这波浪潮的主要特征是在线化，相对于第一波浪潮，商业文明逐渐从封闭走向开放，技术的发展提升了商业的效率，科技开始成为推动商业发展的主动力
        • 成功的企业实现了三个在线化，即业务在线化、数据在线化、用户在线化，彻底颠覆了上一个时代的交易模式
      • 第三波浪潮
        • 智能化浪潮的一个标志是苹果发明了智能手机
        • 这波浪潮的两个核心特征是“智能化”和“网络化”
          • 智能化最直观的表现体现在内容和信息获取的方式上
          • 网络化最直观的表现体现在网络协同生态上
      • 中国改革开放40多年的商业发展同样呈现出了非连续性，而科技是推动商业发展的最主要因素
    • 科技40年发展的非连续性
      • 科技是商业发展的主旋律，产业互联网将成为下一个经济浪潮
      • 非连续性分为四个阶段
        • 20世纪80年代：硬件科技的10年
          • 代表企业：IBM、联想、华为、海尔
        • 20世纪90年代：软件科技的10年
          • 代表企业：微软、甲骨文、金山、用友
        • 21世纪头10年：PC互联网的10年
          • 代表企业：网易、搜狐、新浪、阿里巴巴、腾讯、百度
        • 21世纪10年代：移动互联网的10年
          • 代表企业：腾讯、阿里巴巴、今日头条、拼多多、美团
      • 总管科技40年的发展，我们得出三个结论
        • 第一，用户一直在迁徙
          • 科技的发展和进步推动了用户迁徙，改变了消费者的消费场景和消费习惯
        • 第二，科技的发展史同样是非连续性的
        • 第三，用互联网思维和数字化来重构传统产业，成为下一波的商业浪潮
    • 不确定性是未来商业的主旋律
      • 国际形势的不确定性
      • 新技术的迭代与发展
      • 人口红利的变化
      • 资源红利的变化
      • 流量红利的变化
    • 未来商业趋势变化
      • 未来商业的终极模式
        • C to B，企业可以根据消费者的需求来定制化生产，并且能够直接触达消费者
        • 这个模式的实现需要一个中间业态来过渡，那就是C to S（服务平台）to B
        • 更为领先的行业领头企业已经开始尝试用数字化真正打通传统线下直销体系，构建经销商体系和全网营销体系，未来三年要实现全域营销
        • 能够抓住下一波数字化商业浪潮的企业，就能实现新的飞跃
      • 大网络协同
        • 在未来商业中小协同会发展为大协同，我们不仅仅需要部门内部的协同、前中后台的协同，还需要跟企业外部的商业生态（如经销商生态、技术生态、供应链生态）协同
        • 协同将会成为企业经营管理中一个相当重要的主题
      • 互联网思维和数字化赋能产业
        • 在每一波浪潮下，所有的业务形态、消费需求、盈利模式、营销方式都不一样
        • 这些业务变化的背后是组织的变化、迭代升级乃至变革
    • 我们是如何掉队的
      • 组织的老业务文化土壤不能快速适应新业务的需求
      • 人才结构不适合新业务的发展
      • 组织的各项管理机制不能匹配新业务的发展
    • 基业难以长青的根本原因
      • 商业发展的非连续性，以及组织的发展、升级和变革跟不上商业的快速变化
  • 基业如何长青：寻找企业发展的第二曲线
    • 在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线
      • 并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现
    • 汉迪先生关于第二曲线的核心观点
      • 建立企业的第二曲线，时机尤为重要
        • 任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是第一曲线消失之前开启第二曲线
        • 企业中业务的创新转型，就是企业第二曲线的开始
      • 为了保持不变，一切都在变化
      • 改变的发生从全新的视角开始
        • 隐藏在第二曲线原则背后的思想起源是如果我们想拥有一个让未来造福于每一个人而非享有特权的极少数人的机会
        • 那么我们就需要挑战正统、有一点梦想、超常思考，并且敢于尝试不可能
    • 要顺利跨越到第二曲线，找到企业新的飞跃点我们需要具备两种能力
      • 一是业务增长能力
      • 二是组织创新能力
    • 能够跨越非连续性鸿沟的企业已经不是优秀的，而是卓越的，它需要具备的条件
      • 一是看到了真正的风口，发现了可以持续很多年的刚需，并抓住这一波浪潮的机会
      • 二是组织创新能力很强，并且可以随着业务的发展不断迭代和进化
    • 什么是第二曲线
      • 第一层是“大创新”，从无到有开拓一条全新业务线，采用全新的模式实现新的增长，即在老业务的增长到达天花板之前，启动第二条全新的业务曲线
      • 第二层是“小创新”，同一条业务线用不同的模式和方法去做，实现新的增长，如老业务换新品类
      • 业务变化的背后是组织创新与变革
    • 什么时候打造第二曲线
      • 在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，弥补第二曲线投入的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现
      • 主营业务有几千万的规模时说明组织创新能力还很弱，当务之急是提高组织创新能力，让第一曲线业务变得更加强壮
      • 对外业务市场占有率有了，品牌有了，消费者的忠诚度有了，对内文化有了，组织能力有了，兵强马壮之时，再去打造第二曲线才是最合时宜的
    • 如何打造第二曲线
      • 企业需要找到业务增长的显性曲线和组织创新的隐形曲线
      • 第二曲线是由显性曲线（业务增长）和隐形曲线（组织创新）两条曲线构成的
        • 显性曲线
          • 我们通常所说的业务增长曲线，是由无数个业务增长点构成的
          • 举例：新的业务模式，新的产品品类，新的用户群体等，很多创新业务曲线都是从一个业务增长点开启的
        • 隐形曲线
          • 我们通常所说的组织创新曲线
          • 在新的模式下人员的能力如何提升，管理的机制如何更敏捷，文化如何迭代和发展等，这些组织创新的点连在一起就构成了一条组织创新的隐性曲线
  • 增长的路径：“剩者为王”
    • 为什么追求增长
      • 只要能够永续增长，企业自然可以基业长青
    • 什么是好的增长
      • 慢就是快（借力组织）
        • 恰恰实现第二曲线创新的原因有三
          • 第一陈总身上有永立潮头的企业家精神，愿力很强
          • 第二战略上永远坚持做难而正确的事，坚持做具有长期价值的事情
          • 第三组织上永远在升级迭代，给年轻人更多机会
      • 坚持做困难但正确的事，正是一家追求长期价值的公司的立身之本
      • 业务发展到一定规模之后，企业不要急于快速扩张，而要把大量的时间和资源投入到文化建设、人才培养、技术提升等长线的正确的事情上
      • 企业家要一手抓业务，一手抓团队，同时还要维持好现金流的运转
        • 长此以往，随着时间线的延伸，其他凭借资本力量上位的头部企业纷纷消亡
        • 而一直坚持做正确事情的企业却可以凭借扎实的核心竞争力成功地生存下来，这就是所谓的“剩者为王”
      • 永远坚持做正确且有长期价值的事情
        • 发展组织的力量，再借资本的力量来助力企业的腾飞，你的企业会更加容易成为行业领袖
    • 如何实现高效增长
      • 线性增长和指数型增长
      • 最好的增长一定是通过技术的革新和模式的创新，实现“团队规模线性增长”，业务体量指数型增长
  • 组织的价值：“慢就是快”
    • 实现业务增长（显性曲线）的根本在于组织创新（隐性曲线）的支撑
    • 唯有隐性曲线才是基业长青可复制的增长因子
    • 业务飞跃的背后通常是组织的迭代升级甚至是变革
    • 亚马逊的增长飞轮
      • 隐形曲线
        • 亚马逊的使命没有变化，愿景有了新变化
          • 客户至上
        • 亚马逊的价值观没变，但有了迭代和发展
        • 企业文化指引增长飞轮战略形成
      • 第一个增长飞轮：无限选择
        • 要实现业务增长，最核心的是提升客户体验
        • 要想吸引顾客经常来买东西，商家就要提供多样化的产品
      • 第二个增长飞轮：最低价格
        • 低成本结构
      • 第三个增长飞轮 ：快速配送
      • 亚马逊的增长飞轮是由它的使命出发的
        • 作为地球上最以客户为中心的企业，它的增长飞轮就是以客户体验为核心，以用户价值为企业战略的出发点
      • 在这种重视客户体验的战略下，亚马逊可以敏锐的发现消费者的新需求，并快速的转化为新的业务，去解决消费者的痛点
      • 在增长飞轮战略的辅助下，亚马逊可以及时地发现第二曲线业务创新的方向
        • 在第一曲线达到巅峰之前找到新的业务增长点，从而平稳跨越发展的非连续性鸿沟，实现持续增长
    • 组织创新保障战略落地
      • 对于任何企业来说，战略到一定要落地，才会有成果
        • 亚马逊整个战略的落地过程，最核心的是组织创新，即打造隐性曲线
      • 一家企业无论采用什么样的组织保障形式，都一定要依据其发展战略，找到最适合的组织结构
      • 亚马逊的组织如何保障战略落地
        • 保持DAY1状态
          • 即创业第一天的状态
          • 永保生存的状态，永远保持组织的活力
        • 去除形式主义
          • 把不能支持业务的部门全部砍掉，使组织架构变得敏捷
        • 内部开放系统
• 第二章：隐性曲线：可复制的组织能力
  • 什么是隐性曲线
    • 随着企业业务变迁而生长出来的组织创新曲线，把它定义为企业增长的“隐性曲线”
      • 但它不只是一条曲线，还是一个组织创新系统，更是一套可以落地的方法论
    • 隐性曲线的三要素
      • 文化体系、管理机制、人才梯队
      • 任何一家企业想要长久地持续发展，都必须有强大的管理系统支撑，而其中最核心的是两大系统：业务系统和组织系统
      • 一切业务问题本质上都是人的问题，一切企业发展的瓶颈本质上都是组织的发展跟不上业务的发展
    • 打造隐性曲线的四项基本原则
      • “天晴时修屋顶”
        • 在业务还处于上升期时就应该未雨绸缪，提前进行组织建设
      • “开着飞机换引擎”
        • 组织能力就是驱动飞机持续飞行的核心引擎
        • 每一次跨越新的业务曲线，本质上都是一场变革，需要更换新的引擎
        • 但我们要注意的是更换引擎的同时不能让飞机掉下来，即业务的发展不能停滞、下滑
      • 文化先行，人才是软抓手，制度是硬保障
        • 文化是双刃剑，即是企业发展的核心动力，也可能成为企业发展的最大障碍
        • 无论我们是搭建组织系统还是进行组织变革，都首先要进行“文化松土”，只有思想解放了，才能接受新的事物
        • 先从“软”的模块做起，比如文化的共创和落地、团队的培养
          • 文化先行，然后通过培训帮助团队统一思想和认知，真正做到上下同欲
      • 组织创新是一把手工程
  • 阿里巴巴飞跃：“天晴时修屋顶”
    • 客户的需求驱动了新业务的诞生
    • 好的商业战略是如何来的
      • 每一次商业战略调整都离不开两个核心要素：第一个要素是向行业看，研究行业发展趋势，研究行业标杆企业
      • 第二个要素是向客户看，客户的需求一直推着阿里巴巴向前走
    • 阿里巴巴的隐性曲线
      • 2000年：合伙人团队
        • 价值观是对使命和愿景的支撑，是一家企业的DNA
          • 价值观没有对错，是必须遵守的游戏规则
        • 创始人的胸怀和格局是吸引人才的重要因素
        • 你的领导班子，直接决定了企业发展的天花板
      • 2001年：“独孤九剑”
        • 价值观越好的员工，业绩越好；业绩越好的员工，价值观越好
        • 独孤九剑：激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、客户第一
      • 2004年：“政委体系”
        • 姜大牙之所以一直打胜仗，是因为身边有一个会做人的工作的政委
      • 2004年：“六脉神剑”
        • 内容为
          • 客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，并将每一点都细化为五个等级，每个员工都要接受考核
        • 修身
          • 激情、敬业、诚信；齐家：团队合作、拥抱变化；平天下：客户第一
      • 2007年：湖畔学院
        • 湖畔学院是阿里巴巴内部的领导力学院，负责培养内部总监级以上的管理干部
        • 要想组织持续壮大，必须自己培养人才
        • 培养体系分为三级
          • 面向高管的领导力发展课程、面向中层管理者的管理进阶课程、面向基层管理者的管理技能课程
      • 2009年：组织部
        • 考核是文化落地极为重要的步骤之一
        • 主要目的是对高管进行360度考评和访谈，决定他们的转岗、调动、晋升或离职
        • “六脉神剑”加入三条
          • “眼光、胸怀、超越伯乐”
      • 2010年：企业文化部
      • 2019年：“新六脉神剑”
        • 客户第一，员工第二，股东第三
        • 因为信任，所以简单
        • 唯一不变的是变化
        • 今天最好的表现是明天最低的要求
        • 此时此刻，非我莫属
        • 认真生活，快乐工作
    • 隐性曲线支撑显性曲线
      • 每一次业务飞跃的背后，都隐藏着组织的迭代和升级
        • 人才梯队
        • 文化建设
        • 建机制
        • 如果我们仔细分析阿里巴巴显性曲线和隐性曲线的发展轨迹，就会发现组织层面的变革总是先于业务变革
        • 也就是说，阿里巴巴总是会在业务变革之前，就将文化、组织调整到适合未来新业务落地的状态
      • 而组织的迭代和升级，主要体现在人才梯队、文化建设和建机制三个方面
  • 微软复兴：“开着飞机换引擎”
    • 任何一家超大型企业的变革，包括成熟期企业的变革，都一定要先进行“文化松土”
    • 微软变革三部曲
      • 务虚：重新定义使命、愿景、价值观，改变原有固化思维
        • 第一，以用户为核心
          • 与客户交流时，一定要注意倾听，要以一个初学者的心态向客户学习
        • 第二，多元化思维和包容性
          • 不仅仅要倾听，还要尽可能地让其他人参与进来，让他们也来表达自己的想法
        • 第三，一个微软
          • 一个微软就是一个公司，一个公司就是一个整体，不要各自为政
      • 虚实结合：以文化的变革和落地，促进战略变革
        • 首先，微软重新定义了公司的愿景、使命，以驱动文化变革
          • 在这个过程中，“同理心”成了纳德拉推动变革的关键词
        • 其次，纳德拉通过追问微软存在的意义与员工的梦想之间的关系，找到组织使命和个人梦想的连接
        • 最后，纳德拉通过改革提升组织的活力
      • 务实：微软的组织架构调整，为战略落地做铺垫
        • 第一，开着飞机换引擎
          • 纳德拉原来是云事业部的创始人，他是一个管理经验非常丰富的高手，能够“开着飞机换引擎”，即在不影响业务的情况下进行变革
        • 第二，改变微软文化
          • 从以往的以Windows为核心，转变为以客户为中心
        • 第三，对整个Windows团队进行了拆分和整合，完成了组织的迭代
          • 这需要一个有十足勇气的CEO
        • 第四，微软开始尝试技术的革新，并确定新技术的引领地位
          • 这也体现了纳德拉长远的战略眼光
          • 不仅如此，纳德拉还从公司本质上重塑了微软的企业文化，并且找到了通往未来的发展之路
  • 亚马逊、阿里、微软三者之间的共性
    • 第一，三家拥有雄厚实力的企业的价值观逐渐趋同，基本确定了“用户至上”的核心价值观
    • 第二，三家企业的第二曲线创新都是由使命、愿景驱动，然后通过组织变革实现落地的
    • 第三，都是由一号位领袖亲自带领变革，并且是文化先行
    • 第四，都是“开着飞机换引擎”，在保障原有主营业务不下滑的前提下开展创新业务，这就要求操盘手必须是非常成熟的领导者
  • 我们如何做呢
    • 只要我们能够从自己企业的角度出发去建立属于自己的企业文化，强化组织能力，同样也能通过使命和愿景驱动战略形成，组织保障战略落地，从而完成跨越非连续性鸿沟的目的
    • 企业要永续增长，必须持续创新，而创新背后最重要的就是隐性曲线的支撑
• 第三章：组织创新：穿越企业生命周期的隐性曲线
  • 企业生命周期
    • 孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡
    • 企业生命周期研究的是企业发展背后的本质和底层规律
  • 初创期：活下去才是硬道理
    • 什么是初创期
      • 初创期是指创业公司从0到1的阶段，或者大公司里面从0到1开创新业务线的阶段
      • 关键词：生存
    • 在初创期管理者该如何做
      • 组织架构：搭建扁平、敏捷的组织架构
      • 人才梯队：选拔比培养更重要
        • 初创期如何选拔人才
          • 如何选择合伙人
            • 求大同，存大异
              • 求大同，指的是志同道合，有共同的愿景和相同的价值观
              • 存大异，指的是你应该组建的是一支具备多种能力、拥有不同基因、彼此互补的团队
            • 第一，合伙人需要具备创业精神
            • 第二，合伙人需要有一定的格局和高度
            • 第三，合伙人要有落地的意愿和能力
            • 第四，合伙人要有足够的耐心，能够手把手地辅导团队，承担起培养员工的职责
          • 如何选拔高水平的人才
            • 第一，价值观正，愿意相信和坚持
            • 第二，有创业的激情，工作起来很疯狂
            • 第三，多专多能
              • 公司天天在变化，很多人后来都轮岗去做创新业务了
          • 为什么初创期企业选拔人才要大浪淘沙
            • 第一，初创期企业没有品牌，没有钱，来的人良莠不齐，只有大浪淘沙，才能淘到最好的人
            • 第二，留下来的人，要多专多能，价值观和能力也都应是最正的和最强的
              • 这样，星星之火才可以燎原，才能创造平凡人做非凡事的奇迹
            • 第三，一个重要的原因
              • 人才本身具备吸引力，顶尖的人才会吸引优秀的人才，反过来，劣币也会驱逐良币
      • 文化体系：“生存”是文化的核心
      • 战略工作重心：快速验证商业模式
      • HR工作重心：快速建团队
        • 第一，做好招聘
        • 第二，打造有温度、有凝聚力的团队
  • 快速成长期：在混乱中建体系
    • 什么是快速成长期
      • 进入快速成长期的企业已经有了经过市场验证的可复制的商业模式和产品，文化和人才有了沉淀，业务以超过30%的比例持续增长
      • 关键词：在混乱中建体系
    • 在快速成长期为什么要搭建管理体系
      • 决策靠老板，缺少决策机制
      • 管理凭感觉，缺少业务精细化管理体系
      • 架构无风控，缺少监督机制
    • 在快速成长期管理者该如何做
      • 组织架构：建立稳定的组织架构
        • 企业应该建立一个更加稳定的、有体系支撑的、既能相互协同又能相互制约的组织架构，实现从过去无序的合作逐渐向体系化的协同过渡
      • 人才梯队：重塑人才梯队
        • 三大核心
          • 选拔能搭建体系的中高层管理者
            • 人力资源体系中最核心的四个体系——招聘体系、培养体系、文化体系、绩效考评体系
            • 业务的各项流程体系，战略决策制度、目标分解制度、业务到执行的跟踪体系、敏捷的业务中台体系等
          • 搭建内部人才培养体系
          • 打造继任者计划
      • 文化体系：注重文化的“扩张”与“传承”
      • 战略工作重心：设计可快速复制的业务管控模式
      • HR工作重心：打造规范的人力资源管理体系
  • 成熟期：在痛苦中变革
    • 什么是成熟期
      • 企业的成熟期是以企业业绩的增长来衡量的，通常当企业连续三年的业绩增长低于10%，或基本不增长，甚至出现下滑趋势时，企业就进入了成熟期
      • 关键词：变革
    • 为什么成熟期企业最痛苦
    • 成熟期企业如何变革转型
      • 企业至少需要完成三层变迁，才能真正实现变革的成功，即文化变迁、人才和知识结构变迁、组织架构变迁
      • 文化体系：树立变革的文化
      • 人才梯队：搭建创新团队，引入更高业态的“外星人”
        • 变革的第二步是人才和知识结构的变迁
      • 组织架构：建立适应变革的组织架构
        • 企业的组织架构，实际上是为了保障企业的业务战略能够顺利落地而构建的，因此战略变，架构调
      • 战略工作重心：打造第二曲线
        • 成熟期企业在战略规划上需要积极去探索创新业务，寻找到新的业务赛道
      • HR工作重心：为变革的顺利实现充分赋能
      • 大多数企业都在初创期、快速成长期和成熟期三个阶段内循环成长
    • 为什么成熟期企业的创新业务孵化成功率往往很低
      • 根本原因在于它们没有做过企业的自我诊断，定位不清晰，认为自己在成熟期，就应该按照成熟期企业的管理方法做创新业务
      • 事实上一旦启动新业务，企业就进入了初创期，和其他创业企业面临的挑战是一样的
  • 鼎盛期：跨界与共生
    • 什么是鼎盛期
      • 鼎盛期是超大规模的生态型企业，或者经历过多个企业生命周期轮回的行业头部企业所处的阶段
      • 只有极少数企业，会因为做成功了多条业务曲线，并且将这些业务曲线组成一个生态闭环，进入这个阶段
        • 鼎盛期，也就是成为生态型的平台企业
      • 关键词：生态
    • 鼎盛期企业如何构建生态圈
      • 组织架构：构建生态型组织架构
      • 人才梯队：平凡人做非凡事，非凡人做非凡事
        • 平凡人做非凡事
        • 人才梯队建设需要两套系统
          • 人才培养系统，聚焦在如何把老人变得越来越优秀，能够适应企业不断变化的新业务
          • 人才融入系统，聚焦在如何把优秀的人留下来并且生根发芽
      • 文化体系：文化多元化，求大同，存大异
      • 战略工作重心：分阶段构建生态协同系统
        • 看十年，干一年
        • 生态协同：“达摩五指”
      • HR工作重心：围绕战略优化组织架构、协同机制，激活组织活力
        • 第一，打造开放的生态文化，兼容并包，求大同，存大异
        • 第二，搭建协同生态
          • 公司超过1000人后，最大的问题永远在于协同，如集团与分公司的协同、业务前线的协同、前中后台的协同、集团生态与外部生态的协同，都是协同的问题
          • HR需要建立协同机制，推动生态中各业务板块高效运转
        • 第三，激活组织活力
          • 这也是此时企业面临的最大挑战，如何始终保持活力，永立潮头
          • 企业规模越来越大、层级越来越多，如何让每个层级的活力都发挥出来？如何激活组织中最小的细胞，激活每个核心岗位的关键人才？这些都是这个阶段HR最重要的课题
          • 此时，HR的工作重心应该是鼓励创新，给年轻人更多的机会和更广的舞台，重新激活组织