导图社区 《最有效的激励艺术》读书笔记
中国式管理之父曾仕强教授教你明暗公私的激励密码。好的激励方法可以产生意向不到的效果。激励的目的,不在改变员工的个性,而在促使员工的自我调适,产生合理的行为。员工自我调适的方向,如果朝向企业的目标,所产生的行为即属合理;若是朝向自己的个人目标,与企业的目标不相符合,甚至于互相矛盾或冲突,那就是不合理的偏差行为!
编辑于2021-08-12 11:24:01这本书浓缩了作者二十年的职场感悟,不但记载了从“职场小白”到世界500强高管的心路历程,更是一份从方法论到实际的践行报告。书中内容涉及做事、为人、成自己三大部分,又细化成表现力、执行力、专注力、社交离、领导力、共情力、认知力、精进力、钝挫力9个领域,为你提供多维度的指导,助你成为一名职场超级个体!
这是一本全面介绍智慧产业的书籍,涵盖了智慧产业的定义、特征、核心产业以及未来发展趋势。智慧产业是指数字化、网络化、信息化、自动化、智能化程度较高的产业。它强调智能化,包括研发设计、生产制造、经营管理和市场营销的智能化。尽管我国智慧产业的发展水平仍处于起步阶段,存在区域发展不均衡和核心竞争力尚未形成等问题,但其发展空间巨大!
这是一本陪伴中国女性终身成长的案头书。作者结合20年女性情商培训经验,将西方经典心理学理论和中国特色的情商精神相结合,再现38个中国女性的真实案例,总结困扰女性成长过程中的15个普遍问题,如:职场不平等、打造个人品牌、情绪管理、感性消费、亲子与亲密关系等。通过情商修炼,你可以提升自己的“职商”,实现自律人生!
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《最有效的激励艺术》读书笔记
第八章:激励的激励因素
安人之外需要增强物
严格说起来,安人是管理的最终目的
制度很重要,但是制度以外的事项,影响也相当重大
“将心比心”,乃是“和而不同”,了解他的感受,却未必要接受他的感受
同情不一定同意,使双方达到融合的一体,然后彼此合理地互动
合理有利的人事政策
合理的人事政策,乃是“内部升迁优先,但不排除到外面去挖角”
组织信赖自己的员工,却不能完全依赖现有的同仁,两面兼顾以策安全
有效的关怀导向
第一,把下属当做人看待,不要把他看成机器或工具,当然也不是摇钱树
第二,耐心倾听,让下属把意见说出来,然后挑有理的部分加以赞美
第三,不要老是把企业的规定放在嘴巴上,使下属觉得企业的规定比他还来得重要
事前事后圆满的沟通
依中国人的个性,事先沟通是尊重他的表现,含有希望他自动讲理的用意
313法则
3是指事前花三分的时间来沟通
1是指事情发生时,只需要一分的时间,便能够顺利解决
3是指事后也应花三分的时间来沟通
差异性的激励,如果是基于个别差异的实际需要,应该算是合理的不公平。不能说公平,却相当合理
具有挑战性的工作、较大的责任,这些才是真正的激励因素,它不但对工作满足有积极的影响力,而且会有效地提高生产力
维持因素必须加上激励因素,才能够收到激励的效果
激励因素要以维持因素为配件,才有可能达到有效激励的目的
第九章 激励的经
经是激励时不可不重视的基本原则:
不任意开创恶例,不趁机大张旗鼓或形成运动
不让人觉得偷偷摸摸,也不可偏离团体的目标
同时,不可以忽略有效的沟通,以增进激励效果
不任意开例,不造成运动
激励的经,主要包括六方面,即不可任意树立先例,不可采取运动方式,不可趁机大张旗鼓,不可显得偷偷摸摸,不可偏离团体目标,不可忽略有效沟通
激励固然不可墨守成规,却应该权宜应变,以求制宜
许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风,吹过就算了,不能持久。最好采取自然孕育的方式,顺乎自然,逐渐形成一种风气,比较容易持久
不大张旗鼓,不偷偷摸摸
激励应该是一种行动,不适宜形成某种运动,这样的激励,充其量只能够激励掀起热潮的激励者,对被激励者而言,迟早变成一种负担,十分不妥
不公开可以,守秘密也可以,就是不必偷偷摸摸,令人起疑。暗盘的激励,我们并不反对,但是神秘兮兮,只有反效果,不可不慎重避免
激励固然不可大张旗鼓,惹得不相关的人反感;也不可以偷偷摸摸,让第三者觉得鬼鬼祟祟,怀疑是否有见不得人的勾当
不偏离目标,不忽略沟通
凡是偏离目标的行为,不可给予激励,以免这种偏向力或离心力愈来愈大
管理者个人目标和团体目标需要以身作则
第一,不可以假公济私、营私舞弊
第二,不可以存心讨好领导,使领导得以为所欲为而偏离团体目标
激励必须透过适当沟通,才能互通心声,产生良好的感应
每一个人,难免有其想要而不能要,想做而不敢做的事情,激励者如果抓住这个要点,设法满足这种需求,激励的效果必然十分宏大
这些都是最基本的经,激励时必须好好秉持,坚守不移。经,看不见,却必须坚持;权,大家都看得见,应该特别小心
“经”是共识,叫做不易的原则。“权”则是应变,称为权宜的措施。中国人最善于“持经达权”,有原则地应变
第十章 激励的权
依需要和层级而变
当较低层级的需求获得相当满足后,次一层级的需求便会主宰这个人的行为。层层提升,表示不一样的需求
生理需求,其实是安宁的基础
组织中不同阶层的成员,也有不同的需求
层级不同,要有不一样的表现。反过来说,率先改变自己,有时更容易改变自己的层级
权变时要考虑需要和层级,务求合理而有效。需要不同、层级不同,激励的方式就不一样。层级愈高,愈重视精神面,层级愈低,愈重视物质面
顺时间因场合而变
时间不同,激励的方式也有差异
平常时期,按照一般激励,不必采取非常手段
忙碌时期,大家难免火气较旺,耐力较差,这时要特别加以宽谅,不必计较细节
紧张时期,情绪不安,领导应该设法给予安慰,尽量疏解大家的情绪
危急时期,有时需要特别措施,应该赋予更大的信赖,使其放心去做
救亡时期,重赏之下必有勇夫,唯有重赏,拼死把企业救活过来的,不可吝啬
场合不同,激励的方式也有差异
单独相处,比较不容易引起面子上的难堪,可以循循善诱
对上级忠言劝谏,如果欣然接受,就下属而言,也是很大的激励。不过最好选择比较隐蔽的场合,不必让第三者看见
公开场合应该互相尊重,大家都有面子,否则容易造成反激励
熟悉的场合,要引导较为陌生的同仁,使其觉得相当亲切
看反应视情势而变
激励必有反应,良好与否乃是继续或调整的关键
反应热烈的时候,要不知不觉中把大家诱导到目标方向,使众人的力量得以汇集
反应平平,要检讨原因,找出症结所在,给予适当的调整
反应冷淡,同样要找出原因,然后对症下药,予以化解
若是反应恶劣,要马上停止
反应良好时,归功于自己;反应不良时,怪罪于对方。这种态度,不可能带来改善,也于事无补
情势的优劣会影响激励的功效,而情势又并非固定,经常在变化。所以,激励者要根据不同的情势,采取合理的措施,才能达到预期的效果
权就是变通,叫做权宜措施
激励的原则不变,方法却应该随机应变
第十一章 激励的艺术
明暗公私要分开
激励可公开进行或暗中交易,两者都以正当而合理为适宜。暗盘激励不失正当,才是正途
普遍性的,可公开实施;特殊性的,除非众所公认,否则以暗盘为宜
花公家的金钱,做私己的人情,这是一种明得暗失的算盘,激励者存心接受回馈,当然施恩望报。这种私相授受的激励,不可能真诚持久
顺逆刚柔要合适
请将不如激将,有时逆的激励效果更为宏大。不过完全逆取,也不见得有效。顺逆之间,必须小心衡量
顺逆分清,是适应个性的表现
凡事先站在不顺也不逆的立场,依照当事人的个性,审视当时的情况,衡量场合,考虑关系,然后当顺即顺,当逆即逆
刚柔并济,是情谊与利害的调适
用刚硬的方式来激励,多半建立在利害的基础上面;以柔软的方式来激励,则偏重于情谊。先柔后刚,刚后用柔,因为柔性激励比刚性高压,更合乎心性需求
动静大小要并用
动静并用,是全面的掌握
动静不是两种相反的状态,而是彼此互相过渡的。动中含有静态;静中也有动态
对于动态的激励,必须掌握时机、把握重点,以配合活动的进行;静态的激励,可以定期或不定期在结束或过程中,指定专人或由某些人交互实施
动态应注意机动配合,静态要普遍照应。前者重在时机,后者重在人员。动静都要掌握人心,所以力求合理
从事动的措施,由于受奖的几率较高,大多热心鼓舞,兴致甚高;而从事静的支援,由于受到忽视而不甚热心,以致影响活动的效果
大小并重,是赏罚有效的保证
大功劳要隆重,以示礼遇;小功劳也要重视,因为轻忽小功,大家就会希望夺取大功,以致小问题缺乏人注意,势必酿成大祸害
激励可以公开进行,也可以暗中实施
公私必须分明,最好不要假公济私
必须刚柔并济,有刚有柔,用得恰到好处
艺术其实就是圆通,绝对不圆滑
第十二章 被激励者的修养
最好存有感谢的心情
求人不如求己,这是大家十分明白的道理
我们固然不忽视自己的努力,却常常寄望于他人的提携,其实,这两者并无矛盾冲突,而且不致互相抵触。因为他人的提携,基本上取决于自己是否充分努力
人必须坚定自信,只要抱持谦虚的态度,就不致狂妄自大。不自大的自信,才是充满信心的表现。人不应该和别人比,只适宜和自己比
感谢的心情,要靠自己培养,一日之计在于晨,必须具有这种欢愉的心情,才能够有良好的开始
做到合理不公平就好
分享,可以激励其他同仁;独吞,后果相当可怕,很可能愈来愈孤立无援
一方面感谢以往的支持,一方面增强以后的援助力量
有福能够同享的人,才找得到有苦同担的同道人
现代人受到公平的影响,对公平的追求十分殷切,反而很不容易体认合理不公平的真义与价值
盲目追求公平,结果只能够获得表面的、形式的、虚假的公平
我们所能动用的资源相当有限,我们所能掌握的机会也十分有限
我们所乐于看到的公平,应该是立足点平等、机会平等所产生的合理公平
明白自作自受的道理
人的一生,表面上看起来,都有其定数。好像一切都是天注定,自由意志的力量,微乎其微。其实,人之所以异于其他的动物,有资格称为万物之灵,就在于人类具有其他动物所缺乏的自由意志
心存感谢是自作,心情愉快是自受。想通这一点,自然不愿意和自己过不去,更加容易心存感谢
有一条永恒不变的法则,叫做自作自受。从现在开始,养成慎始的习惯,并且不断提醒自己:必须承受自己所作所为的一切后果,负起完全的责任。从此不推诿、不抱怨,培养感谢的心情
自作自受,是人人必须承受的经
总归一句话,感谢之心最可贵
书籍信息
作者
曾仕强
中国式管理之父,当今中国极具影响力的管理大师与培训大师
刘君政
美国杜鲁门州立大学教育行政硕士,台湾师范大学教育学士
出版社:北京联合出版社
出版年: 2011-8
内容简介:激励的本质是公正未必公平--有本事就来拿,拿不到怪自己
第一章:激励的两难
激励是大家公认的驱策力
两难、兼顾、合理六字真决
中国人的习性,有很多地方像水:得到好处的时候,好像水流在平地一般,默默无声,根本不会说出来;一旦受委屈,受到不平的待遇,马上像水流在斜坡上一样,不平则鸣,发出很大的声音
人性既不像X理论所描述的“天生懒惰,讨厌工作”,也不像Y理论所寄望的“经过适当激励,人人均能自我领导,并且具有创造性”
第二章:中国人的激励特性
激励的原则是:公正却不一定公平
不一定公平,却一定公正合理
本事是什么?主要包括合理的态度、自主的觉醒、人际的技巧、专业的知识、自我的定位,以及合作的心理等六大领域
西方人重视能力,主张能力本位
中国社会,有能力的人,多半备受委屈
一方面不致遭受上级打压;一方面也不会招致同仁嫉妒,才算有本事
提供员工表现的机会是组织的责任
合理地提供工作机会,其实就是一种良好的激励
改变他人不如改变自己,这样比较快速而有效
怨天尤人则往往惹人反感,更增加以后对自己的阻力
口头上怨天尤人,心里头自我反省,还说得过去
激励的目的,无非在引起被激励者内在心理变化,使其产生预期的行为反应,以便有效地达成组织目标
保持良好的形象,乃是一个人有本事的必要表现
第三章:中美日的激励
美国人激励个人,并不激励单位
西方文化一向标榜个人自由与政治民主,主张个人有权通过自由选择的途径,来追求个人的利益、达成个人的目标
激励个人,使其认识并发展个人的潜力,成为美国式激励的主要任务
基于隐私权的保护,大多数组织一般不会公开员工的薪资待遇
日本人激励团体,不主张激励个人
日本人则只能够激励团体,借以增强集体意识,不适合激励个人,容易引起他人的不安
日本社会和欧美社会最大的不同,在于讲求年资的深浅,而不重视能力和表现
后辈对先辈必须服从,不可以说“不”,或者表示不同的看法
日本人偏重集体主义,以激励团体为主。为求团结一致,实施团体激励,避免个别激励
中国人凡事都要合起来想
我们既不是个人主义也不是集体主义,而是两者兼顾并重,个人依赖集体,集体重视个人
中国社会讲求有好处大家分享,一方面推己及人,一方面则表示同甘共苦
对中国人来说,最有效的激励方式,就是透过个人来激励团体
第四章:本事是激励的基础
有本事未激励,无法人尽其才;没有本事加以激励,又增加了一种浪费
激励的目的,不在士气高昂,而在达成目标
本事乘以激励等于良好绩效
激励的目的,不在改变员工的个性,而在促使员工自我调适,产生合理的行为
人的行为,主要来自观念。具有什么样的观念,就会产生什么样的行为。希望员工自我改变行为,最好的办法,其实就是让他自己改变原有的观念
火性管理的结果是同归于尽,必须避免;水性管理以诱导为宜,不阻塞也不抵挡,顺性而为才有效
没有人可用,造成人员的缺失,影响工作地进行,相当可怕;用错了人,把工作的过程弄错,结果一团糟,甚至留下一大堆后遗症,更加可怕
人必自助而后人助之,本着求人不如求己的精神,对自己最有利
第五章:本事的内涵
什么是本事
合理的态度,一切顾全大局
自主的觉醒,凡事都能够自动自发
人际的技巧,既会做事又能兼顾做人
专业的技能,保证做好人又做好事
自我的定位,站稳自己应有的立场
合作的心理,在专业分工中朝向共同目标
有本事的人,一定有能力;有能力的人,并不一定有本事
合理的态度和自主的觉醒
每一个人都应该养成合理的态度,认清自己的见解,未必全对;而他人的意见,也未必皆错
具有自主觉醒的人,希望自作主张,自己力求改善,且从他人的眼中找到真正的自己,乃是自主的先决条件
愈能够自律的人,自主性愈高;不能够自律的人,盲目追求自主,势必引起大家的轻视与打压,反而更加不能自主
人际的技巧和专业的技能
凡事先想到别人的立场,肯定彼此都有相当的道理,然后互相尊重,找出合理解决之道
圆滑和圆通,不过是动机有所差异。为了把事情做好而用心推、拖、拉,很可能是圆通;若是为了推卸责任或拖延时间而盲目推、拖、拉,必定是圆滑
人际的技巧,必须圆通而绝不圆滑,才能够获得和谐的结果
专业的技能同样重要,善于吸取相关的经验,随时留意搜集有用的情报,并且具有接受挑战的潜力的人,才是继续保持专业技能的可靠人才
合乎人性要求的科技技能,远比单纯的专业技能要有效得多
自我的定位和合作的心理
任何组织,必有其层级。员工自我定位,便是明白自己所处的地位,把自己的上下左右都看得清楚,知道如何做好配合
事实上,升迁快速的人,大多具备两个主要条件:
第一,本分工作做得很好,让上级十分放心
第二,有余力可以支援其他同事,表示自己仍然可以承担更多、更重要的任务,当然具有升迁的优势
有组织还要具有组织力,才能发挥整体的力量,亦即把各人的分力结合成为众人的合力
具有愿意与人合作的心理,是良好本事的一环
第六章:激励的两大因素
人类具有两种不同的需要
第一种需要,希望得到良好的工作环境(保健因素、维持因素)
第二种需要,盼望得到激励(激励因素)
工作环境只能防止不满,工作本身的成就,才具有激励作用
认清激励的两大因素
心理学家赫兹伯格(Frederick Herzberg)指出:使员工觉得满足的因素和觉得不满足的因素并不相同。前者大多属于内在的,如成就、被赏识、工作本身、责任、升迁或成长;后者大抵为外在的,如企业政策及行政、监督或管理、待遇、人际关系、工作环境以及安全感等
赫氏认为:我们把造成不满足的因素去除时,员工未必就会觉得满足。相反地,我们供应满足的因素,员工也未必不会觉得不满足
赫氏把内在的因素,称为激励因素(Motivator)。他把外在的因素,称为保健因素(Hygiene factors),又名维持因素(Maintenance factors)
著名管理学者张金鉴先生指出
第一,事实上,维持因素也具有激励作用,并非完全消极的防弊
第二,研究时所调查访问的对象,只限于工程师及会计师,而且人数也不过几百人,在抽样方面的代表性和广博性都嫌不足。何况这些受访的工程师、会计师的地位、智识、收入都已较高,低层级的需要多已满足,所以维持因素不具激励作用的结论,不一定适用于一般人
第三,两因素理论,可以说是对事实的一种解释,不能算是发明或创造。人对自己的工作会感到满足、光荣和骄傲;对管理当局的政策和行政会感到不满,其实是显而易见的现象
外在的保健或维持因素,只能消除员工的不满与怠工,不能激励员工发挥潜力或提高工作绩效
从马斯洛的需要层级来看,生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求是维持因素,自我实现需求属于激励因素
对于应该维持的措施,组织当然要尽力做好,以奠定激励的基础,使成员不致产生不满的情绪,从而阻止弊害的发生,至少维持可以工作的情境
但是维持因素只有“不满足”和“没有不满足”,不能产生“满足”的感觉,所以常常成为指责的对象,而不是感到激励的对象
外在的维持因素主要在保健
外在的维持因素包括
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求
员工当中有一些“求职业者”(Employment Seekers),以养家糊口为目标,比较重视安定的工作和安全的保障
然而有一些“求工作者”(Job Seekers)却并非如此,他们的需求不在求得某项职务,而在确定某种任务。他们期望组织能够认定他们的重要性,甚至于不可替代性
职业者比较重视前两种因素,而求工作者往往更为重视后两种因素的原则
维持因素与内在的激励因素要互补
内在的激励因素包括
员工在组织内的地位,应该受到尊重
衡量员工的名分,给予合理的报酬
工作具有挑战性,让员工得以发挥自己的长处,有为所应为的满足感
能够安心地自动参与,不必担心参与之后,会受到冷落或排斥
气氛融洽,充满积极而愉快的精神,觉得前途十分光明,因而乐于追求自我理想的实现
外在的维持因素,有如喷洒农药,只能防止病虫害的侵袭,使农作物获得保健,并不能促使农作物成长。寄望于维持因素,不可能产生激励作用。但是,没有这些维持因素,也将丧失保健的功能,难免产生弊害,引起员工的不满
内在的激励因素,好比施肥,如果选用合适的肥料,的确可以帮助农作物获得成长。施肥不能防止病虫害的侵袭,却能够促使农作物成长,也就是获得激励的成果
第七章:激励的维持因素
维持的意思是:只能防止,并不能增加
维持因素包括企业政策与管理是否安人
安人是激励的维持因素
安是人生的根本要求,中国人一个“安”字,代表多少安慰与欣喜
安则留,不安则去,乃是合理的反应
大安和小安、久安和暂安、实安和虚安、众安和寡安,最好不要分开来想
激励的维持因素,只能防止员工怠工,不能激发其发挥潜力
员工有四种常见的形态
四种形态
稳定型
对于稳定型的员工,我们应该设法加以合理的激励,使其在安定中不断求取进步,与组织同步成长
矛盾型
矛盾型的员工觉得工作相当理想,但在工作环境方面则有许多不安。所以,我们要努力消除他们在工作环境方面的不安,使他们从矛盾型转为稳定型,从而安心工作
游离型
滚石型
适当调派工作或劝导另谋高就
游离型的员工,认为工作环境相当理想,可惜工作很难胜任,当然谈不上愉快
对他们实施在职训练或工作轮换,通过改善工作,减少他们的游离感,促使其趋向稳定型
滚石型的员工,由于工作与工作环境俱不合适,因而身不安心不乐
对他们可以实施劝导或调换工作,如果还是不安,则应该当机立断,以免后患无穷