《最有效的激励艺术》读书笔记

中国式管理之父曾仕强教授教你明暗公私的激励密码。好的激励方法可以产生意向不到的效果。激励的目的，不在改变员工的个性，而在促使员工的自我调适，产生合理的行为。员工自我调适的方向，如果朝向企业的目标，所产生的行为即属合理；若是朝向自己的个人目标，与企业的目标不相符合，甚至于互相矛盾或冲突，那就是不合理的偏差行为！

《最有效的激励艺术》读书笔记

第八章：激励的激励因素

安人之外需要增强物

严格说起来，安人是管理的最终目的

制度很重要，但是制度以外的事项，影响也相当重大

“将心比心”，乃是“和而不同”，了解他的感受，却未必要接受他的感受

同情不一定同意，使双方达到融合的一体，然后彼此合理地互动

合理有利的人事政策

合理的人事政策，乃是“内部升迁优先，但不排除到外面去挖角”

组织信赖自己的员工，却不能完全依赖现有的同仁，两面兼顾以策安全

有效的关怀导向

第一，把下属当做人看待，不要把他看成机器或工具，当然也不是摇钱树

第二，耐心倾听，让下属把意见说出来，然后挑有理的部分加以赞美

第三，不要老是把企业的规定放在嘴巴上，使下属觉得企业的规定比他还来得重要

事前事后圆满的沟通

依中国人的个性，事先沟通是尊重他的表现，含有希望他自动讲理的用意

313法则

3是指事前花三分的时间来沟通

1是指事情发生时，只需要一分的时间，便能够顺利解决

3是指事后也应花三分的时间来沟通

差异性的激励，如果是基于个别差异的实际需要，应该算是合理的不公平。不能说公平，却相当合理

具有挑战性的工作、较大的责任，这些才是真正的激励因素，它不但对工作满足有积极的影响力，而且会有效地提高生产力

维持因素必须加上激励因素，才能够收到激励的效果

激励因素要以维持因素为配件，才有可能达到有效激励的目的

第九章 激励的经

经是激励时不可不重视的基本原则：

不任意开创恶例，不趁机大张旗鼓或形成运动

不让人觉得偷偷摸摸，也不可偏离团体的目标

同时，不可以忽略有效的沟通，以增进激励效果

不任意开例，不造成运动

激励的经，主要包括六方面，即不可任意树立先例，不可采取运动方式，不可趁机大张旗鼓，不可显得偷偷摸摸，不可偏离团体目标，不可忽略有效沟通

激励固然不可墨守成规，却应该权宜应变，以求制宜

许多人喜欢用运动的方式来激励。形成一阵风，吹过就算了，不能持久。最好采取自然孕育的方式，顺乎自然，逐渐形成一种风气，比较容易持久

不大张旗鼓，不偷偷摸摸

激励应该是一种行动，不适宜形成某种运动，这样的激励，充其量只能够激励掀起热潮的激励者，对被激励者而言，迟早变成一种负担，十分不妥

不公开可以，守秘密也可以，就是不必偷偷摸摸，令人起疑。暗盘的激励，我们并不反对，但是神秘兮兮，只有反效果，不可不慎重避免

激励固然不可大张旗鼓，惹得不相关的人反感；也不可以偷偷摸摸，让第三者觉得鬼鬼祟祟，怀疑是否有见不得人的勾当

不偏离目标，不忽略沟通

凡是偏离目标的行为，不可给予激励，以免这种偏向力或离心力愈来愈大

管理者个人目标和团体目标需要以身作则

第一，不可以假公济私、营私舞弊

第二，不可以存心讨好领导，使领导得以为所欲为而偏离团体目标

激励必须透过适当沟通，才能互通心声，产生良好的感应

每一个人，难免有其想要而不能要，想做而不敢做的事情，激励者如果抓住这个要点，设法满足这种需求，激励的效果必然十分宏大

这些都是最基本的经，激励时必须好好秉持，坚守不移。经，看不见，却必须坚持；权，大家都看得见，应该特别小心

“经”是共识，叫做不易的原则。“权”则是应变，称为权宜的措施。中国人最善于“持经达权”，有原则地应变

第十章 激励的权

依需要和层级而变

当较低层级的需求获得相当满足后，次一层级的需求便会主宰这个人的行为。层层提升，表示不一样的需求

生理需求，其实是安宁的基础

组织中不同阶层的成员，也有不同的需求

层级不同，要有不一样的表现。反过来说，率先改变自己，有时更容易改变自己的层级

权变时要考虑需要和层级，务求合理而有效。需要不同、层级不同，激励的方式就不一样。层级愈高，愈重视精神面，层级愈低，愈重视物质面

顺时间因场合而变

时间不同，激励的方式也有差异

平常时期，按照一般激励，不必采取非常手段

忙碌时期，大家难免火气较旺，耐力较差，这时要特别加以宽谅，不必计较细节

紧张时期，情绪不安，领导应该设法给予安慰，尽量疏解大家的情绪

危急时期，有时需要特别措施，应该赋予更大的信赖，使其放心去做

救亡时期，重赏之下必有勇夫，唯有重赏，拼死把企业救活过来的，不可吝啬

场合不同，激励的方式也有差异

单独相处，比较不容易引起面子上的难堪，可以循循善诱

对上级忠言劝谏，如果欣然接受，就下属而言，也是很大的激励。不过最好选择比较隐蔽的场合，不必让第三者看见

公开场合应该互相尊重，大家都有面子，否则容易造成反激励

熟悉的场合，要引导较为陌生的同仁，使其觉得相当亲切

看反应视情势而变

激励必有反应，良好与否乃是继续或调整的关键

反应热烈的时候，要不知不觉中把大家诱导到目标方向，使众人的力量得以汇集

反应平平，要检讨原因，找出症结所在，给予适当的调整

反应冷淡，同样要找出原因，然后对症下药，予以化解

若是反应恶劣，要马上停止

反应良好时，归功于自己；反应不良时，怪罪于对方。这种态度，不可能带来改善，也于事无补

情势的优劣会影响激励的功效，而情势又并非固定，经常在变化。所以，激励者要根据不同的情势，采取合理的措施，才能达到预期的效果

权就是变通，叫做权宜措施

激励的原则不变，方法却应该随机应变

第十一章 激励的艺术

明暗公私要分开

激励可公开进行或暗中交易，两者都以正当而合理为适宜。暗盘激励不失正当，才是正途

普遍性的，可公开实施；特殊性的，除非众所公认，否则以暗盘为宜

花公家的金钱，做私己的人情，这是一种明得暗失的算盘，激励者存心接受回馈，当然施恩望报。这种私相授受的激励，不可能真诚持久

顺逆刚柔要合适

请将不如激将，有时逆的激励效果更为宏大。不过完全逆取，也不见得有效。顺逆之间，必须小心衡量

顺逆分清，是适应个性的表现

凡事先站在不顺也不逆的立场，依照当事人的个性，审视当时的情况，衡量场合，考虑关系，然后当顺即顺，当逆即逆

刚柔并济，是情谊与利害的调适

用刚硬的方式来激励，多半建立在利害的基础上面；以柔软的方式来激励，则偏重于情谊。先柔后刚，刚后用柔，因为柔性激励比刚性高压，更合乎心性需求

动静大小要并用

动静并用，是全面的掌握

动静不是两种相反的状态，而是彼此互相过渡的。动中含有静态；静中也有动态

对于动态的激励，必须掌握时机、把握重点，以配合活动的进行；静态的激励，可以定期或不定期在结束或过程中，指定专人或由某些人交互实施

动态应注意机动配合，静态要普遍照应。前者重在时机，后者重在人员。动静都要掌握人心，所以力求合理

从事动的措施，由于受奖的几率较高，大多热心鼓舞，兴致甚高；而从事静的支援，由于受到忽视而不甚热心，以致影响活动的效果

大小并重，是赏罚有效的保证

大功劳要隆重，以示礼遇；小功劳也要重视，因为轻忽小功，大家就会希望夺取大功，以致小问题缺乏人注意，势必酿成大祸害

激励可以公开进行，也可以暗中实施

公私必须分明，最好不要假公济私

必须刚柔并济，有刚有柔，用得恰到好处

艺术其实就是圆通，绝对不圆滑

第十二章 被激励者的修养

最好存有感谢的心情

求人不如求己，这是大家十分明白的道理

我们固然不忽视自己的努力，却常常寄望于他人的提携，其实，这两者并无矛盾冲突，而且不致互相抵触。因为他人的提携，基本上取决于自己是否充分努力

人必须坚定自信，只要抱持谦虚的态度，就不致狂妄自大。不自大的自信，才是充满信心的表现。人不应该和别人比，只适宜和自己比

感谢的心情，要靠自己培养，一日之计在于晨，必须具有这种欢愉的心情，才能够有良好的开始

做到合理不公平就好

分享，可以激励其他同仁；独吞，后果相当可怕，很可能愈来愈孤立无援

一方面感谢以往的支持，一方面增强以后的援助力量

有福能够同享的人，才找得到有苦同担的同道人

现代人受到公平的影响，对公平的追求十分殷切，反而很不容易体认合理不公平的真义与价值

盲目追求公平，结果只能够获得表面的、形式的、虚假的公平

我们所能动用的资源相当有限，我们所能掌握的机会也十分有限

我们所乐于看到的公平，应该是立足点平等、机会平等所产生的合理公平

明白自作自受的道理

人的一生，表面上看起来，都有其定数。好像一切都是天注定，自由意志的力量，微乎其微。其实，人之所以异于其他的动物，有资格称为万物之灵，就在于人类具有其他动物所缺乏的自由意志

心存感谢是自作，心情愉快是自受。想通这一点，自然不愿意和自己过不去，更加容易心存感谢

有一条永恒不变的法则，叫做自作自受。从现在开始，养成慎始的习惯，并且不断提醒自己：必须承受自己所作所为的一切后果，负起完全的责任。从此不推诿、不抱怨，培养感谢的心情

自作自受，是人人必须承受的经

总归一句话，感谢之心最可贵

书籍信息

作者

曾仕强

中国式管理之父，当今中国极具影响力的管理大师与培训大师

刘君政

美国杜鲁门州立大学教育行政硕士，台湾师范大学教育学士

出版社:北京联合出版社

出版年: 2011-8

内容简介：激励的本质是公正未必公平--有本事就来拿，拿不到怪自己

第一章：激励的两难

激励是大家公认的驱策力

两难、兼顾、合理六字真决

中国人的习性，有很多地方像水：得到好处的时候，好像水流在平地一般，默默无声，根本不会说出来；一旦受委屈，受到不平的待遇，马上像水流在斜坡上一样，不平则鸣，发出很大的声音

人性既不像X理论所描述的“天生懒惰，讨厌工作”，也不像Y理论所寄望的“经过适当激励，人人均能自我领导，并且具有创造性”

第二章：中国人的激励特性

激励的原则是：公正却不一定公平

不一定公平，却一定公正合理

本事是什么？主要包括合理的态度、自主的觉醒、人际的技巧、专业的知识、自我的定位，以及合作的心理等六大领域

西方人重视能力，主张能力本位

中国社会，有能力的人，多半备受委屈

一方面不致遭受上级打压；一方面也不会招致同仁嫉妒，才算有本事

提供员工表现的机会是组织的责任

合理地提供工作机会，其实就是一种良好的激励

改变他人不如改变自己，这样比较快速而有效

怨天尤人则往往惹人反感，更增加以后对自己的阻力

口头上怨天尤人，心里头自我反省，还说得过去

激励的目的，无非在引起被激励者内在心理变化，使其产生预期的行为反应，以便有效地达成组织目标

保持良好的形象，乃是一个人有本事的必要表现

第三章：中美日的激励

美国人激励个人，并不激励单位

西方文化一向标榜个人自由与政治民主，主张个人有权通过自由选择的途径，来追求个人的利益、达成个人的目标

激励个人，使其认识并发展个人的潜力，成为美国式激励的主要任务

基于隐私权的保护，大多数组织一般不会公开员工的薪资待遇

日本人激励团体，不主张激励个人

日本人则只能够激励团体，借以增强集体意识，不适合激励个人，容易引起他人的不安

日本社会和欧美社会最大的不同，在于讲求年资的深浅，而不重视能力和表现

后辈对先辈必须服从，不可以说“不”，或者表示不同的看法

日本人偏重集体主义，以激励团体为主。为求团结一致，实施团体激励，避免个别激励

中国人凡事都要合起来想

我们既不是个人主义也不是集体主义，而是两者兼顾并重，个人依赖集体，集体重视个人

中国社会讲求有好处大家分享，一方面推己及人，一方面则表示同甘共苦

对中国人来说，最有效的激励方式，就是透过个人来激励团体

第四章：本事是激励的基础

有本事未激励，无法人尽其才；没有本事加以激励，又增加了一种浪费

激励的目的，不在士气高昂，而在达成目标

本事乘以激励等于良好绩效

激励的目的，不在改变员工的个性，而在促使员工自我调适，产生合理的行为

人的行为，主要来自观念。具有什么样的观念，就会产生什么样的行为。希望员工自我改变行为，最好的办法，其实就是让他自己改变原有的观念

火性管理的结果是同归于尽，必须避免；水性管理以诱导为宜，不阻塞也不抵挡，顺性而为才有效

没有人可用，造成人员的缺失，影响工作地进行，相当可怕；用错了人，把工作的过程弄错，结果一团糟，甚至留下一大堆后遗症，更加可怕

人必自助而后人助之，本着求人不如求己的精神，对自己最有利

第五章：本事的内涵

什么是本事

合理的态度，一切顾全大局

自主的觉醒，凡事都能够自动自发

人际的技巧，既会做事又能兼顾做人

专业的技能，保证做好人又做好事

自我的定位，站稳自己应有的立场

合作的心理，在专业分工中朝向共同目标

有本事的人，一定有能力；有能力的人，并不一定有本事

合理的态度和自主的觉醒

每一个人都应该养成合理的态度，认清自己的见解，未必全对；而他人的意见，也未必皆错

具有自主觉醒的人，希望自作主张，自己力求改善，且从他人的眼中找到真正的自己，乃是自主的先决条件

愈能够自律的人，自主性愈高；不能够自律的人，盲目追求自主，势必引起大家的轻视与打压，反而更加不能自主

人际的技巧和专业的技能

凡事先想到别人的立场，肯定彼此都有相当的道理，然后互相尊重，找出合理解决之道

圆滑和圆通，不过是动机有所差异。为了把事情做好而用心推、拖、拉，很可能是圆通；若是为了推卸责任或拖延时间而盲目推、拖、拉，必定是圆滑

人际的技巧，必须圆通而绝不圆滑，才能够获得和谐的结果

专业的技能同样重要，善于吸取相关的经验，随时留意搜集有用的情报，并且具有接受挑战的潜力的人，才是继续保持专业技能的可靠人才

合乎人性要求的科技技能，远比单纯的专业技能要有效得多

自我的定位和合作的心理

任何组织，必有其层级。员工自我定位，便是明白自己所处的地位，把自己的上下左右都看得清楚，知道如何做好配合

事实上，升迁快速的人，大多具备两个主要条件：

第一，本分工作做得很好，让上级十分放心

第二，有余力可以支援其他同事，表示自己仍然可以承担更多、更重要的任务，当然具有升迁的优势

有组织还要具有组织力，才能发挥整体的力量，亦即把各人的分力结合成为众人的合力

具有愿意与人合作的心理，是良好本事的一环

第六章：激励的两大因素

人类具有两种不同的需要

第一种需要，希望得到良好的工作环境（保健因素、维持因素）

第二种需要，盼望得到激励（激励因素）

工作环境只能防止不满，工作本身的成就，才具有激励作用

认清激励的两大因素

心理学家赫兹伯格（Frederick Herzberg）指出：使员工觉得满足的因素和觉得不满足的因素并不相同。前者大多属于内在的，如成就、被赏识、工作本身、责任、升迁或成长；后者大抵为外在的，如企业政策及行政、监督或管理、待遇、人际关系、工作环境以及安全感等

赫氏认为：我们把造成不满足的因素去除时，员工未必就会觉得满足。相反地，我们供应满足的因素，员工也未必不会觉得不满足

赫氏把内在的因素，称为激励因素（Motivator）。他把外在的因素，称为保健因素（Hygiene factors），又名维持因素（Maintenance factors）

著名管理学者张金鉴先生指出

第一，事实上，维持因素也具有激励作用，并非完全消极的防弊

第二，研究时所调查访问的对象，只限于工程师及会计师，而且人数也不过几百人，在抽样方面的代表性和广博性都嫌不足。何况这些受访的工程师、会计师的地位、智识、收入都已较高，低层级的需要多已满足，所以维持因素不具激励作用的结论，不一定适用于一般人

第三，两因素理论，可以说是对事实的一种解释，不能算是发明或创造。人对自己的工作会感到满足、光荣和骄傲；对管理当局的政策和行政会感到不满，其实是显而易见的现象

外在的保健或维持因素，只能消除员工的不满与怠工，不能激励员工发挥潜力或提高工作绩效

从马斯洛的需要层级来看，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求是维持因素，自我实现需求属于激励因素

对于应该维持的措施，组织当然要尽力做好，以奠定激励的基础，使成员不致产生不满的情绪，从而阻止弊害的发生，至少维持可以工作的情境

但是维持因素只有“不满足”和“没有不满足”，不能产生“满足”的感觉，所以常常成为指责的对象，而不是感到激励的对象

外在的维持因素主要在保健

外在的维持因素包括

生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求

员工当中有一些“求职业者”（Employment Seekers），以养家糊口为目标，比较重视安定的工作和安全的保障

然而有一些“求工作者”（Job Seekers）却并非如此，他们的需求不在求得某项职务，而在确定某种任务。他们期望组织能够认定他们的重要性，甚至于不可替代性

职业者比较重视前两种因素，而求工作者往往更为重视后两种因素的原则

维持因素与内在的激励因素要互补

内在的激励因素包括

员工在组织内的地位，应该受到尊重

衡量员工的名分，给予合理的报酬

工作具有挑战性，让员工得以发挥自己的长处，有为所应为的满足感

能够安心地自动参与，不必担心参与之后，会受到冷落或排斥

气氛融洽，充满积极而愉快的精神，觉得前途十分光明，因而乐于追求自我理想的实现

外在的维持因素，有如喷洒农药，只能防止病虫害的侵袭，使农作物获得保健，并不能促使农作物成长。寄望于维持因素，不可能产生激励作用。但是，没有这些维持因素，也将丧失保健的功能，难免产生弊害，引起员工的不满

内在的激励因素，好比施肥，如果选用合适的肥料，的确可以帮助农作物获得成长。施肥不能防止病虫害的侵袭，却能够促使农作物成长，也就是获得激励的成果

第七章：激励的维持因素

维持的意思是：只能防止，并不能增加

维持因素包括企业政策与管理是否安人

安人是激励的维持因素

安是人生的根本要求，中国人一个“安”字，代表多少安慰与欣喜

安则留，不安则去，乃是合理的反应

大安和小安、久安和暂安、实安和虚安、众安和寡安，最好不要分开来想

激励的维持因素，只能防止员工怠工，不能激发其发挥潜力

员工有四种常见的形态

四种形态

稳定型

对于稳定型的员工，我们应该设法加以合理的激励，使其在安定中不断求取进步，与组织同步成长

矛盾型

矛盾型的员工觉得工作相当理想，但在工作环境方面则有许多不安。所以，我们要努力消除他们在工作环境方面的不安，使他们从矛盾型转为稳定型，从而安心工作

游离型

滚石型

适当调派工作或劝导另谋高就

游离型的员工，认为工作环境相当理想，可惜工作很难胜任，当然谈不上愉快

对他们实施在职训练或工作轮换，通过改善工作，减少他们的游离感，促使其趋向稳定型

滚石型的员工，由于工作与工作环境俱不合适，因而身不安心不乐

对他们可以实施劝导或调换工作，如果还是不安，则应该当机立断，以免后患无穷