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PMBok第六版
PMP知识点梳理（不含敏捷）PMBok第六版作为项目管理领域的一部权威著作，对项目经理和项目管理团队具有重要的指导意义。它提供了项目管理的基本框架、知识体系和最佳实践，有助于项目经理更好地应对复杂多变的项目环境，提高项目管理的效率和质量。
编辑于2024-11-29 12:42:24- PMP
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PMBok第六版
项目整合管理
项目章程
商业论证
根据此决定项目的期望结果是否值得投资
发起人使用此文件作为批准、否决、项目或阶段决策的依据
此文件的成本、收益预期基于事业环境因素，若事业环境因素变化 要重新商业论证
项目经理可以执行商业论证，发现事业环境因素变化或有误时，要重新论证 并上报
专家判断
很少考
一种判断估算工具
如果项目经理妹有经验、未做过类似项目： 1.利用组织过程资产 2.求助主题专家SMEs
头脑风暴
短时间内获得大量创意
焦点小组
由受过训练的主持人引导大家互动式讨论
访谈
与干系人直接交谈获取信息
可以一对一也可以包括多个访谈者或被访谈者
可以用于获取机密信息
引导Facilitation
用于协调、统一双方或多方不同意见
三个特点： 跨部门或多方意见不一致 快速 达成一致意见
假设日志
记录项目启动过程中识别的高层级战略和运营假设条件和制约因素
启动过程中识别的记录在假设日志，其余过程识别的记录在风险登记册
假设条件：项目成功所依赖的，项目经理不能控制的因素
制约因素：限制项目经理选择的客观因素（负面事业环境因素）
项目管理计划
核对单
就是清单，列出需要执行或检查的任务，以防遗漏
开工会议 kick-off meeting
注意与启动大会initiate meeting区分
四个主题： 展示项目计划，传达项目目标 分配角色和职责 获得团队对项目（角色和职责的承诺） 团队成员互相认识，建立沟通渠道
指导与管理项目工作
项目管理信息系统PMIS
企业所使用的一切与项目管理相关的信息技术软件工具， 一般不选
可交付成果
相对于最终产品或服务成果， 可交付成果是其组成部分，局部的结果
问题日志
记录和跟进所有问题的项目文件
三要素：什么问题、谁来负责解决、什么时间解决
已发生的是问题，不确定的是风险
先记录问题日志，再分析，再处理，处理完总结经验教训
管理项目知识
在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分
为了未来、为了其它项目，当开始新项目时，可参考组织过程资产
监控项目工作
备选方案分析
两个或多个解决方案中找出性价比最好的方案
成本效益分析
对比收益和成本， 确保收益高于成本，多用于选择项目和备选方案
注意区分效益管理计划：项目是否值得做、目标是什么、项目是否成功（可能亏钱但符合公司战略）
挣值分析
量化分析范围、进度、成本绩效好坏，且可对未来绩效预测
根本原因分析
识别问题根本原因。可用于质量缺陷、过程失控，范围、进度、成本绩效偏差 团队绩效、士气、干系人等问题情况
趋势分析
预测未来绩效变好还是坏
偏差分析
分析实际与计划的差异与偏差原因、偏差程度，以确定是否采取措施
实施整体变更控制
1.贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任 2.在贯穿项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求 3.变更控制委员会CCB负责批准或否决变更 4CCB的决定都应记录在案（变更日志），并向关系人传达
变更处理流程（优先级） 走整体变更流程或按变更管理计划（通吃选项） 书面记录 影响分析 CCB审批 更新变更日志/更新项目管理计划 实施变更
沟通管理计划、干系人管理计划、资源管理计划不考变更
结束项目或阶段
如果完工前提前终止， 需在正式的收尾文件中说明终止原因
最终报告
项目收尾时最后一次向干系人提交、演示的绩效报告，总结项目完成情况
项目或阶段收尾文件
总结经验教训→更新到组织过程资产中
项目经理一定要完成经验教训总结才能开始新项目
项目经理责任，不可代劳
项目范围管理
规划范围管理
项目范围管理计划
程序性计划
需求计划
描述如何分析、记录仪和管理项目和产品需求
收集需求
强调干系人参与，不可闭门造车
问卷调查
受众多、分布广、快速、可以统计分析
标杆对照
与其它可比组织的实践比较，即模仿、借鉴、山寨
投票决策
德尔菲：匿名投票
一致同意：所有人都同意
大多数同意：超出50%同意
相对多数同意：根据相对多数人的意见决策，选项多于两个
独裁型决策
考试别选
多标准决策分析
考虑多个指标决策，通常使用评分法，如相亲市场高富帅
亲和图
对头脑风暴产生的创意进行分类
思维导图
整合工具， 强调关联
名义小组技术
无记名投票进行排序
原型法
获取对需求的早期反馈，即MVP
需求跟踪矩阵
确保每个需求都具有商业价值，且提供整个项目生命周期中跟踪需求的方法 ，确保需求在项目结束时都能交付
定义范围
项目范围说明书
代表项目干系人之间对项目范围达成的共识
考点：后期大家对范围有分歧，查看此说明书
四要素：产品范围描述，可交付成果，验收标准，除外责任
创建WBS
传统项目管理才有 定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作 工具：分解（滚动式规划）
范围基准
三要素：范围说明书，WBS，WBS词典
工作包
WBS最底层工作， 可对其成本和持续时间进行估算和管理
控制账户CA
WBS中间某一层，在该蹭分配预算，控制成本
需求跟踪矩阵
与需求相关的信息，包括如何确认需求
确认范围
由客户或发起人正式验收已完成的项目可交付成果的过程
控制范围
范围蔓延Scope Creep
未经控制的产品或项目范围的扩大，对时间，成本和资源做出相应调整
工具
偏差分析：1.识别偏差 2原因分析（根本原因分析or因果图）3.采取措施
验收不通过
预测：不管验证还是验收，未通过→走变更流程
敏捷：更新PB ，由PO进行优先级排序
项目进度管理
规划进度管理
项目进度管理计划
程序型计划，指导所有进度管理工作
定义活动
将工作包分解为进度活动
工具
分解
滚动式规划
输出
活动清单
活动属性清单
里程碑清单
排列活动顺序
SS：开始到开始 FS：结束到开始 FF：结束到结束 SF：开始到结束
强制性依赖关系
一般与客观限制有关，例如设备或资源可用性
选择型依赖关系
基于最佳实践来创建的顺序
外部依赖关系
不在团队控制范围内，如供应商等
内部依赖关系
在团队控制之中
提前量
相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量
滞后量
相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量
项目进度网络图
表示项目进度活动之间逻辑关系或依赖关系的图形（里程碑也可以看出依赖关系）
估算活动持续时间
传统项目： 1.类比估算（参考历史项目） 2.参数估算（历史项目和统计模型） 3.自下而上（WBS） 4.储备分析（应急和管理储备） 5.三点估算（考虑不确定性和风险） 敏捷项目： 1.德尔菲（计划扑克） 2.相对估算
资源日历
显示项目期间特定资源何时可用以及可用多久
只要看到资源不可用：更新资源日历；或者要排任务→参考资源日历
制定进度计划
关键路径
关键路径是项目中时间最长的活动顺序， 决定着最可能的项目最短工期
关键路径不考虑资源限制；关键路径一定存在但不一定唯一；总浮动时间一般为0
总浮动时间
在不影响整个项目最短工期的情况下， 某一活动可以推迟或拖延的时间
计算公式：总浮动时间=最晚开始-最早开始 或本活动最晚完成-最早完成
自由浮动时间
在不影响紧后活动最早开始的情况下，某活动可以推迟的时间量
计算公式：紧后活动的最早开始-笨活动最早完成
资源优化
通过调整活动开始和完成日期，解决资源制约问题，分以下两种
资源平衡
会导致关键路径变长
资源平滑
不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟
假设情景分析
基于已有的进度计划，考虑各种进度风险，评估进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对措施意外情况影响而编制进度储备和应急计划
进度压缩
在不缩减项目范围的前提下，缩短或加班进度工期，以满足进度制约因素、强制日期等，分以下两种
赶工
一定增加成本，如果资源富裕可以选
对关键路径上的活动增加资源，如加班
快速跟进
不增加成本，但会增加风险
对关键路径上原本串行的改成并行
项目进度计划
包含每个活动计划开始和计划完成日期， 以及整个项目的计划开始与计划完成日期的文件
进度基准
批准后的进度计划叫进度基准
横道图
横条表示活动自开始到完成日期的持续时间
里程碑图
与横道图类似，但仅标识出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期
资源直方图
按时段计列的资源需求，单位时间的资源需求数量
项目日历
自然日历（一年365天）>项目日历（扣除节假日）>资源日历（资源的可用时间）
项目计划开展工作的时间
控制进度
只要改变项目开始或完成日期的变更，才叫进度基准变更， 必须走整体变更控制过程
项目成本管理
规划成本管理
项目成本管理计划
程序性计划，描述如何规划、安排和控制项目成本
估算成本
对完成单个工作包或活动所需成本的估算，是制定预算的基础
项目估算的准确性将随着项目的进展逐步提高
应急储备：包含在成本基准内的一部分预算，用于应对已知-未知风险 随着项目信息越来越明确，可以动用或减少取消应急储备 项目经理直接控制，责任也是项目经理
制定预算
管理储备
为了管理控制的目的而特别留出的预算，应对未知-未知风险
管理储备不包括在成本基准中
当动用管理储备时要增加成本基准，导致成本基准变更， 需要走变更流程
成本基准
经过批准的，按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备
控制成本
管理成本基准变更的过程
当BAC变化时，才叫成本基准改变， 必须通过整体变更控制过程处理
SPI测量
BAC：PV总和，不包含管理储备
EV ：目前团队实际完成的工作价值
PV：目前团队按计划应完成的工作价值
AC：目前实际已经花了多少
进度绩效SPI=EV/PV
成本绩效CPI=EV/AC
SV=EV-PV
CV=EV-AC
所有>0、>1的状态是好的，反之相反 SV与SPI需结合关键路径看，如果没有特殊说明，默认关键路径 如果非关键路径SPI>1，代表进度落后，说明做了大量非关键路径
项目质量管理
质量是一组事物的内在特征满足需求的程度 等级是用途相同但级别参数不同的表达 所以质量低一定是问题，等级低不一定 预防胜过检查
规划质量管理
质量成本
一致性成本
确保结果符合要求的质量成本
预防成本
防止结果不符合要求的而实施的工作，如培训、文档化，设备维护，选择正确的做事时间等
评估成本
检查可交付成果是否符合质量要求的工作，如测试、破坏性实验，检查等；可以降低外部失败成本
非一致性成本
内部失败成本
项目团队发现
外部失败成本
客户发现
质量管理计划
描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标
考点：修改或变更质量管理计划→走变更流程，常见描述：减少测试范围和程度等
质量测量指标
定义时一定要让干系人参与以防止验收不通过
管理质量
把组织的质量政策用于项目， 并把质量管理计划转化未可执行的质量活动的过程
过程分析
持续的改进和改善
是质量保证的重要工具， 目的是改进过程，可以视为质量审计过程的一部分
根本原因分析
确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因
消除根本原因可以杜绝问题再次发生
因果图（鱼骨图）
识别问题的主要原因或根本原因，根据结果，倒推原因
如果题目说找原因， 选因果图 如果强调防止再次发生，选根本原因分析
直方图
用柱状图展示每个可交付成果的缺陷数、成因的排列
帕累托图
排列优先级
按缺陷发生次数从搞往低排序后的直方图
当问优先处理什么，选帕累托图
散点图
显示两个变量间是否存在关联
质量审计
两个目标：1.合规 2.建立对未来的信心
结构化，规范化的经验教训总结
针对质量管理的过程、方针，而不是可交付成果本身
面向X 的涉及（DFX）
优化特定方面的技术指南
问题解决流程
定义问题→识别根本原因→生成可能的解决方案→选择最佳解决方案→执行解决方案→验证解决方案有效性
控制质量
关键字：可交付成果
检查
指检查可交付成果
因果图、散点图，帕累托图都会用
测试/产品评估
找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞或其它不合规问题
控制图
使用场景： 1.过程稳定 2.是否受控 3.批量生成的跟踪 4.改进是否有效果
用于确定一个过程是否稳定，是否具有可预期的绩效
失控的两种情况
一点法则：有一个测量点超出控制上限或下限
七点法则：连续7个测量点在均值线同一侧，即使没有超上下限也是失控
规格上下限
合同或客户或发起人定义
控制上下限
项目经理和管理团队决定
控制图发现有没有出现问题 发现问题后用因果图找原因 原因找到后用散点图判断两个要素是否有关联 最后用帕累托图决定处理的顺序
项目资源管理
团队成员参与规划阶段， 既可使他们对项目工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感
情商
项目经理应提升内在（如自我管理和自我意识）和外在（如关系管理）能力，从而提高个人情商。可以提高团队效率，降低离职率
自组织团队
通常由通用的专才而不是主题专家组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈
虚拟团队/分布式团队
团队致力于同一个项目，却分布在不同地方
不同国家、地区、时区、文化→虚拟团队→首选沟通
规划资源管理
责任分配矩阵（RAM/RACI）
只要看见一件事多人负责，首先找责任分配矩阵 敏捷中没有这个，因为敏捷团队自组织
用于显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系；确保任何一项任务都只有一个人复杂，从而避免职权不清
资源管理计划
能力不足：选培训
如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南
项目组织图
以图形方式展示项目团队成员及其汇报关系
团队章程（基本规则）
团队会议不高效，用团队章程； 应由团队成员一起制定
为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件；对团队成员的可接受行为确定了明确期望
估算活动资源
估算执行项目所需团队资源以及材料设备用品等类型和数量的过程
资源需求
识别各个工作包或工作包中没个活动所需的资源类型和数量
资源分解结构RBS
是资源类别和类型的层级展现
获取资源
内部资源
从职能经理或资源经理获得，需要项目经理与资源经理谈判获得
外部资源
采购获得
获取方式
预分派
虚拟团队
项目团队派工单
建设团队
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队氛围，提高项目绩效
团队协作team work是项目成功的关键因素
塔克曼阶梯理论（5个阶段）
行成阶段form
明确职责
震荡阶段Storm
冲突激烈，争权夺利
项目经理怎么办？找项目章程
规范阶段Norm
开始协同，互相信任
成熟阶段Perform
组织有序
解散阶段
完成工作，离开项目
集中办公
把大多数或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作
虚拟团队
利用远程技术营造在线团队环境
人际关系与团队技能
冲突管理/影响力/激励/谈判/团队建设
团队建设
只要看到协作或配合有问题，士气不高，绩效不高，找团队建设
通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境，旨在帮助各成员更加有效的协同工作
认可与奖励
决定认可与奖励时应考虑文化差异
定制化奖励，考虑成员需求
考试一般直接金钱奖励不选
项目经理应该在整个项目周期中尽可能基于表彰，而不是等到项目 完成
培训
能力不足找培训
管理团队
跟踪团队成员的工作表现提供反馈，解决问题并管理团队变更
冲突管理
假如意见分歧成为负面因素，应由团队成员负责解决 如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意方案
撤退/回避
将问题推迟到准备充分的时候或推给他人解决
缓和/包容
强调一致而非差异，为维持和谐而退让一步
妥协/调解
寻找能让各方在一定程度上满意的方案（可能双输）
强迫/命令
通常用权力强行解决紧急问题
合作/解决问题（最好）
如果判断出紧要关头，一般选强迫，其余选合作解决
综合不同观念与意见，采用合作态度和开放对话引导各方达成共识和承诺，可以双赢
情商
指识别、评估和管理个人情绪他人情绪以及团体情绪的能力
控制资源
确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况
确保分配的资源适时的可用与项目，且在不再需要时被释放
项目沟通管理
规划沟通管理
沟通需求分析
分析沟通需求，确定项目干系人的信息要求
不能闭门造车，要根据不同干系人的具体需求，确定沟通内容、方式、频率
信息的敏感性与保密性
在制定沟通管理计划时，应考虑信息的敏感性与保密性，为员工制定好社交媒体政策，以确保行为适当、信息安全和知识产权保护
反馈/响应
对收到的信息理解后，接收方把还原出来的思想或观点再传递给最初发送方，以确认是否正确理解，是沟通质量的保证
发送方的责任
负责信息的传递、确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解
接收方的责任
完整的接收信息，正确地理解信息，并需要告知已收到或适当回应
沟通方法
互动沟通
重要沟通或重要干系人
也叫交互式沟通，在双方或多方之间进行的实时多向信息交换，如：会议、电话视频会议
推式沟通
向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息，如短信、邮件等
可以确保发送，但不确保信息送达或被目标理解
拉式沟通
适用于大量复杂信息或大量信息受众情况，如门户网站、经验教训库等
沟通管理计划
描述如何规划、结构化、执行与监督项目沟通， 提高沟通有效性
收不到、收太多、看不懂或有新的管理要求=对沟通不满意
只要有人对沟通不满意→找沟通管理计划
管理沟通
会议管理
准备议程，邀请重要与会者并确保他们出席；处理会议现场冲突
积极倾听
包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的故障
工作绩效报告
典型示例：状态报告和进展报告
包括：挣值图表、趋势线预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息以及风险概述分析
项目沟通记录
项目沟通工件包括但不限于：绩效报告、可交付成果状态、进度进展、产生的成本、演示，以及干系人需要的其它信息
监督沟通
确保满足项目及其干系人的沟通需求，按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程的过程
项目风险管理
风险就是不确定性 风险管理的目标就是用某种方式来控制不确定型，使得风险敞口可控 三要素：风险事件、概率、影响
风险临界值
反映了组织与项目干系人的风险偏好程度， 是项目目标的可接受的变异程度
规划风险管理
风险管理计划
描述如何安排与实施风险管理活动
程序性计划， 不可直接变更
风险类别
通常借助风险分解结构RBS来构建风险类别，风险分解结构是潜在风险来源的层级展现， 对识别风险或归类已识别风险很管用
概率和影响矩阵
风险排序规则，同时列出机会和威胁
风险值=概率*影响
识别风险
主要工具
专家判断、头脑风暴，核对单，访谈，根本原因分析，假设条件和制约因素分析，SWOT分析
SWOT分析
根据组织自身的强弱（S，W），和外部环境的机会和威胁（O、T）
风险登记册
记录已识别单个项目风险的详细信息；已识别风险的清单/潜在风险责任人/潜在风险应对措施清单
风险报告
非一次性
定性风险分析
工具：概率影响评估/矩阵
为每个风险识别出责任人
风险分类
对风险进行分类有助于把注意力和经理集中到风险敞口最大的领域
低优先级风险观察清单
定性分析后，优先级高的重要风险进入定量风险分析过程和规划风险应对过程进一步处理，低优先级的记录在此清单中监控
定量风险分析
模拟
使用模型模拟单个风险和其它不确定因素影响，通常采用蒙特卡罗模拟
敏感性分析
问哪个风险对项目影响最大→敏感性分析
决策树分析
用综合平均结果从若干备选中选择一个最佳方案
规划风险应对
威胁应对策略
上报
超出项目经理权限，如法律法规变化
规避
100%回避（注意无罪推论）
转移
转移给第三方，外包、保险等
减轻
降低风险发生的概率和影响，如冗余、更可靠卖方
接受
接受威胁存在，但不主动采取措施，如建立应急储备，预留资源或定期审查等
机会应对策略
上报
开拓
分配最有能力的资源，或采取全新技术或技术升级节约成本、缩短时间
分享
提高
提概率和影响，如增加资源早日完成抢占市场
增加资源是提高 增加最有力资源是开拓
接受
应急应对策略
特定事件发生才采取对应措施
整体项目风险应对策略
规避/开拓/减轻或提高/接受
弹回计划FALL back plan
备胎；风险发生且主要应对措施不足以应对时使用
次生风险
实施应对措施而直接导致的风险
残余风险
采取措施后任存在的风险，如下雨带伞人没湿鞋湿了
实施风险应对
按计划执行商定的应对措施来管理整体风险敞口
监督风险
储备分析
指项目在任一时间点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理
风险审计
评估风险管理过程有效性
风险审查会
识别新风险；重新评估当前风险；关闭过时风险
项目采购管理
包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程
规划采购管理
是记录项目采购决策、明确采购方法，以及识别潜在卖方的过程
合同类型
总价类
已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用
固定总价FFP
最常用合同类型，对甲方最友好，风险在乙方；价格一开始就固定，且不允许改变，除非工作范围发生变更
总价加激励费用FPIF
允许一定的绩效偏离，并实现目标给予财务奖励；此合同会设置价格上限，高于上线的全面成本将由卖方承担
总价加经济价格调整
适用两种情况：1.卖方履约期将横跨几年时间；2.将以不同货币支付价款
成本补偿
工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更，对乙方友好
成本加固定费用CPFF
甲方为乙方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用
成本加激励费用CPIF
甲方为乙方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，支付预先确定的激励费用
成本加奖励费用
关键词是主观绩效标准，一般不选
为卖方报销一切合法成本，但只有卖方满足合同规定的，某些主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用
混合类型
工料合同T&M
固定单价，适用于无法快速编制出准确工作说明的情况；如扩充人员、聘用专家或寻求外部支持
自购或外购分析
采购管理计划
招标文件
信息邀请书
报价邀请书
建议书邀请书
采购工作说明书SOW
实施采购
投标人会议
采购谈判
合同（协议）
控制采购
索赔管理
采购审计
采购关闭
采购档案
项目干系人管理
1.全部识别、重点管理、尽早参与 2.只要干系人不满意，首选沟通了解需求和疑问，要沟通要开会，找他聊聊
识别干系人
头脑写作
头脑风暴改良形式，不常考
干系人分析
干系人分析会产生干系人清单和关于干系人的各种信息
权利利益方格
四象限 1.权力大，利益高——重点管理 2.权力大，利益低——令其满意 3.权力小，利益低——监督 4.权力小，利益搞——随时告知
凸显模型
可用于确定已识别干系人的相对重要性
干系人分类工具， 适用于复杂的干系人大型社区或干系人社区内部存在复杂的关系网络
干系人登记册
干系人只要有变化，首先更新干系人登记册
主要输出，用于记录已识别干系人的信息，包括但不限于身份信息与评估信息
规划干系人参与
干系人参与水平划分
不了解型
抵制型
中立型
支持型
了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果
领导型
干系人参与计划
促进干系人有效参与决策和执行的策略和行动
管理干系人参与
与干系人进行沟通和协作以满足其需求和期望，并促进干系人合理参与的过程； 主要作用：让项目经理能够提高干系人的支持，降低抵制 只要干系人不满意， 就找他聊聊，通过沟通了解诉求
沟通技能
在开展管理干系人参与过程时，根据沟通管理计划，针对每个干系人采取相应沟通方法
人际关系与团队技能
冲突管理/文化意识/谈判/观察与交谈/政治意识
监督干系人参与
监督项目干系人关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程
敏捷