导图社区 学会提问
这是一篇关于学会提问的思维导图，主要内容包括：当人们拒绝重构时，三大战术挑战，继续推进，重构问题，建立框架。
这是一篇关于学会写作的思维导图，学会写作是一个综合性的过程，涉及多个方面和步骤。以下是一些建议，帮助你逐步掌握写作技巧。
这是一篇关于写作脑科学的思维导图，主要内容包括：总结，8、用脑科学原理分析世界经典名篇，7、力透纸背的雄辩：构建说服力，6、平滑得像黄油一样：连贯与流畅的秘诀，5、大脑的品味，4、给大脑写的文字：简单又接地气，3、从大脑到宏观故事构建，2、快速写作：第一步是飞速成稿，1、为什么写作跟大脑有关。
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学会提问
建立框架
忍不住将这些问题具体化， 这一步不要这样做， 先把握大方向
问题是什么类型
一个定义不清的麻烦或痛点
一个我们不知道如何实现的目标
一个被人喜欢的解决方案
如何审视问题
陈述是否属实？
有没有自我约束的限制？
问题概述中是否已暗含解决方案？
问题表达得清楚吗？
问题出在谁那里？
有没有夹带强烈的情绪？
是否存在虚假的利益权衡？
具体如何做？
A4纸笔记法
绘制一张利益相关者图
具体要求
在重构问题之前，首先需要建立框架，找到出发点。因此你需要： · 问一下：“我们要解决的问题是什么？”这个问题能够触发重构过程。 你还可以问：“我们是否解决了正确的问题呢？”或者：“让我们再讨论一下这个问题吧。” · 如果可以，快速写一份问题陈述，用几句简短、完整的话来描述问题。 · 同时，列出主要的利益相关者：谁与这个问题相关？
重构问题
跳出框架看问题
跳出自己的专业领域
你最喜欢的是什么“锤子”，也就是你最擅长用来解决问题的方法是什么？
你的“锤子”适合解决什么类型的问题？
如果眼前的问题不属于这一领域，你会怎么办？
回顾过往事件
你是从哪个时间节点来考虑这个问题的？
在这个时间节点之前，有没有其他重要的事情发生？
从这个角度出发，你是否遗漏了其他信息？
比如：是否会因为某件事可能带来的结果而刻意选择某种行为？
寻找隐藏的影响
你是否遗漏了某些利益相关者所带来的影响？
相关人员是否找到了更高层次的系统性因素？
寻找不明显的因素
你是否可以调研一些问题本身所蕴含的不明显的信息？
现有的数据能否帮助你获取新的信息？
功能固定性是否对你产生了影响？
其他“框架外”的因素
激励措施？情感因素？被你忽略的其他人或团体？继续推进之前，请认真思考这些因素。
不要沉迷于表面上的细节。 想想目前对问题的陈述中可能遗漏了什么？
重新审视目标
审视你对问题的陈述
写下目标：成功是什么样子的？我想要达到的目标是什么？
然后画一张目标图（就像促销海报）来阐明更高层次的目标。
获取高层次目标
为什么要实现这个目标？有什么好处？目标背后是什么？
获取子目标
阻碍我们实现目标的障碍是什么？”
了解其他目标
还有哪些重要因素？
目标图画好之后，先快速回顾，扪心自问：是否在制定目标时有自我设限的情况？除非必要情况，否则在建立目标框架时不要指向特定的解决方案。
还可以同时写下子目标：为了实现你的目标，哪些步骤是必要的或有帮助的？
挑战逻辑
我们的关键假设是对的吗？
既定的目标一定会带来最终想要的结果吗？
如果假设大体成立，有没有哪些特殊情况不适用？
是否需要在目标驱动下改进或修改计划？
是否有其他实现重要目标的方式
有没有值得追求的更好的目标？
有没有实现更高层次目标的其他方式？
显而易见的目标也需要被质疑
无论如何都要质疑——并警惕具有积极内涵的词语，如真实性、原创性和安全性。
别忘了审视子目标
如果还没有设定子目标，现在就可以开始绘制子目标的图了，然后进行相同的审视过程。哪里可能会出错？哪里可能会出现问题？
审视闪光点
关于传播问题的三个提示 如果你选择将自己的问题告知更多人
不要使用术语
提供足够的背景信息
不要为解决方案设定太多限制
你之前是否曾经解决过这个问题？ （哪怕只出现过一次）
没有出现问题时
问题没那么严重时
问题虽然发生过，但没有带来以往的负面影响
团队中是否存在正态离群者？
你身边是否有人解决过这个问题？你在他们的做法中可以找到哪些不同？
还有谁会处理这类问题？
如何用更抽象的方式描述你的问题？
除了你所在的行业，谁还会处理这类问题呢？
在类似的情况下，哪些人没有这种问题的困扰呢？他们有哪些不同之处？
我们可以和他人分享这个问题吗？
帝斯曼的案例，公司是如何通过一个简单的幻灯片将自己的问题与他人分享
对着镜子自我反思
了解你的责任
我在引发问题的过程中，扮演了什么角色？
即使问题与你无关，问问自己，看待问题的角度是否可以变一变？
将问题缩小到你能解决的范围内
有没有哪种重构问题的方法，让我可以在自己的层面去解决呢？
从外界角度了解自己
让朋友告诉你陌生人对你的看法
如果你是一位老板，或者想要解决公司层面的问题，你需要考虑引入外部的客观声音
要准备好迎接一些不悦耳的声音，但只有这样我们才能取得更长远的进步。
从他人的角度出发
确保你能做到
列举出与问题有关的各方单位或个人。(记住别遗漏了隐藏的利益相关方)
他遇到了什么问题？目标是什么？立场是什么？目前处于什么情境中？他掌握了什么信息？
隐藏个人情绪
请尽量忽略自己的见解，多关注对方的理解和感受
寻找合理解释
这背后是否有非恶意解释呢？
其他人是否有正当理由（不愚蠢且无恶意的理由）来解释自己的行为呢？
他们的做法是否符合我的利益，或者至少他们认为是符合我的利益的？
这是不是系统问题或激励问题，并非人为问题呢？
继续推进
向利益相关者描述问题
是向相关各方描述自己遇到的问题，但不必分享你分析问题的框架
让外人来帮忙
在怀疑自己已经深陷某些想法，或者质疑人们无法给你诚实的反馈时，是否可以考虑请局外人来帮忙呢？
设计一项有挑战的测试
你是否也可以为你的问题（或解决方案）设置类似的测试呢？
考虑“可用性原型测试”的解决方案
如果对解决方案进行测试既简单又无风险，那不妨试一试
最后，在关闭重构圆环进入实操之前，确保你的日历上已经为下一次重构确认预留了时间。
三大战术挑战
选择需要关注的框架
让你特别惊讶的
特别简单的
重要且可以证实为真的
确定问题的未知原因
广而告之
利用以发现为导向的对话
开展学习实验
克服竖井思维
利用边界人员
找意见，而不是解决方案
子主题
当人们拒绝重构时
抵抗过程
准备出设计精良且正式的框架
重构画布
专业设计的流程图
提前教育客户
与客户分享慢行电梯的故事
分享其他客户的故事
根据对方需求的重点进行架构
促进焦点
还记不记得苹果是怎么一跃成为全球最大手机公司的？不就是通过专注于软件而不是硬件？
预防焦点
记得诺基亚还是专注提升硬件，但其实竞争的重点在软件吗？我们会犯类似的错误吗？
管理过程中的情绪
你在与哪类人打交道
寻求闭合的人不习惯有多个问题同时存在
闭合回避的人不喜欢提前行动，即使所需的工作并不多
解决方案
适合在公开场合中说服客户接纳重构
重构的过程能够保证必要的提问环节不会被热衷行动的人打断
通过将重构过程限定在可控的时间段，并保证最后都是向前发展的态势，从而把导致项目瘫痪的风险降到最小。
限定参会人员 （竖井思维）
提前收集问题陈述
稍后再试
应对抵抗情绪
既然外人看起来非常正确的问题诊断， 为什么当局人要抗拒呢？
问题的架构方式所导向的解决方案是你不愿接受的
问题的架构方式与其他利益背道而驰
问问自己：有没有可能我是错的？
发起一场活动来克服客户的否认之前，花点时间先问问你自己：在这一点上，我会错吗？有时，客户端的阻力是他们知道的重要事情的标志，即使他们不能用语言表达出来。
