“人单合一”的9个典型特征

这是一篇关于“人单合一”的9个典型特征（张瑞敏2005年试行）的思维导图，主要内容包括：10.企业是一个生态，而不是一个机器，9.薪酬导向的激励机制设计，8.从内部驱动到市场驱动，7.从员工到主人，6.从恐惧创新到规模创业，5.从界限严格到开放式创新，4.从自上而下的协调到自发协调，3.从内部垄断到内部契约，2.从增量目标到引领目标，1.从庞大结构到小微结构。

“人单合一” 的9个典型特征 （张瑞敏2005年试行）

• 1.从庞大结构到小微结构；
  • 具体做法
    • 1.把原来的科层组织全部打乱，变成一个个小微、一个个创业团队，让它们再生长起来，成为一种混沌状态，但又不混乱，我们叫“活而不乱”——大家都非常灵活，不至于混乱。张瑞敏将公司80000名员工变成近4000个直接面对市场的小微型自主经营体。成就亨利·明茨伯格在《卓有成效的组织》中说的“变形虫组织”。
    • 2.去掉中层一万多人，这些小微没有领导，员工可以自行创业。
• 2.从增量目标到引领目标；
  • 具体做法
    • 1.底线目标设计：当一个小微的季度销售额和收入增长超过底线，团队成员会得到奖金，奖金的数额与高于底线的绩效成比例；
    • 2.季度对赌目标设计：如果小微团队达到季度对赌目标，也就是底线目标和年度对赌目标的中间值，团队会获得高额的季度奖金作为回报，这笔奖金相当于基本工资的两倍；
    • 3.年度对赌目标设计：当小微团队连续四个季度达到对赌目标，并且超目标完成利润，就有资格分享利润。超过对赌目标的净利润的20%分配给团队，保留不到30%用于第二年的奖金。随着小微逐渐接近其引领目标，利润分成也会成比例增加，有时会超过40%。
• 3.从内部垄断到内部契约；
  • 具体做法
    • 1.建立共创平台和生态合伙人制度。
    • 2.如果小微企业连续三个月无法达到预先约定的底线目标，就会自动更换小微主，也就是小微主必须承担责任。如果小微企业只是达到底线目标，没有达到对赌目标，只要有三分之二的人投票赞成，就可以让现任小微主离任。
    • 3.让渡三权，决策权，分配权，用人权，是能够达成人单合一的关键。
• 4.从自上而下的协调到自发协调；
  • 具体做法
    • 1.去掉中间层，使其变成一个平台，这个平台上面有很多创业团队。
    • 2.让员工感到这个平台没有原来的等级组织，没有谁是领导。员工能够自己发现市场问题，并把它变成创业机会，再变成自组织。我们把它叫做 ”三自“：员工自己找到创业机会，可以”自创业“；然后变成”自组织“，整合全球资源；最后变成”自驱动“——创造了用户价值才可以分享收益。在一线团队成员与首席执行官之间仅通过两级节点就能经营海尔这一家大型国际化企业。
• 5.从界限严格到开放式创新
  • 具体做法
    • 1.由原来的线性管理调整为非线性管理，在海尔，只要发现机会就可以自己创业，平台会给你创业的机会。
    • 2.从中国的服从文化影响下的执行力文化向创业文化逐渐性的全面过渡。
• 6.从恐惧创新到规模创业；
  • 具体做法
    • 让所有人都可以直接对用户负责——张瑞敏先生将其称之为‘零距离’，团队成员都是充满活力的企业家，而不是被动工作的员工，他们都身处在一个由用户、发明者和合作者取代正式层级的开放生态系统之中。”
• 7.从员工到主人；
  • 具体做法
    • 1.原有科层组织结构调整为网状组织结构。即原来的组织类似于串联组织。现在，从研发到组织，一步步下来，我们要把它变成一个并联的圈。所以，我们做的事情部分前后，而是将所有流程都联系在一起了，形成并联生态圈，再把用户圈和并联生态圈融合到一起。
    • 2.大公司为什么改变难，就是因为不需要员工有思想，只要执行就行。因此海尔的以人为本，是以人的创造力为本，而不是以人的执行力为本。
• 8.从内部驱动到市场驱动；
  • 具体做法
    • 内部组织驱动团队调整后外部市场驱动团队，具体为把每一个创业团队推向市场，一定要获得风投机构认可这些创业团队。
• 9.薪酬导向的激励机制设计；
  • 具体做法
    • 企业即人，管理即借力”。而企业希望员工怎么做，薪酬就应该怎么导向。企业资产增值只能依靠人，驱使人前进的核心动力之一，就是薪酬导向，这也是“人单合一”模式能被不同文化环境下的企业接受的关键原因。
• 10.企业是一个生态，而不是一个机器。