人力资源开发与管理 绩效管理

这是一篇关于绩效管理的思维导图，主要内容包括：绩效考评与绩效反馈，绩效计划与绩效辅导，绩效管理工具，绩效管理，绩效管理概述。

绩效管理

• 绩效管理概述
  • 员工（个人）绩效
    • 定义
      • 个人绩效：员工在一定时间、空间等条件下，从事某项活动所表现出来的行为和取得的结果
    • 绩效界定的三种主要观点
      • （1）“结果说”——绩效是结果（results）
        • 产出
        • 工作成果
      • （2）“行为说”——绩效是行为（behavior）
        • 过程
        • 工作态度和工作行为
      • （3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)
        • 知识、 技能
        • 经验、能力
    • 任务绩效和周边绩效的差异
      • 任务绩效（履行的工作职责及绩效目标达成）
        • 各职位间不同
        • 职位说明书规定的
      • 周边绩效（本职工作要求以外的行为）
        • 各职位间很相似
        • 职位说明书没有规定的
        • 拓展了绩效行为的内涵（自愿助人、亲组织行为、组织奉献精神）
  • 员工绩效的影响因素及其特征
    • 特征
      • 可衡量性
      • 多因性
      • 多维性
      • 动态性
    • 影响因素
      • 技能
      • 机会
      • 激励
        • （薪酬、晋升）大锅饭
      • 环境
        • （群体规范、支持氛围）多做多错少做少错
• 绩效管理
  • 绩效
    • 工作业绩（结果）
    • 工作能力
    • 工作行为
    • 工作态度
  • 绩效管理的概念及其目的
    • 绩效管理是识别、衡量以及开发个人绩效，并且使这些绩效与组织目标保持一致的持续性的管理过程
    • 三个目的（作用）
      • 战略目的
        • 绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
        • 通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
      • 管理目的
        • 对员工的绩效表现给予评价， 谁可以晋升、调动、 加薪或降薪、奖金，以激励员工。
        • 绩效评价结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。
      • 开发目的
        • 发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能更加有效完成工作。
        • 提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。
    • 绩效管理要解决的问题
      • 如何衡量提升员工绩效？
      • 如何确保员工绩效与企业目标一致？
  • 绩效管理过程四大环节（步骤、流程）
    • 绩效计划
      • 新绩效周期开始时
      • 明确绩效目标、指标、行动计划，确定绩效合同
    • 绩效辅导
      • 整个绩效周期内
      • 记录；沟通；辅导
    • 绩效评估
      • 绩效周期结束时
      • 主体、周期、多方法、偏差控制、激励与开发
    • 绩效反馈
      • 绩效周期结束时
      • 活动：绩效面谈；绩效改进计划（PIP）
• 绩效管理工具
  • 目标管理法（MBO）
    • 目标管理：管理者和员工共同参与目标制定 及实现组织目标的上下互动过程
    • 五要素：目标是什么、达到什么程度、如何做、什么时间完成、是否达成了既定目标
    • MBO流程： （1）确定组织目标。 （2）制定部门目标。 （3）确定个人岗位目标。 （4）评价。 （5）反馈。
  • 关键绩效指标法（KPI）
    • 关键绩效指标来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
    • 关键成功因素（KSF）——KRA、关键绩效要素
    • 二八法则（即80%的工作任务是由20%的关键行为完成。对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心）
    • 公司目标和战略--关键成功因素分析--关键指标
    • 建立步骤
      • 从公司KPI—部门KPI—岗位KPI
      • 1、确定关键成功领域
      • 2、确定关键绩效要素
      • 3、确定关键绩效指标
        • 业务重点及公司级KPI
        • 一级部门KPI
        • 子部门KPI
        • 岗位KPI
  • 平衡计分卡法（BSC）
    • 能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。化战略为行动 从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。
    • BSC与KPI的比较
  • 目标与关键结果法（OKR）
    • OKR =目标+关键结果
      • 我们想实现什么
      • 如何验证已实现
    • KPI 是一个单一的数字，背后的执行逻辑没有限制，最终的考核也是依照数字的完成情况，且与收入挂钩； 但 OKR 更多的是对目标执行的路径描述，是一个目标执行过程和方法的跟踪，使执行者更有方向感。 值得注意的是，OKR中的数字并不是为了考核而存在，最终完成度在60%~70%左右是正常的，数字本身不重要。
• 绩效考评与绩效反馈
  • 绩效考评（评价、评估、考核）
    • 绩效考评内涵：是指评价主体根据绩效计划，对照工作目标或绩效标准，采用科学的评价方法，对员工的工作态度、工作行为、工作业绩及个人发展情况进行考核和评价的过程。
    • 核心问题
      • 评价内容
      • 评价主体
        • 360。考评（360度反馈）
        • 结合上级、下级、同事、员工自己、客户、专家等多方面的意见，从不同角度对员工进行考评，从而避免单方考评导致信息的主观性和片面性，以增强绩效考评的信度和效度。难以组织、权重难以确定
      • 评价周期
      • 评价方法
      • 结果应用
    • 主要方法
      • 比较法
        • 排序法
          • 简单排序
          • 交替排序
        • 配对比较法
          • 两两比较
          • 比较完成后，对员工分数汇总排名
        • 强制分布法
          • 以群体形式对员工进行排序，类似正态分布
          • 简单公平。轮流坐庄
        • 人物比较法
          • 先选一个人作为标准，对其他人进行考评
          • 类似于标杆。
      • 量表法
        • 行为观察评价法
          • 判断在某一绩效周期内，员工在每种行为上的频率如何
        • 行为锚定等级评价法
          • 制定与不同绩效水平相联系的行为锚，直观评价绩效水平
        • 图尺度评价法
          • 对胜任素质进行优秀、良好、一般等级别的分级、打分
      • 描述法
        • 关键事件法
          • 员工在工作中表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为
    • 绩效考评的实施（问题）
      • 客观因素导致的问题
        • 目的不明确。管理、开发
        • 标准缺失。主观判断
        • 信息来源单一
        • 方法不当
        • 周期不合理
      • 主观因素导致的问题
    • 绩效考评结果的应用
      • 管理、开发决策
        • 对员工的绩效表现给予评价， 谁可以晋升、调动、 加薪或降薪、奖金，以激励员工。
        • 绩效评价结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。
        • 发现不足之处，对员工进行针对性培训，使他们能更加有效完成工作。
      • 绩效改进
        • 根据绩效考核结果和潜能，采取相应对策，改进员工绩效，保留核心员工。
  • 绩效反馈
    • 绩效反馈定义：是绩效考评结束后，管理者通过绩效反馈面谈，将考评结果反馈给员工，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进的过程。
    • 告知考评结果、阐明绩效表现、鼓励良好绩效员工不足绩效不达标员工分析原因、奖惩、期望
    • 绩效反馈与绩效面谈程序
    • 绩效申诉流程
• 绩效计划与绩效辅导
  • 绩效计划
    • 是指在绩效周期开始的时候，管理者和员工依据组织的战略规划和年度工作计划，在充分沟通基础上就个人的工作任务达成一致认识，并签订绩效目标协议的过程。
    • 实现组织的战略目标是绩效计划的目的
    • 沟通是绩效计划的重要环节
    • 确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准和行动方案是绩效计划的主体内容
    • 签订绩效协议是绩效计划的最终表现形式
  • 绩效计划的内容
    • 绩效目标
      • 首先，绩效目标来源于对组织战略的分解和细化。 其次，绩效目标来源于职位职责。
      • 表达：绩效指标+目标值（完成年度销售额500万元）；绩效的行为对象（提高销售量，动宾结构）
      • 制定原则-SMART
        • 明确性—目标明确具体，员工能理解能接受
        • 可测性—目标必须能够被量化，以便于跟踪进度和评估成果。（数据或行为）
        • 可达成员工付出努力后，目标是可以实现的
        • 相关性—与工作职责紧密相关
        • 时限性—明确的时间要求
    • 绩效指标
      • 定义：又叫绩效考核（评估、考评、评价）指标，是用来衡量绩效目标达成的标尺
      • 类别
        • 结果指标和行为指标
        • 软指标和硬指标
          • (1)硬指标 可以以统计数据为基础，以数量表示评价结果的评价指标
          • (2)软指标 主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标
        • 特质（素质和潜力）、行为（实现过程）、结果类（绩效结果）三类绩效评价指标
      • 类型
        • 数量、质量、成本、时限
    • 绩效评估指标体系
      • 内涵：绩效考核体系是由一组用于衡量员工在特定时期工作表现和成果的指标集合。
      • 包括三部分
        • 绩效指标：对绩效目标进行衡量或评估的方面。
        • 指标权重：各个指标的重要程度。德尔菲、层次分析法等
        • 绩效标准：是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的绩效期望水平。
          • 数值型
          • 百分比型
          • 时间型
          • 行为描述型
      • 启示
        • 管理者要辅导下属工作
        • 管理者应该积极和部属沟通
  • 绩效辅导
    • 定义：根据绩效计划，管理者对员工的工作进展情况进行指导、支持、帮助和监督，及时发现和解决员工工作中存在的问题和潜在问题，并在必要时对绩效计划进行适当调整，以帮助其实现绩效目标的持续过程。
    • 内容
      • 为后面的绩效评估等收集到客观、公正的事实依据
      • 当下级在绩效实施过程中遇到困难时，上级能及时地对其进行适当的指导，并为其提供克服困难所需的资源和服务
      • 组织制定的绩效指标和目标可能随着环境的变化而发生变化，在绩效监控的过程中，上级可适时地对下级的绩效指标体系进行适当的调整，以免下级陷入消极或绝望的困境。
      • 当下级的行为偏离预定轨道时，能及时地发现，有效监督，起到防微杜渐的作用，以免造成重大的损失。
      • 下级特别需要上级对其努力和成绩的关注和认可，其激励效果甚至会超过物质激励。
    • 绩效辅导的领导风格
      • 领导情景理论
        • 支持
        • 教练
        • 授权
        • 指令
    • 时机