访谈式萃取思维导图

这是一篇关于《访谈式萃取技术一书的思维导图。该思维导图归纳整理了其流程及方法摘录，包含提问例句，比较全面。

访谈式萃取

• 简介
  • 特点
    • 时间灵活
    • 主题多样
    • 对象轻松
    • 萃取深入
    • 经验精准
  • 适应情况
    • 对象很牛、很忙、很远
    • 对象配合度低
    • 对象喜欢被访谈
    • 对象不能完成萃取成果
    • 经验的精准度要求高
    • 携带经验的人极少
  • 萃取5阶段
    • 访谈准备
    • 访谈对象
    • 访谈经验
    • 经验优化
    • 输出成果
• 第一阶段：访谈准备
  • 确定主题
    • 主题确定三原则（组织需要、学员需要、标杆擅长）
      • 因人定题
      • 因事定题
      • 因岗定题
    • 主题颗粒度
      • 工作场景层面，最小工作事件
    • 主题数量
      • 60分钟内一次访谈一个主题
    • 主题调研
      • 访谈前必对主题调研
  • 拟定大纲（提问清单）
    • 价值
      • 给访谈对象安全感
        • 准备十个问题左右的访谈大纲，包括复盘“牛事”和萃取经验两个部分，每个部分各五个问题。
      • 在萃取中的引导价值
    • 复盘“牛事”
      • 背景类
        • “你怎么会接手这个事情？”
        • “这个事情发生在什么时候？”
        • “这个事情发生在哪里？”
        • “当事人除了你，还有谁在场？”
        • “类似的事情，你最近做过几次？”
      • 冲突类
        • “其中，出现了什么问题？”
        • “在发展过程中，什么成为瓶颈？”
        • “哪个方面，让你付出了更多精力？”
        • “这个事情，最大的问题是什么？”
        • “哪个环节必须得过，但又很难？”
      • 选择类
        • “那个时候，你可以做什么选择？”
        • “这种情况，你面临几个选择？”
        • “除了这个行为，你还可以选择怎么做？”
        • “为什么选择这么做？这是最好的选择吗？”
        • “如果重来一次，你还会选择这么做吗？”
      • 行为类
        • “在这个环节，你采取了什么行为？”
        • “为了解决这个问题，你做了什么？”
        • “在行为动作上，你都做了什么？”
        • “其中，你做得最有影响的行动是什么？”
        • “除了这些举动，你还做了什么？”
      • 结果类
        • “这个事情，最后的结果是什么？”
        • “除此职位，还取得了什么结果呢？”
        • “这个结果，是你当初设想的吗？”
        • “这个结果，同比处于什么水平呢？”
        • “你对这个结果满意吗？”
    • 复盘经验
      • 问“头”类问题
        • “当初你第一步做的是什么？”
        • “这类事情的第一步一般是什么呢？”
        • “如果就说第一步怎么做，你觉得是什么呢？”
        • “万事开头难，这类事情的第一步要怎么做？”
        • “很多新手第一步往往就会做偏，你认为第一步应该是什么？”
      • 问“尾”类问题
        • “这类事情的最后一步是什么？”
        • “你操作这类事情，收尾的最后一步是什么？”
        • “如果说一下阶段性结果，你认为最后一步是什么？”
        • “不要与后面的动作关联太多，哪个动作作为最后一步合适？”
        • “有的人最后一步做得很多，你觉得点到为止到哪一步就可以？”
      • 问“中间”类问题
        • “你当初中间流程都做了什么？”
        • “第二步呢？可以补充到最后一步。”
        • “每一步不能有交叉，第二步应该是什么呢？”
        • “每个步骤只表达一层含义，接下来要做哪些步骤？”
        • “第二步、第三步，直到最后一步，这中间要做哪些流程？”
      • 问“重点”类问题
        • “哪一步做不好，会前功尽弃？”
        • “这类事情的操作，最重要的是哪一步？”
        • “只选择一个重点的话，你觉得是哪一步？”
        • “如果给同事一个建议，你觉得哪一步最为重要？”
        • “从事情成败角度考虑，哪一步做好了就很容易取得成功？”
      • 问“难点”类问题
        • “哪一步在操作中最为困难？”
        • “从‘小白’角度看，哪一步最难最容易出错？”
        • “如果只说一个难点，你觉得是哪一步？”
        • “这类事情的操作，哪一步最为困难？”
        • “回顾这些操作流程，你觉得哪一步‘小白’会觉得最难？”
  • 准备物品
    • 录音设备
      • 全程记录访谈对象说话要准备两套录音设备，两个手机或一个手机一个录音笔；录音时要跟访谈对象打招呼，说明只是为了整理经验时用，敏感地方、隐私地方的回答可以暂停录音，让访谈对象可以放下心理防备，坦诚面对。
    • 纸笔
      • 萃取师在访谈时要即时记录下总结出的流程、重点内容、关键词
    • 访谈大纲
    • 水杯
    • 小礼物
      • 萃取经验的结果对访谈对象自身的收益是几乎没有的，萃取经验的过程中倒是可以学习一些方法，所以在一定程度访谈对象贡献经验就是在助人，萃取师代表公司感谢一下是很有必要的，于公于私都是合情合理的。
  • 邀约访谈
    • 对象方便
    • 邀约时间
    • 地点安静
    • 布置环境
  • 访谈礼仪
    • 给访谈对象方便和尊重，注意交流中的行为举止，不要在细节上出错，注意说话时的语气和音量，站、坐、仪容仪表、穿着合乎工作形象，多考虑对方的感受，不要只为自己方便。
  • 萃取师的准备
    • 主题有调研
      • 萃取师访谈的前一天，一定要对主题有所了解，通过问人、网络查询、阅读等不同方式对主题做一定的调研。这对萃取师至关重要，是最起码的要求。对主题一头雾水，提的问题也往往没有针对性，也不会深入，从而也就不能萃取出优质的经验。按照100分来说，主题调研占15分。
    • 对象有了解
      • 萃取师对访谈对象也要有一定的了解，姓名不能叫错，岗位职称不能说错，主题“牛事”不能问错，否则会让访谈对象觉得不受尊重、不受重视。花上半小时调研公司对访谈对象的期望，访谈对象的兴趣喜好等，从权重角度来说，对象了解占10分。
    • 开场有链接
      • “无链接不萃取”，访谈式萃取开场时要用3分钟左右进行链接，说一些与主题无关的客套话、热点新闻、公司大事件等，萃取师可以根据对访谈对象的了解，准备2～3个话题，避免见面时的尬聊。从权重角度来说，开场链接占5分。
    • 访谈有大纲
      • 凡是访谈必有大纲，萃取师根据对主题的了解，设计10个左右问题的访谈大纲，提前发送给访谈对象了解，访谈现场打印出来供其阅读，充分给访谈对象建立安全感。从权重角度来说，访谈大纲占5分。
    • 提问有框架
      • 通过访谈萃取经验，主要是靠提问时的框架，事件访谈、分类访谈、流程访谈、技巧访谈都有既定的提问框架，萃取师需要熟记于心，怕遗忘的框架可以写在访谈本上提醒自己。“心中有框架，嘴中提问题”，没有记住提问框架，提问时往往会没有重点。从权重角度来说，提问框架占20分。
    • 访谈有节奏
      • 访谈时间基本在一小时左右，要萃取出主题的操作流程、难点重点、量化行为，萃取的经验很多，时间却很有限，访谈对象又会时不时跑题，在无关紧要的地方过度陈述，在需要“牛招”经验的层面又语焉不详，萃取师要梳理出框架，不时记录关键词，还要环顾整个访谈环境，时间节奏如果控制不好，势必会影响整体产出，就要再次麻烦萃取对象配合一次。从权重角度来说，访谈节奏占10分。
    • 激励有技巧
      • 成功的访谈是萃取师不时提出一个问题，访谈对象就滔滔不绝、洋洋洒洒地讲述，这就需要萃取师掌握激励人心的技巧，通过眼神、手势、语言等激发访谈对象分享的欲望，在分享中感受到成就感。同样一个访谈对象，因为萃取师的激励程度不同，所萃取的经验会有天壤之别。从权重角度来说，激励技巧占10分。
    • 重要有记录
      • 萃取师的功力往往体现在“访完出框架，谈完出经验”，能够边访谈边萃取，边激励边记录，边提问边产出，这样才能在访谈后利用最短时间整理出成果。在访谈中萃取师要记录重要地方，用关键词梳理经验框架、经验类型，快速记录，不要忽略分享中的访谈对象。从权重角度来说，记录要点占10分。
    • 全程有录音
      • 没有录音就没有详细的经验成果，萃取师现场记录的只是框架、要点，“牛事”中的行为，“牛招”中的技巧，量化的行为等都要依托于录音进行整理。所以，萃取师要在访谈中用两套录音设备录音，避免丢失录音。从权重角度来说，全程录音占5分。
    • 成果有确认
      • 访谈式萃取是萃取师帮访谈对象“做嫁衣”，经验萃取与整理都是萃取师做，但成果署名却要写访谈对象，萃取师不能因劳居功，毕竟那是访谈对象的经验，萃取师只不过是帮助整理。所以，萃取成果整理完了，一定要发给访谈对象确认，经过其审核、优化后的成果才是最终版。从权重角度来说，成果确认占10分。
• 第二阶段：访谈对象
  • 选择访谈对象
    • 双高一低：访谈对象符合高绩效、高能力、低配合的原则
    • 管理干部：依据岗位、主题进行；人员管理、业务管理、业务经营等方面
    • 业务专家：不按司龄工龄，主看业绩能力
    • 内训师：内萃经验、训导传播、师承复用
  • 了解访谈对象
    • 个人信息
      • 访谈对象的姓名、年龄、性别、爱好等基础信息。通过调取内部员工档案、直接领导提供等方式是可以获取到的。
    • 工作信息
      • 访谈对象的岗位名称、工作职级、司龄、工龄、公司历任部门和岗位等，萃取师通过调取员工信息是可以得知的
    • 官方评价
      • 要了解一下组织对其的官方评价，包括取得的奖励和上司的评价。
    • 官方期望
      • 明确组织或上司对这次访谈的期望，这决定了访谈的经验和呈现的结果是否会得到满意的评价
    • 最佳实践
      • 最佳实践的公司名或项目名、成绩、起始时间这三项是必须要知道的，其他“牛事”细节可以在访谈时具体沟通
  • 访谈对象五明确
    • 时间地点
    • 主题
    • 流程
    • 方式
    • 态度
  • 访谈对象的状态
    • 准备度
      • 萃取师要千方百计地提高访谈对象的准备度，电话、微信多提醒，送资料过去，做好一切物料的准备，提前到场，正式访谈前确认主题和访谈大纲。
    • 身心愉悦度
      • 访谈对象不在状态，就会影响表达，即使访谈也会阻碍深度分享，所以中止再约时间是比较靠谱的。
    • 投入程度
      • 访谈对象用心、认真、投入才能产出经验，才能把“牛事”叙述清楚，才能把做法说清、说透。
    • 语言清晰度
      • 萃取师听不懂的话，可以邀请一个同事作为助理，现场时负责记录，萃取师只是提问。或者，就是单纯地提问，后期找人整理之后再萃取框架、整理成果。
    • 资料丰富度
      • 指访谈对象基于主题提供的直接、间接资料，比如会议记录、项目规划、成果文档等
  • 访谈对象的阻力
    • 不理解问题的“我不明白”
      • 萃取师提问时可以直接提结论，然后再描述。如果访谈对象不知道怎么回答，萃取师可以再换个问法提问，不要直接重复原来的问题
        • ·具体是这样……
        • ·换句话说……
        • ·可以……这么理解
        • ·我再描述一下……
        • ·我要问的是……
        • ·比如……
        • ·类似……这样的
    • 不知道怎么回答的“我不知道怎么说”
      • 萃取师可以引导访谈对象回答。从多个维度进行提醒，从量化的时间、数量、质量、做法等要素角度进行启发，先确认意思，然后找出关键词，再引导访谈对象用专业术语或词语准确描述。
        • ·除了这种情况……
        • ·从……角度
        • ·具体做了……
        • ·比如……
        • ·类似的情况是……
        • ·具体标准是……
        • ·……是这样吗
        • ·业内叫……
    • 不会分辨的“我已经说过了”
      • 要分析访谈对象觉得重复的原因：是问题的描述相似？是问题的核心词相同？是同一问题的澄清确认？是同一问题的追问？是相似内容的不同提问？
        • 可以换一个问法，甚至提问之后再解释一下
        • 可以解释核心词和问题的具体意思，让访谈对象能够区分清晰
        • 可以具体解释要问的侧重点，可以重述之前访谈对象的回答，然后再引导
        • 可以解释是补充信息的意思，是为了进一步全面了解
        • 可以说清两个问题的区别，强调是两个独立不相关的问题
        • 提问
          • ·换一种说法
          • ·就是……
          • ·你可以这样理解……
          • ·这是……的角度
          • ·这次侧重的是……
          • ·包括了……
          • ·刚才……现在……
          • ·都是……但……
    • 不喜欢提出的问题的“我不喜欢它”
      • 对象认为萃取师的问题与主题无关、问题太过简单、问题太过复杂、问题太多、问得太细、问得外行、侵犯了隐私、提问语气不好等
        • 解释“与主题无关”。萃取师可以说明问题的角度和价值，从角度上论证与主题有关，从价值上论证必须回答。
        • 解释“问题太过简单”。萃取师可以澄清问题的指向，站在“小白”角度解释。
        • 解释“问题太过复杂”。可能是问题的描述内容较多，那就重新组织语言简短地提问，可能是问的问题对于访谈对象来说太难，不知道怎么回答，那就把问题拆解一下，或者换一个问题再问。
        • 解释“问题太多”。萃取师可能一次性提出了几个问题，或者是一个问题的解释太多，让访谈对象误以为提了几个问题，或者是持续访谈萃取师提了几十个问题，访谈对象疲劳了
        • 解释“问得太细”。可能是萃取师在量化行为具体哪个要素怎么做，可能是针对“牛事”问一些背景问题，涉及不方便公开的信息
        • 解释“问得外行”。萃取师本来就不懂主题，所以问的大都是通用的问题，在聆听了访谈对象的描述之后，可以现场提一些关联的专业问题，追问时用一下听到的专业术语，萃取师在开场时就要说明自己不懂，一定不要不懂装懂
        • 解释“侵犯隐私”。萃取师问了收入奖金福利之类的问题、个人家庭相关的问题、民族宗教信仰等问题，这样的问题就属于隐私，如果无心说到了，萃取师要立刻道歉，并且转换到其他问题，不要试图进行更多的解释
        • 解释“语气不好”。在交流过程中萃取师可能有质问的语气、有上级对下级拷问的语气、有不耐心的语气、有理所应当必须回答的语气，这些都属于萃取师态度不好的自身问题，要立刻道歉
        • 提问
          • ·您……但新手……
          • ·对不起，我想说的是……
          • ·我表达不妥，我的意思是……
          • ·是这样的……
          • ·为了……我才……
          • ·抱歉，我换一个问题……
          • ·您说的对，咱们换一个问题……
          • ·不好意思，咱们聊下一个问题……
    • 不喜欢萃取师的“我不喜欢你”
      • 最好的策略就是立即结束，不要把关系搞得不可挽回，否则就没有以后的任何机会了。
        • 对访谈对象不甚了解的情况，不要试图现场挽回，不小心说错话，会更加深误会，当场抱歉结束离场，离开时不要把情绪表现出来，比如立刻脸冷下来、用力把座位放回、使劲关门等，这样会被访谈对象视为行动上挑衅，引发进一步的冲突
        • 搁置至少一周之后，可以再预约访谈对象，在电话中道歉，然后再约第二次访谈的时间，一般都会成功
        • 如果与访谈对象比较熟悉，可以现场解释，用同事感情延长一下时间，说明自己的问题，不要争论对错，尤其不要指责对方，现场想要挽回，就要先归过于己，然后让对方平复情绪，视情况解释原因，或氛围缓和了就直接进入下面的问题交流
        • 对话
          • ·对不起……这次访谈到此结束……
          • ·抱歉……我的原因……
          • ·不继续占用你的时间了……
          • ·也差不多了……，咱们这次就到这里……
          • ·请您原谅……咱们可否继续……
          • ·如果您不方便……那就下次……
          • ·虽然上次……这次哪天方便……
• 第三阶段：访谈经验
  • 事件访谈
    • 萃取师引导“牛人”按照SATCAR框架进行复盘，要把事情的背景、经过、冲突、选择、行为和结果问明问清，尤其是针对冲突的行为行动，萃取师要记录关键词，梳理可能的流程和“牛招”，为后面的经验萃取做好铺垫。
      • 背景（S）
        • 背景是指“牛事”发生时的现状，是“牛事”的起点。“牛事”的背景清晰明确了，才能理解之后的行为举动和选择。
          • 事情现状
            • 宏观
              • 可以从宏观的国家、社会、行业等角度进行分析
                • “您做的这个事情，是在国家什么政策、法规出台的背景下才有的吗？”
                • “您的这个事情，是在行业法规、监管要求等情况下才会开始吗？”
            • 中观
              • 可以从中观的集团、公司、竞争对手等角度进行分析
                • “这是在响应集团今年的战略转型吗？”
                • “这是在集团文件出台才开始着手做这事的吗？”
                • “有公司层面的具体要求吗？”
                • “是因为公司前不久出台的考核指标吗？”
                • “是因为某总在4月会议上的讲话要求吗？”
                • “某某竞争对手的行动，给我们带来了什么压力？”
                • “那时事情的情况是怎样的？”
                • “当时，竞争对手的情况是什么？”
            • 微观
              • 可以从微观的客户角度进行分析
                • “是因为某某客户的投诉吗？”
                • “是因为公司的客户调研之后的数据统计吗？”
                • “当时，客户的情况是什么？”
          • 人的现状
            • 自身
              • 可以从当事人自身的准备、时间、能力、知识、信心等进行逐层提问
                • “接到任务那一刻，你当时的心情是怎样的？”
                • “那时你的工作量是否饱和？”
                • “你那时觉得有信心吗？”
                • “你在专业知识方面有担心吗？”
            • 团队
              • 可以从团队编制、团队配合、团队文化、团队共识、人员分工、存在问题等角度进行提问
                • “就你一个人做这个事情吗？”
                • “人员配备充足吗？”
                • “人手那时是怎么分工的？”
                • “大家对怎么做达成共识了吗？”
                • “当时的团队文化是怎样的？”
                • “大家配合的怎么样？”
                • “团队还面临哪些问题必须要解决？”
      • 经过（A）
        • 经过一般包括发生的时间、地点、人物、阶段、行为、结果，这是事情的梗概，目的是萃取师简单了解一下事情的全貌，为后面的事情冲突做好筛选。
          • 事情的梗概不需要过度访谈，只要把开始、过程、结尾大致讲讲，不用过度展开、提问，否则会影响后面的深入交流，最主要是会发散。
          • 要把涉及的框架记录下来，把所有的事件框架访谈完毕就可以，没有必要必须按照顺序进行。
          • 提问
            • “你可以概要地说一说事情的经过吗？”
            • “咱们可以从阶段、关键行为、人员等几个角度，简单地介绍一下事情的来龙去脉，让我有一个大概的了解。”
            • “您说一下事情的梗概，不用特别展开，介绍一下大致分为几个阶段、做了什么，最后取得了什么成绩。”
            • “您可以用三分钟简单说一下事情的经过吗？不用特别详细，开头、经过、结尾简单讲述就可以的。”
            • “开始准备时必须要做什么呢？”
            • “经过主要做了什么呢？可以概括地讲一下。”
            • “收尾时做了什么？不用展开具体讲，就是概括一下。”
      • 冲突（T）
        • 冲突是问题、矛盾、挫折、困难、挑战、不顺利的统称，没有冲突就不能凸显“牛人”的本事
          • 外在难点
            • 外在难点是指处理事情时遇到的同行的竞争，公司在产品政策、售后服务、发展战略等方面的劣势，客户提出的高要求、不合理要求、投诉等
              • “国家政策对这事的影响范围是什么？”
              • “事情的成功，在于应对和解决同行的什么竞争？”
              • “集团哪个层面是那时你要协调的资源？”
              • “公司在产品政策、产品种类方面遇到什么问题吗？”
              • “咱们的售后服务客户满意吗？”
              • “从长远来看，公司的产品战略有助于当下的业务发展吗？”
              • “必须要解决客户提出的什么问题才能往下发展？”
              • “哪个冲突的处理让你投入了最多的精力和资源？”
              • “那时，你最头痛的是什么问题？”
              • “还有呢？还要解决什么困难？”
          • 内在挑战点
            • 内在挑战点，是指从当事人及当事人所组团队的角度分析困难。当事人自身在解决事情中所必需的知识、技能、态度，团队所必需的分工、配合、支持、共识等因素，
              • “你觉得自身哪个方面最需要提升，才能推动事情的解决？”
              • “那时，你经常加班做的是什么？”
              • “在解决问题上，你一直在弥补什么能力？”
              • “你会临时看一些书恶补吗？”
              • “你的想法在这期间有波动吗？”
              • “你在什么方面一直在琢磨，经过好久才搞明白？”
              • “一直就是你自己操刀吗？”
              • “你们团队在什么方面遇到了挑战？”
              • “大家一直在什么方面不能达成共识？”
              • “在团队作业时，大家在分工方面有什么争执吗？”
      • 选择（C）
        • 冲突与行动之间是选择，行动是选择的践行，冲突是选择的。背景内外交困时，当事人是怎么想的，有什么选择，要考量哪些因素，最终选择哪个策略。萃取师要从上策、中策、下策角度探寻
          • “这个冲突，你第一时间想到的应对策略是什么？”
          • “除此之外，你还考虑哪个方案？”
          • “你和团队一同制定了几种应对策略？”
          • “如果这一方案行不通过，你有备选方案吗？”
          • “为什么选择这个方案？”
          • “排除这个方案的最大因素是什么？”
          • “你一直坚持的选择是什么？”
          • “你是怎样说服大家／领导同意这个选择的？”
          • “如果再来一次，你仍然会坚持这个选择吗？”
      • 行动（A）
        • 萃取师要继续追问访谈对象基于选择之后的行动，一般从准备、执行、收尾等时间维度三个阶段逐个提问，记录关键词，记录个性化的特别的举动，为后期的归纳共性流程、识别个性“牛招”做准备。
        • 要留意访谈对象都做了哪些行为，哪个行为是第一次加入的，去掉了什么行为，优化、改造了什么行为，哪个行为投入了很多时间和精力，一类行为就是一个执行流程，用3～10个字的短语概括，从时间维度进行前后的排序，后期整理时就是操作流程。
        • 提问
          • “你着手准备的第一个行动是什么？”
          • “接下来，又做了哪些行为？”
          • “收尾的动作是什么？”
          • “其中，哪个行为让你投入的精力最大？”
          • “还有什么行为呢？”
          • “针对某一点，还有什么不同的行为吗？”
          • “哪个行为让你印象最深刻？”
          • “有你第一次操作的行为吗？”
          • “哪个行为你优化了一下？”
          • “与之前相比，这次去掉了哪个行为？”
      • 结果（R）
        • 结果是事情结束时的结果，不是结束后的结果。
          • 事情的成绩
            • 事情本身所带来的收益，比如成交额多少，成交速度最快，给公司带来的利润最高，付出的成本最低，得到客户的好评等等
          • 人的成长
            • 学习什么知识、改变什么态度、建立什么信念、提升什么技能、得到什么机会、获得什么提拔等等。
          • 提问
            • “这个事情取得了什么成绩？”
            • “在收益方面，这个事情取得了什么成果？”
            • “在成本方面，这个事情是否创造了什么纪录？”
            • “还有什么其他成绩呢？比如在成交速度、服务、评价等方面。”
            • “在项目表彰会上，你都讲了这个事情的哪些成绩？”
            • “与其他同类事情相比，咱们这个事情取得了哪些特殊的成绩呢？”
            • “通过这个事情，你学了什么新知识吗？”
            • “在态度上，你有什么改变吗？”
            • “你掌握了什么新技能吗？”
            • “和你搭档的同事，他们有什么变化吗？”
            • “得到了公司里的什么荣誉吗？”
  • 分类访谈
    • 指行为、行动在不同情况下的应对。分类是无处不在的，从主题的适用范围、选择的不同方案、冲突的应对行为，分类分得好，讲述会减少。萃取师要在选择、流程、行为要点、适用条件等关键环节注重分类，引导访谈对象说出更多行为。
      • 二分
        • 指萃取师问询类似最好／最坏，最多／最少，最快／最慢，最大／最小等极端的两极问题，目的是引发访谈对象的单极盘点，针对一个方面进行深度思考，最后罗列出更多的信息。
          • “让你印象最深是的行为有什么？”
          • “你投入最多资源和精力的是什么行为？”
          • “哪个环节让你最轻松？”
          • “什么事情让你最有成就感？”
          • “做得最好的行为还有什么？”
          • “效率最快的是什么？”
          • “哪个行为做得最慢？”
          • “让你最担心的是什么？”
          • “最重要的还有谁？”
          • “最容易做错的是什么？”
      • 三分
        • 在二分的基础上加了“折中”的选项，可以总结三种情况，也可以单独就“折中”选项进行深度提问。如大、中、小；好、中、差；高、中、低；天、地、人。
          • “除了你刚才说得最好、最差的情况，一般的情况是什么？”
          • “我们说一下合格的行为就可以。”
          • “从新手角度，达到合格要做什么呢？”
          • “咱们可以盘点三种情况吗？”
          • “可以说一下最多、最少、折中的三种情况吗？”
          • “可以说一下最高、最低、折中的三种情况吗？”
          • “从合格角度分析，可以总结三种情况吗？”
          • “如果就说三种情况，你认为都有什么呢？”
      • 四分
        • 基于一点的四个发散，其中关系一般是并列的，比如四种宣传产品的方式，四种说服客户的方法
        • 从二维矩阵角度总结四种情况，比如从能力和意愿角度分析团队成员，就会出现有能力有意愿、有能力无意愿、无能力有意愿、无能力无意愿等四种情况
        • 提问
          • “如果就是盘点四种情况，那么是什么呢？”
          • “咱们只总结四种情况就可以，你可以具体说说吗？”
          • “从效率和质量两个维度，咱们可以总结出四种不同的情况吗？”
          • “从支持和结果两个维度，可以总结出四种情况吗？”
          • “刚才说了高收益高成本，其他三种情况是怎样的呢？”
      • 五分
        • 五分一般是程度划分，可以从最好、较好、一般、较差、最差等五种情况，也可以单纯地盘点五种情况，不区分程度，具体根据访谈对象提供的信息进行引导
          • “如果就是盘点五类，那么都会是什么呢？”
          • “你刚才说了三种情况，咱们再至少补充两种情况可以吗？”
          • “刚才你说了四种情况，咱们是否可以再补充一个？”
          • “不区分重要程度，可以单纯盘点一下五种情况吗？”
          • “从效率角度，咱们能区分出最快、最慢、一般、较快、较慢五种情况吗？”
          • “从数量角度，咱们能区分出最多、最少、一般、较多、较少五种情况吗？”
          • “从质量角度，咱们能区分出最好、最差、一般、较好、较差等五种情况吗？”
          • “从重要角度，咱们能区分出最重要、最不重要、一般、较重要、较不重要五种情况吗？”
  • 流程访谈
    • 从“牛事”中萃取出流程是前提，流程是“原生态”的经验，是经验的基础，萃取了流程才能优化为口诀，才可以具体量化为行为／行动，才能转换为工具、话术、模型。
      • 起点流程
        • 先把第一步“起点”流程确定，这样容易建立访谈对象的信心。
          • 第一动作
            • 把主题行动的第一个行为动作作为第一步，执行者在身心具备的情况下开始着手的第一个动作，不需要做什么准备
            • 提问
              • “您认为这个事情的第一步必须是什么呢？”
              • “如果一个新手跟您请教第一步要做什么，你会怎么回答呢？”
              • “回想一下这个事情，你大多数时候第一步会做什么？”
              • “你刚才说的那些动作，哪个作为第一步比较合适呢？”
              • “如果从新手复制角度看，一般第一步做什么比较合适？”
          • 预备动作
            • 也可能作为起点步骤，有些主题在行动之前必须要做一定的准备，此时可以把“预备动作”作为起点流程
        • 提问时可以直接提问，如果发现访谈对象不理解，可以再解释一下，可以假想新手请教高手，这样访谈对象容易进入情境
      • 终点流程
        • 目的是框定，避免访谈对象过度发散，讲述太多无关的内容
          • 最后动作
            • 指把主题的最后一个行为动作作为“终点”流程，是主题的阶段性结果，不会关联后面场景的行为
            • 提问
              • “通常您最后一个行为动作是什么？”
              • “如果领导找你安排新的任务，这个任务的最后一步是要做完什么呢？”
              • “从新手角度看，这个事情一定要完成什么才算是画上了句号？”
              • “从交付物角度看，最后要完成或提交什么才算是结束呢？”
              • “从善后角度看，一定要完成什么才算是真正地结束了？”
          • 善后动作
            • 指为降低风险、保证效果的后续延续性行为，虽然超越了“最后一步”，但从避免风险、提高满意角度还是值得往后关联一步的
      • 中间流程
        • 按照时间顺序从“头”到“尾”梳理中间流程，把流程萃取完整。拆分中间流程时要秉承“唯一性”“独立性”“重要性”的原则。
          • “唯一性”是指一个流程只有一层含义具体分为独立拆分、结果保留、同类合并、重要突出等四种情况
            • 独立拆分是指一个流程里有两层独立的含义，就可以独立拆分为两个流程。
            • 结果保留，是一个流程里有过程性和结果性两层含义，可以只突出结果性的动作
            • 同类合并，是指多个细节动作可以合并为一个流程
            • 重要突出，是指一个流程里的两层含义有主次之分，确认流程时就可以只保留重要含义的部分
          • “独立性”是指拆分的流程之间不要有重复、交叉，每个流程都是独立且排斥的，这样在执行时才不会出现反复
          • “重要性”是指拆分的中间流程都是重要的，因为整体流程的数量一般在4～10步之间，便于经验的复用和复制，所以要保证拆分流程的质量，一般的、次要的动作不要成为流程
          • 提问
            • “接下来第二步是什么呢？”
            • “还有呢？您继续拆分，拆到‘终点流程’时停止就可以。”
            • “您拆分的这些中间流程都是重要的吗？有的次要流程本次是否可以不体现。”
            • “您拆分的这些中间流程之间有没有意思的交叉？我们需要去掉重复的意思。”
            • “这个流程包括了两层含义，您最想体现哪层呢？”
      • 强调流程
        • 全部流程萃取之后，需要从“事”和“人”两个方面进行分析流程的重点和难点，起到强调突出的作用，便于执行者安排工作资源和精力。
          • 从“事”的角度看，哪个流程做不好会影响成败，就是重点，最重要的流程
          • 从“人”的角度看，执行时容易犯错、跑偏的流程就是难点，是难度最大的流程
          • 提问
            • “从事情的角度看，哪个流程是最重要的呢？”
            • “从小白复制的角度看，哪个流程执行起来是最困难的呢？”
            • “重点流程咱们只能确定一个，您认为是哪个流程呢？”
            • “难点流程咱们只能确定一个，您认为是哪个流程呢？”
            • “重点和难点流程是可以重复的，您觉得哪步还是难点？”
        • 重点和难点的数量只有一个，这样最容易记忆，操作时也最好分配资源，即使事实上真的有多个重点和难点，在强调流程时也可以人为只强调一个。
        • 重点流程和难点流程，可以是同一个流程。可以没有难点，但必须要有重点，从工作价值和权重角度可以确定一个关键的流程作为重点流程，便于后期复用时分配经历和资源。
  • 技巧访谈
    • 萃取经验在提炼力层面分为共性流程、个性行为、特性牛招三个层级。访谈“牛人”时先萃取共性流程，然后萃取个性行为，再从个性行为中萃取特性“牛招”
      • 人无我有（新）
        • 指访谈对象在执行过程中使用了什么新流程、新行为
          • 改造性行为
            • 一般是访谈对象对组织现有流程的优化、改进或复杂的流程简单化，或流程顺序的调整，或流程下具体行为的变通，由此带来新的变化
          • 创造性行为
            • 是指访谈对象自己新加的行为，不是组织层面统一要求的行为。可能是自己原创性的行为，可能是借鉴性的行为，但对于主题来说是一个全新的动作
          • 提问
            • “与之前相比，您新加了什么流程行为呢？”
            • “有哪个流程／行为您对其改造过吗？”
            • “咱们盘点一下，看看有哪个流程／行为是之前没用的？”
            • “除去之前经常用的流程，您有改造或创造哪些流程吗？”
            • “与其他同事相比，您有什么新的流程或者行为吗？”
      • 人有我快（快）
        • 指在大家都普遍使用流程和行为时，访谈对象在效率上会做得很快，因为提前完成、速度提升，会占据一定的先机，从而加快整体进程，达成结果，超乎客户的期望，从而让客户满意
          • 准备快，是指在事前准备上有效率，在立项、组团、方案、立项等多个方面有积累、有素材、有模板，稍加修改就可以直接套用
          • 执行快，是指在工作操作上迅速，不拖泥带水，不翻来覆去
          • 修改快，是指访谈对象在执行过程中发现问题，会立刻调整
          • 结果快，是指访谈对象可以很快完成工作，迅速结项、交付
          • 提问
            • “与事情推进过程中，哪个方面您会做得很快呢？”
            • “在事前准备时，您通常在哪些方面比别人快一些呢？”
            • “在行动过程中，您至少会在哪个行为上尽快完成呢？”
            • “如果发现某个环节出了错误，您会怎样快速纠偏呢？”
            • “在结果交付方面，您会优先完成什么？”
            • “除此之外，您还在哪些方面做得比较快呢？”
      • 人快我好（好）
        • 是指访谈对象在保持速度的基础上的质量进阶，追求更好的质量标准，具体可以体现为态度好、服务好、过程好、结果好等
          • 态度好，是指访谈对象在与客户／对方接触的全程都是注意服务态度、沟通语气
          • 服务好，是指访谈对象以同理心换位思考，想对方之所想，急对方之所急，把需求、问题、风险想在前面，并做好应对之策
          • 过程好，是指访谈对象整个过程都注重客户体验，全程让客户舒心、省心、放心。过程管理好，结果跑不了，特别重视清单管理、过程管控
          • 结果好，能够管理客户的期望，不同时期的期望会有所调整，比如初期高期望，过程中期望，结果中期望，最后交付的结果是高期望
          • 提问
            • “在质量更好角度，您有哪些好的做法呢？”
            • “在态度方面，您一直秉持的是什么呢？”
            • “在服务方面，您追求在什么方面必须要做好呢？”
            • “在过程方面，您一定会保证什么做好做到位呢？”
            • “在结果方面，您是怎么管理客户期望的呢？”
            • “为了提供更好的质量，您还做了什么特别的举动呢？”
      • 人好我省（省）
        • 指访谈对象在成本费用上的积累的技巧。省钱是外在表象，省事是行为，省心是内在需求。
          • 省钱，是指访谈对象在竞标时把总价控制的很低，过程中的材料费用、人工费用、其他费用等预估准确，让客户觉得合作价格低，比较划算
          • 省事，访谈对象在执行工作中尽量不麻烦领导、对方，在职权范围之内的行为独立做
          • 省心，是一种信任累积的结果，对方觉得你做事我放心、你办事我省心
          • 提问
            • “之所以能够中标，是因为报价最低吗？”
            • “为什么领导会把这个项目交给你做，是你要的资源最少吗？”
            • “过程中有哪些控制成本的关键举措呢？”
            • “最后取得了什么降本的成效呢？”
            • “哪些动作让对方觉得省事？”
            • “很少麻烦对方，是因为您哪些方面做得到位呢？”
            • “跟您合作，您觉得对方省心吗？”
      • 人省我独（独）
        • 指访谈对象在成就事件中的独特性行为，往往是“牛招”、绝招
        • 可以从新、快、好、省四个维度提问，最后按照“完全不一样”进行收敛，就可以筛选出独家“牛招”
        • 提问
          • “接下来，咱们要确定一些行为为独家‘牛招’，您认为哪个算是您的独家‘牛招’呢？”
          • “在操作上，您采用了哪些新行为新举措呢？”
          • “有哪些新行为，会大幅度地提高效率呢？”
          • “有哪些提高效率的行为，也会提高我们的工作质量呢？”
          • “有哪些提高工作质量的行为，会节约费用控制成本呢？”
          • “有哪些节约成本的行为，算是您的独家‘牛招’呢？”
          • “如果选择三个行为作为您的独家‘牛招’，您会选择哪三个呢？”
  • 问题访谈
    • 部分“牛事”的取得就是源于解决了重大问题，因此需要对问题进行独立访谈，萃取出这类问题的通用解决流程。
      • 界定问题
        • 问题发生的主体、数量、时间、结果等要明确，尤其是要界定问题当初的解决范围，解决了哪些，排除了哪些，搁置了哪些
          • “这个问题发生在谁身上？直接涉及的人有哪些？”
          • “这个问题一般发生在哪个阶段？哪个时间？”
          • “这个问题一般会导致的直接后果是什么？”
          • “这个问题出现时一般都会表现为什么特征？”
          • “这个问题当初限定的解决范围是什么？”
          • “这个问题排除或搁置了哪些范围？”
      • 确定真因
        • 真因的确定是一个结果，需要过滤才能确定，真因的数量一般在一个，就是最主要的原因
          • 盘点导致问题的多个原因，数量一般在十个以上，少了可能会把真因漏掉，直到访谈对象穷尽了所有原因
          • 区分内外原因，是指把可控的内部原因留下，排除不可控的
          • 区分轻重原因，是指内部原因根据对结果影响的轻重程度再次区分
          • 根据重要原因的数量，进行两两比较，最后确定一个重要原因为真因
          • 概要
            • “您认为哪些因素才会导致这个问题呢？”
            • “这些因素中哪些是不可控的外部因素呢？”
            • “这些内部因素中哪个是重要哪个是一般呢？”
            • “这几个内部重要因素，您认为哪个是最主要的原因呢？”
            • “两两比较一下，第一个和第二个相比哪个更重要呢？”
            • “如果就确定一个原因为真因，您认为是哪个呢？”
      • 制定方案
        • 针对真因，询问访谈对象做了哪些行为举措，按照时间顺序从准备到结束逐个阶段提问、记录，罗列的条数尽量在十条以上，然后去掉预备性、关联性、细节性动作，最后确定3～7条作为操作流程
          • “针对真因，您当初采取了什么行动呢？”
          • “除此之外，您还做了什么特别的行为？”
          • 没有哪个行为，这个问题一定不能得以解决呢？”
          • “当初哪个行为，让您付出特别多的心血和时间呢？”
          • “您觉得值得推广的有效动作是哪个？”
          • “如果问题再来一次，您一定会重复采用的是哪些行为动作呢？”
      • 长远策略
        • 长远策略是着眼于未来的可能行为，是过去共性流程的延伸和补充，访谈时加入长远策略的访谈，有助于系统全面地构建组织经验，眼下与未来都得以兼顾。3条左右即可
          • 从人的角度分析，您认为长远的应该有哪些调整呢？”
          • “从流程优化角度，您认为哪个方面一定要改进呢？”
          • “从机制角度看，您认为应该至少建立什么健全的机制呢？”
          • “从制度建设角度看，您认为咱们应该规范什么的具体制度呢？”
          • “从长远来看，您认为还有哪个方面必须要调整优化的？”
• 第四阶段：经验优化
  • 口诀化
    • 目的就是让经验简单好记，容易复制和传播，记不住的经验很难在实际工作中使用
      • 要字诀：重点突出
        • 由“头”和“尾”构成，“头”是重点内容的概括，一般是1～3个字，“尾”是相对详细的解释，一般是5～7字。根据“头”的字数，还可以叫单字诀、双字诀、三字诀。
      • 数字诀：有序好记
        • 要字诀的升级，在“头”前加一二三四，连读起来更好记。一般三点、四点、六点比较适合做数字诀，一般称为三数诀、四数诀、六数诀。“尾”也要对齐，一般在5～7个字。
      • 重字诀：重复强化
        • 分为重“字”诀和重“音”诀。在同一位置重复某个字或词，就是重“字”诀；在同一位置重复某个“音”的字，就是重“音”诀。重“字”诀分为开头重、中间重、结尾重三种情况。
        • 还有一种形式重复的字、词，恰好是一个常见的俗语或成语中的字或同音字，就形成一个词语、成语的新解释，在套用中完成重字诀的升华，这可以称为俗语重。
        • 同字套用重复：重复的字词正好与俗语、成语一致，是同一个字，那么可以直接使用，不用双引号。
      • 连字诀：步骤相连
        • 是指同一位置或错位排序的字词可以连成一句有意义的短语。具体分为首字连、中间连、结尾、错位连、拆字连、同音连。
      • 韵字诀：朗朗上口
        • 是指在流程的结尾押韵，分为单韵诀、多韵诀两种。
      • 七字诀：主题经验兼备
        • 主要是对主题的应用，包括了主题和经验两个部分，一般前四个字是主题，后三个字是经验。经验由三个高度概括构成，可以包括一层、两层、三层含义。
      • 英文诀：高端形象
        • 英文诀是在要字诀基础上的英文化，英文诀可以分为单词式、重复式、顺序式、乱序式、汉语式等五种形式。
  • 工具化
    • 工具让经验落地好用，是非常重要的一种经验类型。根据访谈对象的陈述，萃取师可以根据使用情况萃取不同类型的工具。
      • 公式
        • 指萃取师自创的经验公式，是对主题下关键内容的强化
        • 最好只有一则运算，涉及的指标最好在2～3个，不要超过四个
        • 流程
          • 萃取公式本身
            • 公式本身的产生一般需要经过定位置、定指标、定算法、定名字等四个环节。
          • 解释公式指标
            • 先解释公式名字，然后引出公式的指标并进行解释，然后指明几个指标之间的关系。
          • 举例论证公式
            • 公式是自造的，需要举例验证一下是否准确，是否能说明清楚
      • 矩阵
        • 是指基于主题的两个关键指标，组合为四种情况，采用口诀化升级
          • 确定矩阵
            • 定位置
              • 是指选择值得做二维矩阵的地方，主题下的重点、难点都是候选位置，具体要结合公式等工具类型，避免重复开发工具
            • 定指标
              • 针对要做矩阵的主题进行发散，至少罗列五个以上，然后选择两个当下最需要最重要的指标
            • 定两极
              • 是指两个关键指标的两个极端的行为表现，两极的情况也有很多，需要根据所在企业或希望强调的重点进行确定
            • 定内容
              • 是指把交叉四种情况的原始意思写出来，两极四种情况。每种情况怎么做或如何评判，基于什么进行总结。
          • 确定名字
            • 如果基于结果进行的不同情况的总结，一般矩阵名字叫类型
            • 如果是基于行为进行的不同情况的总结，一把矩阵名字叫矩阵
            • 属于什么主题的矩阵，就叫什么矩阵或什么类型
          • 口诀优化
            • 用要字诀1～4个字、重字诀、韵字诀进行优化
      • 表格
        • 表格可以分为信息／调查类、诊断类、流程类、分析类、盘点／总结类、监督／检查／考核类、比较类、练习类
        • 大家普遍做不好／到位的地方，最新的／突发的情况，重点／难点的地方，典型的问题／错误，多种情况／类别，高频但无总结的地方
        • 流程
          • 有名字
            • 起名时要准确、简单，一般在5～10个字之内
          • 有指标
            • 是指萃取表格第一行和第一列的关键因素，萃取师可以先列出第一行、第一列，现场让访谈对象审核确认，再萃取交叉的内容
          • 有空填
            • 是指表格中有使用打钩的地方，要有还不能太多，降低使用的难度
            • 一般填空的地方在一行或一列是最好的，多行多列以打钩方式
          • 有说明
            • 是指表格的使用说明，一般是2～3条备注提醒
            • 对表单指标、使用顺序、填写注意的提醒
  • 话术化
    • 承载经验，统一标准，节约时间，避免遗漏。开发人际类主题开发高频、典型、重要的话术库，可以快速套用，提高工作效率
      • 好话术5维度（不需要全覆盖）
        • 内容有特点
          • 话术的事实部分，要从对方买点角度罗列，而不是从卖方角度
          • 可以自问自答，或者实际访谈对方，萃取师可以列出对方最关心的3～5个问题，回答问题的核心意思就是特点
        • 对方有好处
          • 是结合内容有特点，分析每个特点能给对方带来什么好处。一个特点对应一个好处
        • 简单又好记
          • 是指对话术内容的口诀化，在关键地方采用某种口诀，让话术有力量，同时又好记
          • 如果需要强调，一般用重字诀，如果要好记，一般用韵字诀
        • 类比好理解
          • 是把生涩不好懂的地方进行类比，让对方更好明白
          • 一般从身边的衣食住行、人际感情等通用方面着手
        • 实证有证据
          • 是在讲述时提供一定的证据，最好是第三方提供的信息
      • 话术5种类型
        • 赞美激励的赞美型话术
          • 可以在见面、交流过程中使用。外貌、穿着、内涵、行为等都是赞美的着眼点
        • 摸底需求的探寻型话术
          • 是指在交流中摸底对称信息的话术。可以探寻需求、探寻预算、探寻方式、探索决策人、探寻时间、探寻竞争对手等
          • 最好直接提问，可以通过关联性问题或核心因素进行了解
            • “放空调的地方有多少平方米大？”（探寻需求）
            • “安排学员食宿吗？”（探寻预算）
            • “是希望萃取师带着每个学员萃取经验，还是成立主题萃取小组？”（探寻方式）
            • “结项时哪位领导签字？”（探索决策人）
            • “希望项目完成的时间是夏天还是秋天？”（探寻时间）
            • “还要其他几个供应商一些时间汇报吗？”（探寻竞争对手）
        • 介绍事实的陈述型话术
          • 目的是将需要的事实、信息、数据传递给对方，就属于陈述型话术，要注意的是引用信息最好来自权威机构，而不是个人
          • 陈述事实时不要夸大，不要随意添加主观看法，避免画蛇添足
        • 生动解释的理解型话术
          • 沟通的基础在于同频，如果对方不能理解，就不能达到预期效果。要对深奥生涩的术语、说明进行类比，以便让对方更好地接受
        • 区分比较的比较型话术
          • 与对方沟通／说服时，会有多个选择／方案，此时就要协助对方理解异同点
          • 可以从历史、质量、获奖、资格、价格、服务、速度、售后、管理等多个角度进行比较，让对方更能看到优劣势
          • 要从对方在乎介意的维度进行解释，而不是自身熟悉什么维度就讲什么
      • 话术3注意
        • 口语化
          • 对方听不懂，一般也不会询问，只会含糊呼应而走开
        • 多版本
          • 同样一个意思，在不同场合，针对不同人群，就要有一定的微调，可以分出多版本的话术
        • 常更新
          • 要定期分时段进行更新，确定迭代负责人，话术使用者有建议或更好说法，可以及时反馈给迭代负责人，一般至少每月更新一次，然后发给大家同步更新使用
  • 思路化
    • 一类事件或问题的共性解决套路就是思路，举一反三就是掌握共性的套路。思路下切为方法、流程、技巧，上推为模型
    • 一般1～10个字之内，由一个关键词或短句构成，相当于背后的“心法”，不需要太多字，简单好记，容易学会
    • 类别
      • 借助权威的理论式思路
        • 一类任务或问题的解决，已有理论研究，只是很少被了解到，实际操作时又与某种理论暗合，这时就可以直接套用理论作为解决思路
        • 网上找到理论之后，要仔细研读一下，结合指导理论讲怎么处理共性任务或问题，要概括性地讲，一般在两到三行一百字之内就可以
      • 领导指导的讲话式思路
        • 高层领导在讲话时会考虑全局、普遍情况，此时用词就会比较概括、抽象，能够覆盖多种情况，这种言简意赅的语言可能就是共性思路
        • 可以查看企业的新闻、文件，从而评估哪句话可以作为思路
      • 强调突出的重点式思路
        • 找到任务或问题处理的重点内容，用一个关键词或短句概括，就成了处理思路
        • 思考处理共性任务或问题时，最重要的一招是什么，用关键词来概括，这时就可以作为共性思路
      • 战略发展的战略式思路
        • 年度战略是最大的重点，很多战略也是通用的，萃取师通过查看企业文件、新闻或者直接询问，从而确定企业的战略
        • 企业战略作为共性思路，不但上接战略，而且还可以下推为具体行为
      • 反复发生的重复式思路
        • 回想访谈对象在多个个案事件时的处理动作，看哪个动作是经常重复的，也可以自身试想，如果再发生几次，一定会重复哪个内容，这样就把重复回答、重复使用的内容作为共性思路
        • 要找到回答十个人、十个同类问题的感觉，每次回答的答案就会越少，最后的几个字就可以抽象概括为思路
  • 模型化
    • 是经验图谱中知识类经验的较高类型，是一类主题的指导理论和操作原则，是抽象概括的经验。是衡量个人是否有深度研究的一个指标
    • 是一种萃取思维，把多元、分散的解决方法整合为一种结构化的形式，高度概括，深度演绎
    • 并不是每个主题、每个级别都值得开发为模型，一般是高频、重要、易错的地方或是一级目录
    • 模型常用3结构
      • 有名字
        • 3～8个字之间，常用的是4～6个字
      • 有模型图
        • 遵循一种结构，即使混用也要有清晰排序，比如罗盘模型、冰山模型、钻石模型、三角模型等
      • 有解说词
        • 一般在200～300个字，先说整体，再说局部，采用总分结构
      • （复杂时）有案例
        • 为了理解模型，一般在100～200个字，应用模型串联解释案例，便于理解
    • 模型类型
      • 汉字模型
        • 指用某个汉字（最多两个汉字）作为模型，一个内容对应一个笔画或偏旁部首，顺着笔锋和偏旁部首的意思关联主题进行解释
        • 同样的笔画，可以有不同的含义，需要萃取师定义和解释。汉字模型，现场呈现时边说边写，是最容易打动受众的，吸引了注意力，整合了解释，还容易记忆
        • 定位，可以从主题里找。笔画可以严格对应模型内容的数量，也可以部分笔画数对应，一个偏旁部首对应一个意思
      • 象征物模型
        • 是指用一种象征物类比内容做成模型，这样会生动好记，相当于比喻。象征物可以是动物、植物、物品等
        • 主题直接相关的象征物是第一选择
      • 英文模型
        • 是指把内容的关键词翻译成英文，取英文的首字母，连在一起组成了英文模型。根据字母的组合会形成单词、重复、顺序、乱序等四种情况
        • 英文模型会比较好记，会凸显成果的高大上，尤其是受众学历水平较高时，更可以采用英文模型
      • 图形模型
        • 是最常见的模型，也是最好做的模型，根据内容的数量，放置在图形上就是图形模型
• 第五阶段：输出成果
  • 访谈内容的整理
    • 整体访谈内容，依据现场记录的框架，定位访谈对象的特色经验，进一步完善经验图谱的框架，按照行业特点呈现特色语言，标注自己不了解、不确定的专业术语，提出需要补充完善的地方，最终梳理梳理出草稿，为后面的成果转化做好素材工作。这一步就是成果的蓝图规划
    • 访谈后在三天之内就要整理草稿，否则萃取师会忘记一些重要内容
    • 过程
      • 萃取特色经验
        • 根据经验优化的类型，分析访谈对象的经验的特色
        • 萃取1～2个特色的地方就可，标注出特色点，并进行简单解释
      • 梳理经验图谱
        • 梳理主题的经验图谱，根据萃取的经验类型，比如分类、流程、技巧、问题、口诀、工具、话术、思路、模型等进行草稿的梳理，用关键词、短句就可以
        • 缺失或者不明确的地方需要标注出来，并且附上说明，待发送成果让访谈对象确认时，让访谈对象进行补充，或者再预约访谈进行完善
      • 呈现特色语言
        • 搜集访谈对象说的关键词语、金句、话术，一般在3～10句
      • 确认专业术语
        • 自己不确定、不理解的术语需要单独标注出来，比如用红色字体，待访谈对象审核时就可以注意留心了
        • 在访谈不懂的行业时，遇到不知道术语在现场就要追问。事前访谈时直接坦诚说自己是外行，后续的环节需要访谈对象多费心审核完善，提前交代
      • 明确补充完善
        • 萃取师在整理草稿时，针对需要做好备注，在产出初稿之后，一并填写在审核完善清单表上，让访谈对象可以清晰地了解明细
  • 呈现方式的选择
    • 微课
      • 最容易的成果开发类型，萃取师只要把访谈对象的经验开发为8～15页的PPT，稍加美化
      • 萃取师只要把访谈对象的经验开发为8～15页的PPT，稍加美化，在访谈对象协助完善之后录制微课，然后写一个含二级大纲的微课说明书，后续上传到企业学习平台就可以直接使用了
        • 微课说明书是介绍性的内容，说明了微课的价值、内容、使用对象、微课时间、学习注意等基本信息，便于学员根据需求选择学习
        • 微课PPT作为辅助学习材料
          • 微课PPT是核心，萃取师可以按照微课的基本结构进行制作，标题1页，导入1页，目录1页，每个步骤1～2页，最后1页是总结。一般用访谈对象的“牛事”作为导入内容
        • 录屏视频讲解让学员学习
    • 案例
      • 基本结构有标题、“牛事”、经验概述、操作步骤、适用情况五个部分，萃取师可以根据需要增加结构，比如加入重点、难点、易错点等结构
      • 一般整理的案例字数都在2000～4000字，“牛事”的篇幅最多占总字数的三分之一，字数300～1000字，经验概述的字数一般在100～200字，每个操作步骤的字数在300～500字，适用情况的字数在100字左右
      • 要在“牛事”的描述上轻松有趣，在经验的介绍上实用有度，不能光讲大道理，要介绍具体怎么操作，如何执行，这样才容易复制
    • 课程
      • 重要的主题、信息容量比较大的主题、需要作为面授的主题、公司特别要求的主题，才开发为课程
      • 课程成果一般包括30～50页的PPT、重要页码的备注解释。如果再加上工具、学员手册、考试题等至少要两周时间
        • 课程PPT是核心成果，萃取师按照课程结构就可以快速组装，萃取师在整理初稿时也可以拿一张A3纸画出下表，每格就代表一页PPT，每页用关键词、短句填写，后续再制作电子版PPT
          • 课程的开场基本内容是5页PPT，标题和金句是1页、讲师介绍1页、课程导入1页、学员收益1页、课程目录1页，还可以增加班级纪律、开场活动等内容
          • 课程主体一般分为3～5个单元，每个单元分为3～7个操作步骤，每个步骤用1～3页PPT说明，可以分为1页知识点、1页案例、1页练习
          • 课程的收尾基本内容是5页，课程总结和难点重点提示是1页，再次强调学员可以获得的收益是1页，赞美学员和小组的优秀表现是1页，行动号召和课程行动计划是1页，最后1页是感谢学员
  • 访谈内容的确认
    • 成果的框架、内容的准确、经验的类型、文字的风格等都需要访谈对象审阅，发现有问题的直接完善修改，或者再预约萃取师口述交代
    • 访谈内容的确认，分为本人审核、领导审核、同行评议三种。需要根据经验的传播范围、使用人群、重要程度、价值程度等综合因素确定选择哪种方式
      • 本人审核
        • 萃取师整理完经验之后，需要通过邮件等在线方式发给访谈对象确认。访谈对象做出确认并二次完善经验之后，双方一定要再次确认修改的地方，最好当面交流
        • 萃取师把访谈成果按照之前的约定发送给访谈对象，约定审核的时间周期，同时附上审核完善清单。在成果中备注提醒可能需要修改的地方，还要再单独做一个补充完善清单表，可以把不确定、不理解、需要补充、需要重点确认的做一个一览表，让访谈对象清晰地知道查看成果初稿的什么地方
        • 为了提高访谈对象对成果审核的重视，在交付成果的最后需要加一个签名确认的环节，写上如“由萃取师_______提供的成果初稿经过本人的认真审核、修改，此成果准确无误，可以推广使用，经验贡献者_______”。有了这个环节，访谈对象一般都会认真对待
      • 领导审核
        • 分为直属上司审核和主管领导，根据经验重要程度和领导关心程度，决定是否两个层级的领导都要审核
        • 萃取师需要确认明确访谈对象后的二稿，之前自己提出的审核完善清单表中的内容是否都进行了完善、修改，如果有遗漏的地方提醒访谈对象再次确认，访谈对象觉得没问题提交领导审核
        • 一般可以做一个审核说明简报，附上上次的审核完善清单表的完成情况。懂内容，也可以再列出需要领导重点审阅的地方，并在成果中用字号、颜色等方式突出标注，方便领导审阅
      • 同行评议
        • 专业性很强、主题前沿、主题重大、主题比较难、公司特别重视的主题、很难共识的主题都需要启动同行评议
        • 绝大多数的经验都属组织内部经验，需要众人审核的经验，往往又是保密级别比较高，常规动作都是内部同事组成评审委员会，一起集思广益，内部完善
        • 极少部分的行业级经验、探索性的主题，组织才愿意让外部同行了解，参加评审。还有一种情况，就是内部专家的水平较低，需要借助外力，也会引入外部专家介入。当然，每一次的外部同行评审，都需要公司主管领导的审批通过才可以进行