麦肯锡思考工具

想用顶尖咨询公司的思维武器秒杀职场难题？麦肯锡百年方法论提炼的高效工具，帮助你快速拆解问题、做出精准决策——从此告别无效内卷，用思维杠杆撬动10倍生产力！ 导图是基于《麦肯锡思考工具》这本书，系统梳理了麦肯锡咨询顾问的核心思维框架与实战工具，涵盖问题分析、逻辑拆解、高效沟通等关键场景，通过SCQA故事法、MECE原则、空雨伞决策模型等工具，帮助读者构建结构化思维体系，将复杂问题转化为可执行方案。 推荐理由： ① 即学即用的工具箱：每个工具配有企业级案例 操作模板，新手也能快速上手； ② 思维底层升级：打破碎片化思考惯性，培养一眼看透本质的洞察力； ③ 职场全场景覆盖：从数据汇报到跨部门协作，从战略制定到个人效率提升，适配各阶段职场人痛点。

麦肯锡思考工具

• 1. 逻辑思考能力
  • 逻辑思考基础
    • MECE原则 (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)
      • 是什么
        • 将分析对象不重复、不遗漏地进行分解和分类
      • 关键点
        • 不重复、不遗漏
        • 正确的分解、分类
      • 怎么用
        • 1. 要素分解：将分解后的要素全部相加就能组成整体的分解方法，比如按照年龄段进行分解
        • 2. 时间分解：以时间顺序为要素进行分解的方法，比如将产品从生产到销售的流程进行分解
        • 3. 概念分解：将对象按照“内与外”​“质与量”等概念进行分解
        • 4. 因数分解：将销售额分解为“客单价×顾客数×购买频率”等
    • 金字塔结构
      • 是什么
        • 将支撑论点的论据，以金字塔的形式整理；同时逻辑合理的将内容不矛盾、不混乱地准确表达出来
      • 关键点
        • 多个层级，层层递进
        • 论据能支撑论点
      • 怎么用
        • “Why So？​”（为什么要这样）
        • “So What？​”（因此会怎样）
  • 转换视角，多元思考
    • 六顶思考帽法
      • 是什么
        • 参与者分别扮演六个不同的角色，从新的视角提出自己的意见
      • 关键点
        • 多元视角，不同立场进行思考
      • 怎么用
        • 1. 参与者分别扮演六个不同的角色
        • 2. 确定发言顺序
        • 3. 参与者分别站在自己角色的角度进行思考和发言。 可以每过一段时间就将参与者扮演的角色进行交换，或其他能够提高活跃程度的举措
        • 4. 所有参与者都站在蓝色角色的角度对讨论的内容进行总
    • 认知重建
      • 是什么
        • 换一个角度来看待负面要素，通过不同的角度分析，找出改变现状的方法
      • 关键点
        • “意义重建”​，从不同的角度对负面因素进行分析，将其转变为正面因素
        • “状况重建”​，通过改变负面因素的状况，使其转变为正面因素
      • 怎么用
        • 1. 将“问题出在哪里”​“有什么难点”等包含的负面要素全都找出来
        • 2. 将负面要素逐一认知重建，即便不能转变为正面思考，也可以从不同的角度分析，找出改变现状的方法
  • 有逻辑的表达信息
    • PREP法
      • 是什么
        • 按照 "结论point→理由reason→事例example→结论point" 的顺序组织语言，根据目的选择不同的表达信息的方法
      • 关键点
        • 3个关键：否有遗漏、是否够深入、是否合理
        • 重点在 理由reason
      • 怎么用
        • PREP法（Point-Reason-Example-Point，观点-理由-例子-重申观点）
          • 适用场景：演讲、职场表达、写作、销售
        • SDS法（Summary-Details-Summary，概述-细节-总结）
          • 适用场景：职场汇报、演讲
        • DESC法（Describe, Express, Specify, Consequence，描述-表达-指定-后果）
          • 适用场景：职场沟通、冲突管理、反馈交流
        • FABE法（Feature, Advantage, Benefit, Evidence，特性-优势-利益-证据）
          • 适用场景：销售、产品推广
    • 归纳法与演绎法
      • 是什么
        • 归纳法​，从具体事实或个别案例出发，经过观察、总结，得出普遍性的结论 演绎法，一般性的原则或理论出发，通过逻辑推理，得出针对具体情况的必然结论
      • 关键点
        • 归纳法，案例要足够多，无法避免黑天鹅，归纳结论需要验证
        • 演绎法，逻辑严密，注意充分必要条件关系
      • 怎么用
        • 归纳法，观察、分析、总结、验证
        • 演绎法，提出普遍性规则或理论，结合具体条件，推导出合理的结论
• 2. 创意与想象力
  • 全新创意
    • 书面头脑风暴法
      • 是什么
        • 让参与者轮流填写创意表格，在短时间内提出大量创意
      • 关键点
        • 不需要参与者发言，可以让所有参与者都有提出自己创意的机会
        • 目的不在于评价，而在于“将表格填满”
        • 4项基本原则“自由发挥”​“严禁批判”​“欢迎补充”​“重量不重质
      • 怎么用
        • 1. 明确“头脑风暴”的主题和关键词
        • 2. 每个人发一份表格，在表格中写下自己的三个创意
        • 3. 五分钟之后，将自己的表格递给左边的人，然后接过右边的人递过来的表格，继续写下三个创意
        • 4. 五分钟之后，每个人重复上述步骤
        • 5. 在填写创意时，每个人既可以参考前面的人提出的创意进行发展和补充，也可以根据自己的想法填写全新的创意
    • KJ法
      • 是什么
        • 明确主题，尽可能多地提出创意，将信息分组，摸清规律，从而发现全新的创意和解决问题
      • 关键点
        • 1. 自下而上进行分析：不要先分组再填写卡片，而是应该先在卡片上填写内容，然后根据直觉自下而上进行分组
        • 2. 全面分析：用“其他”作为分组标签，无法进行分析。只有将所有的卡片都放在相应的分组之中，才能明确各个分组之间的关系
        • 3. 单词表述准确：卡片上的内容必须表述准确，充分表现隐藏在背后的丰富信息
      • 怎么用
        • 1. 明确主题，围绕主题尽可能多地提出创意和课题，将其逐一写在卡片上
        • 2. 将内容相似的卡片归为一组，找出其中共同的特征写在分组的封面上
        • 3. 将关系相近的分组放在一起，用线条将其框起来，并用箭头表示卡片和分组之间的相关性
        • 4. 将上述内容客观地、有逻辑地用文字表述出来，并验证是否存在矛盾的地方
  • 发散思维
    • SCAMPER法
      • 是什么
        • 通过替代、合并、调适、修改/扩大、转用、消除、重组/反转七个问题进行深入的挖掘与思考
      • 关键点
        • 时间有限，不必强求回答所有的问题
        • 按照SCAMPER法的顺序提问
      • 怎么用
        • 按照SCAMPER法的顺序提问，考虑时间因素，不必回答所有问题
    • 曼陀罗思考法
      • 是什么
        • 在最中央的位置写下主题和目标，然后在九宫格里填满与之相关的创意，最后将格子填满，以此对创意进行整理，并加深思考
      • 关键点
        • 重量不重质，将所有的格子填满，这是唯一的规则
        • 中心点的主题一定要明确
        • 不管创意好坏，都写出来，事后再进行评价
      • 怎么用
        • 1. 准备3×3的表格
        • 2. 将主题和目标写在最中央的位置
        • 3. 在周围八个格子里写上相关的关键词
        • 4. 为进一步思考，可以在周围继续添加八个九宫格。将中心九宫格的八个关键词分别放在周围八个九宫格的中心，根据中心的关键词在周围的八个格子里再次写出相关的关键词
  • 评估创意
    • 利弊均衡表
      • 是什么
        • 为了对信息进行取舍，将信息的正面因素和负面因素全部列举出来，进行综合判断
      • 关键点
        • 不能过于偏重正面因素。如果是自己认为很好的创意，可能自己只会看到其好的一面
        • 不以正面和负面因素的数量多少为依据，因为判断的关键在于因素“重要度”​
        • 让所有利益相关者都参与进来
        • 对于负面意见，还可以思考是否有替代方案或者其他的解决办法
      • 怎么用
        • 1. 邀请所有利益相关方
        • 2. 列出正面及负面因素
        • 3. 因素区分重要度，可以在后面用“1～5”等数字区分
    • 支付矩阵
      • 是什么
        • 将多个创意放在由两个评估指标组成的支付矩阵之中，通过位置关系进行比较和分析，选出实现难度最低、效果最佳的创意
      • 关键点
        • 根据实际情况，评估指标可调整，例如，“效果”和“可行性”，“成本”​“创新性”​“发展潜力”等
      • 怎么用
        • 1. 以“可行性（低/高）​”和“效果（差/好）​”两个指标为轴组成矩阵
        • 2. 将创意放在相应的位置进行对比
        • 3. 可行性高且效果好的是最佳方案
        • 4. 效果好但可行性低的创意，需要思考是否值得投入时间去尝试，或者思考如何解决可行性低的问题，必须提出具体的措
    • 决策矩阵
      • 是什么
        • 利用多个评估指标对创意进行多元化判断
      • 关键点
        • 评估指标的权重非常重要，极大地影响评分
        • 决策矩阵只帮助做出合理选择，不能保证做出最佳选择
        • 关键在于综合主观分析与客观分析之后做出评估
      • 怎么用
        • 1. 第一列写出创意
        • 2. 第一行写出评估指标
        • 3. 根据评估指标的重要度对创意打分
        • 4. 选择时不必排除主观因素，如果感觉决策矩阵做出的选择不合适，就没必要坚持选择的结果
• 3. 解决问题的最短路径
  • 找出真正的原因
    • 逻辑树
      • 是什么
        • 将需要解决的问题树状分解，找出问题最本质的原因，然后思考应该采取什么解决
      • 关键点
        • 对整体的构成要素进行分解和整理的“What？​”树
        • 用于找出问题原因的“Why？​”树
        • 寻找解决办法的“How？​”树
        • 3个关键点
          • 1. 保证不存在重复或遗漏： 利用MECE原则，不重复、不遗漏地找出问题的原因
          • 2. 保证各层级的内容处于同样的水平： 确认位于同一个层级上的内容处于同样的水平
          • 3. 保证上下层级之间没有矛盾 制作完毕之后，检查下层的内容是否能够解决上层的问题
      • 怎么用
        • 1. 第一层级是需要解决的问题
        • 2. 第二层级是为了解决第一层级的问题而列举的原因
        • 3. 第三层级是将第二层级的原因进一步细分
    • 流程图
      • 是什么
        • 将全部的业务流程都整理出来，制作流程图，​通过突破瓶颈，提高生产效率
      • 关键点
        • 必须简洁易懂，不熟悉业务的人看了之后也能充分理解业务的整体结构、相关性以及流程
        • 业务流程越细致地分解，越容易找出需要改善的部分
      • 怎么用
        • 1. 梳理业务的整体构成、相关性以及从头到尾的流程
        • 2. 通过“可视化”的方式表现
        • 3. 找出业务流程的瓶颈，突破瓶颈，提高生产效率
    • 差距分析
      • 是什么
        • 通过认清目前的现状，对存在的问题进行客观的分析，然后以此为基础，思考解决问题
      • 关键点
        • 必须明确理想状态是什么样的
        • 正确认识目前状态也很重要。对目前状态过于乐观或者悲观，都会导致错误的认知
      • 怎么用
        • 1. 确认目前状态
        • 2. 确认理想状态
        • 3. 差距可视化
        • 4. 思考解决方法
  • 改变看问题的角度
    • 议题树
      • 是什么
        • 对课题（议题）进行树状分解并加以验证，从而找出解决问题的方法
      • 关键点
        • 利用MECE原则，不遗漏、不重复
        • 随着分析和验证逐渐深入，有时还需要对议题进行修正和变更
      • 怎么用
        • 1. 先建立一个假设，设定最重要的课题（议题）
        • 2. 对由此导出的验证要素进行“是或否”的验证
        • 3. 结果全部为“是”​，就可以执行这个方法
    • ABC理论
      • 是什么
        • 审视自己的信念是否正确，通过合理思考发现解决问题的突破口
      • 关键点
        • Activating event（事件）​、Belief（信念）​、Consequence（结果）
        • 绝大多数人都认为是事件决定了结果，但实际上真正决定结果的并不是事件，而是当事人心中的信念
  • 选择最有解决方案
    • 空-雨-伞
      • 是什么
        • 空（事实）→雨（解释）→伞（行动）
      • 关键点
        • 不能过度收集信息；花太多时间搜集信息，会延长做出判断的时间，导致无法及时地采取行动
      • 怎么用
        • 1. 看到“空”中乌云密布的事实（现状如何）
        • 2. 做出即将下“雨”的解释（这个现状意味着什么）
        • 3. 做出出门时带“伞”的决定（根据解释采取什么行动）
    • 重要度/紧急度矩阵
      • 是什么
        • 以重要度和紧急度为轴的矩阵，将任务分为四类，通过区分任务的优先度来有效地对时间进行管理
      • 关键点
        • 1. 重要度和紧急度都很高 能够取得重大成果的“关键任务”​。最优先完成，但如果一直忙于处理这些任务，会导致工作品质下降，最好能够想办法尽量减少这种任务
        • 2. 重要度高而紧急度低的任务 属于“有发展潜力的任务”​。提高自身技能、对工作流程进行改善、提前为未来做好准备等事项都属于这种任务。要有意识地多完成这种任务，降低其他任务的紧急度，优先完成重要度较高的任务
        • 3. 重要度低但紧急度高的任务 属于“面子任务”​。绝大多数这样的任务都能在短时间内完成，但几乎不会带来什么重要的成果
        • 4. 重要度和紧急度都很低 无法给自己带来积极作用的“无用的任务”​，应该立即被取消
      • 怎么用
        • 1. 将任务放在以“重要度”和“紧急度”为轴的矩阵之中进行分类
        • 2. 决定优先顺序
    • 假设思考
      • 是什么：
        • 通过准确度较高的假设，更快地解决问题
      • 关键点
        • “假设的准确度”非常重要
        • 假设一定要具体
      • 怎么用
        • 1. 分析状况
        • 2. 建立假设
        • 3. 执行假设
        • 4. 验证假设
        • 5. 调整假设
• 6. 经营战略
  • 把握优势
    • SWOT分析
      • 是什么
        • 把握市场趋势、竞争状况等外部环境和资产、品牌影响力等内部环境，可以对企业的优势和劣势进行分析，并以此为基础思考经营战略
      • 关键点
        • 准确地把握企业的现状并进行分析是必不可少的
      • 怎么用
        • 1. 从企业无法控制的外部环境开始进行分析 对于外部环境的机会和威胁，可以利用PEST分析等方法，从宏观环境和微观环境进行分析：分析宏观环境关注经济形势变化、法律法规调整等；分析微观环境关注顾客需求变化、行业和竞争对手动向等
        • 2. 对内部环境的优势和劣势进行分析 为尽可能客观地分析，最好使用具体数值与竞争对手进行对比
        • 3. 落实战略 将四个项目分别组合到一起进行综合分析。其中最重要的组合是“优势×机会”​。充分发挥优势把握机会，在竞争中取胜，是提升企业业绩的最优路径
    • 价值链分析
      • 是什么
        • 为了解自身优势，企业须找出自己产品和服务之中对顾客来说特别有附加价值的要素
      • 关键点
        • 将企业的所有活动分步骤地进行分析
        • 与竞争对手相比，自身哪些步骤具备优势、哪些步骤存在差距
      • 怎么用
        • 1. 将企业活动分解 将企业活动分为采购、制造、物流、销售、客户服务等主要活动，以及技术开发、人力资源管理等支援活动，然后再将每个活动尽可能细分为多个步骤
        • 2. 把握各个步骤的费用和成本 对每一个步骤产生的价值和消耗的成本进行分析
        • 3. 与竞争对手进行对比 与竞争对手比较各个步骤的优势与劣势并加以分析
        • 4. VRIO分析 评估“价值”​“稀缺性”​“不可模仿性”​“组织”四个要素，对价值链的优势和劣势进行分析，把握竞争优势
        • 5. 制定战略 制订进一步提高竞争优势的战略，并且明确今后应该进一步加强的企业活动
    • 安索夫矩阵
      • 是什么
        • 以企业的目标市场和产品为轴，对市场渗透战略、新产品开发战略、新市场开发战略、多元化战略四种增长战略进行分析和思考
      • 关键点
        • 多元化战略最为重要
      • 怎么用
        • 1. 市场渗透战略 为了在现有市场提高现有产品的销售额，让产品渗透进市场的战略
        • 2. 新产品开发战略 向现有市场投放新开发的产品的战略，比如，推出新产品或者增加现有产品的功能等
        • 3. 新市场开拓战略 通过进军新市场、开拓新顾客来提高现有产品销售额的战略
        • 4. 多元化战略 在新市场推出新产品以提高销售额的战略
          • 在同一领域将事业水平拓展的，水平多元化战略
          • 在供应链的上游（生产）或下游（销售）拓展业务的，垂直多元化战略
          • 集中资源开发与现有产品类似的产品，进军新市场的，集中多元化战略
          • 进军与现有事业完全不相关市场的，整体多元化战略
    • 帕累托法则
      • 是什么
        • 二八定律：按照客户或产品的分类将销售额整理成图表，对贡献度和重要度进行分析，找出贡献80%以上销售额的顾客或产品，思考企业今后发展方向
      • 关键点
        • 将资源集中在贡献度比较高的要素上，就能够提高经营效率
      • 怎么用
        • 1. ABC分类法 将数据按照降序排列，计算累计比率，根据构成比率分为三个等级的分析方法
        • 2. 改进 通过帕累托分析找出排名前20%的要素，并对原因进行分析，可以根据这些经验对剩余80%的要素进行改善
  • 构筑竞争优势
    • 波士顿矩阵
      • 是什么
        • 通过销售增长率和市场占有率两个维度对企业的产品进行分析，思考如何分配企业的优质资源
      • 关键点
        • 通过“销售增长率”和“市场占有率”两个维度，将企业的各种产品分为四类
      • 怎么用
        • 1. 金牛产品： 市场占有率较高，是现在最赚钱的产品。但因为其市场已经处于成熟期，未来销售额提高的可能性很低，所以不需要进行太多投资，未来很有可能出现销售额下降的情况
        • 2. 明星产品： 销售增长率、市场占有率都很高，是销售额持续增加的产品。但因为其市场竞争激烈，为了维持市场占有率需要持续进行投资。明星产品的目标是成为金牛产品
        • 3. 问题产品： 销售额增长需要大量投资，但市场份额较低、销售额较少的产品。如果市场占有率得到提升，问题产品可能成为明星产品
        • 4. 瘦狗产品： 销售增长率和市场占有率都很低，应该退出市场的产品
    • 定位地图
      • 是什么
        • 将企业和竞争对手放在矩阵之中，寻找能够实现差异化的定位。企业可以在竞争对手没有进入的市场空白地带寻找成功的机会
      • 关键点
        • 不能选择相关性高的两个因素作为基准轴
      • 怎么用
        • 1. 通过两个基准轴使企业与竞争对手的定位可视化
        • 2. 最大的难点就是如何设定两个基准轴，需要以顾客购买企业的产品和服务时的关键购买因素(Key Buying Factors,KBF)为基准
        • 3. 将企业与竞争对手放在矩阵中之后，可能会发现自己和竞争对手处于同一个细分市场，且竞争非常激烈。在这种情况下，企业需要考虑是否应该放弃一部分市场，这也是定位地图非常重要的作用
        • 4. 定位地图也可以帮助企业发现竞争对手没有进入的市场空白地带，企业可以率先进军该领域，或许能够不战而胜，成为细分市场的第一名
        • 5. 定位地图还能够从整体的角度把握较早进入市场的企业的优势和劣势，对较晚进入市场的企业也有很多好处
    • 波特的三大基本战略
      • 是什么
        • 通过成本领先、差异化、集中化三大基本战略，对企业和竞争对手的经营环境进行分析，然后以此为基础思考企业应该选择的战略方向
      • 关键点
        • 行业领先地位的企业大多采取成本领先战略
        • 排在第二位及之后的企业大多采取差异化战略和集中化战略
      • 怎么用
        • 1. 成本领先战略 指通过降低产品和服务的成本，来构筑竞争优势的战略。企业只要降低成本和费用就能增加利润
        • 2. 差异化战略 通过差异化来提高自身产品和服务价值的战略
        • 3. 集中化战略 将经营资源集中在特定顾客群体的战略
          • 面向特定顾客
            • a. 采取削减成本的成本集中化战略
            • b. 提供差异化产品和服务的差异集中化战略
• 5. 组织与团队
  • 组织管理
    • 7S分析
      • 是什么
        • 经营资源由“硬件3S”​（战略、组织结构和内部系统）和“软件4S”​（组织文化、组织技能、人才和共享价值观）七个要素组成。通过对七个要素进行分析，缩小企业的现状与战略目标之间存在的差距
      • 关键点
        • 7S各要素不各自独立，要在相互关联的情况下才成立。硬件要素的改善，也需要在共享价值观、组织技能、组织文化和人才培养的基础上进行，保持软件和硬件要素两方面的平衡尤为重要
      • 怎么用
        • 1. 硬件要素​： Strategy​（战略）​、​Structure（组织结构）和 System​（内部系统）​
        • 2. 软件要素： Style​（组织文化）​、​Skill​（组织技能）​、Staf​（人才）和 Shared value​（共享价值观）
    • 马斯洛需求理论
      • 是什么
        • 人类的需求分为五个阶段。企业根据员工所在的需求阶段采取相应的激励方法，有效地激发员工的工作热情
      • 关键点
        • 第一阶段到第三阶段，企业需要避免让员工长时间工作、完善雇佣体系、打造舒适的职场环境
        • 第四阶段开始，员工需要企业建立公平、公正的人事评估和表彰制度
      • 怎么用
        • 第一阶段为生理需求：食欲、性欲、睡眠欲等与生命相关的最基本的需求
        • 第二阶段为安全需求：逃离危险、恐怖与不安的需求
        • 第三阶段为社会需求：对归属感和爱情的需求
        • 第四阶段为认可需求：得到他人尊重和认可的需求
        • 第五阶段为自我实现需求：渴望最大限度发挥自身才能的需求
  • 人才评估
    • 卡茨管理技能模型
      • 是什么
        • 管理人才需要的技能为三类，作为人才培训时确定培训重点的指南
      • 关键点
        • 管理岗位分为： 高层管理者（企业经营者）​、中层管理者（部门负责人）和基层管理者（新上任的管理者）
        • 管理者所处的阶段越低，技术性技能的重要度就越高 随着管理者所处的阶段上升，概念性技能的重要度也越来越高
        • 人际关系技能对于处于任何阶段的管理者都具有相同的重要性
      • 怎么用
        • 技术性技能，指的是能够顺利完成工作的业务执行能力
        • 人际关系技能，指的是能够推动团队和谐运转的人际交往能力
        • 概念性技能，指的是能够系统化地把握复杂的状况，发现课题本质的概念化能力
    • PM理论
      • 是什么
        • 从达成目标的能力与维持和强化组织的能力两个维度，对领导者的特征进行分析。通过把握部下擅长的事和不擅长的事，可以让自己成为更好的领导者
      • 关键点
        • 提高P功能，需要在明确团队目标的基础上，提出行动计划，坚持贯彻能够达成目标的行动
        • 提高M功能，需要通过一对一交流和会议等方法加强团队内部的沟通与合作，构筑成员间的信任，创造一个有利于信息共享和合作的环境
        • 给领导者搭配一个能够帮他弥补短板的帮手也是非常有效的手段
      • 怎么用
        • 1. 达成目标的能力（P功能）​ 组织达成目标、提高生产效率、解决课题的能力
        • 2. 维持和强化组织的能力（M功能）​ 强化组织内部信任的同时领导团队的能力
        • 概要
          • 1. PM型：达成目标的能力优秀，维持和强化组织的能力也优秀，是最理想的领导者类型 2. Pm型：达成目标的能力优秀，但维持和强化组织的能力一般 3. pM型：达成目标的能力一般，但维持和强化组织的能力优秀 4. pm型：达成目标的能力、维持和强化组织的能力都一般
  • 设定并达成目标
    • 5W1H(6W2H)
      • 是什么
        • 在思考目标和方法的时候，利用5W1H，可以极大地提高思考效率，还可以尝试使用6W2H
      • 关键点
        • 最重要的是想清楚Why和How，先明确Why，然后就要思考How
      • 怎么用
        • 5W1H： Who（何人）​、What（何事）​、When（何时）​、Where（何地）​、Why（何因）和How（何法）
        • 6W2H： 5W1H + Whom + How much
    • KPI树
      • 是什么
        • 将关键目标指标(Key Goal Indicator,KGI)放在顶端进行树状分解，分析为了达成KGI需要完成哪些指标，然后将过程进行数值化验证
      • 关键点
        • KPI必须是能够具体数值化的指标和能够测量的指标
        • KGI的单位和分解后的KPI的单位在逻辑上必须保持一致
      • 怎么用
        • 1. 设定目标，即KGI
        • 2. 为了达成KGI最重要的要素被称为KPI
    • PDCA
      • 是什么
        • 先设定目标，通过重复Plan（计划）​、Do（执行）​、Check（评价）​、Action（改善）​，提高工作效率
      • 关键点
        • 秘诀在于“数值化”和“习惯化
        • 坚持对循环的结果做记录，养成习惯
      • 怎么用
        • 1. Plan是设定目标并制订达成目标的计划。为了便于日后进行评价，最好明确数值和时间等具体的目标与进度安排
        • 2. Do是执行计划。为了便于日后进行评价，一定要保留定量的记录内容
        • 3. Check是对计划执行情况和目标达成情况进行评价
        • 4. Action是根据评价结果，思考解决问题的方法，判断应该继续执行计划还是应该停止，或者经过改善之后继续执行计划
        • +G（Goal，目标）的G-PDCA 不管采取什么行动，如果没有目标就没有任何意义
• 4. 市场营销战略 框架
  • 分析市场
    • PEST分析
      • 是什么
        • 分析政治、经济、社会、技术四个外部环境因素对企业造成的影响
      • 关键点
        • 关注“变化”​，把握环境的变化和发展趋势，思考对企业的影响，如果存在威胁要思考对策
        • 不能过于关注眼前发生的事情，而是要根据现状预测今后可能出现的变化和动向
        • 建立3～5年的中长期假设，通过对假设模拟分析，思考中长期环境的变化情况
      • 怎么用
        • 1. 政治(Politics)要素，包括法律法规的制定与修改、税制的改革、政策方向等
        • 2. 经济(Economy)要素，包括经济发展趋势、股价、消费意愿、物价、利率等
        • 3. 社会(Society)要素，包括人口动态、生活习惯变化趋势、流行趋势等
        • 4. 技术(Technology)要素，包括人工智能、物联网和新能源等技术变革
    • 五力分析
      • 是什么
        • 针对现有竞争者的竞争能力、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入市场的能力、替代品的替代能力这五种竞争力量进行分析
      • 关键点
        • 五种力量越强，该行业的竞争越激烈，企业的收益也就越差
      • 怎么用
        • 1. 现有竞争者的竞争能力：行业内存在哪些竞争者、竞争力量是成本竞争还是差异化竞争等进行分析
        • 2. 供应商的议价能力：原材料等的供应商处于垄断地位或拥有专利技术，采购价格就会比较高，企业收益降低
        • 3. 购买者的议价能力：消费者议价能力越强，产品的销售价格就越低，企业的利润就越少
        • 4. 潜在竞争者进入市场的能力：进入该行业的门槛比较低，潜在竞争者就可能参与竞争，与企业争夺市场份额
        • 5. 替代品的替代能力：低价格、高品质的替代品会对现有产品和服务产生巨大的威胁
    • 3C分析
      • 是什么
        • 站在顾客、竞争对手、企业三个角度对经营环境及现状进行分析
      • 关键点
        • 不要在收集数据上花费太多时间
        • 目的并不是分析数据，而是找出企业的关键成功因素
      • 怎么用
        • 1. 对顾客进行分析 如果对顾客的定义不明确，就难以准确地对竞争对手和企业进行分析，同时应该关注“需求的变化”​
        • 2. 分析竞争对手 关键在于把握竞争对手如何应对顾客需求的变化。比如，“竞争对手的特点”​“竞争对手的产品结构”​“竞争对手的战略和资源”等，并且对竞争对手商业活动的结果和得出该结果的原因进行重点验证
        • 3. 对企业进行分析 以市场和竞争对手分析的结果为基础，思考企业所处的位置以及应该采取什么战略。通过对企业进行分析，能够找出企业经营活动的关键成功因素，比如“学习竞争对手优点”​“进入竞争对手不擅长的领域”等
  • 制定销售战略
    • STP分析
      • 是什么
        • 对市场细分、目标市场选择、市场定位进行分析，明确企业所处的位置
      • 关键点
        • 市场进行细分的关键在于选择最能够准确把握顾客需求的指标
        • 不要站在行业或企业的视角进行分析，而要站在顾客的视角进行分析
      • 怎么用
        • 1. 市场细分，常用4个指标 ① 地理变量：国家、地区、人口密度、气候、城市规模、社会发展程度、文化、生活习惯、宗教信仰等 ② 人口变量：年龄、性别、职业、收入、学历、家庭结构等 ③ 心理变量：价值观、兴趣爱好、生活方式、个性等 ④ 行为变量：购买频率、购买方式、使用方法、购买时的态度和反应等
        • 2. 目标市场选择 在细分之后的市场之中，选择自己要面对的市场；对目标市场进行评估时，需要用到市场规模、市场增长潜力、优先顺序、可行性、竞争状况等指标
        • 3. 市场定位 明确企业在目标市场之中的位置，使用定位地图等框架，通过与竞争对手进行对比，企业可以把握自身的优势，发现实现差异化的主要因素
    • 市场营销组合
      • 是什么
        • 从“产品”​“价格”​“渠道”​“促销”四个角度分析产品和服务对顾客是否具有吸引力并制订相应的战略
      • 关键点
        • 找出目标顾客群体，思考要向“什么人”​“用什么方式”​“提供什么价值”​
      • 怎么用
        • 1. 供给角度 4P 产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)和促销(Promotion)
        • 2. 需求角度 4C 顾客价值(Customer Value)、顾客负担的费用(Customer Cost)、便利(Convenience)、沟通(Communication)
    • 用户画像
      • 是什么
        • 设定一个“虚构的顾客”作为产品和服务的目标顾客，然后开发能够满足该顾客需求的产品并开展相应的促销活动
      • 关键点
        • 用户画像分析经常出现设定与实际需求不符，主要因为收集的信息不够完整以及建立假设时过于依赖主观判断
        • 为了防止上述情况，应该根据消费者和时代的变化不断地对用户画像进行调整
      • 怎么用
        • 使用年龄、性别、居住地、职业、兴趣、家庭成员、生活习惯等资料，尽可能详细地描述目标顾客的信息
    • 产品生命周期
      • 是什么
        • 确认企业的产品和服务处于导入期、成长期、成熟期、衰退期的哪一个阶段，然后思考现在以及将来应该采取什么行动
      • 关键点
        • 产品生命周期的模型并不适用于所有的产品 一直卖不出去的产品忽然销量大增的“大器晚成型产品”​、一直保持销量稳定的“持续销售型产品”​、在畅销和滞销间不断重复的“波浪销量型产品”等
      • 怎么用
        • 1. 导入期 将产品导入市场，让消费者认知产品的阶段。因为消费者对产品的认知度很低，所以产品的销售额并不高，需要通过促销活动等方法提高消费者对产品的认知度
        • 2. 成长期 产品的优点得到市场认可，销售额开始提升的阶段。在这一时期会出现竞争对手，企业需要采取差异化的策略
        • 3. 成熟期 产品的销售额最高的阶段。这也是价格竞争最为激烈的时期，因此企业需要通过给产品增加附加价值来维持市场份额
        • 4. 衰退期 市场规模缩小，产品的销售额也随之降低的时期。竞争对手纷纷遭到淘汰，除了位于行业顶端的企业之外，其他企业都需要选择退出市场或者增加附加价值
  • 创造新客户
    • AIDMA模型
      • 是什么
        • 将消费者购买商品的流程划分为五个阶段：引起注意、产生兴趣、激发欲望、留下记忆、购买行动，然后在各个阶段采取相应的促销措施
      • 关键点
        • AIDMA模型是大约120年前提出的购买模型。在互联网时代，新购买模型AISAS，加入了互联网购买行动的两个特点，搜索(Search)和分享(Share)，可以选择适合本企业产品和服务的模型综合使用
      • 怎么用
        • 1. 引起注意(Attention)： 消费者认知商品的阶段。可以通过广告等方式使消费者认知商品
        • 2. 产生兴趣(Interest)： 消费者对商品产生兴趣的阶段
        • 3. 激发欲望(Desire)： 消费者想要获得商品的阶段。企业应设法激发消费者的购买欲
        • 4. 留下记忆(Memory)： 商品在消费者心中留下记忆的阶段
        • 5. 购买行动(Action)： 这是消费者实际采取购买行动的阶段
    • 消费者旅程
      • 是什么
        • 设定用户画像之后，运用消费者旅程对顾客的购买行动进行分析，从整体上把握顾客的购买行动，思考在每个阶段应该给顾客提供哪些信息，以及存在什么课题
      • 关键点
        • 不能过于主观，否则可能导致最终的结果与实际的顾客形象出现偏差
        • 不必一开始就追求完美，可以根据实际情况定期更新和调整
      • 怎么用
        • 0. 开始之前需要设定用户画像
        • 1. 将顾客的行动分为多个阶段 以认知、收集信息、比较和分析、购买等阶段作为横轴，以渠道、行动、思考、措施等作为纵轴
        • 2. 通过问卷调查、当面采访、内部数据分析等方法收集顾客信息 将企业与顾客的接触点、顾客的行动与思考、课题、措施等落实到消费者旅程图上
        • 3. 将全部信息整理并分组
        • 4. 总结 加深企业对顾客的了解，使市场营销活动更有针对性；在团队和企业内部达成共识，使战略的思考与执行更加顺畅
  • 构筑品牌价值
    • 核心竞争力
      • 是什么
        • 将自身相对于竞争对手的优势列举出来，然后将这些优势量化，加以验证，明确自身的品牌优势
      • 关键点
        • 核心竞争力必须满足3个条件 “能够为顾客提供价值”​“竞争对手难以模仿”​“能够适用于多种产品和市场”
      • 怎么用
        • 1. 找出“优势”​：将自身的优势写出来，逐一与竞争对手进行对比
        • 2. 判断“优势”是否能够成为核心竞争力：验证上述优势是否满足前面提到的三个条件
        • 3. 明确核心竞争力：筛选出核心竞争力之后，思考相应的目标顾客群体、市场以及顾客价值
        • 4. 是或许能够发现其他意想不到的优势
    • 品牌资产
      • 是什么
        • 通过品牌认知度、品牌品质、品牌联想、品牌忠诚度四个要素对无形的品牌资产进行评估
      • 关键点
        • 四个层级和六个模块组成的金字塔，需要循序渐进地构筑
        • 品牌并不是自然形成的，需要站在战略高度进行管理，才能培养出具有竞争力的品牌
      • 怎么用
        • 1. 品牌认知度：顾客对品牌的认知度
        • 2. 品牌品质：顾客对产品品质的认可程度
        • 3. 品牌联想：设计和标志(LOGO)等能够让人联想到品牌的内容
        • 4. 品牌忠诚度：品牌拥有的影响力，顾客对品牌的喜爱程度
• 浮动主题
• 利用三种方法构筑竞争优势
• 发现能够不战而胜的“空白市场”
• 制订企业的产品 扩张/收缩 战略
• 把握创造80%销售额的最重要的事业
• 通过两个轴来思考企业的增长战略
• 通过与竞争对手对比发现竞争优势的源泉
• 把握企业的优势和劣势，制订最强的经营战略
• 通过四个步骤的循环提高工作效率
• 将最终目标和中期目标“数值化”​“可视化”进行管理
• 明确目标与方法的基本框架
• 过两种能力对领导者的特征进行分析
• 对管理岗位需要的技能进行分析
• 通过五个阶段需求激发员工的工作热情
• 评估并培养无形的品牌资产
• 发现竞争对手无法模仿的核心优势
• 从整体上把握顾客的购买行动
• 分析消费者的购买心理流程，思考促销方法
• 根据产品所处的阶段思考市场营销战略
• 将“虚构的顾客”设定为目标
• 从企业与顾客两方面分析制订战略
• 选定目标，高效地开拓市场
• 通过分析顾客、竞争对手与企业，找出企业成功的关键因素
• 将行业的竞争力量与威胁“可视化”
• 对宏观环境进行分析，制订中长期战略
• 准确度较高的假设能够更快地解决问题
• 将任务分为四种类型决定优先顺序
• 利用“事实→解释→行动”三个步骤对问题进行分析
• 通过改变“信念”，改变结果
• 以假设为根据思考，找出快速解决问题的方法
• 发现理想与目前状态之间的差距
• 业务流程“可视化”突破瓶颈
• 将问题树状分解，找出真正的原因
• 以可行性和效果为轴决定优先顺序
• 对创意的正面和负面因素进行整理
• 利用九宫格产生创意
• 通过七个问题对创意进行多元化展开
• 通过信息分组，产生全新创意
• 用接力的方式想创意
• 用最短的路径得出具有说服力的结论
• 通过“先说结论”提高说服力
• 六个视角激活大脑
• 通过七个经营要素对存在的问题进行分析
• 利用多个评估指标对创意进行多元化判断
• 通过改变定位使“劣势”变成“优势”
• 通过收集论据来支撑论点
• 通过提炼要素对思考进行整理