4战略实施

【战略赋能未来：数字化时代的核心竞争力】 企业成功的关键在于战略实施与动态适配。从公司战略与数字化技术的融合，到组织结构与企业文化的协同，战略控制贯穿全局。数字化技术重塑价值链与竞争模式，信息技术驱动成本领先、差异化与业务流程重组。通过平衡计分卡、ESG等工具衡量绩效，结合文化导向（如权力型、任务型）与组织分工，实现战略稳定性与文化适应性的平衡。面对转型挑战，企业需明确目标、优化控制方法，最终反馈成效这是战略落地的核心逻辑。战略管理的数字化变革与组织赋能 战略实施的核心在于协调公司战略与数字化技术、组织结构和企业文化的动态平衡。通过战略控制（目标设定、方法选择、措施实施与效果反馈）。

4 战 略 实 施

• 1. 公 司 战 略 与 组 织 结 构
  • 1.1. 组织机构的构成要素
    • 1.1.1. 分工
      • 纵向
        • 高管给事业部多少权力
      • 横向
        • 怎么设立部门
    • 1.1.2. 整合
      • 明确各事业部、职能、人员之间的工作关系（协作）
  • 1.2. 纵 横 向 分 工 结 构
    • 1.2.1. 纵向分工结构
      • 基本类型
        • 高长型
          • 3000员工/7层
            • 层次多，控制幅度窄
          • 增加成本
            • 信息传递扭曲
              • 人员推诿
          • 反应较慢
        • 扁平型√
          • 3层better
          • 层次较少
            • 幅度较宽
              • 及时变化反应
          • 容易造成管理失控
      • 组织内部的管理问题
        • 集权与分权
          • 集权
            • 优
              • 易于协调各职能间的决策
              • 易于对上下沟通
              • 企业的目标达成一致
              • 危急情况下能够做出快速决策
                • 日常慢
              • 有助于实现规模经济
              • 比较适用于由外部机构实施密切监控的企业
            • 缺
              • 高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求
              • 决策时间过长
              • 职业发展空间有限
          • 分权
            • 减少了信息沟通的障碍
              • 降低了管理成本
            • 提高了企业反应能力
            • 对基层员工产生激励效应
            • （本质上为扁平型结构）
        • 中层管理人员人数
        • 信息传递
        • 协调与激励
    • 1.2.2. 横 向 分 工 结 构
      • 基本类型
        • 1. 创业型组织结构
          • 1.1. 小型企业
            • 1.1.1. 成功依赖个人-创始人
              • 1.1.1.1. 弹性小
        • 2. 职能制组织结构
          • 2.1. 单一业务
            • 2.1.1. 典型模式
          • 2.2. 优：规模经济；职能专家；提高效率；便于监控
          • 2.3. 缺：过度细分；难以确定盈亏；整体利益冲突；反应速度慢
          • 2.4.
        • 3. 事业部
          • 3.1. 产品、服务、市场、地区
          • 3.2. 区域事业部制结构
            • 3.2.1. 不同地理区域开展业务的企业
            • 3.2.2. 优点
              • 3.2.2.1. 更快的地区决策
              • 3.2.2.2. 削减成本费用
              • 3.2.2.3. 在海外应对各种环境变化
            • 3.2.3. 缺点
              • 3.2.3.1. 管理成本的重复
              • 3.2.3.2. 难以处理跨区域的大客户的事务
            • 3.2.4.
          • 3.3. 产品/品牌事业部制结构
            • 3.3.1. 具有若干生产线的企业
            • 3.3.2. 优点
              • 3.3.2.1. ①生产与销售产品的不同职能活动可以通过事业部经理来协调；
              • 3.3.2.2. ②更具灵活性，有助于企业实施产品差异化战略；
              • 3.3.2.3. ③易于出售或关闭经营不善的事业部；
              • 3.3.2.4. ④各个事业部可以集中精力于自身负责的产品的经营
            • 3.3.3. 缺点
              • 3.3.3.1. 争夺资源产生摩擦
              • 3.3.3.2. 管理成本叠加浪费
              • 3.3.3.3. 数量若大难以协调
              • 3.3.3.4. 数量若大高管缺乏整体观念
            • 3.3.4.
          • 3.4. 客户细分或市场细分事业部制结构
            • 3.4.1. 银行
            • 3.4.2.
        • 4. M型组织结构
          • 4.1. 适合多个产品线
            • 4.1.1. 区分点
          • 4.2. 优点
            • 4.2.1. （1）有利于企业持续成长；
            • 4.2.2. （2）有利于总经理分析各个公司的经营情况并进行资源配置；
            • 4.2.3. （3）有利于调动各层管理者的积极性；
            • 4.2.4. （4）能够使用诸如资本回报率等指标对各个公司的绩效进行财务评估和比较
          • 4.3. 缺点
            • 4.3.1. 分配成本主观
            • 4.3.2. 争夺有限资源而产生摩擦
            • 4.3.3. 因确定产品转移价格而产生冲突
          • 4.4.
        • 5. M型与事业部制如何区分？
          • 5.1.
          • 5.2. M型结构将企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线
        • 6. 战略业务单位组织结构
          • 6.1. 规模较大的多元化企业
            • 6.1.1. CEO-SBU-事业部
              • 6.1.1.1. 介于总部和事业部中间
            • 6.1.2. 相关产品线归类为事业部，并将事业部归类为战略业务单位
          • 6.2. 优点
            • 6.2.1. 降低了企业总部的控制跨度（管理幅度）
            • 6.2.2. 减轻了总部的信息过度
            • 6.2.3. 促进了事业部间的协调
            • 6.2.4. 此易于监控每个战略业务单位的绩效
          • 6.3. 缺点
            • 6.3.1. 总部与事业部和产品层的关系变得更疏远
            • 6.3.2. 为争夺企业资源引发竞争和摩擦，影响企业总体绩效
          • 6.4.
        • 7. 矩阵制
          • 7.1. 两个或多个命令通道的结构
            • 7.1.1. 职能+M（多事业部）
              • 7.1.1.1. 产品+区域
            • 7.1.2. 需处理非常复杂的项目控制问题的企业
          • 7.2. 常设小组
          • 7.3. 零时小组
            • 7.3.1. 抽取
          • 7.4. 优
            • 7.4.1. 直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力
            • 7.4.2. 有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足
            • 7.4.3. 与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策
            • 7.4.4. 实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融
            • 7.4.5. 双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围
          • 7.5. 缺
            • 7.5.1. 权力划分不清
            • 7.5.2. 双重权力容易使管理者之间产生冲突
            • 7.5.3. 管理层可能难以接受混合型结构，产生危机感
            • 7.5.4. 时间成本和财务成本决策的时间过长
          • 7.6.
        • 8. H型结构（集团）
          • 8.1. 控股企业/控股集团组织结构
            • 8.1.1. 下属具有独立法人资格
          • 8.2. 控股企业+永久投资
          • 8.3. 纯粹控股
            • 8.3.1. 不直接从事某种实际的生产经营活动，其目的只是掌握
              • 8.3.1.1. 只投资，不自营
          • 8.4. 混合控股
            • 8.4.1. 支配子公司+自身的生产经营
              • 8.4.1.1. 既投资，又自营
          • 8.5. 特点
            • 8.5.1. 其业务单元的自主性强；
            • 8.5.2. 企业无须负担高额的中央管理费
            • 8.5.3. 节税收益
            • 8.5.4. 分散风险，容易撤销对个别企业的投资
          • 8.6.
        • 9.
        • 10.
        • 11.
        • 12.
        • 13.
        • 14.
        • 15.
        • 16.
        • 17. 国际化经营企业的组织结构
          • 17.1.
          • 17.2. 国际部结构
            • 17.2.1. 国际战略
            • 17.2.2. 母国
              • 17.2.2.1. 开发
            • 17.2.3. 外国
              • 17.2.3.1. 制造、营销
            • 17.2.4. ‘事业部制’
              • 17.2.4.1. 区域or产品
          • 17.3. 全球区域分布结构
            • 17.3.1. 多国本土化战略
              • 17.3.1.1. 利润中心
            • 17.3.2. ‘事业部’or“战略业务单位‘
          • 17.4. 全球产品分布结构
            • 17.4.1. 全球化战略
          • 17.5. 跨国结构
            • 17.5.1. 跨国战略
            • 17.5.2. 产品-地区混合
              • 17.5.2.1. 对本地产品的绝对控制权，对其他产品提供支持
            • 17.5.3. 总部从全球范围协调
            • 17.5.4. 下属公司应对某些业务有领导权（如对本地产品有绝对的控制权，而对某些全球化产品提供支持
      • 横向分工结构的基本协调机制
        • 相互适应自行调整
          • 非正式的
          • 简单·边工作边调整
            • 成本高+地区高度自主权
        • 直接指挥直接控制
        • 工作过程标准化
          • 流水线
        • 工作成果标准化
          • 印刷
        • 技艺（知识）标准化
          • 做手术的配合
          • 超前的间接协调机制
        • 共同价值观
  • 1.3. 企 业 战 略 与 组 织 结 构
    • 1.3.1. 组织结构与 战略的关系
      • 钱德勒-组织结构服从战略↓
      • 战略的前导性和结构的滞后性
        • 战略的前导性
        • 结构的滞后性
          • 新旧交替需要时间
          • 管理人员的抵制
      • 企业发展阶段与结构
        • 发展阶段
          • 市场渗透战略
            • 简单结构→职能部门
        • 进一步发展
          • 市场开发战略
            • 职能部门→事业部
        • 增长阶段后期
          • 纵向一体化战略
            • 事业部→矩阵结构
        • 成熟期
          • 多元化经营战略
            • 矩阵结构→战略业务单位结构
    • 1.3.2. 组织的战略类型
      • 防御型组织
        • 技术效率-原产品
          • “机械式”结构体制
            • 追求稳定
              • 成熟期
      • 开拓型组织
        • 新产品和市场
          • “有机的”机制
            • 追求动态
              • 缺乏效率，难以获得利润
                • 导入期和成长期
      • 分析型组织
        • 中间（开拓型+防御型）
          • 矩阵结构
            • 开拓型+防御型
              • 最小的风险、最大的机会获得利润
              • 限制了应变能力
              • 靠模仿生存
      • 反应型组织
        • 被动
          • 反应型组织永远处于不稳定的状态
            • 动荡不羁
        • 原因
          • （1）决策层没有明文表达企业战略；
          • （2）管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构；
          • （3）只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化。
• 2. 公 司 战 略 与 企 业 文 化
  • 2.1. 企业文化类型
    • 2.1.1. 权力导向性(power)
      • 家族企业或刚开创企业
        • 绝对控制
    • 2.1.2. 角色导向性(role)
      • 官僚机构-强调等级和地位
        • 理性和秩序
      • 不太适合动荡的环境
    • 2.1.3. 任务导向型(task)
      • 高科技企业
        • 矩阵式
        • 适应性强
        • 专长是权力的来源
        • 个人高度掌握分内事情
      • 依赖不断地试验和学习
    • 2.1.4. 人员导向型(people)
      • 俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司
      • 不易管理
    • 2.1.5.
  • 2.2. 文化与绩效
    • 2.2.1. 文化创造价值途径
      • 简化了信息处理
      • 补充了正式控制
      • 促进合作并减少讨价还价成本
    • 2.2.2. 文化、惯性和不良绩效
      • 调整时间跟不上
    • 2.2.3. 企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
      • 文化必须为企业创造价值
      • 文化必须特有
      • 文化必须很难被模仿
  • 2.3. 战略稳定性和文化适应性
    • 2.3.1.
    • 2.3.2. 战略的稳定性
      • “组织要素的变化”
    • 2.3.3. 文化适应性
      • “潜在的一致性”
    • 2.3.4. 重新制定战略
      • 高层痛下决心
      • 内部提拔新文化人员
      • 奖励新文化意识
      • 明确新文化行为所需规范
• 3. 战 略 控 制
  • 3.1. 概念
    • 3.1.1. 战略失效
      • 原因
        • 内部缺乏沟通
          • 上下
        • 信息反馈受阻
        • 资源缺口
        • 用人不当
        • 决策失误
        • 外部环境交大便
      • 类型
        • 早期失效
          • 跑偏
        • 偶然失效
          • 意外
        • 晚期失效
          • 越跑越偏
    • 3.1.2. 战略控制
  • 3.2. 过 程
    • 3.2.1. （1）设定战略控制的目标。
    • 3.2.2. （2）选择战略控制的方法。
    • 3.2.3. （3）实施战略控制措施。
    • 3.2.4. （4）反馈战略控制效果。
  • 3.3. 方法
    • 3.3.1. 预算
      • 目的
      • 类型
        • 增量预算
        • 零基预算
          • 缺点
            • 时间长
            • 强调短期忽视长期目标
            • 可能缺乏必要技能
    • 3.3.2. 企业业绩衡量☯
      • 战略性业绩
        • 市场竞争力、行业地位、企业成长性、企业声誉、重大创新
      • 经营性业绩
        • 月度或年度的销售额、净利润额、资产回报率、质量合格率
      • 财务衡量指标
      • 非财务衡量指标
    • 3.3.3. ESG 绩效衡量☯
      • ESG披露标准
      • ESG评价体系
        • 评价原则
          • 客观性
          • 独立性
          • 一致性
          • 适宜性
        • 评价指标体系
          • 环境维度
          • 社会维度
          • 治理维度
        • 评价方法
          • ①收集信息数据。
          • ②筛选指标。
          • ③确定指标权重。
            • （1）行业特定性。
            • （2）公司战略目标。
            • （3）利益相关方期望。
            • （4）投资者偏好。
            • （5）法规和标准
          • ④综合评分及评价等级
    • 3.3.4. 平衡计分卡的业绩衡量方法
      • 概念
        • 财务角度
        • 顾客角度
          • 领先指标
            • 时间、质量、价格、可选性、客户关系、企业形象
              • 交货时间
          • 滞后指标
            • 市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率
        • 内部流程角度
          • 交货时间
        • 创新与学习角度
          • 与员工有关的All in
      • 特点
        • 四个方面的指标内容代替了单一 ,战略实施提供强有力支持
        • 体现了五个方面的平衡
          • 财务和非财务
          • 长期和短期目标
          • 结果性与动因性指标
          • 内部与外部利益相关者
          • 预期性与滞后指标
        • 都紧密联系、相互支持、彼此加强
        • 每个企业的平衡计分卡都具有独特性
      • 作用
        • （1）为企业战略管理提供强有力的支持。
        • （2）提高企业整体管理效率和效果。
        • （3）促进部门合作，完善协调机制。
        • （4）完善激励机制，提高员工参与度。
        • （5）促进企业立足实际、着眼未来，实现长期可持续发展。
    • 3.3.5. 统计分析与专题报告
      • 统计分析报告
        • 最完善的一种
      • 专题报告
• 4. 公司战略与数字化技术
  • 4.1. 信息技术与组织变革
    • 4.1.1. 关系
      • 相互影响
    • 4.1.2. 信息技术与组织结构变革
      • 支持组织扁平化调整
        • 减少层次扩大业务幅度
      • 支持新型组织结构
        • 团队结构
        • 虚拟组织
          • 扁平化在企业之间的形式
          • 战略联盟
    • 4.1.3. 信息技术与业务流程重组
      • 重要作用
  • 4.2. 信息技术与竞争战略
    • 4.2.1. 信息技术与成本领先战略
    • 4.2.2. 信息技术与差异化战略
    • 4.2.3. 信息技术与集中化战略
      • 数据挖掘
  • 4.3. 信息技术与企业价值链网
    • 4.3.1. 信息技术与企业价值链
    • 4.3.2. 信息技术与企业价值网
      • 价值网模型
        • 亚当·布兰德博格
        • 以顾客为中心
          • 很少以线性方式运作
        • 双赢
          • 零和博弈
        • 合作竞争
      • 信息技术与企业生态系统
        • 组织和个人相互作用为基础
        • 一个或数个企业引领
        • 信息技术扮演强有力角色
  • 4.4. 公司战略与数字化技术
    • 4.4.1. 数字化技术
      • 发展历程
        • 信息化
        • 数字化
        • 智能化
      • 数字化技术应用领域
        • 大数据
          • 大量性
          • 多样性
          • 高速性
          • 价值性
        • 人工智能
        • 移动互联网
        • 云计算
          • iaas
            • 基础设施级服务
          • paas
            • 平台级服务
          • saas
            • 软件级服务
        • 物联网
        • 区块链
    • 4.4.2. 数字化技术对公司战略的影响
      • 对组织结构
        • 组织结构向平台化转型
        • 构建传统与数字的融合结构
        • 以新型组织结构为主要形式
          • 团队结构
            • （打破企业内的边界）
          • 虚拟组织
            • （打破企业间的边界）
      • 对经营模式
        • 互联网思维的影响
        • 多元化经营的影响
        • 消费者参与的影响
      • 对产品和服务
        • 个性化
        • 智能化
        • 连接性
        • 生态化
      • 对业务流程
        • 传统的业务流程与业务流程重组
        • 数字化技术对业务流程重组的影响
    • 4.4.3. 数字化战略
      • 数字化战略转型的主要方面
        • 技术变革
          • 数字化基础设施建设
          • 数字化研发
          • 数字化投入
        • 组织变革
          • 组织架构
          • 数字化人才
        • 管理变革
          • 业务数字化管理
          • 生产数字化管理
          • 财务数字化管理
          • 营销数字化管理
    • 4.4.4. 数字化战略转型的困难和任务
      • 困难
        • 网络安全与个人信息保护问题
        • 数据容量问题
        • 数据孤岛问题
        • 核心数字技术问题
        • 技术伦理与道德问题☯
          • ①算法偏见与歧视；
          • ②学术伦理规范；
          • ③技术的误用滥用
        • 法律问题☯
          • ①侵犯知识产权；
          • ②泄露用户隐私；
          • ③新型侵财类行为（如虚拟货币）
      • 任务
        • 构建数字化组织设计，转变经营管理模式
        • 加强核心技术攻关，夯实技术基础
        • 打破数据孤岛，打造企业数字化生态体系
        • 加快企业数字文化建设
        • 利用新兴技术，提升公司网络安全水平
        • 重视数字伦理，提升数字素养