导图社区 销售线现行机制-1
这是一篇关于销售线现行机制的思维导图，主要内容包括：日常精细化管理，考核，销售管理，激励，招聘录用等多方面的机制规定。
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华东区项目
销售线现行机制
日常精细化管理
日常
日志
每天提报，大区总监要点评
每月1日-5日：大区总监一定要重点看每个销售的红线、挑战指标是否与目标责任状一致
工具水印相机：1个有效拜访是3张照片
拜访
标准准：月100个
周行程计划
每周日提报
月总结：每月1-3提报
冰箱贴
要求：冰柜、ab两页为一组，25个/月，必须有门头客户名称显示
大区总监要点评，五部/二部从下周一起分给雪梅、大区总监要每天点评，符合不符合直接在群里批，佳洁就正常统计
统计表单和字段要调整
试吃品鉴
指标
任务发布：每季度首月 3日前
大区：在制订当季的指标时，务必要把上一季度指标要缺口盘出后，分解到后续月份
指标签署：不签订就不要下市场，回户籍地按要求打卡，拿基本工资+社保（但不是无期限）
1、行为和指标签署：与岗位工资关联（周行程计划） 2、指标不签订：不下市场（周行程没有或不合理也不下市场） 3、周行程不光与工岗位工资关联，直接关系到交通补贴/餐饮/差旅
考核
指标责任人
业务人员：红线指标
大区总监、全国销总、总经理：挑战指标
业务人员
OKR：11月起红线指标---决定去留保命
KPI：业绩挑战指标达成
业绩挑战指标达成：60%（6月起调至40%）
行为指标考核：40%
空折区域新开
老客增品（自产鱼片）
月报表：销售数据库、销售计划表
冰箱贴：20%
1、OKR:红线指标：保命 2、KPI中挑战指标：用来获取奖励和提成 3、当前制订考核、奖励的权限下放给大区总监了（除业务指标以外，大区总监自行根据区域特性制定，但一定是数据可获取、可量化） 备注：总监对大指标/增长率负责、业务人员对小指标/执行指标负责
管理层
大区总监
全国销售总监
总经理
挑战指标：权重有所区分
KPI
挑战指标：60%
月费比：20%
月管理指标：20%
6月略调：指标45%、费比15%、重点事项20%、冰箱贴20%
OKR
累计月增长率：60%
累计费比管控：20%
月度团队品鉴推广达成率：20%
销售管理
会议管理
周会/月会：通知发到群里
周会/月会：
冯总或沈总需参加，若无法参加陈春美参加
要形成纪要
会议围绕指标、重点事项等展开
销售月度会
每月：以通知为准
会议决定事项追踪
会议纪要
月重点工作：每月2日前
上月重事项完成情况：要有呈现性描述，数据、结果等
当月重点事项
1、提交给陈春美，汇总后报冯总、沈总评审 2、本月开始，重点事项完成情况：由冯总、学总评分，入本项绩效得分
激励
提成
以挑战指标80%以上
条件和系数：超出累计月均才计提，2%
规则：在职人员补红线指标差额 离职人员补累计挑战差额
1、合理性、与考核项关联度 2、指标制定时：一定要往前看遗留缺口
奖励
月度奖
季度度
与指标制定很关键
招聘录用
招聘
业务：人力初选--大区总监面--全国销售总+人力总--报批
大区总监：人力初选--全国销总+人力总+沈总--董事长
销售助理：人力初选--销售总监+人力总--沈总
销售线推送的简历，统一发给招聘员
录用
试用
7天带堉：很关键
试用期2个月
第一个月为一期考评
第二个月为二期考核
实际上，第2个月15天的时候，就要预警出来
转正
提前10-15天会通知：做试用期小结报告
人力：提前10-15天发起流程
总监
总监：评分一定要客观，有细节和不足要及时反馈出来
考核项及数据要真实有效
续签
人力
提前45天人力会发起流程 ：通知到人做述职报告（限时提交，一般3-4天）
人力：线下与总监沟通对接述职报告初评，
人力组织：述职
提前30天评估出来
大区
述职通过
大区总：续签面试+签承诺
人力收集齐后，走钉钉续签字流程
述职未通过
则不续签
