导图社区 入职奥飞工作汇报
这是一篇关于入职奥飞工作汇报的思维导图,主要内容包括:项目名称,入职奥飞,熟悉奥飞,当下工作任务,项目名称,看到的现象。
编辑于2025-06-17 13:38:23这是一篇关于研发组织架构优化方案(解决开发周期紧张、产品验证不足问题)的思维导图,主要内容包括:1. 当前问题与挑战(现状问题小结),2. 组织架构优化方案(核心调整方向),3. 实施路径与资源分配(分阶段推进),4. 配套管理机制(保障方案落地),5. 预期效果与目标(量化成果),目标管理方法。
这是一篇关于研发组织架构优化方案解决开发周期紧张、产品验证不足问题的思维导图,主要内容包括:1. 当前问题与挑战,2. 组织架构优化方案,3. 实施路径与资源分配,4. 配套管理机制,5. 预期效果与目标,目标管理法则。
这是一篇关于入职奥飞工作汇报的思维导图,主要内容包括:项目名称,入职奥飞,熟悉奥飞,当下工作任务,项目名称,看到的现象。
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这是一篇关于研发组织架构优化方案(解决开发周期紧张、产品验证不足问题)的思维导图,主要内容包括:1. 当前问题与挑战(现状问题小结),2. 组织架构优化方案(核心调整方向),3. 实施路径与资源分配(分阶段推进),4. 配套管理机制(保障方案落地),5. 预期效果与目标(量化成果),目标管理方法。
这是一篇关于研发组织架构优化方案解决开发周期紧张、产品验证不足问题的思维导图,主要内容包括:1. 当前问题与挑战,2. 组织架构优化方案,3. 实施路径与资源分配,4. 配套管理机制,5. 预期效果与目标,目标管理法则。
这是一篇关于入职奥飞工作汇报的思维导图,主要内容包括:项目名称,入职奥飞,熟悉奥飞,当下工作任务,项目名称,看到的现象。
入职奥飞工作汇报
项目名称
具体事项
工作描述
完成周期
入职奥飞
入职培训
李文婷给我讲解了公司发展历程,期间让我见证了奥飞的辉煌。
4月15日
黄敏丽给我介绍了玩具事业部的组成,由铠甲英雄部,国际部、潮流部、儿童玩具部,四个产品部组成,同时还有一个市场销售部。加上我所属的产品研发部、部门的负责人都有过第一次照面。并且有与事业部的头部人物交流和沟通。
4月15日-4月26日)
熟悉奥飞
崔总的部门移交工作
工作移交,让我了解了产品研发部的组织构造,听崔总介绍了团队成员负责版块(5月6日-5月17日)
4月25日-5月17日)
并且开始参与产品研发周会工作,前期主要是听一听团队成员在周会上描述产品的细节。从第三视角看待这些事情。(持续在参与进行中)
5月6日-至今
景清总带领完成的工作
景清总与崔总带我一起从东莞的周氏模具厂为启点,先后走访了奥飞的核心设计公司,手板厂,ODM制造工厂,最后到后台工厂走访。参观了这些合作公司和工厂的现场,对奥飞玩具的产品研发流程和产业链合作配套有了初步的了解。(星期)(5月18日-5月20日)
(5月18日-5月20日)
与前台产品研发团队人员进行一对一的沟通,与人资一起优化和调整现在研发团队。(最终将胡庆元和姜昆峰两人从团队编制中裁除。5月6日-5月25日)
5月6日-5月25日)
介绍了玩具事业部的重点项目,第一是英雄铠甲人偶系列,其次是量子战队机器人系列、再次儿童玩具的对战陀螺,最后国际部的公仔、人偶客户订制品。让我从主要的项目入手,要求参与细节工作,了解项目进程。(5月6日-至今)
(5月6日-至今)
当下工作任务
工作任务1
1:重新优化产品开发流程,首先在广州与前台事业部经过三轮的讨论和调整,之后在后台工厂端,组织召开流程讨论会,至晚上11:30分,这次会议,让我充分了解到后台团队内部几十年养成的工作习惯,将是我后续工作需要挑战的重点。
(5月6日-6月5日)
工作任务2
2:在前台组织召开了产品开发流程宣导会议,整个玩具事业部的头部成员,产品经理,及后台工厂端在线上,参与了这次会议。会后发行了产品开发流程试行公告,目前正在试行新的产品开发流程。
(5月6日-12月)
工作任务3
3:参与重点瓶颈开发项目,例如铠甲英雄人偶系列,量子战队机器人系列、陀螺系列,并且时进关注产品大节点的动向。
(5月6日-持续)
工作任务4
4:推行新产品开发流程的同时,完成前台产品研发团队组织架构的梳理。前提需要确认近三年年度计划,如果不能确认,至少从2025年6月份开始排出整一年的新品上市计划。
(5月6日-12月)
第二次去后台工厂,最主要的目地是与后台的品质、工程、采购、生产工艺、进行一对一沟通,了解工作后台工厂的分工和工作细节。
5月19日
工作任务5
5:完成前台产品研发组织架构后,再进行后台工程部团队优化和架构排布。
(5月6日-12月)
工作任务6
6:组织宣导和培训,让技术团队熟悉新产品开发流程,拿出一两个进度排期正常且不紧急的项目进行试点试运行。(需要忙完现在急上市的案子,才能试点)
(5月6日-12月)
工作任务
7:建立研发文控中心,保存产品开发过程文件,让奥飞的产品开发资料得到技术积累和传承。(6月6日-持续)
(5月6日-12月)
工作任务7
8:积极推行高效的产品研发生命周期管理软件,上述7条都是为了近快完成PLM系统而准备。
(计划2025年12月启动)
工作任务8
8:积极推行高效的产品研发生命周期管理软件,上述7条都是为了近快完成PLM系统而准备。
(计划2025年12月启动)
项目名称
具体事项
问题描述
以往临时应对方案
产出的结果
看到的现象
习惯问题
奥飞多年的实际情况,销量不达标就会裁员,那么不论是做技术的人还是干销售的,都以销售结果为导向,只要能满足销售需求,所有的过程验证,我们都可以忽视。导致奥飞玩具产品,大问题肯定没有,细节不能和同行的去比,那么奥飞制度 改变员工的习惯,使员工养成了,只是想办法把产品做出来,没有任何文字资料记 录,即便是有也是非常不清楚明了,都是为了应对ISO90001审厂做的一些表面资 料,起不到任何技术传承和技术累积的效果。真正有技术积累的资料文案是需要花 时间和精力去书写和编制的,同时需要跟进事态过程,等项目完成后进行项目复盘。 总结,这才是有技术传承的资料。
产品部、研发部工程技术 人员养成了只动手干活, 不记录总结的的坏毛病。 主要是公司决策的意志。 销售业绩为导向。把所 有时间用到干活上,有 没有技术资料记录不是 重点。
不论项目是否紧急, 产品细节都达不到, 预定要求。但产品 能上市销售。因为 已经行成了习惯。
计划问题
产品创新力不够,年度产品开发计划失效,不能按期完成销售业绩。
会临时增加SKU
解决短期业绩问题 埋下产品一步一步 失去竟争力的问题。
因为季度和月度业绩不达标,选择增加当月SKU
临时加量不加人, 导致研发瓶颈
压缩开发周期 跳过节点,盲目 赶交期
业绩不达标,销售采取增中SUK的方式进行填补空缺
研发项目经理/产品经理 插项目,出差与后台和 ODM沟通协商
出差费用高
临时增中手板开发
增加了产品开发费
后台或外协加工厂 不配合
导致调整的销售 计划订单不能出 货
周期问题
因为增加了销售售SKU,直接出现研发周期压缩
研发及品质验证缩水
产品出现细节 问题
资源问题
公司以人效比来核算玩具事业部产品研发技术人员的做法,短期 以年度销售业绩去测算是对的,但从公司长期发展而算,最终会 造成产品创新力不够,产品储备不够的局面,即使有很多销售订单 最终会出现没有产品可以让客户去选择,久而久之客户对奥飞失 去了信心,选择了其它工厂的产品。
所有项目人员只会为了 当月业绩不则手段,不 会去考量过多细节。
短期利益
解决对策
加大产品销售部、设计部、研发部的资源投入,是为了解决计划问题。而生产制造暂时不需要过多增加投入。提前一年做新品上市的三年规划,并且第一年需要完成致少两年的新品需求开发立项评审这个阶段,目标订完成三年的新品,并且到第一年12月底至少近两年需要上市的新品全部要做到立项评审这个阶段。
就是要让团队不但要对细节 负责,也要对当月销售业绩 负责
解决短期利 和长期的痛
第二年按月度分解做好这些新品上市的排期,依计划进行。完全解决掉周期问题,同时可以对往年招入的新技术人员进行筛选优化人员编制。跟据实际情况,而进行优化人员编制。
第二年可以缩编的原因, 第一件已经储备了新项 目。
可以慢慢回 归人效比
习惯问题,将是一个复杂的问题,培训宣导,人才筛选去留、需要一个长期过程,对产品部、研发部、工程部、品质部、生产部、多个部门磨合配合,才能达到的一个效果。首先要让公司员工看到这个是老板的意志。这个很重要。
这个问题,可能需要换技术 人员,才能解决,特别是几 十年的习性,改变太难。
需要复杂过程
产品输出体验
奥飞的玩具产品,没有大的问题,质感、体验细节方面需要加强。
原因分析:因为产品开发计划问题导致产生一系列连锁反应。
产品研发流程
漫画手稿图输出
60个自然日
产品3D外观设计
60个自然日
产品3D结构设计
30个自然日
目前创意设计阶段,产品无创新亮点,导致销售需要以增加SKU的数量来拿业绩达到销售目标,导致创意设计师数量不够,形成了死循环.以铠甲英雄部为例,没有好的新品可以让销售去推广。定的新品,都没有开发出来
产品评审、核价、立项
30个自然日
评审成本分析到立项15天 模具报价、排模、合同15天
产品模具开发
30个自然日
T0试模
3-7自然日
EP整改
15个自然日
这个是开模周期,都是在加班加急情况下完,模具没有进行模具DFMEA分析,设计图出来,就直接开模
FEP试产
15个自然日
PP试产
7个自然日
上市如果没有时间,往往这两次试产合并成一个过程 导致产品没有充分的验证就上市了。
量产上市
后台工厂-》30个自然日 ODM工厂》15个自然日
后台工厂正常产品从漫画手稿到上市九个半月的产品上市周期 外协ODM工厂,九个月时间。其中创意设计用时五个月,评审报价一个月,开模55天完成修改。工艺调整23天,共计九个半月左右。
 
  
  
  
  
  
  
  
  
 