导图社区 增长思维
这是一篇关于增长思维的思维导图,梳理了增长思维的关键要素,从如何绘制增长地图、把握机会,到在不同发展阶段(草莽、腰部、头部、顶级)的运营策略,以及在生死进退中实现增长的方法,为理解和运用增长思维提供了清晰的框架和丰富的案例,有助于读者构建完整的增长思维体系。
编辑于2025-06-17 14:05:00这是一篇关于案例包装的思维导图,主要内容包括:好处,案例打造要包含四个方面,一个案例到底都有哪些使用场景,行业内图文案例常用方式六步组成法,PPT案例,视频案例。
这是一篇关于个人投资的思维导图,主要内容包括:普通投资者的优势,投资反直觉(成功),不要因为自己的经历去对某一种 资产有特殊偏好。
这是一篇关于跟贾伟学设计的思维导图,主要内容包括:01.三条铁律:什么是真正的好设计,02.用户视角:设计应该从哪开始,03.用户场景:比你想象的更大,04.用户共创:谁比设计师更有创意,05.用户服务:怎么让人更舒服,06.用户体验:好体验有标准吗,07.最简模型:你能完成一个新设计吗,08.设计与蒸汽革命:怎么跟上机器的节奏。
社区模板帮助中心,点此进入>>
这是一篇关于案例包装的思维导图,主要内容包括:好处,案例打造要包含四个方面,一个案例到底都有哪些使用场景,行业内图文案例常用方式六步组成法,PPT案例,视频案例。
这是一篇关于个人投资的思维导图,主要内容包括:普通投资者的优势,投资反直觉(成功),不要因为自己的经历去对某一种 资产有特殊偏好。
这是一篇关于跟贾伟学设计的思维导图,主要内容包括:01.三条铁律:什么是真正的好设计,02.用户视角:设计应该从哪开始,03.用户场景:比你想象的更大,04.用户共创:谁比设计师更有创意,05.用户服务:怎么让人更舒服,06.用户体验:好体验有标准吗,07.最简模型:你能完成一个新设计吗,08.设计与蒸汽革命:怎么跟上机器的节奏。
增长思维
01地图
05.你的认知地图,你的战场
草莽企业
找到破局点,坚决锁资源。
草莽初创要做到这个才能向前走
腰部企业
生于找准生态位,深深扎根。
要有系统观,因为你的资源来自系统
依附什么系统?
头部企业
抢占制高点,终结一场战争
世界版图的理解
张一鸣的世界版图
人流
物流
资金流
信息流组成
字节跳动公司的业务战略
一横一纵
横轴是信息流的各种品类
图片
文本
视频
纵轴是人群
年龄
性别
横纵结合无穷多的格子
每一个空白的格子字节跳动都在练兵
都在等信号
随时推出新品
张一鸣讲的话
我们和百度的交集,只会在非常短暂的时间,因为搜索引擎不在信息流的上游
顶级企业
考验顶级企业家的是历史观
大成靠周期,大毁也是因为周期
技术周期
产业周期
市场周期
用户生命周期
政治周期
历史周期
企业家个人的人生周期
草莽活在当下的机会里,而顶级企业活在历史的周期里。
顶级企业一直在观察周期,一直在琢磨着如何利用周期,一直在为跨越周期作准备
阿里跨越了三次周期
从PC互联网到移动互联网
再在智能商业
华为30年四次跨越周期
从模拟通讯到架设互联网
到移动互联网
再到数据时代的云计算
很多公司都有战略部
大量企业的战略部,大多都是机会部
真正的大战略不是研究机会,大战略是研究周期——为搬山造海毁天灭地的周期作准备
04.顶级玩家:跨越周期
就东和阿里的分野
顶级企业面临的不只在行业竞争
还有一个大敌是周期
技术周期
市场周期
产业周期
用户生命周期
诺基亚在产业周期前倒下了 跨越周期,才能成为顶级企业
京东
2014年上市
京东金融上市前拆分
2007年自建仓储
2008年扩品类
之后10年的决定都是围绕这个核心决定优化 10年没变化,还是原来的京东
阿里
2014年上市
万亿的体量
在2014-2019之间还在持续进化,不断演化
今天阿里的核心竞争力
数据与数据技术是我们的核心竞争力
现在我们是一家科技公司
信息环境
信息环境
1995年马云去美国看到了互联网
他找到自己获得”信息优先“的方式
信息就是权力
什么信息流经过你,什么信息流不经过你,大致能感受到你在组织中的地位和资源了
信息优先对马云一直非常重要
以为我比别人知道的更早
我才有机会先做决定
马云一年有1000多个小时在飞上
2天去一次机场
不断跨时区
来回侄时差
这么做的目的
全世界最顶尖的、对当下世界有最深刻理解 的实践者、观察都、思考者直接交流
马云拥有信息宽度
在中国企业家中是绝对顶级的
决策模型
阿里有4个投票IC
马云
马云已经很虚了,为什么找更虚(曾鸣)的来做决策
马云善用人
了解一个人的长处和价值
不挑战这个人的短板
他知道自己喜欢追求这种信息的广度
知道自己不擅长在一个纵深领域去做垂直和深入的研究
曾鸣
关注趋势、范式和周期
因为小成靠机会和技巧;
大成靠趋势和周期;
他关注的是
在下一个大趋势里,谁能借势而起
谁能填海造山,成为千亿美金超级大公司
而谁会被周期消灭
参谋长
在智能商业这个垂直领域去做纵深研究
在阿里的巨大价值
对于阿里什么在未来重要
什么在未来不重要
顶级企业所必备的思考维度
彭蕾
HR出身
提供组织方面评估
1.决定组织能不能承接得住,人才梯队能不能搞定?
2.决定是否有向上牵引力,能驱动组织发展吗?
张勇
极其现实的人
业务可能性
财务表现
资本市场的反应
极其精通
马去做最大的信息发散,负责信息的广度
曾鸣基于未来做战略收敛
彭蕾关注组织发展,基于组织能力和价值做收敛
张勇基于业务和财务等方面判断,并把决策落地
决策就是发散与收敛,决而能行
3.头部玩家:终结一场战争
千团大战里的三类企业
草莽、腰部、头部同场竞技
最后只有10家头部公司
1000个团购公司竞争
990家是什么企业?
草莽创业
几个、十几个、几个个兄弟
下载一个公开系统,把网店搭起来
然后找商家,谈了几单
有的赚几个小钱,有的赔几个小钱
还有近100个企业达到了腰部企业
比如:
西安第一
同时在青岛和济宁开站
有的也达到了100人以上
在家都有计划
明年增长30%
后年增长20%
头部企业入场
发起千团大战终结战
腰部和头部的区别
腰部找生态位,精耕细作的活下来
头部考虑如何抢到制高点,终结这场战争
例
手机行业
华为
华为早些年没有打算进入手机市场
2014年选择进入
小米崛起
商业范式得到市场验证
因为战略
在重要的信息枢纽上重仓屯兵
2016年小米手机
开发人员200人
只是围绕手机开发的人
不包括米聊等其它项目
此时的华为
开发人员1.2万人
围绕手机开发的人
与小米将近100的差距
上来就奔着最后的决战
任正非的过往
1987年横跨通讯与互联网几个时代
对手
阿尔卡特
朗讯
北电
CISCO
诺基亚
一直和世界顶级企业过招
他知道周期动作规律
手机最后会战都有谁?
ARM
苹果
安卓
三星
任正非从开始就知道要有和上面四家推牌的实力
今天,因为中美贸易战
海思
鸿蒙浮出海面
今天华为手机有多少?
余承东的部门
6万人
如果不是美国政府出面,以一国之力去打击一家公司
试想一下谁能按住华为
草莽的入场姿势
雷军有200人,我给你100,精兵强将,咱们干翻小米
这就是草莽
不同位置的企业,有不同的生死线
想谋不同的位置,要有对应的资源配置和作战姿势
分散市场怎么做头部
再分散的行业,也会分出头部企业
头部能上市
腰部不行
如何衡量谁是头部
用户心智一定是通用的制高点
成为品类代言人的那一家
一定是这个行业的头部商家
例:
一说咖啡想到雀巢
烤鸭就会想到全聚德
东来顺曾经是火锅代言人,现在换成了海底捞
新的作战方法
开创新的品类并成为头部
比如喜茶
2.从草莽到腰部玩家:运营生态位
企业分成四种:
草莽企业
腰部企业
在自己的生存环境里找到模式活下来,不像头部企业那么众所周知,称之为腰部
头部企业
一路绝尘,称之为头部
顶级企业
美团《中国餐饮行来报告》
2017年
北京有20.4万家餐馆
关门的有11.4万家
新开张8.5万家
广州、成都等20个城市的数据大至如此
一年将近一半关门,再开新的,再关,再开
不想速生速死,就把根扎下去,要有更长线的。稳定的资源。
在一个生态系统里,有自己的一个生态位,至少能成为一个腰部企业
生态位
每一个有物种都拥有自己的角色和地位
占据一定的空间,发挥一定的功能
鹰击长空,鱼翔浅底,没有两种物种的生态位是完全相同的
例如
自己家楼下餐厅隔一段换一批,是不是有1、2家长期地扎在这里? 说明它在这个社区,扔有了自己的生态位
公司内部,能长期果下去的人,是不是都有他自己的一个生态位,系统需要化,所以要保护他
做到头部的概率太底,但是做到腰部,努力一下,都是可以做到的
自己附着什么样的生态系统?
它会决定你的高度,甚至生死
例
云海肴
朱海琴刚毕业
茶马古道
装修高大上
这个时候都算是草莽企业
10年之后
茶马古道消失
去海肴开了300家分店
区别
茶马古道 以北京后海为自己的寄生的生态环境
云海肴只在Shopping Mall里开店
10年间中国消费升级,零售业态改造,中国开了8000多家Shopping Mall
云海肴的一个核心能力就是与Mall的对接能力
Mall引入云海肴整个流程无比顺滑
朱海琴说:她们创业的第一天,就不只是想做一家让自己感觉好的店,而是要做一个有规模的店
选择的不同让两家企业发展彻底分岔
创业者不能实现增长的原因
被自己“自我感觉”和“自我规划”束缚了
会不停的说:我我我我我我我我,我喜欢什么样,我希望什么样,我觉得怎么样
被困在自己的ego里,不肯向外打量外部的增长机会在哪里。
例
格瓦拉
中国最早一批做互联网电影票在线选座的公司
专业度和用户体验都做的很好
2010年一家叫做火凤凰的公司把上海所有影院的订票系统都打通,并向互联网企业开放
这个时候格瓦拉与其他几个网店,都拿到了接口,可以对上海用户提供网上订电影票选座服务了。
格瓦拉做了一个正确的决策,让它在这一伏脱颖而出
不但提供选 座,还制造了自助取票机这个硬件
用户不用再排队取票,完成体验闭环
这个举措让格瓦拉第一年就拿下了上海15%市场份额
刘勇
在决定在线卖电影票的第一天,就这样决定了
因为大家都有这个接口,只有格瓦拉做了不一样的投入
建立了它的价值,完成了体验闭环
同时在生态里,找到了自己的位置
格瓦拉拿到了投资,第二年开始扩张
进入 北京等5个城市
遇到天花板
火凤凰没有像上海那样整合别的其它城市影院
当时北京只有20%影院被整合
格瓦拉没有能力突破行业限制,完成自己的主动增长,只能慢慢陪跑,等待行业成熟
2014年全中国电影票订票系统互联互通了
产业-成熟
BAT、美团巨头入场
大家都在等产业成熟
林宁,拿到了微信电影票入口,成立微影
阿里出手把火凤凰买了
格瓦拉在中间
左手发展用户
现在是腾讯入手拿了全量用户
右手拓展商家
阿里入手拿了全量商家
2014年格瓦拉还在做产品优化,用户体验
巨头直接砸天量补贴 9.9一张电影票
格瓦拉根本无力对抗
2015年格瓦拉卖给微影
行业向前整合
向影和猫眼合并
猫眼2019年2月IPO
从些猫眼和淘票票二分天下
格瓦拉创业5年,以几十亿的价格成交,全身而退
1.在生死进退中增长
如何判断增长
大概能达到GDP增长率的2倍左右
这样的增长是可以依靠管理实现的
年营业额、利润
国家GDP基本相当
低于GDP增长水平
这种状态就是维持
国家GDP增长率4倍以上
需要有红利才能实现
龙头红利
品牌效应
规模效应
网络效应
打破界限,即是增长
技术革命不断推进,生产力和想象力的天花板也在不断打开
一层天花板打开,一层新空间的出现
你会怎么使用它
怎么驾驭它
亚马逊
1997年贝索斯写到
我们为超过150万客户提供服务
收入增长838%,达到了1.4亿美元
It's all about long term(一切都将围绕长期价值展开)
战略愿景、战略耐心不一样
同时大部分企业束缚在自己的天花板里
做有限经验的囚徒
拿着DGP2倍到4倍的增长,非常满意,向董事会交差
amazon
不断打开天花板
不断进入无人区
新空间、新的爆发式增长
贝索斯成为世界首富
企业的死:失去战斗意志
“战争以一方失去战斗意志为结束”
企业的死,其实是以主导者失去战斗意志的破产
诺基亚
在而对智能手机时代轰然倒下
三星
崇拜乔布斯的人很多,但是全球市场份额第一的手机是三星
功能机霸主
遇到困难不是问题
跨越周期很难也不是关键项
关键在于主导者的作战意志
诺基亚由投资人和经理人主导 三星是家庭企业,战斗意志根本就不同
企业的退:善败者不亡
芒格:最重要的是失败。他总是拼命地要搞清楚失败在哪 里,然后努力躲开它
阿里:核心团队是剩下来的,不是招募来的
无论胜负,战斗都会让你变强。
认掉损失,保住最有价值的东西。比如品牌,比如信用,比如你自己的心理能量,比如你的核心团队
02机会
第一难度是你看到它
第二难度是你与你的伙伴就此达成共识
1.发现机会:发散与收敛(例)
大学校园找机会做一个产品
到校园里去住几天,和在校的大学生一起共创
分成四组
穷举发散
京东20人
分成四组
4名在校大学生
四组6个人
穷举大学里做过的所有事
写下来
贴上去
做决定的过程就是发散与收敛,一个决定做得好不好,其实就是发散和收敛这两步做的质量高不高
穷举
暖场放松
让感官打开
让讨论感觉建立起来
穷举什么,什么样的颗粒度
大学是一个中间的过度带
从父母主导的生活秩序里走出来
到最后进入成人社会
我们要用这样的颗粒度
第一件事是入学通知书,准备学费
筹集学费的方式
有人管爸妈要钱
有人借钱
有人贷款
有人去打工
最后一件事
毕业
有人就业
有人考研
有人出国
有人漂着
有人啃老
一进一出大概颗粒度
再次放大
大一
大二
大三
大四
寒假春节
暑假迎新
记忆关键节点
通过以上视角和颗粒度梳理
一晚上找出来460件事
概要
继续收敛
460件分成若干条线索
比如学习、考试一条重要线索
宿舍是重要的场景
社交也很重要的线索
让你个组按照自己的兴趣路径,去探索
洞察机会
工具
机会Paper
一页白婚
画个表格
三栏
第一栏问题点
把线索上所有的事,带入个人的感受,全都过一遍,觉的那个特别不爽,就是有问题的,把它写出来
痛点、爽点、痒点都是产品入手的机会点
第二栏把遇到的问题抽象一下
遇到问题不要头疼医头,脚疼医脚
先去把问题做抽象
事情的本质是怎么回事
基于本质去处理这个矛盾
如果问题的本质搞错了,那可能痛点看到了,病因却搞错了,接下来还会错
第三栏根据本质提出解决方案
四个组把所有线索扫了一遍之后做了20个机会paper
关键一步
怎么评估这20个机会
做哪 个,放弃哪个
不讨论,不争论
直接推开门请100个大学生走起来
一个一个看我们的机会paper
向这些大学生访谈三个问题
我觉得这一点你不爽,有问题,你觉的我的感觉是对的吗?我觉得你不爽,你是不是真的不爽啊
我是这样理解你为什么不爽的,你觉得我对这个问题的抽象,我的理解是对的吗
我给了这样的解决方案,你觉得能解决你的问题吗
20个机会直接被学生拍死12个
这个评卷过程叫“客观校验”
“非共识”观念
如果都是共识,没有办法创新
组织里最大的阻碍就是,和领导不一致的想法会被同化掉
但是如果分坐在四张桌子,老板只能控一张桌子
才有机会涌现和被相对充分的讨论
分组的价值,就是不要让权威太快控场,给出非共识涌现和发育的空间
画出世界地图,找到线索
核心动作“客观校验”
”做一个无比现实的人“达里奥