刘澜极简管理学

这是一篇关于刘澜极简管理学的思维导图，主要内容包括：第一章学习心智，第二章管理者的心智模式，第三章 如何思考管理能力，第四章 管理者最重要的能力，第五章 管理者管理什么，第六章 管理者如何管理关系，第七章 最重要的管理原则，第八章 聚焦要事。

刘澜极简管理学

• 第一章 学习心智
  • 学习管理的目的。
    • 学习管理是为了改变思想，改变我们思考管理的方式。
  • 刘澜管理学习第一法则。
    • 管理只有参考答案，没有标准答案。
      • 理由一：现实很模糊，答案都是猜
      • 理由二：情境各不同，答案都得变
      • 理由三：背景很复杂，答案都得加
  • 真理的三种理论。
    • 符合论：主张跟事实符合的就是真理
    • 融贯论：主张能自圆其说、彼此一致的就是真理
    • 实用论：主张管用的就是真理
  • 维克的理论之钟模型。
    • 一般性、准确性、简单性三个特点来评估
  • 刘澜管理问题公式。
    • 解决管理问题=一般性参考答案+具体情境
  • 管理大师悖论。
    • 管理大师往往不准确
  • 10点钟位置的理论的特点。
    • 10点钟是简单性和一般性的混合体，，简单性使得人们容易理解它，一般性使得人们容易把它跟自己的情境产生联系。
  • 学习管理的三大任务。
    • 吸收：吸收一般性参考答案。
    • 构建：构建自己的参考答案。
    • 反思：在实践中应用自己的参考答案并进行反思和修正。（阿吉里斯的双环学习模型。）
  • 锤子谬误。
    • 如果你只会用锤子，你就会把所有问题看做钉子。
  • 好老师的三个标准。
    • 鹅卵石人格：既要自信，又要谦卑。
    • π行知识：对少数几个领域又精深的研究，同时还需要有广泛的涉猎。
    • 3/3/3感受：在某个领域又一部分思想是让自己拍案叫绝，引起共鸣。
  • π型知识的重要性。
    • 能够成为真正的管理者
  • 建构自己的参考答案的两个步骤。
    • 选积木：从自己吸收的哪些经典参考答案中选出自己觉得最有用的少数关键模型。
    • 搭房子：在你选出来的模型之间建立联系，构建一个相对完整的体系。
  • 明茨伯格的四种管理（学习）者模型。
    • 从对生意的激情和对管理的渴望两个维度进行评估。
    • 1：适合在大企业从事管理工作。 2：适合经营自己的小生意。 3：适合在公共部门或社会部门从事管理工作。 4：适合当研究者或者从事其他工作。
  • 艾柯夫对增长与发展的区分。
    • 增长是扩大数量；发展的提高满足自己需要及合作要求和意愿的能力，是提高能力和竞争能力的过程。
    • 增长是资源的数量增加，发展是利用资源的能力增加。
    • 发展比增长更重要。
    • 帕卡德法则。
      • 一个公司的营业额持续增长的速度，不可能超过该公司在保持为一个伟大公司的前提下，得到足够的正确的人才来实施该增长的速度。
• 第二章 管理者的心智模式
  • 模型的定义。
    • 模型就是一套简化的猜测
  • 好模型的特征。
    • 精准而准确
    • 举一反三
    • 指导行动
    • 带来惊讶
    • 启发思考
  • 时间管理矩阵及其最重要的结论。
    • 艾森豪威尔时间管理模型
    • 是否重要和是否紧急分为四类
    • 我们应该放在第一位的要事不是第一象限而是第二象限的事情
  • 模式的两个特点及学模式的意义。
    • 特点
      • 规律性
      • 框架性
    • 学模式的意义
      • 能够抓住深层次的规律
      • 可以把其他模型组织起来
  • 法约尔的管理五要素。
    • 计划、组织、指挥、控制、协调
  • 管理的四大职能。
    • 计划、组织、领导、控制
  • 德鲁克谈管理者的工作。
    • 设定目标、组织、激励和沟通、衡量、育人
  • 马利克谈管理的五大任务。
    • 制定目标、组织、决策、监督、员工发展
  • 联想的管理三要素。
    • 建班子、定战略、带队伍
  • 刘澜管理学习第二法则。
    • 学习模式而非碎片
  • 碎片化学习及其危害。
    • 没有抓住规律，不能根本性解决
    • 难以真正的应用
    • 学习效率不高
  • 成功企业悖论。
    • 成功企业的案例，你往往学不会
      • 天才很难学习
      • 运气很难学习
      • 模式很难学习
  • 卡尼曼成功方程式。
    • 成功=才能+运气
  • 霍夫斯泰德四种基本管理模式。
    • 用权威的集中化和活动的结构化分为四种企业管理模式
  • 两种模式化学习。
    • 建立模式的模式化学习
    • 应用模式的模式化学习
  • 心智模式的定义及其重要性。
    • 心智模式实物们头脑中对世界的一套简化的猜想
  • 高效心智模式的两个特点。
    • 1. 由一些少而精的模型构成
    • 2. 这些模型之间彼此联系，组成一个配套的体系
  • 固定心智与成长心智的对比。
    • 定义
      • 拥有固定心智模式的人认为智力是天生不变的
      • 用用成长心智模式的人认为智力是可以改变的
    • 对比
      • 前者设定纪要目标，后者设定学习目标提升智力
      • 绩效目标可以让前者在简单的任务重表现出色，但不愿冒险，学习目标可以让后者在复杂的任务重中勇于尝试表现出创造性
      • 前者遇到挫折容易放弃，后期遇到挫折不轻易放弃
      • 前者在失败后沮丧，后者在失败后积极总结从失败中学习到的收货
      • 前者不愿相认齐总，后者乐于向人求助
  • 学习管理的第四个任务。
    • 吸收、建构、反思、刻意练习
  • 刻意练习的特点。
    • 有目的、有具体目标的练习
    • 专注的练习
    • 有反馈的练习
    • 有一定挑战、走出舒适区的练习
  • 导师的四个标准。
    • 知道教你什么，能够知道方向
    • 知道怎么教你，有教你的方法
    • 能够及时提供反馈
    • 能够推动自己走出舒适区
  • 刘澜管理学习第三法则。
    • 你（的心智模式）是你最大的问题；你（的心智模式）也是你最大的答案
  • 三环学习模型。
  • 模式比较中的“大同”与“小异”分别说明了什么？
    • 很多的模式都是相同的，但是很多细节上还是有区别
  • 戴明的PDCA和PDSA循环。
    • PDCA：计划、执行、检查、改进
    • PDSA：计划、执行、研究、改进
• 第三章 如何思考管理能力
  • 两种管理问题。
    • 某个管理者在某个具体的情境面临“个性问题”：遇到这个问题，我该怎么办
    • 每个管理者都可以能遇到拥有一般性参考答案的共性问题：遇到这种问题，一般怎么办
  • 老师的任务。
    • 启发你思考管理的共性问题。
  • 刘澜管理问题第一法则。
    • 所有的管理问题都只有一个标准答案--看情况
  • 卡茨的管理者三大能力模型。
    • 技术能力：从事某种专业活动所需要的知识和能力。
    • 人际能力：作为团队成员工作及作为团队领导者建立协同努力的能力。
    • 概念能力：能够从企业的整体上思考、能欧看到各个要素之间关系的能力。（领导能欧看到为实现的全景）
    • 随着职位的上升，概念能力越来越重要。
  • 德鲁克关于管理者的两项特殊任务。
    • 穿凿大约各部分总和的整体
    • 平衡长远要求和当前要求
  • 德鲁克关于组织的三类结果。
    • 直接结果对应技术能力
    • 价值观的建立和确认对应概念能力
    • 人才培养对应人际关系
  • 任正非的三句话
    • 砍掉基层的脑袋（踏实做）、中层的屁股（走动起来）、高层的手脚（不要插手）
  • 三个石匠的管理案例分析。
    • 第一种技术型是社会需要的普通人，给多少干多少
    • 第二种人是打磨自己的技术，是最危险的，因为没有创造价值。
    • 第三种人是需要的管理人才，能够知道自己要什么，如何让自己的个人成果为组织成果做贡献。
  • 系统的定义和构成要件。
    • 系统不仅仅是一些事故的简单集合，而是由一个个相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体，具有三种构成要件：要素、连接、功能或目标。
  • 从系统的角度给管理下定义。
    • 管理就是一个系统有意识的利用资源实现目标的活动。
  • 系统思考的基本要点。
    • 系统不是部分之和
    • 不能理解整体来理解部分
  • 组织是特殊的系统
    • 机械就是这样的系统。汽车用于交通运输，不过这是使用汽车的人的意图。汽车本身及其各个部分（引擎、轮子等）没有自己的意图。植物也是决定论系统（植物有生存的目标，但这不是自己选择的意图）。 活体系统的整体有自己的意图，但是各个部分没有自己的意图。人和动物是活体系统。人有自己的意图，但是人的各个部分没有自己的意图。 社会系统的整体有自己的意图，各个部分也有自己的意图。家庭是这样，组织也是这样。家庭和组织作为整体有自己的意图，家庭的各个成员、组织中的各个部门也有自己的意图。 生态系统的整体没有自己的意图，但是各个部分可能有自己的意图。地球就是这样一个系统。 管理主要涉及组织系统（组织系统中包括人的活体系统和机械的决定论系统）。组织系统的特点是：组织有整体的意图，但是其各个部分也主要是由组织系统（各个部门）和活生生的人组成的，也有自己的意图，而且这些意图往往和组织的意图是不一致的。
  • 管理思想史上的经典问题：管理的幅度。
    • 一个管理者可以管理多少下属。
  • 对管理的幅度的各种回答。
  • 刘澜管理问题第二法则。
    • 很多管理问题都是问错了问题。
  • 为什么“谁是理想的管理者”是错误问题？
    • 因素从天才出发，这个社会主要是由普通人构成，天才做出惊人业绩是理所当然的。
  • 替代“谁是理想的管理者”的正确问题是什么？
    • 谁是高效能的管理者。
  • 管理者一定要有下属吗？
    • 不是，自己也可以管理自己。
  • 管理的五个方向。
    • 管理不只是向下管理，还包括向上的管理、平行的管理、向外的管理和向内的管理
  • 管理者管理关系。
    • 1. 管理多少人其实关键在于能够管理多少种关、
    • 2. 关系的复杂程度而非数量是关键。
    • 3. 关系越复杂能够管理的人数越少
• 第四章 管理者最重要的能力
  • 管理者最重要的能力是什么？ （卡茨模型）
    • 学会给参考答案，具备技术能力
    • 人际能力：因为一直需要
    • 概念能力：高层管理最重要的能力
    • 学会提问：去构建自己的参考答案。
      • 提问可以激发想法，并把这些想法传递开。
      • 成功的秘境：你只需要问正确的问题。只有有效的提问才能带来有效的倾听。
  • 建构自己的参考答案的重要性。
    • 更习惯、更具体、更配套
  • 刘澜管理问题第二法则的推论。
    • 第二法则：很多管理都问错了问题。
    • 推论：管理者最重要的能力是提问。
  • 柯林斯的第五级领导者。
    • 最大的特点是矛盾统一体：既谦卑、又执着。
  • 沙因的“谦虚的探问”。
    • 是一种精深的艺术：让他人场所语言，提出你还不知道答案的问题，基于对他人的好奇心和兴趣而建立的关系。
    • 有三种谦虚：
      • 第一种：面对身份更高的人的谦虚。-基本的谦虚
      • 第二种：面对成就更高的人的谦虚。-可选择的谦虚
      • 第三种：因为你依赖他人而产生的谦虚-此地此时的谦
  • 谦虚的谭文和一般的提问的区别
    • 1. 对他人感兴趣和好奇心的心态
    • 2. 建立更开放的沟通关系的愿望
    • 3. 示弱，从而激发对方提供帮助的意愿。
  • 管理者提问的六个作用。
    • 1. 发现问题
    • 2. 发现答案
    • 3. 改善关系
    • 4. 教导他人
    • 5. 激发行动
    • 6. 提升自己
  • 德鲁克的五个问题。
    • 1. 我们的使命是什么
    • 2. 我们的顾客是谁
    • 3. 我们的顾客看重的价值是什么
    • 4. 我们的结果是什么
    • 5. 我们的计划是什么
  • 管理者问下属的好问题的四个标准。
    • 在思想上有启发
    • 在情感上有激励
    • 在关系上有促进
    • 在行动上有推动
  • 为什么“我能帮你做什么？”是个好问题。
    • 思想上有启发，关系上有促进，行动上也有推动
  • “你觉得呢？”这个问题的多个作用。
    • 诠释了管着提问的六大作用。
  • 宜家效应。
    • 我们对某一实物付出的努力不仅给它带来改变，也改变了自己对它的评价。付出越多，产生的爱恋越深。
  • 刘澜管理问题第三法则。
    • 有些管理问题有标准参考答案。
  • 标准参考答案的特点。
    • 普遍性
    • 准确性
    • 实践性
    • 关键性
  • 单一关键指标的重要性。
    • 能够能够解决关键性问题，能够创造企业过程的价值
  • 回答别人问题的三个标准参考答案。
    • 看情况。
    • 你的问题问错了！
    • 你觉得呢？
• 第五章 管理者管理什么
  • 管理者的定义：
    • 第一派：定义为有下属的人
    • 第二派：定义为有责任的人
  • ”管理者是通过他人来做事的人”的定义
    • 管理者干工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。
  • 为什么说上一个定义变为“管理者是有下属的人”是更糟糕的演变？
    • 做事“消失了”，事是抽象的，人是具体的，因此在管理的过程中丢失了做事，单纯的变成了管人
    • 他人被界定为下属。他人是在物理距以及权利距离上更远的存在。
  • 为什么没有下属也可以是管理者？
    • 管理是利用资源完成目标的人，自己也可以是管理，上级和自身本身也是一种资源。
  • 为什么（德鲁克认为）有下属不一定是管理者？
    • 有下属的人不一定能够取得绩效和贡献，因此不一定是管理者。
  • “管理者是有责任的人”的定义的三个要点。
    • 对成果的责任：管理者关注的重点不是投入，而是产出。
    • 对整体的责任：管理者不仅关注自己创造的成果，更关注自己的成果在更大组织成果中的地位，也就是自己对组织成果的贡献。
    • 对他人的责任：管理者因为关注自己的成果，所以关注他人的成果对自己的影响。
  • “管理者是有责任的人”的定义的不同说法。
  • 如何区分组织中四个层级的管理者？
    • 根据组织的目标、个人目标、可用资源、利用方式等维度分为最高层、高层、中层、基层管理者
  • 为什么“谁是管理者”是错误的问题？
    • 应该是“谁有资格管理”、“或者说”谁负有管理的责任“
  • 为什么“我是哪一类管理者？”是正确的问题？
    • 这个问题让每个人同时关注自己作为管理者的共性和个性。
  • 为什么“我怎样管理才能更加卓有成效？”是更加正确的问题？
    • 因为它㐉行动的指导意义更强：直接指向了行动。
  • 管理的两大维度。
    • 人和事
  • 管理方格模型。 （布莱克-莫顿管理方格或者领导方格）
  • 简化的情境领导力模型。
  • 人力资源与其他资源的两大不同。
    • 第一：人有知识
    • 第二：人有情感
  • 组织的三种问题和任务。
    • 日常性任务：往往有严格的流程、规范、制度可循。处理这不需要进行太多的思考，只需要严格遵循错做规范就可以解决问题。
    • 技术性任务：具有一定的复杂性，规范和流程不能解决问题的全部，需要进行一定的思考。
    • 变革型任务：不仅有复杂性还具有不确定性。是必须变革现有方式才能解决问的挑战性任务。
  • 广义的和狭义的管理。
    • 广义的管理：处理、管理和领导。
    • 狭义的管理：不包含处理。
  • 关系的两个维度。
    • 情感性关系：得到回报来自关系本身。
    • 工具性关系：来至关系之外的回报。
  • 关系在三种任务中的不同作用。
    • 在日常任务中，不需要情感性关系，相互发生的工具箱关系往往也是实现规定好的。
    • 在技术性任务中，需要作出协调，往往发生的是工具箱关系，也会收到情感性关系的影响。
    • 在变革性任务中，充满着不确定性和变革的艰巨性，情感性关系起到最大的作用。
  • 组织有效性的五种标准。
    • 目标模型：组织实现了既定目标。
    • 资源模型：组织获得了需要的资源。
    • 内部流程模型：组织能够顺利运转。
    • 利益相关者模型：战略利益相关者至少是最低程度的满意。
    • 人际关系模型：成员赶到满意并且合作。
    • 理解：五个模型中人际关系起到了非常重要的作用，影响更大。
  • 霍桑实验与霍桑效应。
    • 霍桑实验：
      • 照明实验：不乱吧照明调整的更亮还是更暗，工人的生产效率都在提高。（情感关系的重要）
      • 继电器装配实验：无论工作条件如何改变，他们的生产率总体上保持上升趋势。
    • 霍桑效应：人是情感动物，关系行为影响任务行为。
  • 人类社会的四种关系及其不同特点。
  • 社会资本的概念。
    • 社会资本是个人或者团体可获得的善意。它来源于行为主体的社会关系的结果和内容。它的效果来自行为主体可获得的信息、影响力和默契。
  • 从交易到关系（社会资本）的连续体。
  • 社会资本的三大作用。
    • 1. 社会资本可以带来相关的、及时的、可信的信息。
    • 2. 可以带来影响力。
    • 3. 可以养成默契。
  • 关系与其他资本的相似。
    • 首先都是长期存在的资产，我们可以向其投入资源，使之在未来产生持续的价值。
    • 其次都可以产生关系之外的产出，甚至转化为其他资本。
    • 再次都可以替代或者补充其他资源。
    • 最后具有正向外部性。
  • 关系与其他资本的不同。
    • 管理者可以在没有土地、金钱或者劳动力的地方，单凭一己之力，无中生有地把这些资本创造出来。
• 第六章 管理者如何管理关系
  • 交谈促进关系的两个渠道。
    • 扩大公开区和扩大相似区
  • 约哈里之窗。
  • 扩大公开区的四种交谈活动。
    • 1. 自我暴露，减少自己的 私藏区来扩大公开区
    • 2. 让对方自我暴露，减少对方的隐藏区扩大公开区
    • 3. 征求反馈，让对方谈论自己，减少自己的盲区扩大公开区
    • 4. 提供反馈，向对方谈论对方，通过减少对方的盲区扩大公开
  • 熟悉效应。
    • 我们喜欢熟悉的人。
  • 安全机制。
    • 我们需要安全，因此喜欢那些让我们感觉安全的人。
  • 相似效应。
    • 我们喜欢与自己相似的人。
  • 喜欢自己机制。
    • 我们喜欢自己，因此我们喜欢那些让我们更喜欢自己的人。
  • 上级跟下级交谈容易犯的错误。
    • 忽略交谈，尤其忽略工作以外内容的交谈。
    • 把交谈便自己的谈。
    • 让下级有对方依然高高在上的感觉。
  • 上级跟下级交谈的技巧。
    • 可以暴露自己无关紧要的缺点，让下级感觉自己一样的平凡。
    • 让下级多说话，并从中发现内容的扩大相似区。
    • 有针对性的谈论自己跟下级的共同点。
  • 一对一会议与交谈的区别。
    • 一对一回弹是深度的交谈，才能产生真正的影响。
    • 子主题
  • 建立组织人际关系的谈话指南。
    • 组织中两种关系：组织人际关系和私人人际关系。
    • 对方的目标是什么？
    • 对方的压力是什么？
    • 对方擅长的是什么？
    • 对方喜欢（不喜欢）的工作方式和沟通方式是什么？
    • 对方的目标、压力、工作方式和沟通放肆与你有哪些冲突？如何调节？
    • 对方期待你提供的价值是什么？你在哪些方面没有达到预期？
    • 你还可以为对方提供哪些价值?如何实现？
    • 对方为你提供的价值是什么？是否符合你的预期？
    • 对方还可以为你提供哪些价值？如何实现？
  • GROW模型。
    • Goal 目标：目标是什么？
    • Reality 现状：现状怎么样？
    • Options 方案：方案有哪些？
    • Way to go 行动： 行动是什么？
  • 倾听的八种技巧。
    • 1. 逗号式倾听
    • 2. 问号式倾听
    • 3. 重复式倾听
    • 4. 复述式倾听
    • 5. 解释式倾听
    • 6. 联系式倾听
    • 7. 肯定式倾听
    • 8. 同理心倾听
  • 赞扬的原则和主要操作方法。
    • 1. 主要原则是真诚
    • 2. 越具体的赞扬约真诚
    • 3. 赞扬行为而非品质
    • 4. 赞扬努力而非结果
  • 赞扬三段式。
    • 充分赞扬=你的行为+对我的影响+我的感受和行动
  • 互惠机制。
    • 如果另一个人给了我们什么，我们应该以同样的方式回报。
    • 提供帮助建立关系
      • 别人找你提供帮助，尽量的提供帮助，即使说不也要婉转的拒绝。
      • 预期在别人找你帮助时才帮助，不如主动的去帮助。
    • 送衣物建立关系：针对性、隐蔽性、精心性、奢侈性
  • 精心时刻的三种方式。
    • 1. 一对一会议
    • 2. 一起游玩
    • 3. 一起工作
  • 一起工作的三种形式。
    • 1. 你陪伴别人工作。
    • 2. 让别人陪伴你工作。
    • 3. 你们共同参与一个项目。
  • 为什么教导可能破坏关系？
    • 教导可能使人产生“高人一等”的感觉，使被教导者感到不舒服。
    • 其次，让对方成长一般需要建立在支出对方现有不足的前提下，被教导者不喜欢那个指出自己不足的人。
    • 教导的成果往往是一个长期的、滞后的结果，被教导者往往看不到及时的结果。
  • 如何教导才能增进关系？
    • 不要摆出高人一等的姿态。
    • 不要强调对方现在有所不足的前提，而是强调可以进步的前景。
    • 要创造快速课件的进步。
    • 可以通过GROW方式进行教导。
  • 一种关系策略往往运用多种心理机制。
    • 安全机制
    • 喜欢自己机制
    • 互惠机制
    • 一致机制
• 第七章 最重要的管理原则
  • 管理思想史上的“两个亨利之争”。
    • 亨利法约尔与亨利明茨伯格
  • 明茨伯格的管理者角色模型。
  • 管理者角色模型对管理者的误导。
    • 角色与活动：它对角色这个词的使用是随意的。它谈论的其实不是角色而是活动或者任务
    • 表象与本质：管理者角色模型不是添乱管理的本质活动。职位只是管理者的表象，而非本质。
    • 系统与局部：明茨伯格只看到了局部，而法约尔看到了整个系统。
    • 在做什么和该做什么：管理者实际在做什么并不重要，管理者真正该做什么才重要。
  • 三个二八法则的不同。
    • 1. 帕累托法则：二八法则少数人享受了多数成果。
    • 2. 最小努力法则：为了省事，我们用少数的投入创造了多数的成果。
    • 3. 关键少数法则（朱兰）：少数关键原因带来了多数结果。
  • 二八法则的要点（最重要的管理原则）。
    • 抓住关键少数，少数原因带来多数结果。
    • 发现关键少数，聚焦关键少数。
  • 柯林斯的刺猬理念。
    • 把复杂的世界化为一个基本的原则，找到自己要做的那件大事，然后抱着不放
  • 要事的定义（两个标准）。
    • 要事是具有长期影响或者全局影响的事
  • 要事的四个象限及例子。
    • 第一象限的事情：既有长期影响，又有全局影响。
    • 第二象限的事情：只有长期影响，没有全局影响。
    • 第三象限的事情：只有全局影响，没有长期影响。
    • 第四象限的事情：只有个别影响和暂时影响。
  • 区分要事和紧急之事。
  • 区分要事和必要之事。
  • 为什么要事反而容易被忽略？
    • 要事所引起的好作用往往不是当下发生的。
    • 忽略要事所起的坏作用也不是当下发生的。
  • 要事的其他特征。
    • 1. 大家都在做的事情往往不是要事。
    • 2. 你天天都在做的事情往往不是要事。
    • 3. 别人催你做的往往不是要事。
    • 4. 别人奖励你做的事情往往不是要事。
• 第八章 聚焦要事
  • 管理者要事清单
    • 计划、人事、制度、关系、市场、学习、反思
  • 设定目标的两个要求。
    • 清晰、明确
  • 设定目标的SMART法则。
    • S（specific）：目标要具体。
    • M（Measurable）：目标要可衡量。而可衡量往往需要量化。
    • A（Actionable）：目标要化为行动。”
    • R（Relevant）：目标要相关 。这个目标，对于你的工作或者生活应该有重要的意义，这就是目标的相关性。
    • T（Time-limited）：目标要有时间限制。加上时间限制后，这个目标最
  • 人事的概念。
    • 广义的人事指人力资源涉及的各个方面； 狭义的人事指在什么位置用什么人的决策，包括聘用、升迁、调职等
  • 柯林斯的先人后事的理念。
  • 人事决策的三种全局影响。
    • 关键职位：在组织系统中具有全局性的影响。
    • 非关键职位：对全局性有一定的影响。
    • 其他：会用信息影响全局。
  • 最重要的人事决策。
    • 你也许不能决定谁当你的上司，但你可以决定谁不当你的上司。
  • 制度的概念与类别。
    • 指对系统中各个要素之间如何连接的正式规定。
    • 分为三类：组织结构、工作流程、规章制度
  • 制度比人更重要吗？
    • 关键的人比制度重要、制度比大多数人更重要。
  • 决定与决策的区别。
  • 关于制度的三种决策。
    • 第一种是制定新制度。
    • 第二种是修改不正确的制度。
    • 第三种是废除不必要的制度。
  • 不必要制度的双重危害。
    • 它们转移了人们对真正该重视的制度的注意力。
    • 他们稀释了所有制度的严肃性。
  • 对第三种制度决策的细分。
    • 一是废除不必要的制度
    • 二是抑制不必要的制度冲动，不设定不必要的制度。
  • 制度与关系之间的联系与比较。
    • 1. 制度是对系统要素之间如何连接的正式规定，关系则是系统要素之间的实际连接。
    • 2. 在具体的两个人打交道的时候，关系可能比制度更重要。关系影响着制度能否被遵守。
    • 3. 制度有其特定性，影响着具体某事的连接，而关系具有扩散性，影响着各种事情的连接。
    • 4. 制度和关系需要互相补充，不能互相替代。
  • 为什么管理上司是下属的责任？
    • 1. 上司有很多的下属，自己只有一个直接上司。
    • 2. 自己比上司更加依赖对方。
    • 3. 上司可以取代你，你不可用取代上司。
    • 4. 上司有前途，自己才会有前途。
  • 管理上司的一个建议。
    • 每月至少一次面对面的一对一会议。
  • 市场的三种要事。
    • 1. 了解市场信息。（最重要)
    • 2. 维护市场关系。
    • 3. 进行市场开发。
  • 为什么每个管理者都要管理客户？
    • 在向外管理中，客户管理是占据最中心的位置
  • 向外走动式管理的三个要点。
    • 1. 除了提问，还要观察。
    • 2. 既要问顾客，又要问非顾客。
    • 3. 不要带着假设去问问题，应该去发现新信息。
  • 学习力的重要性。
    • 学习是管理者的元能力。
  • 管理者在学习上要做的三件事。
    • 刻意学习、培训、教导。
  • 刻意学习的概念。
    • 刻意学习是有意识的使用工具进行学习。
  • 管理者为什么不擅长学习？
    • 第一：世界太复杂，我们的经验和样品又非常少。
    • 第二：我们的学习能力存在着进化导致的天生的缺陷-我们不擅长学习迁移。
  • 学习迁移的概念。
    • 学习迁移是指把一个情境中的知识用到另外一个情境的能力，包括把一般情境中的知识用到某个具体情境，也包括把一个具体情境用到另一个具体情境。
  • 四问学习法的步骤与要点
    • 我听到了什么？吸收，要求你能够复述、概括你听到的内容的要点。
    • 我想到了什么？联系，要求你把所听到的碎片信息与一个模式联系起来，从碎片中发现模式。
    • 我变成什么？调整，要去你根据自己的理解和需要，把听到的内容和想到的模式变成对自己的指导原则。
    • 我用到哪里？应用，要求你明确第三步变出来的知识的具体应用情境，并在这样的情境中加以实际应用。
  • 培训员工的两种方式。
    • 1. 结合工作的方式：包括行动学习、内部的导师制辅导、内部的对标学习、内部讲师培训。
    • 2. 脱离工作的方式：包括读书、外部讲师培训、参加外部培训。
  • 管理者作为学习桥梁的两种作用。
    • 1. 引导大家运用四问学习发进行学习迁移，把学习到的内容真正应用到工作之中。
    • 2. 把脱离工作的知识变成结合工作的知识，在这两种知识之间架设桥梁。
  • 管理者教导他人的两个特别好处。
    • 1. 培训往往学习的是通用知识或者其他人的经验，而教导能够跟学习者的工作结合得更紧密。
    • 2. 培训往往是外人来教，而教导是管理者自己来教，这不仅是育人，而是育己。
  • 反思与总结的不同。 反思=思+再思
    • 总结可以只有“思”没有“再思”。
    • 总结往往是面向过去的。反思则是面向未来的。
  • 复盘的四个环节。
    • 1. 再一次梳理原定的目标是什么。
    • 2. 项目完成以后，将现在的完成状况和原定的目标进行比较，确认这以结果是超过了既定的目标还是没有做到。
    • 3. 对项目本身的成败原因进行深入分析。特别要注意分析在项目执行的过程中，边界条件发生了怎样的变化。
    • 4. 要客观总结在这个项目的执行过程中能提炼什么规律性的东西。
  • 要事三原则及具体做法。
    • 1. 优先：要事要i优先做。
    • 2. 集中：安排一段较长的、完整的时间，在做一件要事。
      • 1||| 要事做起来较难，往往要花较长的时间。
      • 2||| 要事容易被忽略。
      • 3||| 要事很重要，值得我们多花时间。
  • 时间管理矩阵的解决方案
    • 对重要又紧急的事情，优先做、节制做
    • 对重要而不紧急的事情，优先做、集中做
    • 对紧急而不重要的事情，快速做、委派做
    • 对不重要而且不紧急的事情，不去做、委派做