《商业模式学原理》

"商业模式决定企业成败！这份大纲系统拆解商业逻辑：从交易原理（第2章）、六要素模型（第3章）到定位/业务系统/盈利模式（46章），揭示现金流（第8章）与共生体（第9章）的价值内核重点解析三类业务系统（12章）：连锁模式降低客户搜寻成本，中介模式减少谈判成本，网上支付突破银行限制更涵盖创新（11章）、设计原理（10章）等实战方法论，助你掌握从单边平台到软一体化的商业进化路径"。

商业模式学原理

• 第1章 绪论
  • 1.1 商业模式的定义
    • 定义：商业模式是从事业务活动的利益相关者的交易结构
    • 业务活动：企业从事的直接增值活动，如研发、生产、销售
    • 利益相关者：包括外部的客户、供应商、合作伙伴和内部的股东、员工等
    • 交易结构：利益相关者基于自身需求，将拥有的资源能力的权利切割重组后再配置的活动
    • 早期观点：
      • 熊彼特：强调创造性破坏，认为商业模式创新是企业经营行为的重要组成部分
      • 柯兹纳：认为企业家的角色是感知和捕捉市场机会
      • 经济租金理论：企业通过商业模式创新获取经济租金
  • 1.2 商业模式的学科演进与形成
    • 早期观点：
      • Timmers：商业模式是一个包含多方面内容的复合概念，包括产品、服务和信息流的体系结构
      • Weill和Vitale：定义商业模式为公司客户、同盟者和供应商之间的角色与关系
    • 系统视角：
      • Tapscott：提出“b-webs”概念，强调互联网在商业活动中的作用
      • Afuah：将商业模式定义为活动组成要素的体系结构配置
    • 企业运作视角：
      • Applegate：认为商业模式是复杂商业的描述，揭示商业结构和各结构性元素之间的关系
      • Magretta：商业模式描述了企业如何运作
    • 价值视角：
      • KMLab：商业模式是企业创造价值的描述
      • Linder和Cantrell：定义商业模式为组织创造价值的核心逻辑
    • 财务及盈利视角：
      • Afuah：商业模式描述企业如何利用互联网赚钱
      • Hawkins：商业模式是构造各种成本和收入流的方式
    • 战略及营销视角：
      • 荆林波：商业模式是企业从事某一领域经营的市场定位和盈利目标
      • 雷家骕：商业模式是企业如何将最终的商品和服务提供给客户，并收回投资、获取利润的解决方案
    • 交易结构视角：
      • 魏炜和朱武祥：商业模式本质上是利益相关者的交易结构
    • 复杂系统视角：
      • 汪寿阳：商业模式根植于其所在行业、社会环境和科技发展，是与组织自身条件匹配集成的复杂系统
  • 1.3 商业模式的研究范畴与研究对象
    • 与其他学科的关系：
      • 战略：战略关注市场、产品、产业价值链定位，商业模式关注利益相关者的交易结构和交易价值
      • 价值链理论：波特的价值链理论基于既定的产业划分，商业模式理论则重新梳理和拆分产业价值链
      • 管理模式：管理模式关注企业内部的执行和控制，商业模式关注业务活动的选择和交易结构的设计
    • 研究对象：
      • 交易主体：
        • 与谁交易，包括外部利益相关者和内部利益相关者
      • 交易方式：
        • 如何交易，如租赁、授权、信息处理等
      • 交易定价：
        • 如何分配价值，包括定向、定性、定量和定时
  • 1.4 商业模式的分类研究
    • 按交易双方类型：B2B、B2C、C2C、B2G等
    • 按业务系统类型：硬一体化、软一体化、平台型、专注型、全能型、合伙人商业模式等
    • 按交易方式：线下模式、线上模式、O2O模式等
    • 按自有资源能力的杠杆率：轻资产和重资产模式
    • 按关键资源能力：资源型、用户型、技术型、能力型等
    • 按盈利模式差异：固定收益模式、剩余获取模式、收益分成模式、拍卖模式等
  • 1.5 商业模式创新研究
    • 创新动力：
      • 技术推动：新技术推动商业模式创新
      • 需求拉动：满足消费者未被满足的需求
      • 竞争逼迫：应对竞争对手的创新压力
      • 企业高管推动：高管对商业模式创新的重视
      • 系统视角：企业需要应对行业竞争和客户需求变化
    • 创新途径：
      • 方向性研究：从传统商务模式向电子商务模式转变
      • 基于创新程度：挖掘型、调整型、扩展型、全新型
      • 要素创新：改变价值主张、目标客户、分销渠道等要素
  • 1.6 商业模式的评估
    • 评估目的：比较竞争优势、识别风险、评判可行性
    • 评估标准：功效、独特性、合适度、利润推动器等
    • 评估方法：
      • Hamel：确定商业模式利润潜力的四个因素
      • Weill和Vitale：关键因素包括客户关系、数据所有权、渠道冲突等
      • Afuah和Tucci：从盈利性、预测因素、组成部分三个层次衡量
      • Gordijn：通过评价参与者价值和利润表评估经济可行性
      • Dubosson-Torbay：使用平衡计分卡方法
      • Osterwalder：评估商业模式架构的合理性
      • Zott和Amit：分析产品市场战略和商业模式的匹配程度
      • Clark：检测商业模式在国际市场的适用性
• 第2章 交易的基本原理
  • 2.1 交易的基础概念
    • 交易的定义：
      • 市场营销学：买卖双方价值交换的行为
      • 经济学：通过价格机制在生产要素所有者之间进行资源配置的过程
      • 商业模式研究：利益相关者基于自身需求，将资源能力的权利切割重组后形成的交易形态
    • 利益主体与利益相关者：
      • 利益主体：在交易中具有资源能力禀赋的独立主体
      • 利益相关者：与利益主体有交易关系的主体
      • 焦点企业：商业模式研究的目标企业
    • 活动、能力、资源、效率、角色：
      • 活动：业务活动和管理活动
        • 业务活动
          • 直接增值的业务活动
            • 工作流
            • 信息流
            • 实物流
            • 资金流
        • 管理活动
          • 为了实现业务活动而开展的管理活动
      • 能力
        • 效果
          • 资源的产出规模
        • 效率
          • 投入产出比
      • 资源：有形资源（如设备、资金）和无形资源（如品牌、技术）
      • 效率：投入产出比
      • 角色：利益主体在交易结构中的功能
    • 交换、合作、交易
      • 交易的形式
        • 交换
        • 合作
      • 计算公式
        • 某方的价值剩余=某方的交易价值（价格×销量）−某方的交易成本 −某方的货币成本
      • 交易的内容
        • 业务交易关系
          • 主要面向交易内容
        • 治理交易关系
          • 指一方交易主体拥有另一方交易主体的所有权，包括剩余收益权和剩余控制权
      • 交易的层次
        • 市场交易
          • 焦点企业与利益相关者之间基于市场竞争的交易
            • 具有不存在特定关系资产的投资、相互依赖程度低、以最少的信息交易、价格充分反映交易信息等特征
        • 科层交易
          • 一般发生在企业内部利益相关者之间
            • 主要特征是交易是在命令、指挥、控制的情况下完成的
        • 混合交易
          • 是一种介于科层交易和市场交易之间的交易
            • 具有存在特定关系资产的投资、有数据和知识的交流共享、有互补资源能力、治理机制有效等特征
  • 2.2 交易结构：交易价值、交易成本和交易风险
    • 基本概念：
      • 交易价值：交易生态系统的总收入
      • 交易成本：为达成交易而产生的代价
      • 交易风险：交易结果的不确定性
    • 案例分析：
      • 无人智能餐厅：通过不同的交易结构，实现成本降低和效率提升
    • 商业模式价值与效率：
      • 价值空间：交易价值与交易成本之差
      • 商业模式效率：价值空间与交易价值的比值
      • 企业价值：商业模式效率、战略空间和管理控制能力的综合体现
  • 2.3 价值空间最大化
    • 价值维度的商业模式分类：
      • 高创造，高耗散
      • 高创造，低耗散
      • 低创造，高耗散
      • 低创造，低耗散
    • 好的商业模式标准：高价值创造，低价值耗散，价值共享
    • 商业模式的策略选择：
      • 相同需求，不同模式：交易成本最小化或价值空间最大化
      • 不同需求，相同模式：价值增值最大化
      • 相同需求，相同模式：管理效率最大化
      • 不同需求，不同模式：焦点企业价值最大化
  • 2.4 商业模式的动态演进特性
    • 演进的驱动力：
      • 外生因素：市场、环境、经济、政策变化
      • 内生因素：利益相关者的利益诉求和资源能力禀赋
    • 演进与利益相关者实力：
      • 资源能力禀赋：影响利益相关者的实力和利益诉求
      • 利益分歧：可能导致交易结构的演进或重构
    • 演进与商业生态进化：
      • 生态系统视角：从共生体整体视角协调交易结构
      • 生态系统的价值增值：最大化生态系统的价值
• 第3章 商业模式六要素模型
  • 3.1 商业模式设计参数
    • 交易设计参数：企业进行商业模式创新时，需要对交易结构进行设计，回答资源在多个利益主体之间如何交易的问题
    • 12个参数：
      • 交易主体：参与交易的利益相关者
      • 交易内容：交易的具体对象，如产品、服务、生产要素等
      • 资源：交易对象的属性，如资金、技术、品牌等
      • 交易方式：满足需求的方式，如租赁、授权等
      • 构型：利益相关者因交易形成的网络拓扑结构
      • 角色：利益主体在交易结构中承担的功能
      • 能力：角色的产出规模和投入产出效率
      • 关系：利益主体之间的业务交易和治理交易关系
      • 收支方式：企业如何获得收入、分配成本
      • 收支来源：收入和成本来自哪些利益主体或资源
      • 现金流结构：现金流在时间序列上的分布形态
      • 价格：交易价值的分割依据
    • 参数变化：不同的参数组合形成不同的商业模式和战略
  • 3.2 交易参数的定义
    • 交易主体、交易内容和资源：
      • 交易主体：可以是企业内部的部门，也可以是外部的客户、供应商等
      • 交易内容：可以分为产品或服务、生产要素、经营资源、经营能力等四类
      • 资源：作为交易对象的基础或投入，也可以是交易的输出
    • 角色和能力：
      • 角色：利益主体在交易结构中承担的功能，决定其在交易中的价值增值
      • 能力：衡量角色的产出规模和投入产出效率
    • 交易方式：
      • 传统方式：如直接销售产品或服务
      • 创新方式：如租赁、授权、信息处理等，可以降低交易成本、提高交易价值
    • 构型：
      • 双边平台：连接两类利益相关者，如淘宝、Facebook
      • 单边平台：转换业务环节为中心的业务自主体，如洗衣店的“非常4+1”模式
      • 软一体化：不获得所有权但增大对产业链两端的控制力
      • 硬一体化：通过获得所有权向产业链两端延伸
    • 关系：
      • 业务交易关系：企业与利益相关者之间的具体业务活动关系
      • 治理交易关系：控制权和剩余收益索取权等权利束的配置
    • 收支来源：
      • 收入来源：可以来自产品销售、服务收费、授权费用等
      • 成本来源：可以是生产成本、营销成本、管理成本等
    • 收支方式：
      • 固定收益：如租金、工资
      • 剩余收益：如股权、分红
      • 分成收益：如销售提成、利润分成
    • 现金流结构：
      • 时间序列：现金流在不同时间段的分布
      • 分布形态：如一次性投资、多次收入，或多次投入、多年现金流入
    • 价格：
      • 定价策略：反映交易价值的分割依据
      • 价格形式：如固定价格、动态定价、拍卖定价等
  • 3.3 商业模式六要素模型
    • 定义：商业模式由定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构和企业价值六个要素构成
    • 六要素
      • 定位：满足利益相关者需求的方式，是商业模式的起点
        • 在定位的定义中，关键词既不是利益相关者，也不是需求，而是需求满足的方式
        • 定位决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户价值
        • 企业选择怎样的方式与某类利益相关者交易，影响因素是交易价值与交易成本
        • 交易成本
          • 搜寻成本
          • 讨价还价成本
          • 执行成本
          • 连锁模式增加了与客户的触点，降低了客户的搜寻成本； 中介模式为交易两边的客户缩小了谈判对象的规模，降低了讨价还价成本； 网上支付突破了银行时间、地点的限制，为客户降低了执行成本
      • 业务系统：交易结构的构型、角色和关系，是商业模式的核心
        • 业务系统构造的三个角度
          • 行业价值链
          • 企业内部价值链
          • 内外部利益相关者的角色
        • 围绕企业定位建立的这样一个内外部利益相关者相互合作的业务系统，将形成一张价值网络， 该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。
      • 关键资源能力：支撑交易结构的重要资源和能力
      • 盈利模式：收支来源及收支方式，是企业利益的表现
      • 现金流结构：利益相关者划分的企业现金流入和现金流出的结构，以及现金流的时间序列分布
      • 企业价值：商业模式的目标与结果，是企业投资价值的体现
    • 模型特点：
      • 独立性：每个要素都有其独特的定义和作用
      • 系统性：各要素相互影响，共同构成完整的商业模式
      • 交易结构导向：围绕利益相关者的交易结构展开
  • 3.4 商业模式画布图例
    • 业务系统图：
      • 构型：利益相关者因交易形成的网络拓扑结构
      • 角色：各利益主体在交易结构中的功能
      • 关系：利益主体之间的业务交易和治理交易关系
    • 六要素商业模式画布：
    • 案例分析：
      • 美国生鲜电商网站Famigo： 通过画布展示其商业模式的各个要素
• 第4章 定位
  • 4.1 定位的概念
    • 定位的关键问题
      • 企业的客户是谁，或者企业面向什么市场？
      • 企业的客户需求是什么？
      • 企业用什么产品或者服务去满足客户的需求？
      • 企业产品或者服务的价值主张是什么？
      • 在客户眼中，产品或服务给他带来了什么价值？
    • 战略与营销领域的定位：
      • 战略定位：企业选择做什么和不做什么，决定发展方向和路径
      • 营销定位：关注客户需求和认知，塑造独特的品牌形象
      • 共同点：都强调客户需求，设计满足需求的产品和服务
      • 区别：战略定位更关注企业方向，营销定位更关注客户认知
    • 商业模式定位：
      • 定义：满足利益相关者需求的方式
      • 与战略和营销定位的区别：商业模式定位关注交易方式，即如何满足需求
        • 客户想喝一杯冷冻的果汁饮料，这是一个确定的客户需求，而满足这个需求的方式却有很多种： 企业建立连锁店销售冰冻果汁，客户购买直接获得最终产品；企业建立体验作坊，提供多种水果原料、配方和配套榨汁机器，客户现场学习，自己榨果汁；企业销售榨汁机，客户购买机器和水果，自己动手榨汁；企业销售速溶果汁粉，客户购买冰块，自己冲泡果汁并加冰…… 以上各种不同的满足需求的方式都可以在企业经营现实中找到例证，这说明同一个客户需求，满足需求的方式是非常多样的，而且从与客户的交易时效、交易效率、交易成本（难易程度）等方面来看，不同满足需求的方式的差别是很大的。从商业模式的角度来看，这种交易方式的差异和选择就是商业模式的定位问题。 因此，商业模式定位的定义就是“满足利益相关者需求的方式”，与战略定位和营销定位有所不同。
      • 重要性：商业模式定位是利益相关者交易结构和业务活动价值网络的核心
  • 4.2 商业模式定位的维度
    • 产权转移：
      • 产权：所有者对资产的一束权利，可以纵向、横向切割
      • 产权分割：将产权分配给不同的利益相关者，以最大化交易价值
      • 案例：米其林轮胎的“车队解决方案”，通过产权分割，将轮胎的所有权和收益权归米其林，车队获得使用权，按公里数付费
    • 产权分类
      • 使用权、收益权、转让权、占有权、开发权、改善权、改变权、消费权、出售权、捐赠权、抵押权、出租权、借贷权
        • 不同的切割会带来不一样的商业模式创新
    • 交易过程：
      • 交易过程的三个阶段：
        • 交易前的相互搜寻过程：客户寻找产品和服务
        • 交易中的价值感知过程：客户评估产品和服务的价值
        • 交易后的执行过程：客户购买和使用产品和服务
      • 案例：新零售模式，结合线上线下的优势，提供更优质的购物体验
    • 产品、服务、解决方案及赚钱工具：
      • 产品：直接销售产品，如空调机
      • 服务：提供服务，如安装和维护中央空调
      • 解决方案：提供整体解决方案，如信息化系统集成
      • 赚钱工具：提供帮助客户赚钱的工具，如连锁加盟品牌商
      • 案例：GE为产业合作伙伴提供整体解决方案，包括产品、服务和金融工具
    • 价值主张曲线：
      • 定义：通过分析客户需求价值点，设计满足需求的方式
      • 价值点分析重构的四个动作：
        • 剔除：剔除客户认为理所当然的价值点
        • 减少：减少客户认为不重要的价值点
        • 增加：增加客户认为重要的价值点
        • 创造：创造全新的价值点
      • 案例：木屋烧烤通过提高安全、卫生和服务价值，提供低价格的产品
  • 4.3 如何进行商业模式定位
    • 资源能力：
      • 定义：企业自身拥有的资源和能力，是定位的基础
      • 案例：飞马旅行社通过利用自身在爱琴海游线的经验和知识，重新定位为提供“体验”的服务提供商
    • 客户真实需求：
      • 定义：深入了解客户的真实需求，设计满足需求的方式
      • 案例：Netflix从DVD租赁商转变为流媒体服务商，再变为自制内容制作方，始终把握客户需求
    • 比较优势：
      • 定义：通过比较竞争对手，找出自身的独特优势
      • 案例：西南航空通过点对点的短航程服务，与长途汽车和火车竞争，而不是其他航空公司
    • 产品定位：
      • 定义：产品定位与商业模式定位相辅相成
      • 案例：绿山咖啡通过与Keurig合作，推出单杯咖啡机和K杯，改变了咖啡消费的商业模式
    • 重新定位：
      • 定义：当环境和商业模式的影响因素发生变化时，重新定义满足需求的方式
      • 案例：N公司通过免费提供中央空调设备，签订长期收费合同，重新定义了中央空调的商业模式
  • 总结
    • 定位的重要性：商业模式定位是企业满足利益相关者需求的方式，是商业模式的核心
    • 定位的维度：产权转移、交易过程、产品/服务/解决方案/赚钱工具、价值主张曲线
    • 定位的方法：资源能力、客户真实需求、比较优势、产品定位、重新定位
    • 案例分析：通过桃李春风小镇迷你别墅展示了如何应用定位的概念和方法
• 第5章 业务系统
  • 5.1 业务系统的概念
    • 定义：
      • 业务系统是指企业为达成定位而涉及的业务活动环节、各内外利益相关者扮演的角色，以及利益相关者之间的业务交易和治理交易关系的状态
    • 构成要素：
      • 构型：利益相关者及其联结方式所形成的网络拓扑结构
      • 角色：从事一个或多个业务活动的利益主体
      • 关系：企业与内外部各种利益相关者之间的交易关系
    • 案例
      • 可口可乐的业务系统变迁
        • 特许经营模式》股权投资模式》瓶装商加盟模式
  • 5.2 业务系统的构建空间
    • 企业竞争的三层空间视角：
      • 业务系统的构建是基于不同层次视角的， 企业站在不同层次可以发现自己同时处于不同的商业空间之中， 而不同视角的认知差异，往往是企业商业模式创新的来源
      • 战略空间：
        • 定义：从企业视角出发的竞争空间，主要关注客户、竞争对手和企业本身三个维度
        • 核心任务：寻找最佳的竞争定位，包括细分市场、资源能力和竞争优势
        • 经典理论：特劳特的定位理论、蓝海战略、波特的价值链分析等
      • 商业模式空间：
        • 定义：从商业生态系统视角出发的竞争空间，由企业选择不同商业模式的自由度构成
        • 核心问题：在现有生态系统中，利益相关者之间的交易方式是否最优，是否有潜在价值未被挖掘，是否可以引入新的利益相关者
        • 案例：连锁酒店的直营、加盟和品牌输出等不同商业模式
      • 共生体空间：
        • 定义：从商业生态群（簇）视角出发的竞争空间，由企业选择不同共生体的自由度构成
        • 核心问题：企业所在的共生体是否需要调整价值创造逻辑，是否可以创造新的共生体
        • 案例：互联网电商与传统零售的共生体差异，以及Uber对出行共生体的创新
      • 每个企业都应清楚地知道自己处于哪个空间、围绕哪些维度展开竞争。 企业只有清晰地描绘出自身所处的三类空间的竞争格局，才能找到竞争的应对之策。
    • 重新定义竞争空间：
      • 重要性：通过视角转换，企业可以发现新的竞争空间，突破传统竞争的局限
      • 案例
        • 手机行业的竞争从传统手机制造商之间的竞争，转变为苹果通过生态系统创新的竞争，再到小米通过互联网模式的竞争
        • 高通公司在三个空间的挑战与创新
    • 木的小结：
      • 你的眼光有多宽，舞台才有多大。这可能就是“三层空间”的启发意义。
      • 我把三层空间比喻为由小到大的森林生态：
        • 战略空间：这是树木思维。你把自己当作一棵树，思考的是向上生长的关系，也就是地与天的关系，同时也是企业与顾客的关系。这是企业发展的核心关系，这也是多数企业的普遍关注点。
          • 树木思维
        • 商业模式空间：这是树林思维。你不再局限于把自己当作一棵树，而是思考如何与周边的树木根系进行合作，共同形成向天生长的关系，也就是共同满足顾客的关系。这决定你满足顾客需求所拥有的资源状况，而只有少数企业才有生态思维与平台能力。
          • 树林思维
        • 共生体空间：这是森林思维。你的视野已经不再局限于周边小树林，而是放大到整个行业也就是整片森林，来思考你及你身边小树林在这片大生态中的价值定位。甚至于这是超越原有行业的，是从顾客满足而非行业现状去寻找答案，你的视野边界无意间被拓展。
          • 森林思维
  • 5.3 如何构建业务系统
    • 基于三类空间的选择：
      • 战略空间：选择适合企业资源能力和市场需求的战略定位
      • 商业模式空间：设计与战略定位相匹配的商业模式
      • 共生体空间：选择或创新适合企业发展的共生体
    • 构建方法：
      • 广角镜：
        • 定义：从现有利益相关者出发，发现更多的利益相关者，拓宽价值发现的空间
        • 案例：Zenefits通过为企业提供人力资源云服务，同时作为保险经纪人获取佣金
      • 多棱镜：
        • 定义：发现并利用商业生态系统中沉睡的资源能力
        • 案例：Medifast将客户转化为健康教练，通过裂变式传播扩大业务规模
      • 聚焦镜：
        • 定义：设计不同利益相关者的角色和交易结构，改进商业生态系统的效率
        • 案例：戴尔通过直销模式，降低库存成本，提高现金流效率
      • 加速器：
        • 定义：使用金融工具等加速器，打破价值空间天花板和效率瓶颈
        • 案例：凯德集团通过PE+REITs模式，快速复制和扩张其商业地产模式
      • 交易角色（A），广角镜就是通过发现更多的交易角色来使价值增值（V）的； 商业生态系统内的所有资源（R），通过多棱镜发现更多的资源和潜在资源； 各利益相关者的需求（D），多棱镜的第二个作用就是挖掘商业生态系统内各利益相关者更深、更广的需求。
    • 结构化设计方法：
      • 步骤：
        • 三镜扫描：识别利益相关者、资源和需求
        • 评估排序：构建角色—需求评估矩阵和角色—资源评估矩阵
        • 优先匹配：根据资源和需求的匹配度，确定优先级
        • 业务系统设计：根据优先级，设计具体的业务系统
        • 筛选评估：对设计的业务系统进行筛选和评估，选择最优方案
    • 共生体空间的创新：
      • 方式：
        • 利用革命性技术：如电动汽车对传统能源汽车共生体的颠覆
        • 重置价值创造逻辑：如共享经济平台对存量资产和市场需求的重新对接
        • 趋势性力量改变：如人口结构、社会文化、政策变化催生新的共生体
  • 总结
    • 业务系统的核心：业务系统是企业达成定位的关键，由构型、角色和关系组成
    • 构建空间：企业需要从战略空间、商业模式空间和共生体空间三个层次出发，构建业务系统
    • 构建方法：通过广角镜、多棱镜、聚焦镜和加速器等工具，系统地设计业务系统
    • 创新方式：在共生体空间中，通过技术、逻辑重置和趋势变化，推动业务系统的创新
• 第6章 盈利模式
  • 6.1 盈利模式的定义
    • 定义：企业的收支来源与收支方式及其相应的结构，即企业如何获得收入、分配成本、赚取利润
    • 重要性：良好的盈利模式不仅能为企业带来收益，还能构建稳定共赢的价值网络
    • 盈利模式的设计
      • 定量问题
        • 产品服务的价格高低
      • 定向问题
        • 企业盈利来源的确定
      • 定性问题
        • 企业通过何种盈利方式获得收入
  • 6.2 盈利模式的定向问题：收支来源
    • 传统盈利模式：企业提供产品或服务，直接向客户收费
    • 现代盈利模式：收入和成本结构不一定对应，可能涉及多个利益相关者
    • 盈利来源：
      • 自有业务及其升级：通过核心产品或服务逐步拓展，如从产品销售到提供解决方案
      • 独特资源能力：利用企业独特的资源能力开展业务，如亚马逊的云服务
      • 利益相关者之间的关联：寻找利益相关者之间的价值闭环，如Google的广告模式
    • 收支来源分析矩阵：
      • 成本支付：企业、第三方伙伴、零可变成本
      • 收入来源：直接顾客、第三方顾客、第三方伙伴
      • 12种盈利模式：从PM0（传统产销模式）到PM11（边际成本为零的互联网模式）
        • PM0：由企业支付成本并从直接顾客获取收入。这是最普遍的盈利 模式，很多“产销一条龙”的传统制造型企业都是如此。支付购买原材 料、生产制造和渠道销售的成本，直接销售产品给顾客得到收入，收入 减去成本就是盈利。对企业而言，PM0的交易结构很简单，除了原材 料，基本只涉及两个利益相关者：企业本身和直接顾客。 从PM1到PM11，交易结构明显比PM0复杂，一般至少涉及三方利 益相关者，这其中就存在很多盈利模式创新空间。 PM1：企业投入成本生产产品或者服务，从直接顾客和第三方顾客 那里获取收入。比如，杂志向读者收取订阅费用，同时向广告商收取广 告费，在这个盈利模式中，广告商的目标受众是杂志的读者，因此是杂 志的第三方顾客，而读者无疑是直接顾客。再如，腾讯的互联网增值服 务也采取了这样的方式，虚拟的衣服、道具、宠物等都是向直接顾客收 费的，而这些产品的边际成本几乎为零；同时，腾讯也向嵌入其网络游 戏或其他应用的广告商（即第三方顾客）收取服务费。 PM2：企业投入成本生产产品或者服务，直接顾客免费消费，第三 方顾客支付费用。这正是本章开头提到的Google采用的模式，电视台、 免费报刊也在此列。与PM1相比，PM2虽然减少了直接顾客的收入贡 献，但完全有可能通过免费扩大客户规模和品牌效应，向第三方顾客收 取更高的费用。PM1和PM2的交易结构极为相似，在很多场合下可以相 互转换，二者为差别仅仅在于是否对直接顾客收费。 PM5：企业和第三方伙伴承担生产成本，第三方顾客支付费用，直 接顾客免费。在这里，第三方伙伴和第三方顾客可以作为同一主体出 现。例如，在2012年最火的电视娱乐节目《中国好声音》中，浙江卫视 与节目制作方作为企业和第三方伙伴共同投入、共担风险、共享利润， 加多宝提供赞助和宣传，中国移动同时作为第三方伙伴和第三方顾客提 供彩铃下载服务，与浙江卫视和制作方分成利润，全国手机用户作为第 三方顾客通过下载彩铃为企业贡献收入，电视观众则免费观看节目。 PM6：企业零投入，第三方伙伴提供产品和服务，直接顾客可以得 到价格较低的产品和服务。例如，很多商业论坛中，主办方一般只负责 召集参会人，具体的会务运作、服务等都由企业赞助，而参会人可能分 层付费：VIP座位高价，一般座位免费或者低价。 PM11：企业以零边际成本生产，第三方顾客支付价格，直接顾客 免费。PM9、PM10、PM11分别从PM0、PM1、PM2衍生而来，关键在 于边际成本为零，因此大多来自实体经济的“互联网化”。脱胎于PM2的 PM11的一个例子是游戏软件厂商在游戏里提供广告，与在传统媒体打 广告相比，互联网使广告的边际成本降为零。 有一点需要指出，表6-1的划分只是一个范例，盈利模式矩阵的应 用并不局限于本书的划分方式。只要是按照成本、收入维度合理划分的 盈利模式矩阵，均可用于收支来源与利益相关者的分析。
  • 6.3 盈利模式的定性问题：收支方式
    • 6.3.1 单一产品/服务定价
      • 固定、剩余和分成
        • 固定收益：
          • 定义：无论产出如何，收益保持不变
          • 形式：
            • 买断（一次性、总量）
            • 租金（按时间、按面积）
            • 计件工资（按产量）
            • 阶梯式工资（与产量挂钩）
          • 案例：出租厂房，房东获得固定的租金收入。
        • 剩余收益：
          • 定义：在支付固定成本后，剩余部分作为收益。
          • 形式：
            • 股权
            • 纯分红
            • 期权
            • 提成
          • 案例：工厂所有者在支付完固定成本（如房租、工资）后的剩余收益。
        • 分成收益：
          • 定义：收益按比例分配。
          • 形式：甲方、乙方按约定比例分享收益。
          • 案例：嘉兰图设计公司通过设计授权，根据客户实际产量收取授权费。
      • 资源能力的固定贡献与可变贡献
        • 固定贡献：
          • 定义：资源能力的投入量不影响产出
          • 案例：厂房对产量的贡献是固定的，只要不超过产能，厂房的贡献不变
        • 可变贡献：
          • 定义：资源能力的投入量影响产出
          • 案例：设计师的努力程度直接影响设计成果的质量和数量
      • 利益相关者投入意愿
        • 定义：利益相关者在交易中愿意投入的程度
        • 影响因素：
          • 交易价值：利益相关者对交易价值的预期
          • 交易成本：利益相关者承担的交易成本
          • 风险承受能力：利益相关者对风险的承受能力
        • 案例：农业生产中的租赁契约制、工资契约制和分成契约制，不同契约方式下农户的投入意愿不同
    • 6.3.2 交易价值
      • 定义：交易双方通过合作实现的价值
      • 影响因素：
        • 资源能力的投入：投入的资源能力越多，交易价值越高
        • 交易结构：合理的交易结构可以提高交易价值
        • 利益相关者的行为：利益相关者的行为直接影响交易价值
      • 案例：农业生产中，企业与农户的合作，通过合理的收益分配方式，提高交易价值
    • 6.3.3 交易成本
      • 定义：为达成交易而产生的成本
      • 类型：
        • 搜寻成本：寻找交易对象的成本
        • 谈判成本：协商交易条款的成本
        • 执行成本：执行交易过程中的成本。
      • 在农业生产的工资契约制（企业获得剩余）中，企业和农户之间存在信息不对称，如农民的技术并不熟练等。当这种信息不对称很严重时，企业倾向于选择新的契约对象，采取分成的方式。当监督人员和 技术指导人员能够降低这种信息不对称时，企业就会继续维持原有的工资契约制形式。如果监督人员不可靠，可能造成监督失效，则监督引起的交易成本大于收益，企业就会放弃工资契约制形式，转而选择分成契约制形式。
    • 6.3.4 风险承受能力
      • 定义：企业和利益相关者需要对交易进行投入，而投入的收益是不确定的，这是企业和利益相关者需要承担的风险
      • 影响因素：
        • 主观方面：
          • 风险偏好程度：如果风险偏好程度高，企业或利益相关者会选择增加投入以获取更多收益
          • 收益重要程度：收益对企业的重要程度越高，企业越难以承受风险，这时利益相关者就更可能选择固定收益
        • 客观方面：
          • 财务约束条件：企业的财务状况影响其风险承受能力
          • 抵御风险的技能：企业如果抵抗风险的技能更高，在相同的财务条件下，则可能选择更高风险的盈利模式
      • 案例：
        • 在农业生产中，同等自然条件下，农户采取措施降低减产风险的能力要强于企业，但如果农户只能获得固定工资，他就没必要采取措施降低减产的风险。而为了促进农户的努力，企业付出额外的监督成本往往又是得不偿失的。这就是为什么在种植和养殖环节，农业企业很少采用固定工资的方式，而是采用剩余或者分成的方式进行交易。
    • 6.3.5 其他因素
      • 机会成本：
        • 如果某利益主体具备的资源能力的机会成本较大，那么即使提供的是固定贡献，利益主体也可能会采取剩余收益的方式补偿这种机会成本。采取哪一种模式，取决于机会成本（违约意愿）和监督成本（纠正违约难度）的大小。反之，如果某利益主体的市场力量较弱、机会成本较小，那么即使提供的是可变贡献，利益主体也有可能只拿固定收益。
      • 资源能力贡献比例：
        • 如果资源能力的贡献比例较高，该利益主体要么要求很高的固定收益，要么要求剩余收益
      • 现金流时序：
        • 由于固定收益一般当期支付，而剩余收益会延期支付，因此现金流紧张的利益主体可能希望将剩余收益转为固定收益。反之，现金流充裕的利益主体则愿意在合作中把一次性固定收益的支付转化为固定加分成或者分成（都属于剩余收益的表现形式）的形式。
      • 不确定性管理：
        • 由于资源能力能够带来的未来产出存在不确定性，合作体和利益主体之间又存在信息不对称，利益主体可能更愿意选择收益更高但风险更大的剩余收益方式进行对赌，从而降低交易的不确定性。
    • 6.3.6 交易的计费方式
      • 进场费：
        • 定义：只有缴纳了这笔费用才有资格或者才被允许开展业务活动，如车辆交强险
        • 案例：商场的进场费，商家需要支付一定的费用才能获得在商场内经营的资格
      • 过路费：
        • 定义：按照使用次数计费，如过路费、过桥费等
        • 案例：高速公路的过路费，车辆每次通过收费站都需要支付一定的费用
      • 停车费：
        • 定义：按照使用的时间段计费，如停车费
        • 案例：停车场的停车费，车辆停放的时间越长，需要支付的费用越高
      • 油费：
        • 定义：按照消费量或消费价值收费，如汽车的加油费
        • 案例：加油站的加油费，根据加油的量收取费用
      • 分享费：
        • 定义：按产品的价值增值计价，如按收入比例收取的加盟费
        • 案例：EMC（能源管理合同）按照能够给企业客户创造的能耗节省价值为基准分成，属于分享费的一种
  • 6.4 设计良好的盈利模式
    • 6.4.1 资源能力与业务系统
      • 资源能力分布：
        • 如果甲方和乙方的资源能力均强劲（用“高”表示），那么属于强强联合，初步交易配置倾向于选择分成，甲乙双方共同协作、共同投入、共享收益
        • 如果一方的资源能力较强，而另一方不具备竞争优势（用“低”表示），那么初步交易配置倾向于前者分给后者固定的收益，前者自留剩余收益并承担大部分投入和风险
        • 如果甲方和乙方都不具备竞争优势，那么双方的合作是比较脆弱的，倾向于选择不合作
      • 交易成本：
        • 不同的交易配置本身会导致不同的交易成本。如果初步交易配置的交易成本巨大，那么最终的盈利模式就会发生变化；而如果初步交易配置被证明交易成本较低，那么盈利模式会维持不变
      • 决策矩阵：
        • 在同样的风险承受力下，按照以上原则设计的盈利模式，其商业模式效率一般比较高
    • 6.4.2 利益相关者
      • 高价值利益相关者：
        • 如果某个利益相关者能够带来其他高价值利益相关者，那么非但不能向这个利益相关者收费，还要给予补偿
      • 机会成本：
        • 利益相关者要付出的机会成本越多，意味着交易越难达成，或者给他的补偿越多
      • 未被利用的价值：
        • 是否有未被利用的价值可以与这个利益相关者交易？换言之，能否以较低的交易成本换取这个利益相关者的交易价值？
      • 案例：
        • 张艺谋的《印象》系列山水舞台演出，通过利用当地农民、渔民和女孩作为演员，以及游客作为观众，编织了一个生态价值网络，交易价值大，但各参与方的额外成本很低
    • 6.4.3 生态价值网
      • 定义：
        • 设计盈利模式时，不仅要考虑企业自身，还要考虑企业利益相关者之间是否存在交易的可能，他们之间的交易是否因焦点企业的存在而变得价值更高、成本更低或者风险更小
      • 案例：
        • 四川航空的免费接送车服务，通过与旅行社和司机合作，构建了一个多方共赢的生态价值网。旅行社通过批量购买车辆并转售给司机，司机通过提供接送服务获得收入，航空公司通过提供免费接送服务提升客户体验，吸引更多旅客选择四川航空。
    • 6.4.4 盈利模式的组合
      • 变动的固定收益：
        • 新的商圈在培育阶段的租金一般相对较低，随着广告投入的增加和品牌影响力的提高，地产商会逐步阶梯式地提高租金。此时，租金虽然看起来还是固定的收益，但事实上是变动的固定收益。
      • 保底的分成：
        • 某连锁零售企业与卖场内商户约定，在商户满足业绩要求后提取一定比例的佣金； 若商户不满足业绩要求，则该连锁零售企业收取固定的费用。这就是所谓的保底的分成
      • 对不同利益相关者设计不同的盈利模式：
        • 一家商场一般同时存在固定、剩余和分成三种盈利模式，分别对应固定租金专柜、自营销售和合作销售专柜
      • 对同一个利益相关者叠加不同的盈利模式：
        • 一些特许经营的加盟店，采取固定加盟费加按营业额计提服务费的模式，这就是不同盈利模式的叠加
    • 6.4.5 盈利模式的竞争
      • 定义：
        • 同一个行业中可能存在多种盈利模式，而不同的盈利模式对企业资源能力配置和风险承受能力的要求是不同的。盈利模式的竞争对市场格局变化的作用往往是决定性的，其作用远远大于经营管理策略层面的竞争。
      • 案例：
        • 索尼进入游戏市场时，面对任天堂的强势盈利模式，索尼通过亏本出售游戏机、收取权利金的方式，吸引了大量第三方游戏开发商，最终成功逆袭。索尼的盈利模式成功地将第三方游戏开发商和游戏机公司纳入游戏生态，扩大了生态系统边界，实现了各自价值的增值。
  • 总结
    • 盈利模式的重要性：良好的盈利模式是企业获取收益和构建价值网络的关键
    • 定向问题：通过自有业务、独特资源能力和利益相关者关联设计盈利来源
    • 定性问题：考虑固定、剩余和分成收益，以及交易价值、成本和风险
    • 设计方法：结合资源能力、利益相关者和生态价值网，设计多种盈利模式
    • 盈利模式的组合与竞争：企业可能采用多种盈利模式，不同模式在竞争中各有优势
• 第7章 关键资源能力
  • 7-11便利店
    • 与加盟店的合作
      • 它的关键资源能力包括IT系统、大数据后台、数据分析能力、供应商及物流商资 源、店铺综合管理能力等
    • 与供应商的合作
      • 它的关键资源能力包括规模化订单需求、产品研发能力、精益生产管理能力等
  • 7.1 关键资源能力的概念
    • 定义
      • 关键资源能力：支撑交易结构的重要资源和能力，是商业模式有效运作的必要条件
      • 业务系统：决定了企业所要进行的活动，而关键资源能力是完成这些活动的基础
      • 只要商业模式相同，不同行业的企业也可能需要具备同样的资源能力组合
      • 很多行业之所以存在竞争最后集体亏损的情况，与商业模式的相互模仿导致对关键资源能力的过度争夺有关
    • 案例
      • 施乐的关键资源能力在于对大客户的服务能力和金融资源 而佳能的关键资源能力在于设备的设计能力、简单的服务能力和维持战略联盟的能力
    • 资源与有效资源
      • 资源
        • 企业控制的，能提高经营效果和效率的特征和属性。
        • 包括金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络、战略不动产。
      • 有效资源
        • 在交易结构中可拆分、参与交易进行重新配置的资源。
        • 能提高交易效率、增加交易价值、减少交易成本和降低交易风险的资源。
    • 能力与有效能力
      • 能力
        • 企业协作和利用其他资源能力的内部特征与属性，是一系列活动的职能。
        • 包括组织能力、物资能力、交易能力、知识能力。
      • 有效能力
        • 在交易结构中可拆分并参与交易进行重新配置的能力。
        • 能提高交易效率、增加交易价值、减少交易成本和降低交易风险的能力。
    • 有效资源与有效能力：
      • 有效资源：在交易结构中可以拆分、参与交易，或能提高交易效率、增加交易价值、减少交易成本和降低交易风险的资源
      • 有效能力：在交易结构中可以拆分、参与交易，或能提高交易效率、增加交易价值、减少交易成本和降低交易风险的能力
    • 关键资源能力：
      • 定义：商业模式中不可或缺的资源能力
        • 不同商业模式需要的资源能力不同。
      • VRIO框架：
        • 价值（Value）：资源能力是否能对环境威胁与机会做出反应
        • 稀缺性（Rarity）：资源能力是否稀缺
        • 难以模仿性（Inimitability）：资源能力是否难以被竞争对手模仿
        • 组织（Organization）：企业是否能有效组织资源能力以获取竞争优势
    • 资源能力分类：
      • 资源
        • 金融资源：货币资源、金融资产等
        • 实物资源：技术、设备、地理位置等
        • 人力资源：员工经验、专业技能等
        • 信息资源：市场信息、专业知识等
        • 无形资源：品牌、专利、商誉等
        • 客户关系：客户信誉、互动能力等
        • 公司网络：企业关系网络
        • 战略不动产：进入新市场的成本优势
      • 能力
        • 组织能力：承担特定业务活动的能力
        • 物资能力：原材料供应、生产制造等
        • 交易能力：订单处理、库存管理等
        • 知识能力：产品设计、品牌管理等
  • 7.2 资源能力的禀赋、获取、转化与应用
    • 资源能力的禀赋：
      • 定义：企业初始的资源能力状况
      • 影响：企业的商业模式选择基于资源能力禀赋，但过度依赖可能导致路径依赖，限制创新
      • 企业关键资源能力的选择与构建与企业的资源能力禀赋有关。
      • 企业的商业模式选择基于资源能力禀赋的比较优势。
      • 企业发展到一定阶段后，若不能突破路径依赖，资源能力禀赋会制约商业模式变革创新。
      • 案例：劳动力成本上升，传统劳动密集型企业需转型。
    • 资源能力的获取：
      • 内部积累：企业通过自身发展积累资源能力
      • 外部获取：企业通过并购、合作等方式获取外部资源能力
      • 战略驱动力：
        • 资源能力导向型：根据企业资源能力状况制定战略
        • 环境机会适应型：抓住市场机会，快速获取资源能力
        • 目标理念驱动型：以企业愿景为导向，结合内部积累和外部获取
      • 获取方式：
        • 资源能力导向型企业：倾向于由内部积累资源能力。
        • 环境外部机会适应型企业：倾向于从外部获取资源能力。
        • 目标理念驱动型企业：内部积累和外部获取并举。
      • 案例：吉利集团的资源能力获取。
    • 资源能力的转化与价值创造：
      • 资源能力的转化：通过商业模式创新，将资源能力转化为竞争优势
      • 价值创造：通过优化交易结构，将资源能力转化为高企业价值
      • 有效优势：资源能力强且契合度高。
      • 关键劣势：资源能力弱但契合度高。
      • 无效优势：资源能力强但契合度低。
      • 无关资源：资源能力弱且契合度低。
      • 案例：黑石集团通过“买入—修复—卖出”模式，将地产资产进行重组和优化，创造高价值
    • 资源能力的利用：评估与配置：
      • 评估：通过系统分析，识别关键资源能力，评估其在商业模式中的作用
      • 资源能力应用的前提：利益相关者和资源能力都是可拆分重组的。
      • 配置：将资源能力分配给不同的利益相关者，优化交易结构
        • 拆分重组方式：
          • 引入新的利益相关者。
          • 变换原有利益相关者、原有资源能力的用途。
          • 把几个资源能力打包配置给某个利益相关者。
      • 关键资源能力与利益相关者的匹配：
        • 通过系统分析和评估，得到所有关键资源能力的匹配情况。
        • 取舍原则：在交易风险可控的情况下，最大化交易价值与交易成本的差值（价值空间），实现企业价值最大化。
      • 案例：阿里巴巴通过大数据计算平台，将内部能力转化为对外服务，如阿里云，为传统行业提供“互联网能力”
    • 案例：7-11便利店的资源能力匹配。
      • 背景
        • 7-11便利店的名称出现于1946年。日本市场将近1.9万家7-11门店中，直营门店仅500余家，其余大多是由7-11整合的零散夫妻店加盟而来。
        • 净利率高达20.5%，库存周转天数仅为10天，效率能够与阿里巴巴比肩。
      • 商业模式
        • 关键资源能力
          • IT系统、大数据后台、数据分析能力。
          • 供应商及物流商资源。
          • 店铺综合管理能力。
        • 价值链整合
          • 挑选地理位置优越、人流较大的夫妻店。
          • 提供IT系统，获取终端数据，对店铺所在区域的数据进行分析。
          • 为店铺提供数据分析结果，包括区域消费者画像、特征、需求偏好等。
          • 供应与物流：协助安排合理的配送线路，降低平均配送成本。
          • 商圈个性化：按每家店所在地区和商圈的顾客需求进行个性化推荐和商品陈列。
          • 金融支持：在店主需要资金时提供帮助。
          • 店铺管家：随时协助解决可能出现的任何问题。
      • 盈利模式
        • 主要采取分成方式，毛利的57%分给店铺，经营5年以后，店铺还可以根据业绩增加1%～3%的分成。
• 第8章 现金流结构与企业价值
  • 8.1 定义：自由现金流结构与企业价值
    • 现金流结构
      • 按利益相关者划分的现金流入、流出在时间序列上的分布
      • 是商业模式在特定时点的截面
    • 三种典型现金流结构
      • 一次性投资 + 一次性收入（传统制造）
      • 一次性投资 + 多次收入（基础设施特许经营）
      • 多次投入 + 多年现金流入（平台型、订阅型）
    • 现金流结构对商业模式的影响
      • 可作为设计起点
      • 检验投资价值
      • 作为金融工具设计依据
  • 8.2 现金流结构的功能
    • 8.2.1 度量企业价值
      • 价值提升三杠杆
        • 扩大交易价值
          • 资金实力决定可撬动资源
          • 四种企业类型与现金流设计原则
        • 减少交易成本
          • 分期付款、融资租赁、卖服务不卖产品
          • 避免无效多元化造成的隐性成本
        • 降低交易风险
          • 预付款、会员储值、供应链融资、项目融资隔离
    • 8.2.2 诊断交易结构
      • 定位与现金流结构
        • 畅翔网B2B差旅垫资模式 vs 宝库SaaS不垫资模式
      • 业务系统与现金流结构
        • 苹果轻资产设计：外包制造+授权渠道→零有息负债
        • 双汇重资产养殖：自建猪场→现金流压力大
      • 盈利模式与现金流结构
        • 合同能源管理：前期垫资+长期分成
        • 免费增值：先亏后盈，依赖后续现金流
    • 8.2.3 设计金融工具
      • 两大融资路线
        • 基于担保抵押的固定收益
          • 信贷、信托、租赁
        • 基于投资价值的剩余/分成收益
          • 公开市场、VC/PE
      • 四种企业场景与金融工具匹配
      • 案例：迪士尼乐园融资设计
        • 建设期高亏损 → 开发公司普通合伙制+税务亏损转移
        • 经营公司有限合伙+政府投资+迪士尼管理权
        • 10年租赁回购实现投资者退出
  • 8.3 构建好的现金流结构
    • 8.3.1 企业自由现金流结构
      • 全资本自由现金流
    • 8.3.2 商业模式视角下的自由现金流结构（五类模式）
    • 8.3.3 商业模式视角下的企业价值评估
      • 成长空间：定位决定潜在市场规模
      • 成长效率：商业模式决定投资规模、运营成本、收入增长
      • 三大杠杆
        • 资产/资源/能力杠杆：轻资产整合
        • 负债杠杆：低库存、低应收、低有息负债
        • 价值杠杆：高资本收益率、快速价值实现
    • 8.4 讨论案例：瑞幸咖啡
      • 商业模式
        • 快取店+外卖+高额补贴
        • 自营重资产，快速规模扩张
      • 现金流结构
        • 巨额经营现金流出（开店、补贴、营销）
        • 多轮融资+上市输血
      • 价值评估争议
        • 市销率估值 vs 盈利可持续性
        • 用户规模与数据价值重估
• 第9章 共生体与商业模式
  • 9.1 共生体的概念
    • 9.1.1 共生体与商业生态
      • 定义
        • 共生体：焦点企业 + 所有内外利益相关者角色 + 业务活动价值创造的元逻辑
        • 商业生态系统：共生体的实例，表现为真实主体之间的交易关系
      • 三层空间模型
        • 焦点企业商业模式（最内实线圈）
          • 仅含焦点企业与直接利益相关者
        • 共生体实例（中间虚线圈）
          • 纳入直接、间接及潜在交易的利益相关者
          • 例：DG公司 + 化肥公司 + 银行 + 糖厂 + 农户
        • 商业生态群（簇）（最外虚线圈）
          • 含竞争对手、替代品厂商、上下游共生体的集合
      • 边界动态原则
        • 边界取决于创新视野、交易价值、交易成本、交易风险
    • 9.1.2 共生体视角对商业模式创新的拓展
      • 交易关系拓展
        • 从“客户的客户”到“供应商的供应商”乃至第三层利益相关者
      • 交易构型拓展
        • 纵向价值链 + 横向业务链的再切割与重组
      • 价值空间拓展
        • 从企业-客户零和 → 共生体总剩余最大化
        • 三条路径：提升总交易价值、减少交易成本、减少货币成本
      • 利益相关者拓展
        • 引入新主体以利用其关键资源能力（例：政府、农业经纪人）
      • 企业价值拓展
        • 从规模利润 → 交易价值、交易成本、交易风险统一优化
    • 9.1.3 业务活动的切割、重组与评价
      • 切割三要素
        • 资源（投入） | 能力（处理） | 产出（归属）
      • 重组评价三标准
        • 交易价值提升、交易成本降低、交易风险降低
      • 典型做法
        • 农业：企业供种供肥 + 农户种植 + 企业回购 → 规模化、专业化
    • 9.1.4 共生体的三大定律
  • 9.2 基于共生体的商业模式设计
    • 9.2.1 技术工艺流程/业务活动流程网络与共生体
      • 基本角色结构（架构层）
        • 农户 → 农资投入 → 种植 → 收购 → 加工 → 分销 → 消费者
      • 衍生共生体示例
        • 传统串行（A共生体）：各环节独立交易
        • 贸易商控制品种（B共生体）：贸易商直采种子+委托种植
        • 零售商主导（C共生体）：零售商直控种子+委托+物流金融
    • 9.2.2 共生体与商业模式（治理层选择）
    • 9.2.3 方法小结（三步法）
      • 确定产业技术工艺流程 → 明确交易边界
      • 增加角色信息 → 构建多种共生体
      • 焦点企业选择角色组合 → 形成具体商业模式
  • 9.3 共生体商业模式思维演进
    • 9.3.1 扩大生态系统价值空间
      • 引入多元利益相关者
      • 帮助现有主体壮大
      • 设计新商业模式带动需求
    • 9.3.2 提升企业对生态系统的影响力
      • 所有权控制
        • 控股 / 参股 / 非所有权
        • 进入董事会影响决策
      • 业务活动控制
        • 绝对控制（自营）
        • 相对控制（专利授权、技术标准）
        • 无控制（完全市场）
      • 腾讯演进案例
        • 2011前绝对硬控制 → 2011后战略投资+流量入口软控制（京东、滴滴、大众点评）
    • 9.3.3 平衡企业与生态系统关系
      • 最小生态系统里程碑
        • 能在无外力下完成价值创造-实现闭环
      • 规模快速增长里程碑
        • 新业务、新角色、新资本持续涌入
      • 收与放的艺术
        • 早期：企业主导构建
        • 成熟期：弱化绝对控制，放大生态总体价值
  • 9.4 讨论案例
    • 小米智能硬件生态链
      • 共生体构建
        • 小米：用户/品牌/供应链/流量
        • 生态链企业：初创硬件团队
        • 非控股投资 + 孵化加速 = “共生但不并表”
      • 价值增值机制
        • 业务收益：小米渠道销售分成
        • 投资收益：股权增值
        • 协同效应：丰富IoT生态、低成本获客
      • 格力、美的为何不复制
        • 重资产路径依赖
        • 缺乏互联网流量入口与生态运营基因
  • 9.5 关键术语
    • 共生体 / 角色结构
    • 商业生态系统
    • 切割 / 重组
    • 产业技术工艺流程
    • 业务活动流程网络
• 第10章 商业模式的经济解释与商业模式设计
  • 10.1 商业模式设计的三大工程学原理
    • 10.1.1 原理一：同样的资源能力被不同利益主体拥有时，机会成本不同
      • 核心逻辑
        • 资源能力在不同主体之间价值评价差异 → 通过交易实现价值增值
      • 关键概念
        • 机会成本：同一资源对主体A与B的“次优用途价值”不同
        • 抉择收入 / 抉择成本 / 抉择收益 = 抉择收入 – 抉择成本
      • 操作工具
        • 资源能力与利益主体配对表
          • 列出现有资源、缺失资源、富余资源
          • 对应潜在交易主体、可交换资源、抉择收益
        • 中非光伏基金案例
          • 政府引导 + 政策性银行 + 中非基金
          • 赊销光伏产品 → 矿产资源质押 → 银行融资闭环
      • 机会成本差异来源
        • 资源禀赋差异
        • 约束条件差异（如阿里巴巴小额信贷风控优势）
        • 交易机会集合差异（软件开发商选择大平台）
    • 10.1.2 原理二：利益主体以不同方式交易时，价值增值不同
      • 交易结构七参数 满足方式 | 构型 | 角色 | 关系 | 收支方式 | 收支来源 | 现金流结构
      • 节能企业三种交易模式示例
        • 直接销售：一次性收入 + 后续维护
        • 固定年限租赁：降低用户初始投资，长期服务收入
        • EMC合同能源管理：节能分成，高收益高风险
      • 切割重组四维度
        • 资源能力 | 业务活动 | 管理活动 | 权利束 | 时间
      • SolarCity三种金融交易结构
        • 合伙制：与基金成立合资公司，共享税收/补贴/折旧
        • 转租：基金主租赁→转租终端客户，SolarCity收差价
        • 售出返租：基金一次性买断→返租SolarCity→二次转租
    • 10.1.3 原理三：以同样的方式交易，交易属性不同，价值增值不同
      • 交易属性五维定价
        • 定向（对象）、定性（属性）、定量（数量）、定时（时间）、定价（价格）
      • 属性碎片化两条路径
        • 静态切割：组成部分、关系、对他人价值
        • 动态切割：潜在↔显现、存量↔流量
      • Octone唱片案例
        • 两阶段交易： ① 未成名乐队低价签约+推广 → ② 销量达7.5万张后与大型唱片公司50:50合资
        • 风险分阶段配置，潜在价值与显现价值分段定价
      • 属性聚合五种关系
        • 叠加、伴生、互补、乘数、指数
          • 叠加指两个属性之间是相加的关系
            • 分众传媒收购框架传媒、聚众传媒就是一种属性的叠加
          • 伴生指两个属性在时间上具有同时发生、协同叠加的关系
            • 搜索行为至少有两个属性，一个是客户希望获取信息，另一个是商家想得到关注
          • 互补指两个属性结合在一起，可以产生“1+1＞2”的效果，但并不会达到多倍的效果
            • 酒楼门外总有很多代驾司机在等候，酒楼的生意越好，代驾司机就越多。反过来，因为代驾司机很多，客人饮酒非常方便，所以酒楼的酒水消费也会有所提高。
          • 乘数指两个属性放在一起，是放大（或者缩小）的关系
            • 一家拥有领先专利技术的企业，如果遇到一家市场能力非常强的企业，技术能力和市场能力就是乘数的关系
          • 指数指两个属性放在一起，其价值能产生量级跃升
            • 例如100个人和互联网社交行为，这两个属性放在一起，就会产生几何级数的价值提升，这也是Facebook、微信等受到诸多追捧的原因
      • 归属关系与剩余分配
        • 缩减：只交易核心属性（苹果软一体化）
        • 延展：多点锁定客户（iPhone+iTunes+iCloud）
        • 剩余收益应配置给对产出影响最大且机会成本最高的主体
  • 10.2 商业模式设计规则
    • 增减利益主体，可以实现不一样的价值增值
    • 增减利益主体的资源能力，可以实现不一样的价值增值
      • 小名师
        • 名师+讲师
          • 以传统培训机构为例，培训机构发展壮大往往依赖核心名师，因此 名师也就承担了绝大部分的资源能力投入，包括提出理论、授课、咨 询，甚至参与销售。若名师的精力无法满足培训业务扩张的需要，一般 采取培养一组“小名师”的方式，但这个办法的效率和成功率都不高，很 难实现扩张，此时可以对名师参与交易的资源能力进行如下削减：名师 只负责推出原创理论、指导课件设计、培训讲师，将课件交给专业的设 计公司进行制作；而一般讲师只负责讲课，不需要开发原创理论，也不 需要具备深厚的理论功底。与培养全能型人才相比，这种方式很容易复 制，名师轻松，讲师成长。可谓是多方共赢。
    • 切割重组利益主体及其资源能力，可以实现不一样的价值增值
      • 饲料养殖业的切割与重组
        • 2000年之前，饲料行业长期处于碎片化竞争的格局，不管是产品经 销方式还是“公司+农户”模式，在资源能力与利益主体的组合上都难 以达到最优。由于经销方式形不成规模，饲料公司无法对经销商形成有 效的市场掌控力；“公司+农户”模式形成了一定的规模经济，但在风 险把控上对农户的机会主义有心无力。 某品牌饲料公司针对这种情况探索了一种新的方案。第一，将养殖 户分为专业户和散户。专业户的规模较大，养殖经验丰富，不管是在市 场诚信还是示范效应上，都可以产生较好的影响。公司将养殖专业户发 展为经销商，通过其销售饲料给散户，组织“养殖户共同体”，将一些 较有能力、服从管理的散户组织成一般核心户。第二，对养殖户的功能 进行一定的切割重组。繁殖育种这类技术难度大、风险相对高的工作由 专业户负责；畜苗培育和育肥由一般核心户负责；最后的育肥出栏则由 散户负责。第三，组织大型屠宰场和猪肉销售渠道为“养殖户共同 体”服务，形成整个链条的闭环。第四，对某些“养殖户共同体”组合 条件不成熟的地区，发展当地有一定规模的兽医机构、农资销售渠道商 参与经销，并通过销售信息提供融资，增强把控力。 通过这种方式，饲料公司获得了快速的规模化发展，实现了市场整 合。与原来的模式相比，饲料公司、养殖专业户、养殖散户、大型屠宰 场、猪肉销售渠道商、兽医机构、农资销售渠道商及其资源能力组合都 在切割之后得到了重新组合。这种对利益主体、资源能力切割重组的交 易结构设计也逐渐成为饲料市场的主流模式。通过模式创新，可以有效 撬动不同利益主体的资源能力，使其效率比原来更高，这也是该品牌饲 料公司突破成长局限的关键。
    • 以不同交易方式重新配置利益主体拥有的资源能力，可以产生 不一样的价值增值
    • 充分利用利益主体的存量资源能力，而非从零开始构建资源能 力组合，价值增值可以变得更大
    • 把剩余收益配置给对结果影响大的利益主体，价值增值更大
    • 六大商业模式设计规则
  • 10.3 讨论案例：宝洁开放式创新
    • 痛点：2000年前研发投入25亿美元/年，仅10%专利商业化
    • 措施
      • 研发部→联发部（Connect & Develop）
      • 创意集市网站：全球50万研究人员提交方案
      • 50%外部创新目标提前4年实现
      • 专利“三年未用即出售”机制
    • 结果
      • 研发占比从3.1%降至2.6%
      • 创新成功率提高2倍，成本下降20%
    • 对应规则
      • 规则1：引入外部创新主体
      • 规则2：削减内部研发资源，叠加外部创意
      • 规则5：利用全球科研存量资源
      • 规则6：剩余收益（专利出售收入）反哺高影响团队
  • 10.4 章节小结
    • 三大工程学原理揭示了“资源-主体-交易方式-属性”四层的价值放大逻辑
    • 六大规则提供可直接套用的动作清单
    • 任何商业模式设计必须同时满足：
      • 各主体抉择收益 > 机会成本
      • 总价值增值 > 总交易成本
      • 剩余收益向关键影响者倾斜
• 第11章 商业模式创新、演进与重构
  • 11.1 商业模式创新与演进
    • 商业生态系统的演进阶段
      • 第一阶段：角色分化与融合
        • 交易角色、价值创造环节、价值转换层次增加
        • 价值获取逻辑随之变化
        • 例：早期电商 → 阿里巴巴（平台+支付）、京东（卖家+平台+物流）
      • 第二阶段：价值空间饱和
        • 增量价值空间缩小
        • 各价值点被现有角色占满
        • 生态系统趋于稳定，难以被撼动
      • 第三阶段：结构性优化与变革
        • 边界内效率再提升
        • 重新配置价值环节（例：菜鸟物流、顺丰做卖家）
      • 第四阶段：跨界拓展
        • 突破原边界，进入新生态
        • 餐饮、出行、云、大数据等新战场
    • 商业模式创新路径
      • 设界：重新划定企业边界
        • 市场交易 ↔ 非市场交易互换
        • 角色归属再定位
        • 例：名创优品（设计+零售）、海澜之家（供应商做设计）
      • 补缺：填补生态缺口
        • 新增角色提高交易效率
        • 例：支付宝解决电商初期信用缺失
      • 再造：结构内要素重组
        • 成本、盈利、收入、现金流结构再设计
        • 例：拼多多团购+社交替代搜索
      • 觅新：引入外部资源能力
        • 交易未开发资源或跨生态嫁接
        • 例：电商数据赋能传统企业
  • 11.2 商业模式重构的背景与时机
    • 重构背景
      • 需求端快速变化
        • 消费理念与行为迭代
        • 企业需重新定位客户价值
      • 技术环境革命
        • 互联网、大数据、AI重塑产业链
        • 改变企业边界与运营条件
      • 金融体系巨变
        • 多元金融工具与评价标准
        • 现金流结构重构机会
      • 传统战略失效
        • 成本领先、差异化、聚焦难以持续
        • 必须重构商业模式以跳出规模收益递减陷阱
    • 企业生命周期
      • 企业的生命周期可分为六个成长阶段：起步阶段、规模收益递增阶 段、规模收益递减阶段、并购整合阶段、垄断收益递增阶段和垄断收益 递减阶段。
      • 企业生命周期的六个成长阶段 中，重构商业模式的契机主要有三个：起步阶段、规模收益递减阶段、 垄断收益递减阶段。
  • 11.2 商业模式重构的背景和时机
    • 起步阶段
      • 试错与快速迭代
      • 例：VIPKID早期外教招募失败 → 口碑+家长推荐 → 指数增长
        • 正式上线到估值达200亿元，只用了短短三年半的时间—— VIPKID成就了一段创业神话。然而，VIPKID在起步阶段重构商业模式的 往事并不为大多数人所知。 定位为少儿英语培训机构的VIPKID独创了包含7～8分钟的课前预习 视频、25分钟的一对一互动直播课程、课后线上游戏化的作业和线下复 习手册的翻转课堂方式。美国的中小学教师多达数百万人，他们的平均 年收入只有3万～4万美元，在美国处于较低收入水平，而他们大多数拥 有较高的教学水平，也拥有较多的课余时间。一开始，VIPKID用发邮 件、打电话等多种方式邀请教师，然而一年半的时间里仅仅招到20位教 师，远远没有达到预期水平。 通过重新审视教师和家长的口碑、圈层和销售的资源能力，VIPKID 决定重构商业模式。一方面，VIPKID鼓励老师拍摄短视频分享在 Facebook和YouTube上，形成口碑传播效应。通过这一模式的变化， VIPKID的外教数量呈现指数型增长态势。2016年4月VIPKID有2000名外 教，5月外教数达2500名，10月已达4000名。截至2019年8月，VIPKID已 经拥有超过7万名外教。高品质外教的规模增长为保证课程质量和效果 奠定了良好基础。另一方面，VIPKID注重发掘家长的圈层资源和销售能 力，用推荐获取免费课程的方式激励家长，提高介绍率。家长成功帮 VIPKID介绍一个用户就可以获得免费课程奖励，介绍得越多奖励越多。 尤其对家境不是特别富裕，又想让孩子能在家接受美国纯正英语学习的 家长而言，他们非常乐意做VIPKID的推销员。 通过发掘教师和家长的资源能力，到2019年8月，VIPKID已经拥有 付费学员超过50万人，学员遍布63个国家和地区，成为估值百亿元的独 角兽企业。
    • 规模收益递减阶段
      • 市场增量放缓，利润率下滑
      • 通过加减法重构交易结构
      • 例：万豪地产REITs+管理轻资产化
        • 控制2700多家酒店的万豪，其固定资产只有23亿美元，不到麦当劳 的1/8，仅占公司总资产的27%。这一秘诀就是在正确的时间重构了商业 模式，转换了成本结构。 1993年，万豪酒店集团一分为二：万豪服务和万豪国际。前者专营 酒店地产业务，对名下地产进行证券化包装，即REITs，为投资者提供 投资工具，让万豪享受税收减免，并释放以固定资产形式存在的、地产 业务中蕴藏的巨大现金流。后者专营酒店管理业务，几乎不直接拥有任 何酒店资产，只是以委托管理的方式赚取管理费收益。 通过做减法，万豪大幅降低了固定资产比率，控制了经营风险。两 家公司分离之后，合作仍然紧密：万豪服务融资新建或改建酒店，然后 与万豪国际签订长期委托经营合同；万豪的品牌效应则保证了万豪服务 的证券化收益。在分离之后，万豪国际在直营的同时还开发了特许业 务；经营地产业务的万豪服务则将业务延伸到万豪品牌以外，开始为其 他酒店品牌处置固定资产。重构商业模式后，万豪酒店集团的舞台进一 步扩大，实现了规模收益递增。
    • 垄断收益递减阶段
      • 1. 重构已有资源能力
        • IBM
          • 从开始的单纯卖设备升级为提供硬件整体解决方案
          • 又以多年的IT运营经验为基础，并购普华永道咨询业务，实现在软硬件集成基础上的知识集成
      • 2. 追求不相关多元化运营
        • 不相关多元化运营并不是交易结构的改进，而是资源能力的溢出，是在新业务上重构新的业务形态，进入新行业以重新回到规模收益的初期阶段
        • 然而，全球范围内不相关多元化运营成功的例子委实乏善可陈
      • 3. 企业内部的企业风险投资
        • 英特尔投资千家公司，寻找新增长点
          • 以英特尔为例，公司对相关事业 群（包括供应商、销售体系、互补产品、技术创新）进行风险投资，为 公司发掘新的成长事业、技术和市场机会，同时为英特尔现有的核心技 术与核心产品寻求可以利用的外部资源，以提高市场竞争力。截至2008 年第一季度，英特尔在45个国家和地区共投资75亿美元，约1000家科技 公司，其中150家以上的创业公司上市，160家创业公司被并购。企业风 险投资从交易关系和治理关系两方面，打开了重构企业商业模式的一扇 新窗户，挖掘了企业已有资源能力，拓展了交易价值空间
  • 11.3 商业模式重构的要素与方法
    • 商业模式重构要素
      • 1. 重构定位：降低交易成本
        • 寻求交易成本最小化，是企业选择定位的动因
        • 交易成本由搜寻成本、讨价还价成本和执行成本三部分组成，好的定位能够降低其中的某一项或某几项交易成本
          • 连锁模式增加了与客户的触点，降低了客户的搜寻成本；
          • 中介模式为交易两边的客户缩小了谈判对象规模，降低了讨价还价成本；
          • 网上支付模式突破了银行运营时间、地点的限制，为客户降低了执行成本；
          • 整体解决方案模式为客户减少了交易商家数量，同时降低了搜寻成本、讨价还价成本和执行成本。
        • 例：通用电气从制造→“产品+系统设计+融资+维护”整体服务
          • 1981年杰克·韦尔奇接任总裁时，通用电气的股票市值为131亿美 元。通用电气是一个包括工业制造和消费品生产的多元化制造型企业集 团。20世纪80年代初期，企业成功获得超额收益的关键在于以质量和价 格赢得更多的市场份额。到了20世纪80年代中期，由于制造能力过剩， 客户选择权增强，企业的竞争优势和利润面临严峻挑战。新的利润区正 从产品本身转移到产品出售以后的业务活动，好产品只是客户需求的一 部分，服务和金融比直接销售产品的收入和利润高出数倍。 因此，韦尔奇将通用电气的定位从产品制造转为提供服务导向的整 体解决方案，具体包括产品+系统设计、融资服务、维护与技术升级服 务等。客户服务解决方案所需的产品、技术等资源可以从外部获得，不 一定完全由自己制造。 经过定位重构，通用电气股东价值业绩突出。股东价值与销售收入 的比值从1981年的0.5上升到1997年的2.7，股东价值年增长率为 19.9%。
      • 2. 业务系统重构：利益相关者再配置
        • 例：51信用卡从账单工具→金融生态（信用卡推广→贷款→风控平台）
      • 3. 盈利模式重构：收入结构与计价方式再设计
        • 例：猪八戒网免佣金→知识产权/财税/金融增值服务变现
      • 4. 关键资源能力重构：能力升级与淘汰
        • 例：Google搜索广告→Alphabet孵化平台（X实验室、Verily、Nest等）
      • 5. 现金流结构重构：时间轴上现金流再分配
        • 例：名创优品加盟商“重资产前置、轻资产运营”+P2B借款补充
          • 成立于2013年的名创优品，到2018年已在全球79个国家和地区开设 了3500多家门店，营业收入达170亿元，员工突破30000人。名创优品以 加盟店为主，在其他连锁企业的基础上巧妙重构现金流结构是名创优品 快速扩张的秘笈。 以一家面积为150平方米的标准名创优品店为例。加盟商首先要缴 纳20万元的品牌使用费、80万元的货品保证金（退出返还），承担约50 万元的货架和装修费、150万元的房租和流动资金，总投入约300万元。 店铺的货品由名创优品公司免费提供，统一上架，店员由名创优品 统一培训，店员工资、社保由名创优品代发、代缴。店铺开业后，每天 总营业收入中的62%归名创优品所有，剩余38%（食品为33%）是加盟商 的收入，在第二天由名创优品转入加盟商账户。加盟商无须承担任何运 营事务：加盟商每天分现金，而且只负责投资和开店，后面的经营管理 由名创优品负责；滞销、库存、损耗等都与加盟商无关，全由名创优品 负责。若加盟商的加盟费不够，则可向名创优品的核心控制人叶国富名 下的P2B理财平台——分利宝申请借款，年利率为18%。 名创优品现金流结构的背后是：由于名创优品在渠道谈判中的话语 权极大，能够吸引最优质的店铺资源，因而能大幅缩短回报周期。名创 优品全国单店平均日营业额为2万元，加盟商一年就能够分到273.6万 元，这对加盟商无疑有着较大的吸引力。
    • 11.3.2 重构方法
      • 固定成本→可变成本
        • 研发外包、按效果付费
        • 例：苏威制药研发外包给昆泰；宝洁开放式创新C+D平台
      • 重资产→轻资产
        • 出售资产、REITs、管理输出
        • 例：万豪REITs+特许经营模式
      • 盈利来源多样化
        • 主营业务外开辟新收益
        • 例：赫兹租车“新车租赁+厂商回购+广告分摊”多重盈利
      • 利益相关者角色多元化
        • 农民同时是出租人、工人、股东、参保人
        • 例：三圣花乡“五朵金花”模式
      • 从刚性→柔性
        • 切割刚性环节给外部，保留核心柔性控制
        • 信息流、资金流、服务流软一体化整合
    • 11.4 商业模式重构的挑战
      • 11.4.1 理念障碍
        • 企业本质认知
          • 从封闭组织 → 利益相关者合约网络
        • 价值理念
          • 从资产规模 → 未来自由现金流折现最大化
        • 管理控制理念
          • 从股权硬控制 → 价值分享、动态合约软控制
        • 商业生态理念
          • 从独占市场 → 共生共赢扩大总蛋糕
      • 11.4.2 能力障碍
        • 路径依赖
          • 成功经验固化 → 拒绝变化
          • 例：柯达、诺基亚固守旧模式
        • 打破惯例
          • 行业惯例并非唯一可行路径
          • 例：IBM PC开放架构+渠道销售颠覆苹果封闭模式
        • 从熟悉到陌生
          • 激进前沿 vs 稳健跟随
          • 授权、连锁加盟降低进入风险
    • 11.5 讨论案例：新沪商社区养老
      • 9073模式背景
        • 90%居家、7%社区、3%机构
      • “老伙伴”计划设计
        • 65岁以下“小老人”志愿者 ↔ 70岁以上高龄老人
        • 服务：聊天、家务、陪医
        • 激励：时间积分换体检/旅游/红包，非现金
      • 重构要素
        • 定位：居家养老替代机构
        • 业务系统：社区服务站+志愿者网络+政府/公益资金
        • 盈利模式：公益捐赠+政府补贴+低增值服务
        • 现金流：预支志愿者积分成本，后期品牌与规模撬动资源
      • 持续挑战
        • 志愿者长期动力、服务质量标准化、资金可持续
• 第12章 业务系统类型与典型商业模式
  • 12.1 业务系统的分类
    • 业务系统概念
      • 企业为达成定位所涉及的业务活动环节、各内外利益相关方扮演的角色，以及利益相关者之间的业务交易和治理交易关系的状态。
    • 业务系统分类
      • 根据业务交易关系和治理交易关系，将业务系统分为五类基本形态：
        • 专注型
          • 重资产的焦点企业仅从事产业链条上有限的业务活动环节。
          • 特点：交易结构简单明了，利益相关者较少。
          • 例子：东莞市的OEM企业。
        • 双边/多边平台
          • 焦点企业在产业链条中从事的业务活动较少且资产较轻。
          • 特点：平台型企业服务双边或多边市场，扮演中立角色。
          • 例子：淘宝网、Facebook。
        • 硬一体化
          • 重资产的焦点企业在产业链条中从事的业务活动较多。
          • 分类：
            • 硬垂直一体化：向产业链上下游延伸。
            • 硬横向一体化：整合一级供应商的业务活动。
          • 例子：传统制造业巨头。
        • 软一体化
          • 焦点企业在产业链条中从事的业务活动较多且资产较轻。
          • 分类：
            • 软纵向一体化：管理产业链上下游环节，但不拥有所有权。
            • 软横向一体化：管理多个横向的一级供应商。
          • 例子：苹果公司的供应链管理。
        • 单边平台
          • 焦点企业的业务活动范围可大可小，资产可轻可重。
          • 特点：将业务活动转换为以焦点企业为中心的业务单元，搭配基础设施平台。
          • 例子：某些管理咨询公司。
  • 12.2 平台型商业模式
    • 平台型商业模式的内涵
      • 焦点企业之外的利益相关者存在相互依存、相互加强的特征。
      • 平台型企业构建交易平台，吸引供需双方，形成商业生态系统。
      • 分类：
        • 双边平台：主要利益相关者为两方（如信用卡公司）。
        • 多边平台：利益相关者类型更多（如手机平台）。
    • 平台型商业模式的特征
      • 正反馈性
        • 不同类利益相关者之间的正反馈性：供应商越多，消费者越多；反之亦然。
        • 同类利益相关者内部的正反馈性：用户越多，新用户的吸引力越大。
      • 开放性和多样性
        • 平台需要聚合足够多的利益相关者群体，因此开放性和多样性是重要特征。
        • 需要设定“入场券”标准，保持平台的吸引力。
      • 价值逻辑复杂性
        • 价值创造逻辑是非线性的，需要通过“联结”和“聚合”降低交易成本。
      • 交易特征：价值、成本与风险
        • 对终端消费者：提供海量商品、一站式服务。
        • 对商家：降低搜寻成本、讨价还价成本和执行成本。
        • 对平台：降低交易风险，提高交易价值。
    • 平台型商业模式的成功关键要素
      • （1）交易价值、成本和风险
        • 交易价值
          • 平台型商业模式首先要确定其提供的交易价值。
          • 交易价值体现在以下几个方面：
            • 信息透明化：平台提供更透明的交易信息，降低信息不对称。
            • 交易信用增加：通过平台的规则和机制，增加交易的可信度。
            • 交易附加服务：平台提供额外的服务，如物流、支付、售后服务等。
        • 交易成本
          • 平台型商业模式通过降低交易成本来吸引用户和商家：
            • 降低搜寻成本：平台扩大了消费者的产品搜索范围，使消费者能够迅速找到适合自己的产品。
            • 降低讨价还价成本：平台的统一规则和监督机制降低了交易中的讨价还价成本。
            • 降低执行成本：平台提供的标准化服务和流程降低了交易的执行成本。
        • 交易风险
          • 平台型商业模式通过以下方式控制交易风险：
            • 平台规模效应：平台越大，汇集的客户流量越大，卖家越容易找到客户，客户也越容易找到满意的商品，从而降低交易风险。
            • 平台规则和监督：平台通过制定严格的规则和监督机制，降低交易中的欺诈和违约风险。
      • （2）初始用户规模聚集
        • 初始用户规模的重要性
          • 平台型商业模式的成功依赖于初始用户规模的聚集，这是正反馈效应的起点。
          • 初始用户规模的聚集能够吸引更多的利益相关者加入平台，形成网络效应。
        • 初始用户规模的来源
          • 利用现有资源：平台企业可以利用现有的客户资源或品牌优势，快速导入初始用户。
            • 例如，苏宁利用其线下门店的客户资源，导入苏宁易购的线上平台。
          • 通过交易方式导流：平台企业可以通过与其他平台的战略合作或支付获客成本，从其他平台导流。
            • 例如，新平台通过在其他平台的推广链接，吸引用户注册。
          • 线下推广活动：平台企业可以通过线下推广活动，吸引用户在平台上聚集。
            • 例如，携程通过在全国的车站、机场发放卡片，吸引用户注册和使用其平台。
      • （3）范围经济
        • 范围经济的定义
          • 范围经济是指企业在增加业务范围时，单位投入的经济效益提高。
        • 范围经济的重要性
          • 平台型商业模式通过范围经济，增强平台的黏性和竞争力。
          • 例如，电商平台通过扩展到物流、金融服务等领域，增加用户和商家的依赖度。
        • 范围经济的实现
          • 平台型企业需要考虑业务扩张是否符合范围经济条件：
            • 业务相关性：新业务与现有业务是否具有相关性，是否能够共享资源和能力。
            • 用户需求：新业务是否能够满足用户的需求，增加用户对平台的使用频率和依赖度。
            • 盈利模式：新业务是否能够带来正向的盈利贡献，提升平台的整体盈利能力。
      • （4）盈利模式设计
        • 盈利模式的多样性
          • 平台型商业模式的盈利模式可以非常多样，包括但不限于：
            • 按交易额收取佣金：平台从每笔交易中收取一定比例的佣金。
            • 收取固定的入场费用：平台向商家或用户收取固定的入场费用。
            • 特殊时间段和场景收费：平台在特定时间段或场景下收取更高的费用。
            • 免费服务+其他服务盈利：平台提供免费的核心服务，通过其他增值服务盈利。
        • 盈利模式的关键
          • 用户价值主张：盈利模式需要准确抓住用户的价值主张，界定用户愿意支付的服务或产品。
          • 交易价值的平衡：盈利模式的设计需要平衡平台的收入和用户的交易价值，避免因盈利模式不合理导致用户流失。
          • 长期可持续性：盈利模式需要具有长期可持续性，能够支持平台的持续发展和扩张。
  • 12.3 单边平台型商业模式
    • 单边平台型商业模式的概念
      • 把每个具备单独要素能力的业务环节或多个环节的组合，转换为以业务为中心的业务自主体。
      • 搭配具备互补资源能力组合的平台企业。
      • 特点：规模经济的专业化平台，具有统一、集约、有效率、规模天花板高等特征。
    • 单边平台的交易结构
      • 活动切割
        • 对业务活动和资源进行切割，使其成为独立的业务自主体。
        • 例子：家电专卖店的业务活动切割为销售、配送、服务等。
      • 重组界面标准化
        • 重组后的交易界面相对标准化，方便平台企业与业务自主体之间的交易。
      • 交易风险控制
        • 单边平台对业务自主体的控制力更强，能降低交易风险。
    • 单边平台的定价、辨析与适用范围
      • 定价
        • 业务自主体的收益与产出挂钩。
        • 确保业务自主体的收益超过机会成本。
      • 辨析
        • 单边平台与事业部制、连锁店等组织形式的区别。
        • 单边平台更注重业务活动和资源的切割与重组。
      • 适用范围
        • 适用于知识密集型企业、农业种植、养殖等小型专业化组织。
        • 适用于任何行业的业务活动和资源环节。
  • 12.4 软一体化商业模式
    • 软一体化商业模式的概念
      • 企业在实体上实行专业化管理，聚焦价值链的某些环节。
      • 在虚拟控制上进行一体化运营，以较少的投入撬动较多的资源。
      • 例子：ARM公司的芯片设计授权模式。
    • 软一体化模式的商业实践与对比
      • 光伏行业
        • 专注型：赛维LDK专注于硅铸锭和切片。
        • 硬纵向一体化：尚德电力介入多个环节以提高利润率。
        • 软一体化：BP Solar通过组织全球优势资源，构建成本低廉、品质稳定、营销高效的组件生产制造服务体系。
      • 风电行业
        • 专注型：Vestas专注于整机研发和部分零部件生产。
        • 硬纵向一体化：Suzlon控制多个零部件环节，投资规模和风险剧增。
        • 软一体化：金风科技专注于整机研发，通过供应链提供零部件，运营效率高。
    • 软一体化商业模式的关键资源能力
      • 业务环节模块化
        • 产业价值链环节之间必须相对独立，才具有分解的可能。
        • 保证垂直一体化和一体化协同商业模式出现的可能。
      • 界面标准化
        • 产业链环节之间必须解决适应性和兼容性问题。
        • 多个合作伙伴的产出内容、质量、节奏需一致。
      • 供应链管理与物流整合能力
        • 软一体化的本质是产业价值链整合。
        • 涉及不同区域、不同企业之间的资源流动。
        • 需要强大的供应链管理与物流整合能力。
    • 12.5 讨论案例
      • 韩都衣舍
        • 背景
          • 成立于2008年，定位为基于互联网的多品牌运营集团。
          • 2018年销售收入超过10亿元，拥有110个服装品牌。
        • 商业模式
          • 服务平台
            • 负责品牌策划、运营、生产、物流仓储、客户服务等公共服务性质的基础工作。
          • 产品小组（业务自主体）
            • 负责产品设计、页面制作、库存管理、打折促销等非标准化环节。
            • 每个小组由3名成员组成，包括设计师、页面制作专员、货品管理专员。
          • 小组制特点
            • 小组长协同组员工作，分配组内提成比例。
            • 管理层与小组确定年度生产和销售计划。
            • 完成目标后，奖金由小组自己决定。
            • 小组拥有业务决策权，包括上市款式、价格、促销活动等。
            • 小组可以申请创立自己的品牌，平台给予支持。
            • 小组裂变后，新小组向原小组贡献一定比例的销售额作为培养费。
            • 定期进行销售排名，末位淘汰。
        • 价值
          • 实现了“责权利”的相对统一。
          • 培养了大批具有经营思维的产品经理和运营人员。
          • 支持了多品牌战略，一年可设计30000款新品。
          • 促进平台部门效率提升，明确责权利关系。
    • 12.6 关键术语
      • 双边/多边平台型商业模式
        • 焦点企业搭建的平台业务范围较少，交易利益相关者大多来自外部。
      • 单边平台型商业模式
        • 以业务为中心的活动按经济责任独立衡量，焦点企业提供业务共享、规模经济、业务互补的资源能力平台。
      • 软一体化商业模式
        • 不通过所有权控制，而是设计合理的交易结构，增强对产业链两端及横向企业的控制力。
    • 12.7 讨论题
      • 单边平台型商业模式中，如何划分平台和自主经营体？
        • 平台负责提供基础设施资源能力，如品牌、金融支持、业务信息系统等。
        • 自主经营体负责具体的业务活动，如产品设计、销售等。
      • 韩都衣舍为什么会选择单边平台型商业模式？这个商业模式的价值如何？
        • 韩都衣舍选择单边平台型商业模式是为了实现快速扩张和多品牌运营。
        • 该模式的价值在于：
          • 实现了责权利的统一，提高了运营效率。
          • 培养了大批具有经营思维的产品经理和运营人员。
          • 支持了多品牌战略，提升了企业的市场竞争力。
      • 单边平台型商业模式存在哪些不足？韩都衣舍应该如何规避？
        • 不足
          • 管理复杂性增加，需要协调多个自主经营体。
          • 对平台的资源能力和管理能力要求高。
        • 规避方法
          • 加强平台的基础设施建设，提升管理能力。
          • 建立有效的激励机制，确保自主经营体的积极性。
          • 定期评估和优化业务流程，提高运营效率。

5.2 业务系统的构建空间

• 企业竞争的三层空间视角：
  • 业务系统的构建是基于不同层次视角的， 企业站在不同层次可以发现自己同时处于不同的商业空间之中， 不同视角的认知差异，往往是企业商业模式创新的来源。
  • 战略空间：
    • 定义：从企业视角出发的竞争空间，主要关注客户、竞争对手和企业本身三个维度
    • 核心任务：寻找最佳的竞争定位，包括细分市场、资源能力和竞争优势
    • 经典理论：特劳特的定位理论、蓝海战略、波特的价值链分析等
  • 商业模式空间：
    • 定义：从商业生态系统视角出发的竞争空间，由企业选择不同商业模式的自由度构成
    • 核心问题：在现有生态系统中，利益相关者之间的交易方式是否最优，是否有潜在价值未被挖掘，是否可以引入新的利益相关者
    • 案例：连锁酒店的直营、加盟和品牌输出等不同商业模式
  • 共生体空间：
    • 定义：从商业生态群（簇）视角出发的竞争空间，由企业选择不同共生体的自由度构成
    • 核心问题：企业所在的共生体是否需要调整价值创造逻辑，是否可以创造新的共生体
    • 案例：互联网电商与传统零售的共生体差异，以及Uber对出行共生体的创新
  • 每个企业都应清楚地知道自己处于哪个空间、围绕哪些维度展开竞争。 企业只有清晰地描绘出自身所处的三类空间的竞争格局，才能找到竞争的应对之策。
• 重新定义竞争空间：
  • 重要性：通过视角转换，企业可以发现新的竞争空间，突破传统竞争的局限
  • 案例
    • 手机行业的竞争从传统手机制造商之间的竞争，转变为苹果通过生态系统创新的竞争，再到小米通过互联网模式的竞争
    • 高通公司在三个空间的挑战与创新
• 木的小结：
  • 我把三层空间比喻为由小到大的森林生态：
    • 树木思维
    • 战略空间：这是树木思维。你把自己当作一棵树，思考的是向上生长的关系，也就是地与天的关系，同时也是企业与顾客的关系。这是企业发展的核心关系，这也是多数企业的普遍关注点。
    • 树林思维
    • 商业模式空间：这是树林思维。你不再局限于把自己当作一棵树，而是思考如何与周边的树木根系进行合作，共同形成向天生长的关系，也就是共同满足顾客的关系。这决定你满足顾客需求所拥有的资源状况，而只有少数企业才有生态思维与平台能力。
    • 森林思维
    • 共生体空间：这是森林思维。你的视野已经不再局限于周边小树林，而是放大到整个行业也就是整片森林，来思考你及你身边小树林在这片大生态中的价值定位。甚至于这是超越原有行业的，是从顾客满足而非行业现状去寻找答案，你的视野边界无意间被拓展。
• 木注：你的眼光有多宽，舞台才有多大。这可能就是“三层空间”的启发意义。