中层管理知识地图

这是一篇关于中层管理知识地图的思维导图，主要内容包括：第一阶段 抢滩期（活下去）目标：1. 没有发生重大暴雷事故；2. 业绩不低于前任，第二阶段 发力期（活得好）目标：1. 业绩大幅高于前任；2. 开始为战略落地做贡献，第三阶段 规范期（活得轻松）目标：1. 团队业绩可复制、可持续；2. 管理者休假不会对业绩产生影响。

中层管理知识地图

• 第一阶段 抢滩期（活下去）目标：1. 没有发生重大暴雷事故；2. 业绩不低于前任
  • 01 角色转变：怎么走上管理的快车道
    • 一、中层管理的独特挑战
      • 中层管理最大的挑战是无力感。许多中层并非不努力、不勤奋，但常陷入“卖力踩油门，时速仍10公里”的困境。
      • 作者自身经历：从大客户经理晋升为30人团队负责人后，首日人仰马翻、加班4小时，却业绩下滑；首月团队未达成业绩，甚至想退回工资做回客户经理。
      • 普遍现象：中层管理者往往因角色转变未适应，过去的经验失效甚至成为掣肘，导致工作低效。
    • 二、中层管理要转换工作界面
      • 中层管理者的定位是“管理者的管理者”或“公司战略落地者”，需从“普通员工/基层管理者”“决策层/高层管理者”的角色中脱离，转换工作界面。
      • 1. 从人的方面：从“靠自己”到“靠团队”
        • 角色变化：从“球队队长”（靠补位帮下属完成业务）变为“球队教练”（无法下场，需通过培训发展下属，借他人拿结果）。 例：作者晋升前独自拿下客户订单，晋升后需带经验浅的下属，靠提升下属能力实现业绩增长，且需管理多个客户团队，自身加班无法完成所有工作。
        • 管理方式：从“居委会大妈”（靠私人关系、凭感觉管理）变为“法官”（靠流程、规则判断）。 例：团队扩大后，凭感觉分配资源会引发争吵，需关注管理事件背后的流程建设。
      • 2. 从事的方面：从“具体任务”到“高自由度任务”
        • 任务性质：老板不再明确指令，需自己定义问题、拆解任务、驱动结果，从“被动轮”变为“主动轮”。
        • 案例：猎豹创始人傅盛对“如何把体重秤生意做成生态”的回应，体现战略落地的任务拆解思路——先聚焦具体目标（如12个月内提升销量至十万台），再明确所需资源，将高自由度问题转化为可执行步骤。
    • 三、从三个层面转换工作界面
      • 通过对比“业务骨干”和“管理高手”的日程表，明确转换方向：
      • 1. 业务骨干的工作日程（一天）
        • 时间 性质 日程 09:00-10:00 业务相关 去见客户的路上、电话呼入团队早会 10:00-11:00 业务相关 带销售助理到客户现场，检查产品销售方案执行情况 11:00-12:00 业务相关 和客户采购谈新品上市方案 12:00-13:00 休息 午餐 13:00-14:00 战略落地相关 和市场部开会，协调新品额外促销资源 15:00-16:00 团队管理相关 和下属进行离职挽留谈话 16:00-17:00 业务相关 和外地客户开电话会议 17:00-18:00 向上管理相关 给上级汇报今天销售进展
      • 2. 管理高手的工作日程（一天）
        • 时间 性质 日程 09:00-10:00 团队管理相关 给团队进行业绩复盘，布置下阶段工作重点和目标 10:00-11:00 团队管理相关 和三名下属分别进行20分钟一对一谈话，调整他们的工作状态 11:00-12:00 战略落地相关 向公司高层介绍未来一年的业绩突破口，对部门进行介绍 12:00-13:00 团队管理相关 和资深员工小K吃饭，了解他的近况 13:00-14:00 战略落地相关 和上级开会，汇报新品上市部署情况，争取10名促销员配额 14:00-15:00 团队管理相关 给新管培生培训初级销售技巧 15:00-16:00 团队管理相关 和资深员工小A一起工作，帮助他萃取工作经验，优化现场管理检查清单 16:00-17:00 战略落地相关 和财务同事开会，了解销量缺口并制定加强计划，反击竞争对手 17:00-18:00 战略落地相关 和团队大客户经理开会，制定明年的工作计划
      • 3. 转换的三个层面
        • 精力分配：从“关注自身”到“培养下属”。
        • 管理方式：从“靠关系”到“靠制度和流程”。
        • 任务处理：从“被动等任务”到“主动拆解公司战略、驱动结果”。
    • 四、把握管理的节奏
      • 管理需“正确地做事”，把握节奏，平衡“打粮草”和“增肥力”。
      • 1. 核心概念
        • 打粮草：完成眼前业务，解决当下生存问题（如填补业绩缺口、制定竞争策略）。
        • 增肥力：提升团队组织能力，为长期绩效打基础（如培训新员工、萃取工作经验、沉淀流程）。
      • 2. 关键原则
        • 二者并非割裂：如“双十一活动”（打粮草）可沉淀跨部门沟通、应急流程（增肥力）。
        • 需平衡：不可“杀鸡取卵”，即使忙碌也要坚持团队能力建设。
      • 3. 工具：管理者年度日历表
        • 包含29个管理任务（对应课程29讲），需提前规划一年、季度、周、日的管理事项，示例如下：
          • 周期 管理目标 任务类型 关键任务 年/季度/周/天 团队交接、鼓舞士气、立威立规等 团队管理类 化解冲突、激励老人、考核下属等 侧重打粮草 战略落地类 向上管理、争取资源、任务分配、带队冲锋等 招募牛人、引领新人、培训调研等 团队管理类 招聘面试、培训发展、经验萃取、考察下属等 侧重增肥力 战略落地类 价值规范、文化打造、人才梯队、人才盘活、团队学习等 业务探索、持续优化等 战略落地类 商业意识、战略思维、职业突破等
    • 五、本讲总结
      • 中层管理者需做好三个工作界面的转换：
      • 关注点从自身转向下属的能力和状态，学会教练和辅导他人。
      • 管理方式从靠关系转向靠制度和流程。
      • 任务处理从被动等待转向主动落地战略、拆解高自由度任务、驱动结果实现。
      • 同时，管理需把握节奏，平衡“打粮草”（眼前业务）和“增肥力”（长期能力建设）。
    • 八、划重点
      • 中层管理者要做好三个工作界面的转变：
      • 把关注点放在下属的能力和状态上，学会教练和辅导他人。
      • 不是靠关系，而是靠管理制度和流程来管理。
      • 学会落地战略，拆解高自由度任务，驱动结果实现。
  • 02团队交接：怎么安稳着陆，避免爆雷？
    • 抢滩期的定义与核心任务
      • 抢滩期的定义：刚上任时，会面临很多“地雷”；即使在中层管理岗位干了一段时间，但团队业绩不好、处境艰难，也处于抢滩期。
      • 核心任务：此时首要任务不是快速做成大事，而是像抢占滩头的特种兵一样先顺利活下来，具体要稳住团队、稳住业务、站稳脚跟。若团队出现爆雷事故，管理者可能直接“失败”，而交接是雷区最密集的环节。
    • 1. 交接的本质：风险排查而非文件传递
      • 常见误区：很多人认为交接只是签署文件、传递资料，这种想法容易忽视潜在问题。
      • 关键影响：公司评价管理者业绩时，只看其接管后的表现。若交接时掉以轻心，前任留下的“烂摊子”会成为巨大负担。
        • 举例1：某管理者的前任在年底离职前，许诺给客户20万进货奖励以换取200万进货，达成指标拿完年终奖后离职，接手的管理者不得不兑现承诺，整年都在为前任“还债”，无法做出业绩。
        • 举例2：某管理者接手团队后，下属因前任离职时许诺涨薪而来要求涨薪，增加了管理难度。
      • 潜在问题：交接中最大的问题是难以明确前任留下的问题，包括业务进展不清、团队不稳、财务预算超标、法律不合规等。
      • 本质结论：交接的本质是一次风险排查，若未能及时发现前任没做好的地方，或接手后团队轨迹被打乱，可能导致公司质疑管理者能力。
    • 2. 扫雷神器：“特别交接清单”
      • 特别交接清单内容
        • 类别 检查点 具体内容 打分（0-2） 备注 业务计划 计划 清楚团队目前的工作计划 0分（不同意）、1分（同意）、2分（非常同意） 若“不同意”，需说明需要哪些支持性材料才能完成交接 资源 清楚目前资源的使用情况和效率 现状 清楚团队目前采取的策略中哪些有效、哪些需要调整 风险评估 业务风险 清楚影响持续经营的风险、影响安全生产的风险 组织风险 清楚团队中谁有离职风险、谁是业绩标兵、谁是问题员工 法务风险 清楚专利和著作权、社保公积金、广告法、合同期限等相关风险 关系清单 客户关系 清楚重要的客户关系现状 上下级关系 清楚上下级关系现状 跨部门关系 清楚跨部门关系现状
      • 清单设计目的与特点
        • 针对中层管理者设计，关注业务计划、风险评估、关系交接三大类9个检查点，排查隐藏在日常工作文档背后的问题，如前任工作计划、人际关系、风险、下属表现等。
      • 打分与处理规则
        • 总分低于6分：说明交接质量差，需介入让交接双方对低于1分的项目进行解释，解释需基于事实和证据，而非感觉。
        • 作用：成为管理者与前任、下属的交接沟通界面，帮助快速发现影响业务的重要问题，接手后也可用于自我盘点。
    • 3. 如何用“特别交接清单”扫雷？
      • 第一部分：业务计划表
        • 核心任务：与前任交接业务计划、资源和现状差距。
        • 原则：不鼓励一开始就推翻前任计划。一方面因对业务不熟悉易误判；另一方面吸取经验、扬长避短可帮助快速上手，避免团队军心不稳。
        • 关键问题：
          • 按当前计划，最终目标的达成情况会如何？
          • 计划中有哪些绝对不能出错的关键项目、关键节点？
          • 前任评估下，计划后期可能需要调整的部分有哪些？
          • 目前“人、财、物”等资源的使用情况如何？
        • 举例（销售总监）：需了解前任的操盘计划（团队分工、人才培养、团队关系维护等）及执行情况；清楚公司给予的资源（促销费、渠道返利、促销员等）的申请与使用情况，尤其是答应给客户的部分及账上剩余量；分析目标计划与资源使用的差距（如时间过去25%、资源花了50%，但全年业绩完成率仅20%的原因；资源使用无效或有效但申请不足的情况）。
        • 核心逻辑：将交接视为站在前任肩膀看问题的机会。
      • 第二部分：风险评估
        • 业务风险：
          • 持续经营风险：例如新任采购部门负责人发现公司80%的关键原材料由一家供应商提供，对方断供时库存仅够撑两周，且其他供应商无法补缺。
          • 安全生产风险：例如机房未配备“不间断电源”可能在突发停电时造成损失；仓储部施工安全、门店连锁部消防安全等也需关注。
        • 组织风险：
          • 需让前任判断团队中短期内有离职风险（需特别挽留）、业绩标兵、问题员工（需主动劝退）的人员，提前评估不稳定因素。
          • 注意前任为调动下属业绩而轻率许诺的升职加薪，可在交接时让前任带领与相关员工进行三方沟通，关注其需求和动向。
        • 法务风险：关注部门经营是否存在违规违法情况。
          • 著作权风险：例如在App开机画面误用字体可能引发与版权方的官司。
          • 广告法风险：市场部使用“效果最好”“功能最佳”“市场唯一”等字眼，或夸大产品功效（如宣传木瓜有丰胸作用）可能被罚款。
          • 其他：专利、社保公积金、合同期限等也需关注。
      • 第三部分：关系交接
        • 包含内容：对外的客户关系、对内的上下级关系、跨部门关系。
        • 核心要点：不仅是认识人、打招呼，更是升级公司内外关系的机会。关系融洽的合作不会因换管理者而变冷，关系紧张的可能因前任离开而改善。
        • 建议做法：让前任带领会见所有相关利益方，“拜山头”以获取关键信息；交接时不仅关注负责人，还要对接执行办事人员（因其可能有更多合作）。
    • 交接后的关键关注
      • 交接完成后，需重点关注业绩是否较前任下降。若出现业绩下滑，说明交接未成功，需带领团队总结经验，在后续交接中不断改进。
    • 本讲总结
      • 面对前任留下的交接不清、预算花超、团队不稳等问题，中层管理者可通过“特别交接清单”，掌握业务计划，排查业务、组织、法务等风险，交接好人际关系，从而扫除带队障碍，找到业务突破口和发力点。
  • 03 鼓舞士气：抢滩期团队士气不好，怎么办？
    • 引入
      • 刚接管团队时，团队士气问题不容忽视。作者刚晋升为团队负责人时，曾遇到核心老员工离职、同事想转岗的情况，严重影响工作开展。在抢滩期，管理者未必有资本换一批新员工，因上级可能未完全信任，短期内也未必允许大张旗鼓招兵买马，而所有计划都离不开现有团队执行，因此稳住士气是最佳选择。
    • 1. 什么是团队的“溃点”
      • （1）溃点的核心问题
        • 抢滩期团队士气低落，源于三个核心问题，即团队士气的“溃点”（“溃”指崩溃）：
        • 我适应得了上司的工作风格吗？
        • 我以前的业绩还算数吗？
        • 跟着这个领导，我的职业发展有前途吗？
      • （2）溃点的影响
        • 若新管理者将自己和前任责任切割清楚，摆出“以前的事不归我管”的姿态，或未深入团队调研就按自己想法/上级要求工作，会与团队对立，难以制定接地气的计划，且因缺乏团队支持而失败，进而让团队士气更低落，陷入恶性循环。
        • 若管理者在岗位多年但业绩不温不火，下属会产生怀疑。此时若花大力气搞培训、加工资、开动员会，如同人受伤流血时未止血却输血、进补，无济于事。
      • （3）解决溃点的意义
        • 解决带来不确定性的溃点，是低成本、见效快的扭转士气的方法。
    • 2. 补溃点的三个方法：卖自己、卸包袱、找体感
      • （1）卖自己
        • 适用场景：解决第一个溃点——下属对管理者的不确定（如管理者的工作风格、沟通配合方式等）。刚接手团队的简单见面会，若管理者草草介绍自己或端出领导做派，下属会因拿不准其工作风格、有距离感而产生不安。
        • 核心做法：借见面会机会，从个人和工作两个维度， 将自己当品牌向下属“推销”，口诀是“个人要有趣，专业要有用”。
          • 个人方面：挑选能代表个人特质的经历（如家乡、教育背景、家庭情况、兴趣爱好等），用轻松语气塑造人设，与团队破冰，避免高高在上。例如，某咨询公司合伙人介绍自己从杭州骑行到哈尔滨的经历，既显亲和力，又展示不畏艰难的人设。
          • 专业方面：不谦虚地展示职业上最成功的亮点，暗示公司选自己做领导的合理性，展示强者姿态，给下属追随的理由；同时展示专业度和经验值，告诉下属能提供帮助，给团队强心剂。例如，作者接手生鲜电商供应链工作时，向团队说明自己在零售管理等方面的成功经验，能帮助供应链工作与前端销售结合，让团队工作更有价值。
      • （2）卸包袱
        • 适用场景：解决第二个溃点——下属对管理者如何看待自己的不确定（如担心过往小失误被追责、优秀业绩被遗忘等，明星员工是重点稳住对象）。
        • 核心做法：卸下员工对过往表现的包袱，让他们轻装上阵，具体做三件事：
          • 记心愿：通过一对一谈话，尽快记录下属需求。该动作虽简单，但能让下属知道管理者愿意倾听，可在短时间内迅速收获信任。
          • 晒业绩：第一时间认可团队明星成员，给他们曝光机会（如让其参加内部经验分享、带其参加与高层的汇报、请其给新人培训等），传递“你的表现我看见了，会给你更多机会”的信号。
          • 做切割：在团队内部开业绩回顾会议，检讨前一段工作得失，找出影响业绩的问题，明确哪些问题不是下属责任（管理者会带大家解决），哪些是下属做得不够（需继续努力）。
      • （3）找体感
        • 适用场景：解决第三个溃点——下属对个人发展的不确定（如担心新领导不懂行、搞不定遗留问题、跟着新领导没奔头等）。
        • 核心做法：管理者亲自上手做工作，在前线被看见，短时间内打消下属疑虑，收获忠实团队。
          • 举例：作者接手生鲜电商供应链工作时，对生鲜仓管理员配置存疑，总部按财务数字讨论无果，基层员工称做不到。作者到现场蹲点一天，发现纸面合理的工作量因人员精力、体力有限导致操作走样，修改排班后效率提升，团队士气焕然一新，因员工看到管理者愿俯身解决问题、想做事的决心。
          • 注意事项：“找体感”不是一次性工作，就任初期可频繁上手实操，熟悉后建议保持每月一次，与下属一起工作并“被看见”（可在管理日历中提前预订时间）。
    • 3. 判断团队士气是否走上正轨的工具：《员工稳定度清单》
      • 评分标准：1分表示非常稳定，3分表示正常，5分表示极其不稳定。
      • 17个员工离职信号：
        • 不再致力于长期项目，倾向于接短期项目（可能导致无法按时离开）。
        • 在团队会议上不怎么发言，也不再提供反馈。
        • 准时到达和离开，不愿多投入一点时间。
        • 对职业发展和晋升不感兴趣。
        • 不再渴望取悦上司或经理。
        • 社交活动猛增（如突然更新社交媒体资料、发布更多行业文章、获得新学位或证书、开始自愿参加行业会议和活动等）。
        • 突然开始为工作穿得更好了。
        • 家庭发生变动。
        • 突然请了很多天病假或者随机的假期。
        • 和他关系最好的一个员工最近离职了。
        • 工作质量或者效率突然下降。
        • 与客户的关系变得冷淡，不再密切拜访。
        • 接受任务时抱怨，完不成时找借口的频率增加。
        • 变得更加保守和孤立。
        • 刚刚失去了一次晋升或者加薪机会。
        • 逃避团队或公司的团建活动。
        • 变得神秘（如走廊里打电话，同事路过时突然关闭网页）。
      • 参考数据：根据《哈佛商业评论》类似调查，平均分4.2的员工，离职率是3分员工的2倍。可对下属评分，查看平均分判断团队稳定度。
    • 本讲总结
      • 中层管理者在上任之初或迟迟没有业绩时，快速扭转团队士气的关键在于解决团队军心不稳的三个溃点（源于三个不确定），并采用对应方法：
      • 对管理者不确定——“卖自己”（从个人和专业维度向团队“推销”自己）；
      • 对管理者如何看待自己不确定——“卸包袱”（通过记心愿、晒业绩、做切割卸下员工过往包袱）；
      • 对管理者的方法是否有效不确定——“找体感”（亲自上手实操，在一线“被看见”）。
  • 04 业务探索：怎么快速找到业务突破口？
    • 一、中层管理者易走的弯路及正确做法
      • 易走的弯路：要么一头扎进细枝末节，找不到目标、分不清主次轻重；要么急于打大仗，对小项目不屑一顾。
      • 正确做法：不能深陷基层的细碎基础工作，也没有足够资源和信任攻关大项目，应从全局入手，对业务有通盘认识后做优先级排序。
      • 中层与基层向上管理的区别：基层只需搞清楚上级期望并严格执行；中层必须自己定义高自由度的问题，再影响老板给予支持，即见老板时要带“见面礼”（两个矩阵工具）。
    • 二、工具一：业绩盘点矩阵
      • 作用：透过表面业绩数字，快速找出所有促发增长的潜在因素，从存量和增量两个维度盘点业务和组织，平衡短期业绩和长期可持续发展。
      • 维度划分：从“业务”和“组织”两大方面，各分为“存量”和“增量”，形成四个象限。
        • 业务存量：目前出业绩的主要来源，可在前任基础上优化，如销售部门的客户关系维护、促销预算使用效率提升、用户购物体验优化等。
        • 业务增量：新的增长机会，如销售部门的新产品、新区域、新渠道、新业务模式、新管理方式、新管理系统等。
        • 组织存量：通过培训提升现有员工能力，为业务持续成长提供支撑。
        • 组织增量：吸引更多人才加入团队，增强团队实力。
      • 案例警示：某企业销售团队成员背景优秀但收入下降，根本原因是管理者做计划只看眼前业绩，导致团队短期逐利，长期无人关注团队成长，管培生能力未提升。
      • 适用范围：不仅适用于销售岗位，技术、财务、人力等岗位均可使用。
        • 技术中层的业绩盘点矩阵举例
          • 业务增量：开发更多产品、引进新的技术语言和开发工具
          • 业务存量：优化现有代码、中止损害用户体验的产品运维
          • 组织增量：招聘更多技术达人
          • 组织存量：给现有团队做开发技术培训、提升团队基层管理者的带教能力
      • 使用建议：尽可能详细列出近段时间要做的事，放入四个象限中（如曾有人列出三个月23件事）。
    • 三、工具二：业绩优先级矩阵
      • 作用：在有限资源和时间下，对业绩盘点列出的任务进行优先级排序，分清大小缓急（基于时间管理矩阵改良）。
      • 划分标准：按“业绩价值高低”和“任务大小”划分。
        • 业绩价值高：成绩容易被管理层看见，或被列为公司战略重点。
        • 业绩价值低：反之。
        • 小任务：三个月内可完成。
        • 大任务：需三个月以上完成。
      • 四类任务及应对策略
        • 第一类：业绩价值高的小任务（低垂的果子）
          • 特点：易出业绩，是短期发力重点，需和上级确认作为工作重点。
          • 举例：出新品（公司投入大资源、用现有人员即可、难度低）；优化伤害用户体验的环节（如缺货、促销价格沟通不当等，无需花大力气即可见好效果）。
        • 第二类：业绩价值高的大任务
          • 举例：拓展新区域、开辟新渠道（需更多人手和资源，耗时久，但做好后可能成业绩亮点）。
          • 应对：拆成“低垂的果子”，将易出业绩部分放前面，如开拓福建业务可先以厦门为试点，短期巩固成绩、增长信心。
        • 第三类：业绩价值低或不确定的小任务
          • 举例：需要公司开发新管理系统以优化工作流程（短期不出业绩，难获支持）。
          • 应对：保持适当提醒，如开会时反复提及，让公司保持关注。
        • 第四类：业绩价值低或不确定的大任务
          • 举例：探索新的团队管理模式或经营模式（刚上任时资源不足，转化为业绩未知）。
          • 应对：在充分获得管理层信任后再做。
      • 重点关注：可持续业绩
        • 定义：短期内做了未必有效果，长期对业绩增长有很大帮助的事。
        • 举例：团队人才培训与培养、用户购物体验提升、预算使用效率、客户关系维护等。
        • 原因：公司成本和人力精力有限，不可持续业绩（如销售靠促销、人力靠加工资稳团队、技术靠加班赶开发量等）需持续加大资源投入，而可持续业绩是业绩增量的重要来源。
        • 各部门实践：仓储物流中层分析仓库周转商品结构（找低周转、高库容商品）；人力资源负责人打造高绩效团队（分析员工离职原因）；技术部管理者建设代码规范和需求提报制度等。
    • 四、本讲总结
      • 中层管理者找到业务突破口的两步法：
      • 第一步：用业绩盘点矩阵，从业务、组织的增量和存量入手，盘点出所有任务。
      • 第二步：用业绩优先级矩阵，从业绩价值高低和任务大小入手，排出任务轻重缓急，重点关注“低垂的果实”和“可持续业绩”这两类突破口。
    • 五、划重点
      • 中层管理者要找到业务的突破口，可以通过两步完成：
      • 第一步，用业绩盘点矩阵，从业务、组织的增量和存量入手，去盘点出所有任务；
      • 第二步，用业绩优先级矩阵，从业绩价值的高低和任务的大小入手，排出所有任务的轻重缓急，并且，重点关注“低垂的果实”和“可持续业绩”这两类突破口。
  • 05向上管理:怎么把上级拉到你的战线里？
    • 在解决了安稳着陆、稳住团队士气、找到业务突破口的问题后，中层管理者需要尽快向级做全面汇报，确认未来三个月可做的小事，积小胜为大胜，扭转抢滩期的被动局面，让上级“扶上马、送一程”。
    • 1. 不要忽视和上级拉平认知
      • 和上级合作存在诸多雷区，许多中层管理者甚至未曾察觉。
      • 举例：某上市公司CEO毙掉了一位总监的转正申请。原因是该总监在试用期业务发展述职时，仅要求增加费用和业务员，以实现销量目标翻倍，却未思考现有业务优化、人均产出提升、新业务增长点、新推广渠道开拓，以及团队培养和人才梯队搭建的行动计划。更关键的是，他将大量时间用于招聘，却未意识到招聘并非工作重点。
      • 这位总监在向上管理中犯了典型错误：
      • 未与上级确认工作重点，他认为重要的事（如招业务员），在上级看来毫无价值。
      • 因缺乏项目全局的认知拉齐，本想给上级“惊喜”，结果变成“惊吓”。
      • 若处于艰难的抢滩期，更需谨慎地与上级拉齐认知。
    • 2. 拿出一份你的“百日作战计划”
      • “百日计划”是帮助与上级将业绩突破口转化为可落地、认知一致的工作计划的工具。
      • 百日计划模板包含的内容
        • 任务描述、要达到的指标或交付物、时间段、负责人、需要的支持、完成情况。
      • 做好百日计划的三个步骤
        • 第一步：和上级确认优先级矩阵中自己认为有价值的小任务，是否得到上级认可，就“到底要做什么任务”达成共识。 举例：针对提高人均单产这一任务，可采取尝试新媒体等非堆人力的业绩提升渠道、提升现有员工推广能力、汰换尾部低产员工（待三个月后人均单产达标再判断是否增员）等行动，这些行动需与上级达成共识。
        • 第二步：根据业绩优先级矩阵，选出3-5个三个月左右可出业绩且上级认可的任务重点攻克，并为其配上可衡量的结果指标或交付物。 “交付物”概念：并非所有部门的工作都能用KPI量化（如技术部不能用“敲代码行数”量化），此时最终成果（如某重要产品上线、某财务流程落地执行）可作为达成预期的证据，即交付物。
        • 第三步：将选出的重点任务按“周”分解。 一百天约为十四周，每周结束后与上级快速回顾进展；有早期成绩时尽快展示给上级和公司高层，以建立信心、获得更多支持；三个月结束后，建议与直接领导约上公司高层，围绕百日计划述职，展示前三个月业绩，获得高层支持。
        • 三个月时间不足以让中层带来翻天覆地的业绩提升，但足够找到正确方向，这也是业绩的体现。且三个月内无法做到面面俱到，需聚焦重点。
    • 3. 把上级拉到你的战线里
      • 即便有作战计划，也不能只埋头干活，试图仅靠业绩能力获得上级肯定。
      • 一些专业能力强的中层易走向“有无上级无所谓”的极端，认为自己在某些模块比上级更有经验，进而居功自傲，想独闯江湖。
      • 举例：某化工设备企业的销售负责人，因上级从制造部门转来、不懂销售，便忽视上级建议，甚至发生冲突。他本以为公司会因自己的能力继续重用，结果团队被一分为三，补充了两位平级中层，自己管辖的业务大幅缩减。
      • 正确的上下级合作姿势
        • “联手创造更大的价值”。中层离一线更近，更懂客户和团队；上级离高层更近，更懂战略和资源分配。
        • 推进执行、向上汇报是单向的，若想从上级处获得战略决策、资源分配等支持，需与上级双向互动。
      • 统一战线的四大议题（用于将上级拉到战线，让其更好地帮助自己）
        • 第一，“老板你要什么？”：搞清楚上级对自己的期望，可询问短期（如三个月、半年）和中长期（如一年、两年）的目标，以及达到哪些量化指标或产生哪些具体交付物才算“做好了”。 注意：与上级谈期望和目标时，不要讨价还价（如上级期望1000万销售额，中层讨价还价到900万），这易让上级不信任，且下次上级会提高目标以留还价空间。
        • 第二，“老板你能给什么？”：和上级讨论完成目标所需的支持（即资源）。 资源不仅包括钱，还包括上级的时间精力投入、高层的关注、系统的开发支持、团队编制支持等。 有经验的中层会给出多个资源选项（如“获得某级别支持可达成某目标，减少资源投入则达成另一目标”），方便上级决策。
        • 第三，“老板我怎么配合你？”：确认上级期望的沟通方式和汇报节奏（如倾向当面沟通还是先邮件沟通，每月碰一次还是每周汇报一次）。
        • 第四，“老板你怎么支持我？”：不必害怕告知上级个人需求，职场是价值共创、交换的舞台，不说需求，上级可能会认为你没想法，不知如何激励你。 个人需求不止加工资，还包括学习成长、职业发展、家庭规划等。
        • 举例：前文提到的化工设备企业销售负责人，通过沟通“老板你怎么支持我？”，意识到上级对产品的理解远超自己，于是在上级帮助下，向制造部门反馈客户需求，主导研发出更贴近用户的产品，实现职业突破。
        • 此外，若公司是两级管理（上级的上级对自己的升迁有决定权），统一战线的对象也应包括上级的上级。
    • 本讲总结
      • 作为新任管理者，可用“百日计划”与上级规划前三个月如何有节奏地出业绩；围绕“老板你要什么？老板你能给什么？老板我怎么配合你？老板你怎么支持我？”四大议题，与上级建立“联手创造价值”的职场合作关系，让上级更好地帮助自己。
    • 划重点
      • 中层和上级的正确关系：联手创造价值
      • 制定“百日计划”的三步法：
        • 按岗位责任拆分大块的项目
        • 用业绩优先级矩阵，从项目中选出3个月可以出业绩的重点任务
        • 把重点任务按照“周”进行颗粒分解
      • 将上级拉到同一战线的“四大议题”：
        • 老板你要什么？
        • 老板你能给什么？
        • 老板我怎么配合你？
        • 老板你怎么支持我？
  • 06立威立规：怎么快速“征服”不服管的下属？
    • 引言
      • 不少中层管理者会遇到不服管的下属，具体表现为：
      • 布置任务时，要么直接质疑任务合理性，要么找借口（如“太难了”“目标太高”“肯定办不到”）。
      • 执行任务时，工作质量差、能拖就拖，不到最后一分钟不主动汇报完成情况。
      • 任务结束复盘时，被指出问题就推卸责任（如归咎于其他部门不配合）。
      • 若放任这种状态，会产生严重危害：鼓励下属消极工作，甚至他们会抱团排挤愿意干活的成员、孤立管理者，导致“差不多就行”成为团队工作标准，做实事的人反而成另类。
      • 下属不服管的核心原因是：面对处于“抢滩期”的管理者，他们不相信管理者能带领团队做出业绩。因此，管理者需先建立威信。
    • 一、你该树立什么威信？
      • 管理者的威信通常来自三个方面：
      • 1. 职位威信
        • 特点：依赖职位权力（如“我是老板，我说了算”），属于表面威信。
        • 效果：下属因职位不得不服从，但容易口服心不服；见效快，但不持久。
      • 2. 专业威信
        • 特点：依赖业务能力（如“我是大牛，都听我的”），因专业能力让下属信服。
        • 效果：更持久，但建立需要较长时间，见效慢。
      • 3. 管理威信
        • 特点：通过管理动作建立，是由内而外的影响方式。
        • 效果：见效快且更持久。
        • 案例：某老板上任后与团队约法三章——“我答应你们的请求一定办到，也希望你们答应我的事一定办到”。她平时亲和，为团队争取利益时坚决；若有人违背承诺，会严肃追究。团队无需刻意表态，但确认的业绩目标会拼命完成。
        • 判断标准：不仅看员工表态（输入视角），更看员工是否从内心将要求付诸行动（输出视角）。
    • 二、“四步法”立规矩
      • 建立管理威信需从“立规矩”开始，具体分四步：
      • 第一步：定好“保险丝”
        • 核心：先给团队立一个容易落地、犯规了容易被发现的小规矩，以点带面调整队伍状态，建立威信。
        • “保险丝”的特点：成本低、效果明显，如同电路保险丝，电流过量时立刻熔断，保护整体安全。
        • 案例：
          • 曼联传奇教练弗格森刚上任时，强力推行“戒酒”小规矩（深知酒精会毁掉球员），甚至到球员家检查。
          • 职场中，针对下属接任务爱推脱，可规定语言规范：不许说“我搞不定这个任务，是因为1、2、3”，只能说“如果要搞定这个任务，我需要的支持是1、2、3”。
          • 针对下属不主动汇报，可定“每周写工作周记并抄送全部门”的规矩。
          • 针对复盘时推卸责任，可定“No no”规矩：汇报时提及其他部门，不能说“不”“不行”“不对”等带“不”的负面词。
        • 注意事项：
          • 规矩需为业绩服务：纪律性要求高的团队（如需高效协作的团队），可定“不迟到”规矩；创意型团队则不宜用死板规矩，以免打击士气。
          • 适时调整迭代：确保规矩难度不大、执行不复杂，避免下属轻易违规。
      • 第二步：对齐标准
        • 让规矩落地，需与团队清晰沟通三个问题：
        • 1. “你的规矩为什么定？”
          • 目的：为规矩确立合法性，说明规矩是为解决阻碍团队业绩的问题，帮助团队进步，而非限制。
          • 案例：《卡特教练》中，教练规定训练前、迟到或质疑时都要做俯卧撑，原因是“过去26场输22场，投篮没问题，核心是体能不足，俯卧撑能补体能短板”，让团队心服口服，传递“我很专业，跟我走不会错”的信号。
        • 2. “标准动作是什么？”
          • 内容：明确规矩的执行方式、开始时间、例外情况。
          • 案例：“跟其他部门合作不能说No”的规矩，例外情况为：其他部门违背公司价值观或伤害用户体验时，可合理说No，避免教条。
        • 3. “违反了有什么后果？”
          • 原则：针对“小动作”的规矩，采用温和、轻松的小惩罚。
          • 原因：如同闯红灯不应用重罚（否则没人敢走路），小规矩的“小惩罚”是为找出特别不听话的问题员工，移除影响业绩的障碍。
          • 案例：让违规者表演节目、请大家喝奶茶等。
      • 第三步：让团队公开承诺
        • 做法：与团队对齐标准后，让大家表态——愿意遵守规矩，违规后接受惩罚。可让成员轮流发表意见，或在文件上“签军令状”并挂在办公室显眼处。
        • 原理：利用“承诺和一致”心理——人们希望在外人看来言行一致，公开表态后，知道的人越多，越容易坚持遵守规矩。
      • 第四步：调整队伍
        • 作用：通过“保险丝”识别“刺头员工”（硬是不守规矩的人）。
        • 行动：
          • 对一般违规者：通过小惩罚引导遵守规矩，目的是达成管理规范，而非单纯惩罚。
          • 对故意违抗者：先谈话了解原因；若确认不服管，及时汇报上级，能调离则调离，不行就劝退，避免浪费管理资源。
    • 本讲总结
      • 面对不服管的下属，中层管理者可通过“四步法”立规立威：定好“保险丝”、对齐标准、让团队公开承诺、调整队伍。这能以最少成本快速在团队中树立威信，为后续冲业绩做好人员准备。
    • 划重点
      • 中层管理者立规立威“四步法”：定好“保险丝”、对齐标准、让团队公开承诺、调整队伍。
      • 立规矩的“保险丝”原则：立一个易落地、犯规了易发现的小规矩，以点带面建立威信。
  • 07人岗匹配:怎么从业务出发调架构、管编制？
    • 在前几讲中，按照和上级达成的三个月业绩共识，已经迅速落地了一批“低垂的果子”，抢滩期也快结束了。接下来，公司的期望不再只是完成短期小任务，需要为下一阶段发力期做准备。在抢滩期，向老板要钱、要资源、要商业模式可能难以实现，但调岗、要人正是合适的时机，因为团队磨合需要时间，若等抢滩期过后再进行团队调整或扩张，节奏会变慢。本讲将分享如何从业务出发调整架构、管理编制。
    • 1.怎么调整团队的组织架构？
      • 要把正确的人放到正确的事上，这是一项技术活。
      • 比如，一家洗发水公司的市场部，是按品牌分（一个组做潘婷，一个组做海飞丝），还是按地域分（一个组负责南方市场的潘婷和海飞丝，一个组负责北方市场的潘婷和海飞丝）？对于销售部，是按品牌分（一个组卖潘婷，一个组卖海飞丝），还是按地域分（一个组负责南方市场所有品牌销售，一个组负责北方市场所有品牌销售）？
      • 其实，按品牌切还是按地域切没有标准答案，但有一条指导原则：以客户为中心。
      • 市场部的客户是消费者，按品牌切更能打中不同消费习惯的消费者。
      • 销售部的客户是不同地域的经销商，按地域切能更好地为经销商提供服务。
      • 调架构、管编制不是一味向公司要人，首先要明确团队的客户是谁，当前团队是否以客户为中心进行管理，若不是，首先要做组织架构调整。
      • 举个案例：一家30人的数码产品跨境电商运营团队，原本按产品线分组（一个组负责所有自拍杆在所有国家和地区的亚马逊销售，一个组负责所有掌上游戏机在所有国家和地区的亚马逊销售）。这样做的好处是内部沟通容易，能直接与产品研发部对齐，但缺点明显，各个区域的消费者行为不同，团队没有精力做任何本地化运营活动。
      • 学习以客户为中心的指导原则后，他们调整了组织架构，按地区分组（有人负责美国的自拍杆和掌机，有人负责日本的）。这样责任到人，更重要的是明确了客户是对外的消费者，而非背后的产品研发部。好的组织架构能大幅提升团队运营的精细化程度。
    • 2.怎么计算团队的编制数量？
      • 调整完组织架构后，新的挑战出现了。新架构要求每个站点的运营人员对当地语言、文化有更深了解，此时管理者需要判断哪些小组人多了、哪些缺人手，哪些人的能力需要提升、还缺哪些能力的人需要外部招聘，因此中层管理者要学会编制管理。
      • 很多管理者不重视编制，不按编制管理团队，想招人就招人，甚至误以为手下人越多越好。一方面觉得人多显得自己在公司更有影响力，另一方面觉得团队人多下属更轻松。但事实并非如此。
      • 作者自身创业时在仓库管理上就犯过这样的错误：按照大公司架构设置了收货、分包、发货等岗位，但业务量远不如大公司，导致收货组只忙头两个小时，之后就没事了，后续是打包、发货组的事。还专门安排了组长、经理、后勤专员、行政专员、人事专员等一大堆支持人员。结果是团队里真正优秀、想出业绩的员工因觉得人浮于事、工作量不足、绩效工资受影响而离开，留下的人因工作量不饱和，上班摸鱼、打牌、抽烟。
      • 类似问题不仅出现在创业公司，成熟大公司也存在。团队太过臃肿会让想上进的员工离开，不能认为带很多人很风光，实则人多嘴杂。
      • 管理编制首先要搞清楚团队到底需要多少人，有三个方法可以合理估算：
        • 第一种：工作量法 简单来说，是把年总工作量扣除假期、周末后，根据工作时长分解到每个人头上，判断需要多少人。 这种方法适合重复性比较强的工作岗位，比如仓储物流人员（收货发货工作量可明确计算）、有固定客户拜访量要求的销售、酒店的安保和清洁人员等，他们的工作量相对容易量化。 例如计算仓库需要多少人：仓库编制人数=23845（车）/[1（车/天）×（365-2×52-10）×95%出勤率]=100人。 建议管理者潜下心到基层，和员工工作一两天，记录他们完成具体工作的时间，一来方便判断所需编制，二来能让未来的管理更接地气。
        • 第三种：人效法 把总产出除以人数，得到的比值要控制在一定范围内，且该比值会随生意发展变化。 比如淘宝早期，马云定下人均交易额10万美元加一个编制，到了支付宝时，人效要求提到5亿人民币。
        • 第二种：比例对标法 在一些领域，有经过大量管理实践形成的比例，可作为横向标杆。 比如在技术开发领域，三个开发人员对应一个测试人员是标配；一般而言，一个HR可以服务100个员工；一个管理者直接汇报的人不应少于10个等。
      • 向公司申请编制时，可以从这三个角度沟通，而不是像菜场讨价还价，应找个标准共同讨论是否合理。
      • 有个有经验的中层管理者这样向公司申请：预计一年后团队人均产出能从每人50万提升到60万，目前团队10人，申请全年15个编制。知道公司担心人多产出下降，可先给12个，若半年后人效没提高，就冻结招聘。公司爽快批准了。
    • 3.怎样升级你的岗位？
      • 说完“编制的数量”，再说说“编制的质量”。同样是一个人的编制，是刚毕业的大学生还是有经验的业务骨干，对团队的作用显然不同。聪明的中层管理者不仅会争取合理的编制，还会争取更高级别的编制，以招到更多优秀成员。
      • 可以从三个方面升级岗位：
        • 首先是核心管理团队 他们是领导班子。假设你是技术总监，但管理的团队都是刚提拔上来的主管，这显然会影响项目进展和突破。此时，招十个八个毕业生远不如来一两个经理级的管理者有帮助。
        • 其次是业务骨干 他们打过多大的仗，就能扛多大的事。需要一两个能“帮你捅破天花板”的业务高手。 比如作者曾服务的电商龙头企业1号店，在公司只有几十亿生意规模时，就开始物色首席商品官。因为全公司组织能力以技术、供应链为主，没人操过百亿甚至千亿的零售盘子，不引进这样的人才，只靠现有人员摸索，很难找到方向。
        • 第三是多功能团队 这是一个较新的概念。传统管理理念是销售管销售、技术管技术，而现在越来越多企业开始采用多功能团队的管理方式。 比如销售总监下面除了销售经理，还带着HRBP、高级财务分析师、交付经理等。这种现象在外向型部门尤为明显，比如华为的“铁三角”，一个销售小组由客户经理、交付经理和方案专家三个角色构成。 早年作者在宝洁做销售时，和家乐福、沃尔玛等卖场谈判，团队直接与对方的财务、供应链、运营负责人对接，效率高、见效快。 很多时候，增加一两个销售对团队业绩的帮助边际效用递减，而一个称职的供应链经理能从库存管理角度给出专业备货方案，消除客户不愿多进货的疑虑。而且这些专家角色往往从数据本身解读，与客户采购没有利益冲突，立场相对中立，反而能起到很好的销售作用。 所以，如果团队还停留在销售部、客服部等职能层面，没有深入到功能管理层面，多功能团队也许是下一步升级的方向。
    • 本讲总结
      • 本讲分享了如何从业务出发调整组织架构、管理编制。组织架构调整要以客户为中心；编制管理可以从数量和质量两方面入手。如果团队还停留在职能层面，多功能团队也许是下一步要升级的方向。
  • 08招聘面试：怎么避免在面试中看走眼？
    • 一、中层管理者招聘面试的常见困惑及问题
      • 常见困惑：面试时候选人表现出有相关经验，但入职后无法胜任工作、出不了业绩。
      • 传统面试方式的问题：
        • 只问经验，不追问细节和证据，难以深挖真实能力。候选人在上家公司的相关经验可能是依赖上司或团队，却美化成个人成果，无法证明其在新公司能独立做好工作。
        • 依赖“经典面试题”（如“最喜欢的运动”），易被候选人提前准备的答案套路，且这类问题的推断逻辑未必成立（如不喜欢团队运动就推断缺乏团队合作能力）。
    • 二、行为面试法
      • （一）行为面试法的作用
        • 通过要求候选人提供行为上的细节和证据来证明能力，即使候选人提前准备，也难以应对临场大量细节追问，能更准确识别候选人是否具备所需能力。
      • （二）行为面试法的流程（总时长60分钟）
        • 开场（3-5分钟）：
          • 目的：管理应聘者体验，让其放松，避免因紧张发挥失常，不承担能力考察职责。
          • 话术：介绍自身身份（如“我是公司负责XX团队的XXX”），说明面试时长和目的，然后请候选人做3分钟自我介绍。
          • 小技巧：候选人说话卡壳时，可邀请其喝水。
        • 提问（核心环节，结合追问共45分钟）：
          • 万能句式：要求候选人举与关键任务相关的成功案例。例如招聘APP运营，可问“请举一个你在开拓流量新渠道方面做的成功案例”“请举一个你成功策划并执行过的运营活动”等。
          • 特点：一是要求举例子，即使提前知道问题，不同人答案不同；二是聚焦成功案例，通过做成事的过程判断其未来能否成功（失败案例无法达到此效果）。
          • 注意：成功案例仅能说明有相关知识和经验，不能直接证明能力（能力可迁移，知识和经验换平台可能失效）。
        • 追问（核心环节，与提问共45分钟）：采用STAR追问法，从四个方面扫描候选人，确保不重复、不遗漏。
          • Situation（背景）：
            • 问题示例：案例的时间、团队人数、汇报对象、公司行业地位等（如“那次双十一你的准备时间有多久？你当时团队有多少人？”）。
            • 目的：获取基本信息，判断案例真实性。
          • Task（任务目标）：
            • 问题示例：接到的目标是什么、行业平均水平如何（如“你当时接到了什么样的增长目标？你们行业的平均增长是多少？”）。
            • 目的：判断任务的难度系数。
          • Action（行动）：
            • 追问角度：对基层员工，从“怎么想”（考察分析能力，如发现和解决问题的方式）、“怎么做”（考察计划执行能力，如目标拆解、调整迭代）、“怎么与人合作”（考察沟通说服能力）三个角度追问。
            • 特殊情况处理：当候选人用“我们”描述时，通过追问（如“你当时为什么这么想？”“你和上级出现分歧如何处理？”）剥离“我”和“我们”，单独考察其个人贡献。
          • Result（结果）：
            • 问题示例：最终取得的成绩、上级评价、自身总结的优缺点及改进方法（如“你最终取得了哪些成绩？你觉得自己做的好的地方和不足之处有哪些？”）。
            • 目的：了解业绩及候选人的反思能力。
        • 收尾（10分钟）：
          • 目的：仪式化留下好印象，不承担能力考察职责。
          • 内容：解答候选人关于公司、个人等方面的问题；不确定的问题（如薪资、待遇）可交由HR回答或了解清楚后转达。
    • 三、本讲总结
      • 面试可通过四个步骤展开：开场、提问、追问、收尾。核心是提问+追问，其中提问环节聚焦关键任务的成功案例，追问环节运用STAR法（Situation、Task、Action、Result），全面挖掘候选人的真实能力，避免“看走眼”。若仍不确定，可通过HR或自行做背景调查进一步确认。
• 第二阶段 发力期（活得好）目标：1. 业绩大幅高于前任；2. 开始为战略落地做贡献
  • 09战略落地：怎么把战略方向落地成行动计划？
    • 发力期的目标与核心任务
      • 阶段特征：发力期是中层管理的全新阶段，与抢滩期不同。抢滩期重点是在混乱中“活下来”，上级关注能否稳住团队、不出岔子；而发力期，上级关注的是团队业绩。
      • 核心目标：团队业绩需比前任或之前时期有大幅提升，要有拿得出手的公司级大项目或大业绩达成，最终目标是带领团队“打一场大胜仗”，向公司证明领导力。
      • 首要任务：将战略方向落地为行动计划，从完成单个任务升级到战略拆解和执行。
    • 1. 怎么做战略分解？
      • 战略的核心内涵
        • 战略既有宏大的目标，更包含实现目标的路径、方法和资源，是带兵打仗、分配资源、管理团队的核心依据。
      • 中层管理者的角色
        • 作为连接高层和基层的腰部力量，本职工作是向上承接战略方向，向下落地战略执行。
      • 战略落地的常见错误
        • 错误表现：将战略简单等同于分指标，仅把大目标一级一级往下分配（如将销售目标按团队、区域、个人拆分），而忽视实现目标的路径、方法和资源。
        • 导致问题：完成目标的团队不清楚做对了什么，未完成的团队归咎于目标过高；即使引入OKR、KPI等工具，仍难以落地。
      • 战略落地的核心方法
        • 通过四个步骤，将抽象、笼统的战略目标转化为具体、清晰的实现路径：头脑风暴做加法、计算绩效积木、通过可行性做减法、对齐下属任务。
    • 2. 战略实现的四步法
      • 第一步：头脑风暴做加法
        • 原则：接到战略目标后，不急于分配任务，不自我设限，先召集团队进行头脑风暴。
        • 方法：针对影响目标达成的具体因素（而非大话题）展开，避免遗漏关键因素。
          • 举例：若目标是达成日抛型新品销售，可依据“销售额=进店人数×成交率×件数×单价”的公式，分别针对“怎样带来更多进店人数”“怎样提高成交率”“怎样提升每次购买件数”“怎样提升每件单价”四个问题进行头脑风暴。
          • 示例（提高成交率）：提高促销员新品销售能力（增加话术培训）、提高销售意愿（提高提成）、买月抛送日抛试用、改小包装降低购买门槛等。
        • 注意事项：不否定任何想法（即使看似不靠谱），鼓励多提点子，目的是“做加法”，数量越多越好（充分参与可列出30-50条），避免打击下属积极性。
      • 第二步：计算绩效积木
        • 内涵：“绩效积木”指为达成目标采取的行动（如同搭房子的积木），需计算每个行动的业绩贡献和资源消耗。
        • 做法：
          • 计算业绩贡献：明确每个行动能为目标达成贡献多少业绩。
            • 示例：若促销员平均日销1.5盒，目标提升至3盒（最好水平的一半），去年销售额200万，此行动可贡献400万（针对2000万总目标）。
          • 计算资源消耗：明确每个行动需要消耗的资源。
            • 示例：提升促销员销售能力需10名全职培训督导。
        • 关键：锻炼团队“量化”能力，即使无历史数据，也要收集行业数据，通过积累数据、预测结果、验证假设，提升业务预判和团队控制力。
      • 第三步：通过可行性做减法
        • 目的：从头脑风暴和绩效积木中筛选出可行的行动。
        • 筛选维度：包括业务可行性（如生产线限制无法改包装规格则删除该行动）、法律、财务等方面。
        • 建议：邀请跨部门同事参与讨论，既能发现可行性漏洞，又能加强跨部门沟通，减少未来执行阻力。
        • 结果：最终保留的战略重点绩效积木控制在10条以内（太多导致执行困难，太少可能无法支撑目标）。
      • 第四步：对齐下属任务
        • 工具：使用“战略计划表”，包含六列内容，用于明确任务细节并与下属对齐。
          • 【绩效积木】：10条以内优先级事项，按价值（优先级）排序，越靠前优先级越高。
          • 【关键指标】：定义成功达成的可衡量标准，包括过程类（如实施一次销售技巧培训）和结果类（如促销员人均日销3盒），方便监测。
          • 【何时】：明确项目必须完成的具体日期或季度。
          • 【何人】：指定项目第一责任人，复杂重要项目可亲自负责，简单项目可交给需培养的下属以提供锻炼机会。
          • 【完成情况说明】：至少每月在团队内部同步进展，重点关注未达标的项目，分析下属遇到的障碍。
          • 【所需资源】：具体描述达成关键指标所需的资源。
        • 作用：通过该表评估战略是否已拆解为可落地的任务。
    • 本讲总结
      • 在中层管理的发力期，将高层抽象战略目标落地为可执行路径，需通过四步法：头脑风暴做加法、计算绩效积木、通过可行性做减法、对齐下属任务。
    • 划重点
      • 战略不仅仅包括目标，它更关注的是，实现目标需要什么路径、方法和资源。
      • 战略落地四步法：头脑风暴做加法、计算绩效积木、通过可行性做减法、对齐下属任务。
  • 10争取资源：怎么科学地从公司获得发展支持？
    • 作为中层管理者，不能指望老板分配好资源再接手，必须主动引导资源分配，为出业绩打下基础，因此学会科学地向公司要资源是必修课。
    • 1.怎么科学地跟公司要资源？--不科学要资源的例子及雷区
      • 小牛是某公司大客户招商团队负责人，在市场部年度目标会议开完一周后，突然找市场部副总裁要资源：“老板，上周开会说的大客户招商目标，我达不成。我们现在几十个人，今年要招1000家客户，根本忙不过来。公司可不可以把目标降到600家？或者干脆拿出500万给产品做促销？现在卖得太贵了，客户都不愿意和我们谈。”这段话至少踩了五个雷区：
      • 第一，要资源的时机错了：开会时不提目标高、资源不够的问题，会后一周才突然提出，会让老板觉得是在找借口、不想干活。
      • 第二，要错了资源：和上级就目标讨价还价（1000家降为600家），这是不职业的，会给管理层留下能力不够、不肯担当的负面印象。真正应做的是将公司注意力拉到完成目标所需的资源上，比如人手不够时考虑增加编制或用客户管理软件。
      • 第三，没找对人：增加编制、切换管理软件等事，市场部老大未必是最终决策者，仅向自己老板施压没有意义，应把老板拉到自己这边，一起找对的人或部门。
      • 第四，没给出利益点：没说明要的资源能换回什么，比如要500万做促销，没说这个数字能否帮助完成招商目标。
      • 第五，没说怎么花：要500万做促销，没说明具体用途和执行方案，让人无法放心把钱投入。
    • 2.什么时候是要资源的最佳时机？
      • 向公司要资源有三个最佳窗口时机：
      • 第一个时机：战略计划初步完成时：此时若通过量化计算发现，即便完成所有绩效积木，战略目标仍完不成，要主动找上级反馈，而非等执行一半再说（届时公司可能无预备资金调整预算）。
      • 第二个时机：任务布置下来的当场：尤其是临时性项目，老板通常会当场问对任务有什么问题，此时开口要资源，不会让上级觉得在讨价还价。当场说没问题，过后再说搞不定，是职场大忌。如小牛在上级布置任务的会议上，应直接提要资源的事；若现场判断资源不够且上级认为其要的资源不合理，可这样说：“老板，根据我的经验，目前的资源完成目标是有难度的。既然公司已经定了这个大方向，那么我就先执行。两周之后，我们回顾一下进展怎么样？”这种做法既不会让上级觉得在推卸责任，又能过渡到第三个时机。
      • 第三个时机：项目阶段性复盘期：要资源不是一次性工作，即便项目开始没要到资源，也可在阶段性复盘时提出。此时需搜集足够数据和资料证明资源不足，比如小牛可关注到每个招商员每天填报表时间超过三小时，严重影响拜访客户时间，这就是要编制或换管理系统的依据。
    • 3.要什么资源？
      • 中层管理者要有资源整合意识，可从财、物、人、事四个方面寻找资源：
      • “财”：直接用于业务发展的资金。
      • “物”：包括发展业务用的赠品、提升工作效率的软件等。
      • “人”：可申请增加人员编制、提拔下属、物色大牛加入团队等。
      • “事”：对项目的重要支持，比如请管理层为项目站台宣传，请外脑咨询公司给团队做管理咨询等。
      • 举例：作者在宝洁带销售团队时，某超市客户要求高合同返点，无法再向公司申请费用。作者发现超市每年重金做人才培养但效果差，而宝洁在人才培养方面是业界标杆，于是申请宝洁培训体系这一隐性资源，帮助客户培养采购管培生，最终打动客户拿下当年合同。
    • 4.向谁要和利益点？
      • 向谁要
        • 中层管理者要资源，面对的是全公司的资源所有者，分为ACE三个角色：
        • A角色：负责Approve（拍板人）。
        • C角色：负责Consult（给意见的人）。
        • E角色：负责Execution（做执行的人）。
      • 不同角色的利益点及说服方式
        • 以小牛（大客户销售负责人）向公司要100万采购客户管理软件为例：
        • A角色（如CEO，最终拍板人）：不关心花钱细节，最关心这100万能给公司带来多少最终利润和销售额。说服时可用两种算法：
          • 开源节流：适用于有直接经济产出的部门（如销售、供应链），明确算出能帮公司赚多少钱、省多少钱；若数字说服力不足，可从效益说明，如投入产出比、人均产出等（如买软件能缩短客户响应时间、减少订单丢失，从而带来多少利润、多久收回投资等）。
          • 对标算法：适用于竞争对手信息较透明的情况，说清不做的坏处（如新增200万促销费，虽不确定能否带来额外生意，但竞争对手已达此力度，不追加投入可能丢失已有份额）。
          • 注意：给公司的利益点应是多选（如激进版、正常版、保守版方案，投入不同，结果快慢不同），而非单选（不给资源就不做，这是威胁），与公司商量着解决能提高成功率。
        • C角色（如财务总监、销售副总裁，意见人）：利益点是帮老板把关，看能否兑现承诺。在找拍板人前，需先用方案说服他们。
        • E角色（如技术、财务、客服等执行部门）：不关心能帮公司赚多少，关心做起来是否麻烦。在找拍板人前，要和他们沟通，确认方案的可执行程度。
        • 建议：与各角色沟通后，写下所有利益诉求，拉上级一起完善方案（更多资源对上级完成整体业绩也有好处）。
    • 5.怎么花？
      • 要资源前需明确资源使用方式， 提供详细的资源使用说明书，回答三个问题：
        • 第一，花资源的节奏：是前期一次性投入，还是分批次？
        • 第二，监管机制：如何保证资源不被浪费，防止腐败等黑箱操作？
        • 第三，止损方案：万一投入产出不理想，怎么止损？有无调整机制或备选方案？
      • 举例：小牛要来客户管理软件后，要成立项目组，从软件上线第一天起，每周向管理层汇报实施进展及对销售指标达成的影响，确保公司投入按计划带来回报。
    • 本讲小结
      • 中层管理者科学向公司要资源，需把握五个关键问题：什么时候要？要什么资源？向谁要？利益点在哪？怎么花？ 形成科学、可执行的资源使用方案，为冲业绩打好基础，推进业务发展。
  • 11任务分配：怎么用“一二三法则”给下属定目标？
    • 引言
      • 上一讲主要讲述了如何向上级要资源，当获取资源后，中层管理者就需要开始给下属分配任务、定目标。对于“目标要符合SMART原则”，中层管理者通常已较为熟悉，本讲重点解决的是“如何把战略变成目标，再把目标变成任务分配下去”这一难题。
      • 作者分享了自己的经历：刚做团队负责人时，总目标是增长15%，为追求公平，将目标平均分配给下属。负责大客户的下属以盘子大为由要求降低目标，负责新客户的小组以促销费用少为由也要求降低目标，作者心软后下调了各自目标。年底下属们业绩完成率虽高，但作者的总目标未完成，有“哑巴吃黄连”的感受。
    • 1. 目标制定的“一二三法则”
      • 怎样定出让团队每个人都服气的目标，真正把任务分配下去？作者通过请教有经验的前辈得知，制定目标需符合“一二三法则”。
      • “一”：一个原则
        • 目标制定的总原则是“好地种好粮”，平均主义反而不公平。若不考虑各团队客观环境和自身能力的差异，简单平均分配目标和资源，会让下属觉得管理者不专业。
        • 例如：新客户开发是团队的战略未来，却安排刚实习转正的同事负责；大客户组只需维持即可，却集中了团队的精兵强将，这种情况下首先要调配人员，让优秀的员工或团队承担更高责任、创造更多业绩。
      • “二”：两个标准
        • 好目标需符合两个标准，分别是“跑赢大盘”和“跑赢自己过往”，两者取高值。
        • 以作者的例子来说，不应仅看客户规模，而要关注不同类型客户的自身增长情况。
        • 若“新客户组”所在细分市场每年增速30%，即便去年只增长20%，今年也需定30%的目标，这就是“跑赢大盘”，否则会导致市场份额缩小，相当于白干。
        • 若大客户组市场萎缩，竞争对手仅增长5%，而自身去年增长6%，今年应定7%的目标，这就是“跑赢自己过往”。
      • “三”：三个工作
        • 把指标分下去需做好三个工作，分别是：
          • 分目标是个把“抓手”找出来的过程。
          • 分目标是一个持续迭代的过程。
          • 分目标更重要的是把责任感分下去。
        • 1. 分目标是个把“抓手”找出来的过程
          • “抓手”指的是可以具体采取的行动。
          • 以服装公司区域经理给20来个门店的店长分解任务为例：单店盈利=毛利润-成本，店长要完成单店盈利目标，需提升毛利润和降低运营成本，但这两件事颗粒度太大，不算“抓手”。
          • 进一步拆解：毛利润=客流×成交率×客单价×毛利率，即通过增加客人数量、提高成交率、卖出更贵的商品组合来提升毛利润。
          • 给店长定目标时，不能简单要求“今年利润比去年提高10万块或8万块”，而应和店长一起讨论达成目标需采取的具体行动，如如何增加客流、提高成交率等。这些行动计划就是团队管理的“抓手”，能帮助管理者有针对性地督促下属达成业绩。
          • 通过层层分解（如漏斗一样），帮助下属找到制约业绩的瓶颈点，让他们在接受目标时更有信心。
        • 2. 分目标是一个持续迭代的过程
          • 分目标类似开飞机，需要根据下属完成情况不断微调，而不是像发射火箭那样定好参数后就不再管。
          • 实际工作中，管理者难以100%准确预测业绩，最好的办法是持续迭代、不断调整目标。
          • 举例：年初给小红组和小明组都定10%的增长目标，各占业绩的50%。一季度后，小红组完成12%，小明组仅完成5%。若不调整目标，总任务可能完不成。
          • 错误做法是“鞭打快牛”，即让做得好的团队承担做得差的团队的全部指标，这会导致好团队不愿多做、差团队彻底放弃。
          • 正确做法：每月调整一次目标，将未达标的小明团队的差额拿出一半加到做得好的小红团队上。如原本均为10%的增长目标，小明只能完成5%，则下个月小明团队目标变为7.5%，小红团队变为12.5%，这符合“好地种好粮”的原则。同时，被增加目标的团队，年底优秀员工的比例、年终奖也会增加。
          • 这样做能在团队中形成互帮互助的风气，让大家不再各自为战，而是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
        • 3. 分目标更重要的是把责任感分下去
          • 很多中层布置任务时，只讲怎么做，不讲为什么，导致下属心里有诸多疑问（如“为什么今年要增加20%”等），进而失去工作责任感，将事业视为职业，敷衍了事。
          • 责任感来自于参与感和知情权，涉及战略和员工个人发展的信息，应让员工参与讨论并知情。
          • 唤起下属责任感需回答三个层面的“为什么”：
            • 第一，为什么这个目标对公司很重要？
            • 第二，为什么这个目标对团队很重要？
            • 第三，为什么这个目标对下属个人很重要？
          • 举例：作者在宝洁做销售时，所在小组被要求增长10%，而小组已连续多年增长8%以上，作者内心抗拒，工作心不在焉。上级两周后与作者谈话，分别从三个层面解释了目标的意义：
            • 对公司：当年市场平均增幅9%，若定8%的增幅，意味着失去市场份额，产品失去竞争性，团队一年的努力将白费。
            • 对团队：小组编制比去年增加20%，只有保证10%的增幅，才能保证团队编制不萎缩，公司才会继续在组织发展上投入人、钱、资源，公司有竞争力才能开出有竞争性的工资。
            • 对作者个人：作者是团队负责人，今年是在该岗位的第二年，去年初来乍到要求较低，现在团队人员齐整、磨合到位，正是出业绩的时候，10%的目标虽有挑战，但达成后对晋升加分很大，符合“好地种好粮”“跑赢自己”的原则。
            • 这番解释让作者有了动力，最终带领小组实现11%的增长，获得晋升。
    • 本讲总结
      • 目标制定的“一二三法则”：
      • “一”是一个原则：“好地种好粮”。
      • “二”是两个标准：目标要能“跑赢大盘”“跑赢自己”。
      • “三”是三个重要的工作：分目标是个把“抓手”找出来的过程；分目标是一个持续迭代的过程；分目标更重要的是把责任感分下去。
    • 划重点
      • 目标制定要有一个总原则：“好地种好粮”。
      • 好目标有两个标准：分别是跑赢大盘和跑赢自己过往，两者取高值。
      • 把指标分下去有三个重要的工作：第一，分目标是个把“抓手”找出来的过程；第二，分目标是一个持续迭代的过程；第三，分目标更重要的是把责任感分下去。
  • 12化解冲突：怎么用资源分配规则化解团队冲突？**
    • 一、核心问题
      • 团队冲突的本质是资源分配矛盾，中层管理者需从“救火”转向“立规则”，通过制度设计预防冲突。
    • 二、冲突根源与解决逻辑
      • 常见误区：
        • 中层习惯当“和事佬”，陷入具体事务的“公平”争论（如奖金分配、项目资源倾斜），导致矛盾反复。
        • 汤君健观点：“大事谈公正，小事不谈公平”，丑话先说，用规则替代人情。
      • 资源分配的3类风险：
        • 业务风险：未明确优先级（如同时推进多个高成本项目）。
        • 组织风险：跨部门协作权责不清（如A部门主导项目，B部门拒绝配合）。
        • 法务/财务风险：预算超支、合同条款模糊（如临时追加资源无审批流程）。
    • 三、化解冲突的实操工具
      • （1）特别交接清单（针对新接手团队）
        • 排查重点： 前任管理者的业务计划优先级（如哪些项目是老板关注的“红线”）。 团队隐性矛盾（如某员工因历史资源分配不满已萌生离职）。 跨部门协作“黑名单”（如与市场部因资源争夺长期对立）。
        • 案例：某中层接手新团队时，发现前任承诺给两个小组的年度预算超总配额，通过清单提前发现矛盾，避免“背锅”。
      • （2）资源分配四步法
        • 第一步：定义“资源”：明确可分配的核心资源（如客户线索、预算、人力）。
        • 第二步：制定规则： 业绩导向：按历史产出分配（如Top20%的员工优先选客户）。 战略导向：向新业务倾斜（如孵化项目额外15%预算）。 透明公式：用Excel公示计算逻辑（如奖金=业绩×70%+创新贡献×30%）。
        • 第三步：冲突预案： 提前约定争议解决流程（如小组申诉→数据复盘→管理层仲裁）。
        • 第四步：案例沉淀： 将典型冲突写入《团队管理手册》（如“客户撞单时，以首次跟进记录为准”）。
    • 四、关键话术
      • 拒绝“人情请求”：“不是我不帮你，是规则需要保护大多数人的公平。如果你有新的业绩突破，下次规则可以调整。”
      • 冲突复盘：“我们不讨论谁对谁错，只看规则哪里需要优化。”
  • 13招募牛人：怎么吸引比自己强的下属？**
    • 一、核心逻辑
      • 中层的价值在于**“捅破团队天花板”**，需招募能力互补的牛人，而非只招听话的下属。
    • 二、吸引牛人的3大策略
      • （1）扩大“牛人池”：多渠道精准触达
        • 内部推荐：绑定行业大咖做“媒人”（如请前同事牵线竞品公司总监）。
        • 行业曝光： 线下：在峰会分享案例（如“从0到1搭建百万级渠道的实战”）。 线上：在垂直社群输出专业见解（如脉脉专栏《B端销售避坑10讲》）。
        • 数据案例：某中层通过行业论坛吸引3名候选人，其中2人最终入职并成为骨干。
      • （2）设计“高体验”面试流程
        • 仪式感细节： 带候选人参观公司荣誉墙、专利实验室（传递“这里能成就你的价值”）。 安排15分钟CEO即兴交流（如“你对我们正在尝试的XX业务怎么看？”）。
        • 战略共鸣： 让候选人参与业务讨论（如“假设你是负责人，如何优化现有渠道体系？”），展现公司对人才的尊重。
        • 心理锚点： 要求候选人提交《XX业务优化方案》（投入时间越多，入职意愿越强）。
      • （3）用“非物质价值”打动牛人
        • 成长机会：明确牛人进来后的“独当一面”场景（如“带5人小组开拓新市场，预算你定”）。
        • 文化认同： 坦诚沟通公司问题（如“我们的供应链有短板，但这正是你能创造价值的地方”）。
        • 案例：某中层说服年薪百万的候选人时，强调“你在这里能验证自己的中台搭建理论，而大公司可能只让你做一颗螺丝钉”。
    • 三、避坑指南
      • 拒绝“画饼”：提前说明挑战（如“前3个月可能0资源，需要你自己跑通模式”）。
      • 警惕“假牛人”：通过**“压力测试”**验证能力（如让候选人现场拆解一个复杂业务问题）。
      • 留住牛人：入职后兑现承诺（如3个月内提供专项预算，安排跨部门汇报机会）。
    • 四、关键工具
      • 牛人画像清单：匹配团队短板的能力项（如“需要擅长数据建模的运营专家，补全精细化运营能力”）。
      • 面试体验评分表：从专业度、仪式感、战略共鸣等5个维度评估候选人体验。
  • 14 引领新人：怎么帮新员工尽快融入团队？
    • 一、核心观点
      • 新员工业绩不行，通常不是能力不够，而是没能融入团队。
    • 二、背景依据
      • 2017年《哈佛商业评论》对588名新近跳槽的高管调查发现：这些高管能力强，但因对新团队不适应（如不适应新组织运作模式、与新团队文化冲突、和陌生同事合作不愉快等），跳槽后很难马上出业绩。高管尚且如此，普通员工更易因担心说错话、做错事，若缺乏正确疏导，会畏手畏脚，影响业绩。
    • 三、帮助新员工融入团队的6个关键时刻
      • 作为中层管理者，在以下6个时刻给予新员工帮助，能有效避免其无法适应新团队的情况。
      • （一）发入职Offer时
        • 关怀起点：帮助新员工融入团队从发入职Offer时开始，而非入职当天。因为从拿到Offer到正式入职有段空窗期，优秀员工可能被其他公司“截胡”。
        • 具体做法：发Offer时为新员工安排小师傅（外企的Buddy制度）。
          • 小师傅选择标准：年纪、工作经历与新员工相近，且业绩好、正能量。
          • 小师傅作用：解答新员工所有关于入职的问题；进行生活化交流（如公司附近美食、同事风格、与老板沟通注意事项等）；若新员工流露不入职意向，第一时间安抚挽留。
      • （二）入职第一天
        • 避免敷衍：新员工入职第一天若无人欢迎，领电脑后直接工作，体验极差。换工作是重要时刻，需有仪式感。
        • 具体做法
          • 让新员工提前做一页自我介绍PPT，入职当天在团队面前做自我介绍。
          • 管理者向团队隆重介绍新员工，说明招聘他的原因及看中的优点。
          • 让团队每个人向新员工做自我介绍，助其尽快熟悉同事。
          • 送见面礼：将喜欢的职场书籍作为礼物，可在扉页写寄语，邀请团队成员签名。
          • 核心：营造满满的仪式感，让这天成为新员工人生中重要的高光时刻。
      • （三）第一周结束的时候
        • 新员工状态：第一周新员工对工作流程有初步认识，开始接手工作，但对事情优先级没概念，易因不懂分配优先级导致短期不出业绩，产生挫败感。
        • 具体做法：借第一周结束的工作汇报，帮助新员工梳理工作优先级；了解其成长情况及遇到的棘手问题并提供帮助；布置之后的工作安排。
      • （四）第一个月结束的时候
        • 核心动作：除工作汇报外，安排一次集体团建。
        • 团建形式：可简单（郊外散步、聚餐），也可娱乐型（真人CS、密室逃脱等）。
        • 团建意义：创造脱离工作的环境，促进私人交流，帮助新员工尽快融入团队，锻炼与团队的默契。
      • （五）第一次遭受挫折的时候
        • 关键重要性：对新人而言，第一次遭受挫折是重要节点，需管理者第一时间介入。
        • 新员工犯错原因：多因缺乏经验或不熟悉新团队规矩，且不清楚问题后果及改进方法，易心态失衡、做事畏手畏脚。
        • 与辅导老员工的区别：老员工只需指出改进点即可自行解决，新员工需特殊辅导。
        • 辅导三步法
          • 稳住情绪：新员工受挫易情绪低落、怀疑能力，若发现其情绪低落，可约第二天复盘。
          • 复盘原因：先让新员工从做得好的地方说起，帮助恢复自信；梳理问题时规避“责任”相关话术，聚焦“提升空间”（目的是教导以后如何提升，而非追责），可提问：“在项目过程中，你看到了什么我们没有做好的地方吗？以后再出现类似的情况，你认为我们应该如何提升呢？”，不打断其发言。
          • 总结教训：不用“我认为下次你应该注意怎样怎样”，而用“如果再遇到类似的情况，我会怎样怎样”，分享经验并体现自我复盘；最终将错误经验落实到下一步提升计划。
      • （六）第一次取得胜利的时候
        • 重要性：意味着新员工能证明自己的价值。
        • 具体做法
          • 管理者要看到业绩并在团队内宣传：召集团队，让新员工分享成功案例（做了什么、过程中得到的帮助、取得的成绩）。
          • 庆祝：可请团队吃蛋糕、开香槟。
          • 向上级反馈：第一时间抄送给上级，让高层知道并肯定新员工的成果。
          • 案例：管理者珍藏当年老板的老板发给大部门表彰其小改进建议的邮件，激励效果持久。
    • 四、本讲总结
      • 适用范围：新人不仅指应届毕业生，所有新加入团队的人（即使有多年工作经验）都可能有不适应期，影响业绩。
      • 关键行动：中层管理者需在6个关键时刻提供帮助
        • 时间维度4个：发Offer之前分配小师傅、第一天的见面礼、第一周的复盘、第一个月的团建。
        • 工作维度2个：第一次遭受挫折的时候、第一次取得胜利的时候。
      • 目标：做好这6个时刻的工作，可避免新员工不适应问题，帮助其更好地产生业绩。
  • 15激励老人：怎么唤醒“不在状态”的老员工？
    • 在发力期，需要一场大胜仗来锤炼团队，证明业务能力和管理能力。而打胜仗不仅需要新人和牛人，老员工也是需要特别关注的群体。老员工熟悉业务、经验丰富，本应是团队的中流砥柱，但若大战在即，他们掉链子或离职，可能对业务造成致命打击。因此，若发现老员工不在状态，需想办法唤醒他们。
    • 1. 靠给老员工“打鸡血”很难起到长期作用
      • 识别不在状态的老员工：老员工“变老油条”在行为上的标志是工作意愿度降低，比如布置任务时推三阻四，工作时没有激情、效率低下；在结果上的标志更明显，表现为业绩低于团队平均水平，甚至提出离职。
      • “打鸡血”的局限性：不少管理者喜欢跟老员工讲大道理、推销未来，甚至想通过“画饼”让他们充满活力，但这种哄骗的方法难以真正帮助老员工，即便短时间有用，时间一长也会回到原来的状态。
      • 真正唤醒老员工的方法：需分三步走，分别是达成行动共识、定位并且搬走业绩阻碍、建立激励-业绩增强回路。
    • 2. 达成行动共识
      • 很多老员工可能并未意识到自己存在问题，此时若直接提要求让其改变，他们很可能不认同，找借口辩解，甚至产生抵触情绪。因此，需与老员工进行“软硬结合”的谈话：
      • 软的部分：肯定其过往对公司的贡献。例如：“小牛，今天我来和你聊一下你目前工作的事情。你在公司这么多年，对公司的贡献大家都有目共睹。而且你现在是团队里最资深的员工了，很多方面你都起到了榜样和表率的作用。”
      • 硬的部分：抛出对其业绩的评估。例如：“但是小牛啊，最近在这几个项目上，无论是销售额，还是转化率，我认为你没有达到我对你的期望。所以，今天我想要和你谈一谈，看我有什么可以帮助到你的地方。”
      • 注意事项：当下属对数据有疑议时，需就事论事，让其认识到自己表现不佳的客观事实；千万不要直接拿着数据批评下属，若摆出盛气凌人的姿态而非帮助的姿态，下属容易进入反击模式，此阶段只需帮助其认识到自身状态有问题，达成共识即可。
    • 3. 定位并且搬走业绩阻碍
      • 老员工状态出问题，背后原因可能不简单，并非他们不想好好工作或故意作对，而是遇到了业绩阻碍。需先准确定位阻碍，再有的放矢地帮助解决。常见阻碍分为三类：
      • 发展类瓶颈
        • 晋升空间受阻：比如团队只有一个管理者位置，公司提拔了新管理者或空降管理者，导致其他员工上升空间被堵死。解决方法包括：努力向上级甚至公司管理层推荐，帮他们争取外部团队的晋升机会；在内部充分授权，让他们比一般员工高半级，在一定范围内可指挥调动其他员工。
        • 自身能力瓶颈：由于公司外部环境、工作任务变化，老员工原本擅长的能力无法发挥，导致业绩不佳。解决方法是“高低搭配”，给老员工配新员工形成作战小分队，老员工凭借对公司和业务的熟悉度传授经验，新员工则分享新技能，例如让传统广告出身、负责媒体投放的老员工搭配玩转新媒体的毕业生，老员工教品牌传播和预算管理，新员工教引流和转化。
      • 收入类瓶颈
        • 帮助老员工分析收入突破途径，如尽快完成重要项目通过晋升提高工资，或努力完成全年业绩拿更多年终奖。
        • 若因新老员工工资倒挂导致老员工不满，可及时向公司反映，尽快拉齐收入；若公司不愿打破薪酬结构，可申请设立留任奖，如老员工任满三年后获得额外留任奖金。
      • 情感类阻碍
        • 缺少被看见的机会：老员工长期做幕后工作，团队的表彰和曝光多给明星员工。解决方法是让他们的付出“被看见”，例如在公司年会、周年庆等重大日子请他们上台，接受全公司员工的感谢（如清华开学典礼播放后勤员工校园24小时短片，引发热烈掌声）。
        • 职业倦怠：因长期做同样工作产生审美疲劳。解决方法包括放长假让其休息；“老事情新做法”，鼓励用新方法、新技术完成熟悉工作，以降低成本、节约效率、提高产出；“新事情老做法”，将开拓创新型项目交给他们，发挥经验优势实现突破。
    • 4. 建立激励-业绩增强回路
      • 搬走业务障碍后，需帮助员工建立长期的激励和业绩之间的良性循环，让其保持状态，具体需抓住三个点：
      • 冷启动，帮下属走出第一步。
      • 建立业绩和状态之间的正相关性。
      • 通过表彰增强循环。
      • 举例：作者在宝洁做一线销售时出现职业倦怠，其上级发现他擅长传授经验且对人才培养感兴趣，便给其冷启动机会，让他承担更多“销售新人培训”工作，并不断强化“最好的人教更好的人”的观点，使其意识到要好好准备展示自己。在辅导新员工的过程中，作者的销售技巧得到提升，本职工作业绩提高，且因培养新人多获得上级表扬和通报表彰，信心被建立，形成了激励-业绩增强回路，对职场发展产生积极影响。
    • 本讲总结
      • 老员工是团队的中流砥柱，他们的状态好坏严重影响团队业绩。若想唤醒老员工，重新激发其积极性，可分三步走：第一步，通过谈话确认改变意愿；第二步，定位并且搬走业绩阻碍；第三步，建立“激励-业绩”的增强回路。
    • 划重点
      • 唤醒老员工的三个步骤：
      • 第一步，通过谈话确认改变意愿。
      • 第二步，定位并且搬走业绩阻碍。
      • 第三步，建立激励-业绩增强回路。
  • 16 带队冲锋：怎么带领团队打“好”一场胜仗？
    • 引言
      • 本讲是发力期的最后一讲，此阶段的目标不仅是“活下来”，更是要“活得好”。 汤君健曾在中层管理岗位遇到瓶颈：团队能按部就班完成KPI，但状态不温不火——下属对工作有小情绪，与兄弟部门沟通时配合度低。上级点醒其问题所在：躲在部门内守着“一亩三分地”，仅靠抢资源完成业绩；而受重用的中层能站出来为公司解决大问题、打大仗，从而服众。
    • 打大仗的公式
      • 打大仗有方法，公式为：战绩=资源×合作效率-阻力
      • 资源：对战绩影响大（如双十一销量与促销预算高度相关），但仅靠资源不够。
      • 合作效率：其他部门的工作效率会影响最终业绩（如需选品部门找对热卖单品、供应链保证不缺货），因此资源需乘以合作效率。
      • 阻力：推动项目时的阻碍（如管理层支持力度不足、团队畏难情绪、轻敌思想等），需从战绩中减去。
      • 打好大仗需找到资源外的正确发力点，以下从预热期、备战期、冲锋期三个阶段说明如何提高合作效率、提升团队士气、降低阻力。
    • 1. 预热期
      • 挑战：因离正式开战时间久，其他部门不上心、不清楚要做什么，易导致临近时手忙脚乱；部分中层也会大意（如运营负责人国庆后才沟通双十一事宜，导致其他部门难预案）。
      • 解决方法：开三个会调动大家：
        • 项目立项会： 需明确战役目标、各部门KPI需求及投入资源。如双十一活动，最迟提前两个月召集利益相关方，让各方讲清并列出目标和预算（如物流部要求“销售额翻倍但库存增加不超90%”，商品部要求“双十一前后两周不爆单”）。建议将目标和需求打印出来，让利益相关方签字确认，以降低沟通成本。
        • 全员宣讲会： 向全员宣讲战役目标及重要性，借鉴“三个为什么”思路：为什么对公司重要？为什么对团队重要？为什么对每个员工重要？同时用项目管理工具（如甘特图）展示项目全貌，说明具体做法。
        • 培训会： 帮助将目标拆解到各相关部门或项目团队。如技术部运维同事对“销量翻倍”无具体概念，需换算为“网站访问峰值流量可能是去年四倍”，并明确服务器抗压、网站稳定性、财务结算压力测试等具体要求。
    • 2. 备战期
      • 各子项目团队推进项目准备时，需进入“战时状态”（避免按部就班工作），可通过三个“法宝”营造紧迫氛围：
      • 作战室： 用于集中从各部门抽调的临时项目组成员（可设为大会议室或办公楼角落），成员在此接受直接指挥，每天紧盯进度，由对应部门成员监督解决本部门问题，以最低沟通成本实现最高效率，避免成员被原部门安排其他工作。
      • 军令状： 具有仪式感的项目达成宣誓行为，目的是让成员明确职责和目标、激发斗志。建议采用有趣、搞怪的对赌模式（如1号店挑战“1小时卖空200万盒牛奶”，达成则董事长当众亲吻一头奶牛），而非惩罚型。
      • 目标看板： 将战役目标、进度等写在大表上贴墙，同时让目标“无处不在”（如印在T恤、设为手机/电脑屏保、贴在桌面）以深入人心。战役打响后，看板用于检测进度，标注不同团队进展，给落后团队施压（如某开发区招商局将各团队招商进度登在当地最大都市报）。
    • 3. 冲锋期
      • 大战打响后，需避免团队遇挫折就士气低落，核心是把握出业绩的节奏感，做好三件事：
      • 开门红：将容易搞定的小项目放前面，避免团队初期碰壁。如招商团队先完成关系好、体量大的客户；运营团队先给吸引流量且出业绩的品类做促销。
      • 小高潮：团队达成重要整数目标时，在内部大肆宣传以调动气氛。如单品销售额突破1000万、单品排行达品类第三等（如1号店“1小时卖空200万盒牛奶”，既对外赚噱头，又对内提士气）。
      • 尖刀连：管理者带领精锐小队解决“硬骨头”，为团队做示范。如汤君健创业时需年底新增50家门店，面临店长和员工招聘难题，他带招聘经理骑电驴刷街抄水果店店长联系方式并沟通，最终招到足够80家门店的人员，带动其他部门解决自身问题。
    • 本讲总结
      • 发力期要“活得好”，不能局限于部门内，需站出来为公司解决大难题、打大仗，让业绩被“上下左右”看见，赢得认可。 打大仗需在预热期、备战期、冲锋期找到工作抓手：提高跨部门协作效率、提升团队士气、降低阻力，以提高打赢几率；同时可留下战时流程制度，为下次发力做准备。
    • 划重点
      • 预热期：要开三个会，分别是项目立项会、全员宣讲会和培训会。
      • 备战期：营造紧迫感氛围的三个法宝，分别是作战室、军令状和目标看板。
      • 冲锋期：把握三件事：开门红、小高潮和尖刀连。
• 第三阶段 规范期（活得轻松）目标：1. 团队业绩可复制、可持续；2. 管理者休假不会对业绩产生影响；3. 对团队的物质激励和精神激励都有抓手
  • 17培训调研：怎么找到员工不出业绩的原因？
    • 引言
      • 规范期的重要性：规范期是成为管理高手的关键阶段。
      • 中层管理者的困境：许多中层管理者业绩全靠自己支撑，因下属教不会而无法休假。
      • 规范期的目标：一是让团队可复制、可持续地完成战略任务；二是有效提升下属能力，推动业绩达成。此阶段首要任务是搭建成熟的流程、制度并给下属赋能。
      • 关于员工成长的观点：有CEO认为，更怕员工不成长还一直留在团队，因此提升下属能力以出业绩是正确方式。
    • 1. 培训之前要先做需求调研
      • 常见错误：很多人认为员工能力不行就培训，容易犯“缺啥补啥”的错误，即下属缺某方面能力就开对应课程，心态不行补心态。
      • 培训的本质：培训的作用是通过员工行为的改变达成业绩目标。
      • 关键问题：培训前需搞清楚“到底是什么行为制约了员工出业绩”，只有解决这个问题，培训才可能有效。
      • 下属收集需求的错误：下属在收集培训需求时至少犯两个错误，即问错了人、问错了问题（如直接发问卷问下属需要什么培训，易得到错误答案，因员工难以从更高角度看待自身问题和能力局限）。
    • 2. 找到对的人
      • 需调研的五大对象及原因如下：
      • 直属上级：其对要达成的业绩起指挥棒作用，若不与其达成共识，培训再热烈也无用。
      • 培训对象：需和他们一起工作，观察其问题所在。
      • 课题专家：包括内部高手或外部专家，他们在相关领域有丰富经验和专业知识。
      • 人力资源经理：能从业绩角度告知不同行为下被培训对象的业绩表现。
      • 其他利益相关方：可以是内部兄弟部门或外部客户，从他们身上可能定位出制约员工出业绩的原因，即真正的培训需求。
    • 3. 问对问题
      • 避免无效提问：不能直接问“你觉得被培训对象需要什么培训”，否则易得到类似“阳光心态”这样似是而非的答案。
      • 培训信息收集表：针对不同调研对象设计相应问题，具体如下：
        • 对直属上级：你对培训对象的业绩期待是怎样的？你对他们当前的工作最不满意的点是什么？这次培训可以有多少预算？你是否能来支持？（对应证据：业绩目标、业绩差距）
        • 对培训对象：你在完成这个任务的时候，你是怎么做的？遇到的困难是什么？如果有人在这个任务上表现不佳，最可能的原因是什么？为什么？如果有人在这个任务上表现异常出色，那么其与一般人的做法会有哪些不同之处？为什么？你以前接受过哪些关于这方面的培训？（对应证据：培训对象在完成任务时不同流程环节中的具体表现、业内现有的工作方式、最佳实践或培训资料）
        • 对课题专家：你是如何完成培训课题中提到的这个任务的？最关键的环节是哪一步？新手和高手的区别在哪里？（对应证据：课题专家在完成任务时不同流程环节中的具体表现）
        • 对HR：不同区域、团队的员工，在不同关键KPI上的差异是怎样的？在招聘过程中，有没有发现一些共性的因素导致员工工作后表现不同的？（对应证据：培训对象的KPI完成情况）
        • 对其他利益相关方：你在和培训对象合作的过程中，印象深刻的环节有哪些？如果你希望培训对象和你合作得更加顺畅，你对他有什么建议吗？（对应证据：和培训对象的合作过程）
      • 案例演示（以商品采购合同谈判返点为例）：
        • 第一步：向直属上级（CMO）调研：了解到业绩目标是提升两个点的合同谈判返点，业绩差距是当前合同返点远低于业界平均水平，原因是采购人员谈判水平低下；同时明确培训以内部为主，CMO愿意参与培训设计。
        • 第二步：向培训对象（采购）调研：通过问“在谈判中遇到的困难、表现好的原因”等避开敏感话题，了解到合同返点谈判有4个环节（谈判条款设计、约供应商进行三轮左右的谈判、内部资源协调、谈判结果落地），其中谈判条款设计是最大挑战，原因是采购不知道怎么向供应商要市场部费用、不知道拿网站什么资源去换，且采购有传统商超十余年经验，在谈判、内部协调等方面接受过多次培训，进一步确认谈判条款设计是短板。建议：若与基层培训对象工作不紧密，可抽出半天到一天时间和他们一起工作，观察具体表现获取第一手证据。
        • 第三步：向课题专家（外部谈判高手）调研：验证了谈判条款设计是关键环节，电子商务谈判中网站流量价值是向供应商市场部要资源的重要筹码，高手会计算每个资源位的流量价值，而采购在此行为上缺失或不到位。
        • 第四步：向HR调研：发现有网站运营经验的采购比单纯传统零售出身的采购在合同谈判业绩上有明显优势，因前者擅长流量价值换算。
        • 第五步：向其他利益相关方（运营部同事）调研：了解到采购对运营知识匮乏，同事希望系统帮助采购提升流量价值计算等知识。
        • 调研结论：需帮助采购建立网站流量价值计算能力，并用这些筹码设计谈判条款，最终按此思路设计培训项目达成了返点目标。
    • 本讲总结
      • 培养员工不能一上来就拍脑袋做培训，要先做好需求调研。调研时不要只问员工本人，而要调研五大对象（直属上级、培训对象、课题专家、人力资源经理、其他利益相关方）；不要只会问“你觉得被培训对象需要什么培训”，而要挖掘制约员工出业绩的真正原因。
    • 划重点
      • 不要一上来就拍脑袋做培训，要先做好培训需求调研。
      • 不要只问员工本人，而要调研五大对象：你的直属上级、培训对象、课题专家、人力资源经理、其他利益相关方。
      • 不要只会问“你觉得被培训对象需要什么培训？”，而要挖掘出制约员工出业绩的真正原因。
  • 18培训发展：培训效果总是不理想，怎么办？
    • 1.怎么找到正确的培训方式？
      • 为了明确如何选对培训方式，可依据“人才培养方法矩阵”进行判断。该矩阵按照“公司特有还是行业普遍”“专业技能还是通用技能”将培训内容分为四类，不同类别对应不同的解决方案。
      • 行业普遍的通用软技能
        • 定义：这种能力并非某一公司专属，是多个公司都需要的通用软技能。
        • 典型代表：职场说服力、沟通能力、商务礼仪等。
        • 特点：所有公司对这类能力的知识点需求大致相同。
        • 解决方案：选择低成本的解决方案，例如利用得到APP等平台的相关课程，让团队利用碎片化时间自学。
        • 预算示例：可拿出5000元为团队购买此类在线课程。
      • 行业普遍的专业技能
        • 定义：是各公司和团队都需要的，且具有专业性的技能。
        • 典型代表：团队管理能力、大客户销售技巧、运营增长类课程等。
        • 解决方案：无需自行研发，直接邀请内外部培训专家授课。
        • 预算示例：可使用剩余预算的大部分（约20000元）邀请优秀培训师，针对关键能力为团队授课。
      • 公司特有的通用软技能
        • 定义：属于公司独有的通用软技能，具有公司特异性。
        • 典型代表：领导力、胜任力模型等。
        • 特点：无法直接套用其他公司的相关模型。
        • 解决方案：与外脑共创。外脑可以是需要向公司决策层额外申请预算的专业咨询公司，也可以是完全免费的公司HR。因外脑有现成模型，而自身更了解团队实际情况，二者结合共创效果最佳。
      • 公司特有的专业技能
        • 定义：是公司特有的且专业性强的技能。
        • 典型代表：得到的品控能力、采购的电商谈判技巧、财务的商务分析课等。
        • 特点：外部培训师通常不如公司内部人员专业。
        • 解决方案：必须由内部人员亲自开发课程并授课，无需花费费用。
      • 建议
        • 在培训前，可按照上述矩阵梳理培训需求，从而找到最高效的培训方式。
    • 2.怎么评估培训效果？
      • 评估培训效果的关键并非学员课堂打分高低或员工培训后业绩突飞猛进，而是看是否给学员带来业绩行为上的改变。因为业绩受多方面影响，而“出业绩的行为”发生改变，说明在人的能力维度上，培训目的已达成。具体可通过以下三个关键动作实现：
      • 第一，培训结果行为化
        • 核心原则：设计培训课时要“以终为始”，提前明确培训结束后期望团队成员在行为上发生的可观测改变。
        • 操作方法：在培训准备期写下培训目的。若培训需改变的行为较多，可思考“培训结束后，下属只记住三个关键点，会是什么”，遵循“少批量，多批次”原则，多开展“一个小时内有一两个行为改变”的微培训，避免“五天全脱产”的培训形式，因为人的记忆有自然规律，信息过多易过载。
        • 示例：针对“如何提高电商采购的谈判能力”的培训，目的可设定为：1.让采购在谈判前能够计算所负责品类的流量价值；2.在谈判过程中主动把流量价值作为筹码进行利益交换。
      • 第二，学习内容罐头化
        • 定义：将知识点压缩成最小的“知识罐头”，提炼关键词，让学员结合自身场景运用。
        • 好处：便于记忆，能成为团队间高效的共同语言，提及相关关键词时，团队成员能立刻理解。
        • 操作方法：可通过案例演练、上台展示、录制表现视频等方式让学员参与进来，将课堂还给学员。
        • 示例：“电商谈判准备三看两定法”，即一看活跃数、二看用户访问时长、三看交易系数、一定我方筹码、二定供应商条款。提前编好简单谈判案例，让学员两两一组扮演采购和供应商，用“三看两定”方式做谈判准备，之后上台展示，台下同学打分，练习时间约30到40分钟；也可录制学员表现视频，让其回家反复观看，分析自身优缺点。
      • 第三，产出表单流程化
        • 定义：将培训内容转化为未来工作中的一个流程环节，并借助表单工具帮助学员落地实践。
        • 操作方法：制作涵盖培训内容关键要点的表单，让学员在工作中按表单执行，并将表单融入工作流程（如见供应商前填好表单与上级彩排、跨部门要资源时出示表单、复盘时参考表单）。
        • 示例：针对电商采购谈判培训，制作谈判前准备表单，采购只需填好表单，就完成了“三看两定”的工作；再如“交接清单”培训后，要求下属按清单标准填写；“行为面试法”培训后，制作面试提问清单，要求面试官按清单提问，并以STAR结构记录候选人案例。
      • 额外建议
        • 若下属的培训由培训部或外部培训师负责，建议用上述标准与他们一起梳理培训流程。
    • 本讲总结
      • 要让培训取得预期效果，需完成两个任务：
      • 找到正确的培训方式：根据培训内容是公司特有还是行业普遍、是专业技能还是通用技能，选择合适的培训方式。
      • 找到培训效果的正确衡量方式：通过“培训结果行为化、学习内容罐头化、产出表单流程化”三个步骤，促使员工发生绩效行为上的改变。
    • 划重点
      • 根据专业技能还是通用技能、是不是公司特有来选择合适的培训方式。
      • 衡量培训效果的三个方法：
      • 培训结果行为化
      • 学习内容罐头化
      • 产出表单流程化
  • 19经验萃取：个体优秀、团队不强，怎么办？
    • 引言
      • 当意识到团队能力需要提升时，管理者常第一时间想到做培训，但往往效果不佳，部分员工表现优异（如90分），部分却差距明显（如20分）。此时应反思：需从优秀员工身上提炼价值，通过流程角度萃取其个人能力，转化为组织能力，进而提升团队整体水平。
    • 1. 用流程提升团队能力
      • 案例背景
        • 某纳斯达克上市的移动互联网公司商务拓展团队，通过数百名推广人员上门邀请线下零售门店安装订货App（该App订货比传统经销商拿货便宜20%以上）。团队存在业务员能力差异大（部分90分，部分10-20分）、集体培训效果一般、优秀业务员跳槽后业绩下滑明显等问题。
      • 不好的流程的典型错误
        • 设计流程的人不了解业务实际情况：如邀请外部培训师讲授销售技巧，内容无法应用于实际工作。
        • 流程无执行标准或标准不合理：如“客户需求要了解到位”，未明确客户需求包含内容及到位的程度，导致员工无法执行。
        • 没有工具做落地承接：如“了解需求”步骤仅靠员工现场发挥，缺乏提问清单等工具。
        • 流程断层，未打通部门：仅存在以销售部为中心的业务流程，涉及其他部门配合的（如回款、产品卖点等）无相应流程。
      • 好流程的标准
        • 优秀员工能做到90分，普通员工按流程做能从20分迅速提升到60分甚至80分；管理者可通过检查流程各环节，确认下属能力提升情况。
    • 2. 四步完成经验萃取
      • 第一步：萃取优秀的员工经验，找到“输入和输出”
        • 流程设计应到一线调查萃取经验，如同草坪上的路，人踩出来的更自然。
        • 输入：做好流程中某个步骤所需的资源或工具。
        • 输出：该步骤做好后的标准化产出。
        • 案例：对该公司最优秀的10名业务员深访发现，优秀业务员拜访前会做“目标用户的信息搜集”，再进行拜访；而业绩差的直接推销。
          • “目标用户信息搜集”环节：输入为百度地图，输出为门店类型。
          • “客户拜访”环节：输入为“门店类型”，输出为“对应不同门店类型的开场话术”。
          • 最终总结出拜访客户的12个环节、30个输出物。
      • 第二步：统一交付标准
        • 需制定标准，避免员工自行“艺术加工”（如门店分类标准不一、信息搜集时间差异大等）。
        • 标准分类及制定方式：
          • 定性标准：由总部汇总民间意见后统一制定。如门店分类，按商圈、大小、店主需求等归为16类，并统一每类门店的打招呼话术。
          • 定量标准：以团队最好水平的八折作为要求。如团队最好员工一天拜访10家门店，要求普通员工拜访8家。
        • 效果：管理者可清晰判断员工表现及问题所在环节。
      • 第三步：用工具落地流程
        • 目的：确保员工按要求工作，记录流程执行信息，为管理提供参考。
        • 案例：该公司开发员工拜访管理App。
          • 拜访前：员工需按App提示填写目标客户信息，自动生成门店类型、标准话术、可能的反对意见等。
          • 拜访后：通过GPS定位打卡；销售成功需填写下一步订单计划；销售失败需填写失败环节及理由。
          • 效果：记录各步骤时间、成功率等信息，帮助业绩差的员工找到改善方向，员工易达到60分，管理者工作更轻松。
        • 其他选择：市面上有成熟的流程工具软件可用。
      • 第四步：以客户为导向，打破部门墙
        • 问题：流程可能存在内部“断层”，未以客户为中心。如该公司推广流程与财务数据不打通，财务审批客户经营许可证需两周，影响客户下单。
        • 解决：各部门（如财务部、技术部、销售部等）协作打通流程，实现“端到端”（从业务发起至完整结束）。
        • 案例：各部门联手将审核时间从两周压缩到25分钟。
        • 效果：保障业务流程完整性，避免前期努力白费，助力团队取得优异业绩（当年中概股在纳斯达克前三的业绩增长）。
    • 本讲总结
      • 四步完成经验萃取，搭建好流程：
      • 萃取优秀的员工经验，找到“输入和输出”。
      • 统一交付标准。
      • 工具化承接落地，流程要变成文件、工作指南。
      • 以客户为导向，打破部门墙。
    • 划重点
      • 经验萃取四部曲：
        • 萃取优秀的员工经验，找到“输入和输出”。
        • 统一交付标准。
        • 工具化承接落地，流程要变成文件，变成工作指南。
        • 以客户为导向，打破部门墙。
  • 20 持续优化：现有流程效率不高，怎么办？
    • 引入
      • 在实际工作中，可能存在这样的情况：有业务流程，但执行时总是磕磕绊绊，不知道从哪里开始优化。本讲将通过一个典型案例，讲解如何对业务流程持续优化。
    • 案例背景
      • 辅导过一家公司创意团队的负责人M总，其团队每天需要从数百条社会热点中选出4条作为创意，产出宣传文案，最终给市场部做宣传材料。但因每天都要做这项创意型工作，所有人都特别累，尤其是M总，每天基本十几个小时连轴转。
      • 下属小T建议加人，M总听从建议增加了5个员工，结果人多了产出却没增加，且M总没精力带他们，几个月后这些员工陆续离开。
    • M总犯的三个典型错误
      • 问题描述错了：M总想要提高团队效率，但效率只是表面现象，根本问题是业务优化目标没想清楚。
      • 找错了解决方案：还没找到病因就决定加人，结果导致人员流失更严重。
      • 行动的时候节奏踩错了：上来就加人，想一步到位，而不是逐步迭代，没给自己留出调整的余地。
    • 解决问题的三个步骤
      • 1. 先把问题描述清楚
        • 用“SMART法则”描述改进目标：要求目标具体、可测量、可达成，与要管理的动作相关，且有完成时间。这一步的目的是帮助管理者想清楚要解决流程中的哪个问题。
          • M总最初的目标是“我希望提高团队工作效率”，经调整后变为“希望用三个月的时间，把目前自己带领团队每天产出4条创意文案的时间，从12小时减少到8小时”。调整后的目标清晰，将抽象的“效率”转化为具体目标，时间明确且合理，可达成、可测量。
        • 补充“约束条件”：这是很多管理者在描述问题时容易忽略的细节，若忽略可能出现“按下葫芦浮起瓢”的情况（如效率提升但成本增加，或成本控制住却违反法律法规）。
          • M总的约束条件是“4条创意文案的用户转化率不能下降”，即时间缩短但质量不能下降。
      • 2. 对问题进行结构化拆解
        • 以目标为指引，对问题进行结构化拆解，需符合“MECE原则”（不重复不遗漏），常见三种拆法：
        • 第一种：公式法
          • 通过计算公式找出目标达成的抓手，适合拆解目标明确、达成路径清晰的问题。
          • 例子：提升柜台护肤品生意，业务公式为“柜台生意=临柜人数×成交率×客瓶价×连带率”。因临柜人数和成交率短期难改变，客瓶价高的产品难卖，所以短期冲业绩的突破口放在“连带率”上，让顾客从买一份变为买两份，最终取得不错业绩。
        • 第二种：要素法
          • 从项目关键要素（人财物）或现成成功经验要素入手找方法，适合拆解有现成成功经验要素的问题。
          • 例子：快消品业务四大要素为4P（Place地点、Promotion促销、Product产品、Price价格），管好4P，生意通常不会太差。
        • 第三种：步骤法
          • 适合流程性问题，需写出每个步骤、各步骤花费的时间和资源，再看哪些环节可优化。
          • M总创意文案流程的问题分析：
          • 发现的问题：
            • “创意变文案”耗时最长（4小时）且难易程度最低，可授权给团队，培养其独立出文案的能力。
            • 负责找热点和写文案的两组人交流想法需2小时，且找热点的人不参与文案落地环节，无法获得有效用户反馈，减弱了对热点的敏感度，导致“热点搜集”成为第二耗时步骤（4小时）。
            • M总参与所有环节，成团队进度瓶颈，比如他和市场部开会确定备选创意的2小时，团队基本空转，需等他才能继续工作。
      • 3. 最小可行性单元（MVP）
        • 中层管理者不应急着一步到位，要习惯于逐步迭代。最小可行性单元（MVP）源于埃里克·莱斯的《精益创业》，指创业者不必等产品完美再推出，可先以MVP跑通流程，接收市场反馈后再迭代。
        • 管理动作也应如此，因未完整跑过一次时，很多问题不会暴露。M总抽调6人小团队作为变革的MVP，完整跑一遍从热点搜集到创意变文案的过程，其他下属暂时不改动。
        • 一个月后，该6人团队已能在9小时内产生文案，虽未达8小时的终极目标，但每周工作时间都在缩短，还整理了诸多细节、萃取了优秀员工经验，为其他队员减少弯路，方向正确。
    • 感慨
      • 一位华为老师分享：“管理的本质，就是一个去艺术化的过程”。艺术依赖灵感，难以复制和推广，所以艺术品昂贵；但现代企业需要大规模复制，因此管理要借助流程和制度，实现“工程化”，基于步骤、数字、事实。有了好的流程，可快速复制优秀员工的个体经验，转化为整个团队的能力，持续改善业绩结果。这也是1998年华为转型时，第一件事就是向IBM学习产品开发流程的原因。
    • 本讲总结
      • 从M总的流程优化案例出发，用结构化思路拆解问题的三步法：
      • 用SMART法则把问题描述清楚；
      • 对问题做结构化拆解；
      • 不要急着一步到位，先做最小可行性单元，逐步迭代。
  • 21考核下属：为什么总感觉KPI设计的不合理？
    • 引言
      • 绩效管理是规范期的重要任务，没有绩效，团队管理会变成吃大锅饭，干好干坏一个样。
      • 大部分公司用KPI做员工考核，目的是奖励业绩好的员工，形成你追我赶的氛围，带动整体业绩提升。
      • 绩效考核时，下属常以“KPI设计不合理”为完不成业绩的借口，如何让下属认可KPI指标、对绩效结果满意是需要解决的问题。
    • 1.KPI指标设计的三个雷区
      • 下属不服气，可能是因为KPI指标不合理，需避开三个雷区：
      • 第一，考核点错了：如用代码行数考核程序员（导致程序员刷无用代码拿高额提成）、用公司利润率考核一线业务员（利润率受多因素影响，基层员工无法干预，会觉得公司不想给绩效）。
      • 第二，KPI指标失衡：如只看销售额拿提成。某医疗康复机构，顾客需接受近18个月服务，KPI设置为卖出一笔给销售员一笔提成，导致个别销售员让亲友刷单，拿提成后辞职，之后亲友申请退款。
      • 第三，KPI考核点过多：某公司给员工定了13个KPI指标，连设计者都记不住，无法达成考核目标。
      • 需遵循KPI编制口诀：“资深员工重结果，初级员工重过程；兼顾多快和好省，调节权重来达成”。
    • 2.四句口诀编制KPI指标
      • （1）“资深员工重结果，初级员工重过程”
        • 指标分为结果类指标（如招聘团队每月招到的员工数）和过程类指标（如招聘团队每月安排的面试数）。
        • 资深员工应交付结果，用结果指标考核；初级员工能力不足，用过程指标考核更合理。
        • 举例：招聘工作中，初级员工缺乏辨别候选人的能力，需考核筛选的高质量简历数、给候选人打的电话数、安排的面试数等过程指标，以匹配目标。
      • （2）“兼顾多快和好省”
        • 为避免KPI指标偏激，需平衡数量、质量等维度，否则团队文化会急功近利。“多快好省”是四个重要维度，需平衡设计、综合考虑，最多保两个，否则易导致员工动作变形。
          • 多：数量指标，如招聘的入职人数、电商运营部的月销售额、财务部的公司现金投资回报率、市场部的市场占有率和品牌知名度。
          • 快：效率指标，如招聘的按期到岗率、电商运营部的新品上架速度、财务部的账期、市场部的新品上市速度。
          • 好：质量指标，如招聘的招聘大牛占比和招聘人员通过试用期率、电商运营部的月利润额、财务部的业绩预估准确率、市场部的NPS净推荐值。
          • 省：成本指标，如招聘的招聘预算、电商运营部的预算控制率、财务部的税负下降比率、市场部的推广费用占净销售额比。
        • 举例：给地推管理团队只定招商数（“多”），导致团队靠堆一线地推人员提高招商数，公司成本失控；增加“人均产出”（“省”）后，团队调整方向，顺利完成任务。
      • （3）“调节权重来达成”
        • KPI的“K”是“Key”（关键），不能考核所有指标，中层管理者的团队指标控制在6个以内较合理（心理学测量显示，15%以上的差距易被注意到，100%平分6份，每份均大于15%）。
        • 指标需有侧重，不能平均主义，可通过设置权重调节，最小权重不低于10%（否则无考核必要）。
        • 用“考核评估系数”作为参照系，将不同维度指标换算成统一尺度（如销售额完成率100%算1分、90%算0.9分、110%算1.1分），再与权重加权得到员工得分。
        • 好处：突出关键指标；用数字说话，让员工服气。
        • 权重法可平衡“多快好省”四类指标，也可平衡过程和结果指标，且需设红线指标（违规则绩效清零）。
        • 举例：电商运营团队，销售额权重30%，利润额、退货率、库存周转率各占20%，转化率占10%。
    • 3.KPI并不是万能的，选对考核方式更重要
      • 即使按“多快好省”制定指标、兼顾权重平衡，考核仍可能出问题，可能是选错了考核方式。
      • KPI：偏向自上而下约束下属业绩，适合有标准流程和明确业绩数据的工作（如客服，考核接电话数、解决客诉数等）。
      • OKR：自下而上，鼓励下属自我突破，适合公司和员工都在摸索、无法确定准确业绩目标的情况（如创新型业务），即使目标只完成50%也可能比平庸目标完成100%更好。
      • 绩效管理模式矩阵：按业务类型（创新型/成熟型）和公司文化（结果导向/长期主义）选择考核方式：
        • 创新型+结果导向：OKR作为目标管理工具、加权项目奖。
        • 创新型+长期主义：对任务过程进行相对考察。
        • 成熟型+结果导向：KPI作为绝对考核。
        • 成熟型+长期主义：KPI考核、相对考察。
      • 创新型业务但需快速见结果，可用项目加权奖，按项目子项目的重要性分配权重结算（如咨询团队将子项目列在表格，按重要性分配权重）。
    • 本讲总结
      • 错误的KPI考核会给员工带来不公平感，需牢记KPI设计口诀：“资深员工重结果，初级员工重过程；兼顾多快和好省，调节权重来达成”。
      • 并非所有工作都适用KPI，需根据企业文化（结果导向/长期主义）和业务类型（成熟业务/创新业务）选择绩效管理模式。
    • 划重点
      • KPI编制口诀：“资深员工重结果，初级员工重过程；兼顾多快和好省，调节权重来达成”。
      • 先判断企业是结果导向还是长期主义，是成熟业务还是创新业务，再选择恰当的绩效管理模式。
  • 22考察下属：为什么干部选拔不能只看业绩？
    • 引入：干部选拔只看业绩的问题
      • 即使使用了正确的考核方式和合理的考核指标，在选拔下属时仍可能选错人。
      • 案例：一家商贸公司从5个销售经理中选拔销售总监，总经理认为小A（多年金牌销售，有强烈晋升意愿）是最佳人选，但咨询意见不支持提拔小A，因为其管理能力未被证明，贸然提拔可能给团队带来风险。总经理未采纳意见，提拔小A后，小A无法带领近百人的大团队，导致业务流程混乱、缺乏培养下属意识，一年后团队业绩大幅下滑，小A被迫离职。
      • 这种情况很常见，管理学中的彼得定律可解释：在等级制度中，若业绩是考核员工的唯一标准，业绩好就晋升，那么总有一个阶段员工无法达到更高业绩，不能再晋升；反之，每个员工最终都会晋升到他不能胜任的职位。
    • 如何跳出困局：兼顾“考核”与“考察”
      • 考核：了解员工对当下任务和指标的完成情况，能让日常管理变轻松。
      • 考察：关注员工的长期潜力，能让未来的工作变轻松。只有学会考察下属，才能找出值得长期培养或提拔的人才。
    • 考察的具体做法
      • 1. 考察不能“凭感觉”
        • 很多管理者凭感觉考察下属（如认为小李勤奋好学有潜力，小张不稳重等），这种方式选出优秀下属的概率极低。
        • 管理者“凭感觉”考察的三个原因：
        • 考察缺乏标准：对于“谁绩效好但后劲不足”“谁能力不突出但有潜力”等问题，没有共识标准。
        • 考察标准过于抽象，无法执行：如“积极努力”“勤奋好学”等标准，未明确具体行为（如“勤奋好学”是每天读书还是优化工作环节）。
        • 考察动作缺乏载体：很多管理者年底仅对着打分表凭感觉打分，无法说清不同分数对应的具体表现。
        • 针对以上问题，可使用胜任力模型这一管理工具。
      • 2. 考察要有标准：胜任力模型
        • 定义：胜任力模型是考察的标准，用于定义胜任某个岗位的员工必须具备的软技能。
        • 硬技能与软技能：硬技能是岗位具体技能（如人力资源岗位的面试技巧）；软技能是硬技能背后的能力（如沟通能力、关系维护能力、协调组织能力等）。
        • 不同层级对软技能的要求不同：
          • 市场专员：更看重信息搜集能力。
          • 市场经理：更看重分析判断能力（透过用户行为洞察意图，找到生意机会）。
          • 市场总监：更看重决策能力（根据生意机会做出商业决策）。
        • 软技能的重要性：软技能是考察重点，决定员工是否有潜力到更高层次。前文案例中决策失误的原因就是对小A软技能考察不足。
        • 制定建议：
          • 若公司没有胜任力模型，建议根据团队职位要求制定，可检索借鉴成熟研究。
          • 一个岗位适合用6-9个胜任力，太少无法全面描述要求，太多易失焦点。
          • 可通过研究团队业绩最好的员工，看其体现的能力是否符合模型描述，进而调整模型。
          • 若公司已有现成模型，可直接使用。
        • 标准胜任力卡片内容：
        • 成就动机：驱动力（挑战性目标、不断改进）。
        • 抗压能力：缓解压力（保持冷静、多任务管理）。
        • 敬业负责：履行承诺（明确职责、承担责任）。
        • 学习能力：信念（爱学、会学、应用所学）。
        • 诚信正直：坚持努力（言行一致、信守承诺、坦诚直接）。
        • 积极主动：善用机会（主动投入、坚持不懈）。
        • 团队合作：互动方式（团队目标优先、协作）；互动效果（把握“度”）。
        • 口头/书面表达：传递信息。
        • 人际理解：感知人。
        • 影响能力：有效讨论（渠道、赢得支持）；施加影响（交往、赢得认可）。
        • 关系建立：维护。
        • 组织敏锐度：掌握动态。
        • 团队激励：任务分配（指挥控制、授权）；激励（团队氛围、目标设定、扫除障碍）；辅导（培养指导、监督完成）。
        • 领导变革：人员（接受变化、调整行为）；过程（提前准备）。
        • 组织协调：资源。
        • 战略规划：目标（业绩提升）；趋势（制定规划、正确投入资源）；宣导（文化）。
        • 前瞻思维：预测（对变化敏感）；准备（提前准备）。
        • 全局观念：出发点（合作）；调整（整体利益优先）。
        • 技术应用：外部（技术本身、技术运用）。
        • 决策能力：决策场景（内部、外部）；决策过程（科学方法）；决策后果。
        • 商业意识：财务。
        • 创新能力：发现问题（创新态度）；分析问题（创新方法）；解决问题（创新运用）。
        • 信息搜集：信息来源、信息判断、信息规整。
        • 问题解决：发现问题（常规外复杂问题、突发事件处理）；定位问题（综合信息分析、判断关键症结、拆解问题）；解决问题（深入本质、总结规律、独立决策）。
        • 成本意识：控制成本、增加产出、优化流程。
        • 风险控制：发现风险、控制风险、防范风险。
        • 客户/服务导向：客户态度、客户需求、客户流程。
        • 质量导向：注重细节、保证质量、提升质量。
        • 计划执行：计划、执行、调整。
        • 合规守序：工作秩序、法律法规。
      • 3. 证明胜任力，要定义到行为层面
        • 有了胜任力模型后，考察不是给下属贴标签，而是用模型对下属的行为进行定义。
        • 举例：判断员工学习能力强弱，需将抽象的“学习能力”拆解为具体行为维度：
        • 爱学：学习意愿强，主动学习，无需他人催促。
        • 会学：掌握学习方法，能快速学会新知识。
        • 能运用：将学到的知识运用到工作中，解决实际问题。
        • 通过这些行为维度，可客观评价员工（如大专毕业的仓库管理员小张自学采购管理知识，3个月降低公司包装供应商采购成本5%，其学习能力优于仅完成日常工作的名校毕业市场专员小李）。
      • 4. 用载体和工具，证明员工的潜力
        • 标准和对应行为定义后，需通过考核载体证明员工潜力。
        • 考察载体：
          • 安排项目锻炼（如让经理开发销售课程锻炼培训能力，牵头跨部门项目锻炼定义问题、驱动结果的能力，通过项目完成情况评估潜力）。
          • “下属自证”方式：每半年让下属述职，汇报业绩、计划、自我评估等，证明自己具备更高层级潜力。
        • 评估工具与方法：
          • 邀请上级、HR一起，依据胜任力清单，按“STAR提问法”对员工在业绩完成过程中的表现进行追问和打分。
          • 考察是相对的，将下属按潜力打分高低排序即可。
          • 评分标准（以学习能力为例）：
            • 1分：完全看不到成功案例，甚至有失败案例（如无知识运用案例，公开抵触学习）。
            • 2分：有能力运用案例，但做得不好（如有学习新知识情况，但运用有瑕疵）。
            • 3分：合格，符合能力描述要求。
            • 4分：表现可成为团队楷模。
            • 5分：表现优秀，可成为全公司榜样。
        • 下属潜力评估表示例（部分）：
        • 胜任力1（商业意识）：
          • 外部：建立收集市场信息的机制或稳定渠道；定期分析市场信息，对需求变化敏感；善于捕捉潜在机会，提供满足或引导客户需求的产品服务以抢占先机。
          • 内部：精确分析商业价值驱动因素；系统改造内部流程和管理，集中资源于创造商业价值的行动。
          • 财务：清楚生意驱动力原理和投入产出比；有效改善重要长期财务指标，平衡长短期利益。
        • 胜任力2（前瞻思维）：
          • 建立信息渠道，对变化高度敏感；从细节预测未来趋势；系统分析变化影响，把握先机；制定应对未来变化的可行方案。
        • 胜任力3（全局观念）：
          • 考虑问题超越部门限制；多方面考虑其他部门情况；配合其他部门工作；必要时为整体利益牺牲个人或局部利益。
        • 胜任力4（问题解决-发现与定位）：
          • 发现常规外复杂问题，有突发事件处理能力；综合信息分析问题；判断关键症结，拆解问题并采取措施。
        • 胜任力5（问题解决-解决）：
          • 透过表面深入本质，总结规律；客观听取意见，预判后果，独立做出正确决策解决问题。
        • 评分说明：1分不合格，2分有不足，3分合格，4分团队楷模，5分公司楷模。
    • 结果沟通的重要性
      • 考核和考察的结果沟通一定要及时，尤其是对相对排名靠后的员工，不能等到开除前才沟通（如年底最后一天告知员工因考察垫底被辞退，会让员工毫无准备且难以找工作，这种方式称为“尸检报告”）。
      • 正确做法：提供及时的“体检报告”，如一项工作结束后，快速反馈“你这次表现未达要求，我们分析一下业绩差距”，以管理员工预期，帮助其正视表现。
    • 本讲总结
      • 考察要避开三个陷阱：
        • 考察要有明确的标准，不能光凭感觉。
        • 考察标准要具体到行为层面，不能只是贴标签。
        • 考察需要载体和工具，是一道证明题，需员工用真实事迹证明自己。
      • 结果沟通要及时，多做“体检报告”，不做“尸检报告”。
    • 划重点
      • 考察要有明确的标准，不能光凭感觉；
      • 考察标准要具体到行为层面，不能只是贴标签；
      • 考察需要载体和工具，这是一道证明题，需要员工用真实的事迹来证明自己。
  • 23 价值规范：怎么避免团队价值观沦为口号？
    • 在规范期，仅有流程制度是不够的，其只能框架性地指导员工工作。而工作中存在很多看不见的缝隙，需要用方向性的价值观来填充。很多中层管理者可能认为价值观是虚的东西，是公司决策层的事，与自己的管理工作无关，这种想法是危险的。
    • 1. 价值观是制度之外的行动指南针
      • 作为中层管理者，需从两个层面认识价值观对管理工作的重要性：
      • 首先，价值观是制度之外的行动指南针，会在微观层面影响员工行为。 比如，一家水果店的店长遇到一份价值30元、存放了3天且出现霉点的芒果，而公司制度规定可存放一个星期。此时，员工是主动销毁、降价销售还是切成果盘继续销售，难以简单判定对错。若团队价值观是“质量第一”，就应主动处理；若为“成本第一”，则可降价处理或切成果盘再卖。价值观能让员工清晰判断事情的优先级。若团队没有价值观共识，这类细节问题难以一一纠正，也不可能靠制度管理得如此细致。
      • 其次，价值观可以有效化解分歧和冲突。 价值观本质上是一种做事优先级排序的共识。 曾有一位老领导在欧洲负责波兰业务时，发现公司印刷的宣传海报上有一个英文单词在波兰语中是负面意思，会让消费者不适。此时，召回海报将损失数十万美元，影响所有人年终奖；不撤回最多有部分消费者投诉，花几万元赔偿可能搞定。这位当时还是小兵的老领导，多次反馈无果后，将墙上公司价值观的镜框扛到总经理办公室，表明公司“以客户为中心”的价值观应排在成本前面。最终，他靠价值观说服了总经理。此后30年，他始终践行价值观，成为这家500强企业的全球销售部负责人。 类似这样的两难情况每天都在发生，规章制度流程无法涵盖所有方面，而价值观能在分歧的岔路口指明方向。
    • 2. 价值观的“知”和“行”都很难
      • 尽管价值观重要，但很多公司的价值观形同虚设，因为运用价值观这一管理工具，在“知”和“行”两方面都存在困难：
      • 第一，团队员工可能不知道公司对价值观的定义，会按自己的过往习惯行事。 比如，很多公司将“诚实守信、用户第一”作为价值观，但“用户第一”要做到什么程度，每个人心中的尺度都不同。
      • 第二，就算知道了价值观的定义，要将其变成行为习惯也很难。 员工会认为价值观只是墙上的标语，管理者讲再多也只是大道理。听宣讲时可能会有小激动、小感动，但回到工作中，随着时间推移，大家又会恢复原样。
      • 作为中层管理者，需从“知”和“行”两方面着手，将价值观变为有力的管理工具。
    • 3. 从“知”和“行”两方面拉齐价值观
      • 首先，说一说“知”
        • 大家难以统一价值观共识，是因为价值观过于抽象。因此，需从以下几方面入手：
        • 第一，帮员工把抽象的价值观翻译成可评估、可测量的行为。 价值观的定义可表述为：“在什么情况下，采取了怎样的行为，导致了什么样的后果。” 以“使命必达”为例，原本抽象的概念可翻译为：员工对上级布置的任务推三阻四、拒绝接受，导致任务失败，属于不达标；完成任务时能根据重要性合理分配时间和精力，排好优先级，保证有价值的目标实现，算是合格；完成任务时能对内部流程和管理进行全面系统的诊断和评估，在高度混乱和模糊的环境中有效保证所有工作目标实现，算是优秀。这样翻译后，员工就能明确“使命必达”该如何做。
        • 第二，做好价值观的排序。 很多价值观让员工觉得空泛，是因为每个价值观都正确，但当彼此出现矛盾时，就成了正确的废话。因此，要帮员工做好排序，让他们在遇到分歧时可操作。 例如，为完成业绩、推动结果落地可能伤害同事情感，即“使命必达”遇上“团队合作”时，哪个优先。在移动生鲜电商领域，管理层讨论后认为，处于竞争极度充分的红海市场，团队应快速达成业绩目标，而非“你好我好大家好”，所以在不违反法律法规的前提下，任何事情都要向业务目标让路。 建议将价值观冲突的场景拿出来做极端情况下的讨论，加深员工理解。
        • 第三，学会讲故事，让员工统一共识。 抽象的价值观需要通过鲜活的故事来传递。 比如宝洁的“积极求胜”这一价值观，一位做了几十年销售、即将退休的美国宝洁前辈，在中国交流时分享了自己年轻时候的销售故事：公司推出一款可洗水果蔬菜且对人体无毒的洗洁精新品，他向采购解释并出示各种权威机构检测报告，对方仍不相信。于是，他向采购要了一瓶可乐抿了一口，再打开洗洁精盖子直接仰脖子喝了一口，采购被他的架势震惊，生意很快谈成。这个故事让“积极求胜”变得鲜活具体，表明顶级销售人员不应因客户拒绝就放弃，而要敢于拼搏、挑战不可能。 中层管理者在价值观传播中要成为讲故事高手，积累自己和身边的好人好事，用鲜活案例传递枯燥的价值观，尽量让每条价值观都有鲜活故事支撑。
      • 其次，说一说“行”
        • 要将价值观落地，变成可借力的管理工具，中层管理者需把价值观嵌入到选人、用人、育人、留人的管理动作中，在管理的每个环节身体力行地践行团队价值观。
        • 选人时，面试要追问候选人达成目标的出发点，是优先考虑客户、业绩，还是成本导向、价值导向等，选择价值观相似的候选人，以提高未来达成统一共识的概率。
        • 用人时，要将价值观作为重要考察维度。例如，每个季度要求团队成员参考公司价值观给自己打分，1分表示不合格，3分表示达标，5分表示优秀，且自评不是3分时，需提供真实案例故事作为佐证。
        • 人事任免时，要强烈体现价值观的反馈。若下属为完成业绩编造报表欺骗公司（违背诚信价值观）、发生伤害顾客体验的恶性事件（违背“顾客第一”价值观）、拒绝分享经验（违背学习成长价值观），即使业绩不错，也要零容忍。应请HR和上级第一时间介入，若触碰公司红线、底线，建议果断开除，并作为价值观的反面案例给其他员工做培训。因为价值观是做事的判断排序共识，容忍一件违背价值观的小事，团队会认为管理者“说一套，做一套”，之后再讲价值观就很少有人相信了。
        • 总之，要在管理的每个环节嵌入价值观，才能让其发挥管理作用。
    • 本讲总结
      • 价值观很重要，它可以规范员工行为，在遇到分歧时提供判断的依据；但价值观在“知”“行”两方面的落地都较困难。在“知”的方面，要做好翻译、排序和讲故事；在“行”的方面，要把价值观嵌入“选用育留”的每个环节中。
    • 划重点
      • 价值观是制度之外的行动指南针。
      • 想拉齐团队的价值观，要在“知”和“行”进行努力。
      • “知”的方面分三步，翻译、排序和讲故事。
      • “行”的方面，要把价值观嵌入“选用育留”的每个环节。
  • 24 文化打造：怎么在制度之外提升团队战斗力？
    • 一、文化建设的重要性
      • 前面几讲提到了用制度、流程、价值观等刚性规则带领团队，本讲聚焦柔性管理维度——文化。团队文化与价值观类似，虽看不见、摸不着，却时刻影响员工的微观行为表现。
      • 举例：某服务型乙方公司有制度规定，晚上加班可报打车费，且第二天能按1:1时间调休。部分员工利用该制度，下班后磨蹭两小时蹭打车费，次日迟到两小时，导致客户九点上班时找不到人。虽然制度存在漏洞可弥补（如控制管理者批加班额度、加班满4小时以上才能调休等），但制度不可能100%完美。同时，这类问题未上升到价值观高度，用价值观压制显得小题大做，因此文化建设尤为重要。
    • 二、团队战斗力公式
      • 团队战斗力=彼此信任度×目标一致性×斗志 团队战斗力来源于三个方面：团队合作需要彼此信任；成员需力往一处使，即目标方向一致；团队要有斗志。
    • 三、三种团建方式（文化建设方法）
      • 很多人认为团建只是公费吃吃喝喝或户外活动，实则不同团建解决不同维度的问题，具体分为以下三种：
      • 1. 朋友的团建
        • 适用情况：参考“团队战斗力自测清单”，若前3道题平均得分低于3分，说明团队处于公事公办状态，成员间无感情连接。前3道题如下：
          • 团队成员彼此不熟悉，平时沟通过于客气；一旦遇到分歧，很容易发生争吵
          • 吃饭、休息的时候，下属分成了固定的几拨；不同小队玩不到一块，还有个别同事被孤立
          • 你不了解下属的兴趣爱好，下属也不了解你；你们在一起聊的话题都和工作相关
        • 核心目的：增进团队成员彼此的认识，将散落的员工黏合在一起，解决成员间不熟悉、缺乏感情连接的问题。
        • 具体做法：
          • 选择大部分成员感兴趣的活动，形式（吃饭、旅游等）不重要，关键是能增进了解。例如，作者管理技术团队时，发现成员对足球感兴趣，便租场地、买队服，每周五组织踢足球，坚持三年后，球队成员离职率比平均水平低近一半，且成员间成为无话不说的朋友。
          • 采用“人生地图”工具：带下属到安静场所围坐，每人用横着的A4纸沿折线画横轴（从左到右代表从过去到现在的时间），按时间顺序写下自己经历的最重要的五件事；开心、幸福的事写在横轴上方，遗憾、难过的事写在横轴下方，离横轴越远代表情感越强烈。每人分享约15分钟（十来人的团队约需三小时），可准备零食让大家放松。
        • 效果：化解成员间的误解和敌意，让下属意识到上级是有血有肉的人，改善团队公事公办的状态。例如，某老板通过“人生地图”分享自己经历的生离死别，让团队理解了她对工作认真较真的态度，化解了误解。
      • 2. 队友的团建
        • 适用情况：参考“团队战斗力自测清单”，若中间3道题（4-6题）平均得分低于3分，说明团队成员对工作意义无感知，仅将工作视为重复任务，未当作事业。中间3道题如下：
          • 你布置任务的时候，下属推三阻四
          • 任务完不成的时候，下属总爱找借口
          • 下班的时候，下属们到点就走；下属不愿意为工作付出额外的投入
        • 核心目的：让团队成员感知工作意义，明确团队的使命和愿景。
        • 具体做法：
          • 提炼并不断宣讲、触达团队的使命和愿景。组织团队讨论，拉齐对使命和愿景的认知：
            • 使命（利他）：找到团队的服务对象，提炼为其创造的价值。
            • 愿景（利己）：团队持续解决问题后，会成为怎样的团队。
        • 案例：某为企业数据安全提供技术支持的科技团队，成员因未感知工作意义而觉得只有加班和重复工作。通过组织工作坊：
          • 使命方面：管理者展示企业数据中心落成图片，播放客户感谢视频（如某客户提及团队产品在数据安全事件中挽救了公司），提出“做企业数据安全领域的三峡大坝”的使命主张，让成员意识到工作的社会价值。
          • 愿景方面：团队探讨成功标准，管理者提出用三年时间成为行业第一名，让成员了解到自己有机会成为业内第一企业的成员，对职业生涯有极大加分。
          • 效果：团队成员精神状态明显改善。
      • 3. 战友的团建
        • 适用情况：参考“团队战斗力自测清单”，若最后3道题（7-9题）平均得分低于3分，说明很多员工出现工作疲劳，感觉日复一日。最后3道题如下：
          • 下属们总是为了各自的KPI争吵不休
          • 下属的主动离职率突然开始攀升
          • 下属对工作出现审美疲劳，提不起兴趣；很多下属都提出要转岗
        • 核心目的：通过打大仗让团队有新鲜感和成就感，将团队从队友打造成患难与共的战友。
        • 具体做法：
          • 打大仗（具体方法可参考16讲），更重要的是学会定义胜利，营造团队打胜仗的状态。胜利并非仅指“成为第一”，在大环境不好或使命愿景实现过程中遇到挫折时，相对进步也可视为胜利（如竞争对手负增长10个点，自己团队负增长5个点；去年亏损100万，今年亏损10万等）。
        • 案例：
          • 郎平教练诠释女排精神：“女排的精神不只是赢得冠军，而是有时候明知道不会赢，也竭尽全力”。
          • 某团队砍掉占近一半业务的老产品线后，上级重新定义成功：扣掉老品基数让成员轻装上阵；考核中降低销售额等结果KPI权重，提高覆盖客户数、转化率等过程KPI权重，鼓励做好基本功；每当团队取得突破，上级就写热情邮件抄送其他部门，表扬努力并说明团队转型困难及所需帮助。虽团队在公司业绩排名垫底，但士气比顺风顺水时更高。
    • 四、本讲总结
      • 在制度之外，需做好文化建设，根据团队情况，落实“朋友的团建”“队友的团建”“战友的团建”，提升团队的凝聚力和战斗力。
    • 五、划重点
      • 朋友的团建：增加团队成员之间的润滑剂，打破公事公办的状态。
      • 队友的团建：不断宣讲团队的使命和愿景，尽可能触达每位员工。
      • 战友的团建：学会定义胜利，营造团队打胜仗的状态。
    • 团队战斗力自测清单（表格版）
      • 组别 题目 团队状态描述 评分标准（单选） 对应团建类型 朋友的团建 1 团队成员彼此不熟悉，平时沟通过于客气； 一旦遇到分歧，很容易发生争吵。 □ 不太符合（1分） □ 完全符合（3分） □ 非常符合（5分） 朋友的团建（信任度） 2 吃饭、休息时下属分成固定几拨，不同小队玩不到一块， 个别同事被孤立。 □ 不太符合（1分） □ 完全符合（3分） □ 非常符合（5分） 朋友的团建（信任度） 3 管理者不了解下属兴趣爱好，下属也不了解管理者； 团队聊天话题仅限工作。 □ 不太符合（1分） □ 完全符合（3分） □ 非常符合（5分） 朋友的团建（信任度） 队友的团建 4 布置任务时下属推三阻四，任务完不成时总爱找借口。 □ 不太符合（1分） □ 完全符合（3分） □ 非常符合（5分） 队友的团建（目标一致性） 5 下班到点就走，下属不愿意为工作付出额外投入（如主动加班、跨部门协作）。 □ 不太符合（1分） □ 完全符合（3分） □ 非常符合（5分） 队友的团建（目标一致性） 6 下属们为各自KPI争吵不休，缺乏对团队整体目标的认同感。 □ 不太符合（1分） □ 完全符合（3分） □ 非常符合（5分） 队友的团建（目标一致性） 战友的团建 7 下属主动离职率突然攀升，或频繁提出转岗。 □ 不太符合（1分） □ 完全符合（3分） □ 非常符合（5分） 战友的团建（斗志） 8 下属对工作出现审美疲劳，提不起兴趣，陷入重复性机械劳动。 □ 不太符合（1分） □ 完全符合（3分） □ 非常符合（5分） 战友的团建（斗志） 9 团队缺乏成就感，成员认为工作“没有意义”，仅为“谋生手段”。 □ 不太符合（1分） □ 完全符合（3分） □ 非常符合（5分） 战友的团建（斗志）
      • 表格说明
        • 评分逻辑：每组3题，平均分＜3分时需针对性团建：
          • 朋友的团建（前3题）：解决团队情感疏离，建立信任；
          • 队友的团建（中3题）：拉齐使命愿景，强化目标共识；
          • 战友的团建（后3题）：激活斗志，营造“打胜仗”状态。
        • 设计原则：题目聚焦“信任度、目标一致性、斗志”三大战斗力要素，场景具体（如“到点就走”“为KPI争吵”），便于管理者快速定位团队问题。
        • 应用建议：定期自测（如季度），结合团建效果对比分数变化，持续优化文化建设策略。
• 第四阶段 进化期
  • 25 人才梯队:怎么评估"间接汇报"下属的表现?
    • 一、进化期的瓶颈
      • 进化期是中层完全胜任工作且业绩良好的阶段，但也是很多中层的瓶颈期，不少中层在此阶段难以晋升至公司决策层。
      • 举例：小北作为有近20年经验的人力资源总监，6年来职位未变，其关键问题在于：一是未培养出总监级别的下属；二是没有做过对公司业务战略有影响的长期战略规划。
    • 二、雇主视角下高层的能力要求
      • 站在雇主视角，选拔高层不仅看业绩，更关注特殊能力，可归结为两个维度：
      • 人的维度：希望高层能为公司留下人才储备。
      • 事的维度：希望高层能为公司带来发展突破，做出对公司发展有利的决策。
    • 三、搭建人才梯队的重要性
      • 很多中层面临的问题：好的下属留不住，业绩差的下属培养不起来；挖来的“牛人”也难以成长或留任。
      • 核心原因：没有搭建良好的“土壤”（即人才成长环境），仅关注“挖苗子”而忽视环境培育。
      • 解决办法：搭建人才流动的梯队，需识别和盘点包括“间接汇报”下属在内的人员，这是建梯队的关键一步。
    • 四、搭建人才梯队的三个工具
      • （一）人才盘点九宫格
        • 一般人才盘点的问题
          • 地区之间不具备比较性，导致评选结果不公平（如华西区6人按10%选优秀，名额不足；华东区优秀者可能优于华南区）。
          • 仅靠直接汇报下属排名，可能因直接汇报者自身能力不足，导致推荐结果不可靠。
          • 优秀员工名额竞争激烈，每层管理者都护着自己人。
        • 人才盘点九宫格的维度与操作
          • 维度：以绩效（高、中、低）和潜力（高、中、低）为两个维度，形成九宫格。（不同公司另一维度可能不同，如阿里用价值观，有的用敬业度）
          • 操作：将团队员工按绩效和潜力的相对排序分三个档次，合并成九宫格。
        • 注意事项
          • 同一级别员工放在一起排序才公平，避免不同级别混排（如直接汇报者与新员工混排导致结果不合理）。
          • 同一级别内，业绩和潜力的高中低比例控制在20%、70%、10%相对合理。
          • 绩效和潜力需分别排序后再合并九宫格，避免“光环”效应（认为业绩好则潜力一定好）。
        • 九宫格各位置员工类型及应对策略
          • 高绩效、高潜力：超级明星，需晋升、加薪，扩大职责并给予支持，重点保留。
          • 高绩效、中潜力：绩效之星，可考虑晋升、加薪，稳定激励。
          • 高绩效、低潜力：熟练员工，作为专家类继续发展，合理激励。
          • 中绩效、高潜力：潜力之星，给予挑战性任务，考虑晋升、加薪，挖掘正确激励点。
          • 中绩效、中潜力：中坚力量，设置业绩挑战目标，给予关注与辅导。
          • 中绩效、低潜力：基本胜任，确保业绩稳定，调整/留任现岗。
          • 低绩效、高潜力：待发展者，分析原因并支持鼓励，资源支持并给予机会。
          • 低绩效、中潜力：差距员工，分析原因并辅导，辅导与培训，调整岗位继续观察。
          • 低绩效、低潜力：问题员工，帮助业绩提升，确保继任者，可降职降薪、绩效辅导，甚至直接淘汰（占10%）。
      • （二）两级管理制
        • 作用：解决对“间接汇报”下属情况不了解的问题，确保能打通排序。
        • 核心：日常管理半径覆盖到第二层“间接汇报”对象，不依赖最终人才盘点会时直接汇报者的单方面描述。
        • 具体做法
          • 关注“最好的”和“最差的”各10%的间接汇报下属。
          • 通过刻意安排与间接汇报下属一起工作，近距离观察其表现并比较。
          • 间接汇报层员工需亲自招聘，亲自给间接汇报层上课培训。
          • 无需管理间接汇报层之下的层级，交由直接汇报层管理（对其而言也是两级管理）。
      • （三）人才校准会
        • 作用：解决各小团队负责人“护犊子”、都认为自己下属更好的问题。
        • 参与方：自己、直接汇报层、人力资源三方。
        • 频率：至少每季度一次。
        • 内容：横向同步并比较所有间接汇报层员工在九宫格中的表现，汇总后进行部门级排序调整，由自己最终拍板确定团队九宫格。
        • 作用：一是校正自己的判断；二是让下属对业绩和潜力标准形成统一认知（通过基于客观事实的讨论、举例，逐步达成共识）。
    • 五、人才梯队的接班人安排
      • 第一顺位接班人：九宫格中9号位员工（业绩和潜力都优秀），在关键岗位出现空缺时可第一时间接任。
      • 第二顺位接班人：7号位（业绩中、潜力高）和8号位（业绩高、潜力中）员工，通过培养和锻炼，未来可成为优秀继任者。
    • 六、其他要点
      • 搭建人才梯队的另一关键：公司需有晋升通道，以培养和留住更多优秀人才（属于专业人力资源问题，不展开）。
    • 七、本讲总结
      • 搭建有效的人才梯队，需学会使用三个工具：
      • 人才盘点九宫格：用同一套标准评估“间接汇报”的下属。
      • 两级管理制：日常管理半径覆盖到间接汇报的下属。
      • 人才校准会：让下属们对业绩和潜力标准进行认知拉齐。
  • 26 人才盘活：怎么避免团队青黄不接？
    • 引言
      • 上一讲介绍了通过“人才盘点九宫格”“两级管理制度”和“人才校准会”建设各级人才梯队，但仅盘点出高潜力员工不够，还需盘活这些储备人才。
      • 培养储备人才易陷入两难：不给予锻炼机会难以成长；贸然放到更高位置，若未准备好易搞砸导致离职，损失高潜力员工。
      • 解决这一困境的方法是“人才池”：将内部人才梯队视为水池，外部人才招聘视为去河里挑水，平时蓄满水，需要时可直接从水池取水，即通过特定项目对特定下属提前进行针对性培养，也就是人才池储备。
      • 人才池的三个好处：
      • 人才被单独放到项目中，方便近距离考察。
      • 以项目为载体，能有效锻炼人才。
      • 若发现高潜人才不适合更高级别管理工作，让其退出人才池对团队的震动，远小于晋升后再降级或其自行离职。
    • 运营人才池的三个要点
      • 1. 入池和出池标准
        • 入池标准：通常将九宫格中7、8、9号位的员工放入人才池（业绩或潜力至少有一个是优秀档），且员工在一对一谈话中需表达愿意进步的主观意愿。
        • 出池标准
          • 出池有两种情况。一种是晋升机会来临时成功离开，此时需满足晋升标准：人才池时间不少于6个月；业绩表现不低于团队前10%；人才池项目考核通过；无重大过失。
          • 另一种是在人才池期间，员工在九宫格的排名掉出7、8、9号位，此时需根据团队实际情况尽快沟通和调整。
        • 注意：入池前需向人才池员工沟通清楚出池的触发条件。
      • 2. 项目导向
        • 培养储备人才仅靠培训不够，项目是很好的预演载体。把高潜力员工放到项目上做负责人，是对其管理能力的最好预演：项目组其他成员有不懂的地方需其培训；推动项目（尤其跨部门项目）需建立流程和制度，不能仅靠关系；推动项目还考验驱动结果、定义自由度的能力。
        • 正因项目能锻炼员工跳出手头工作、为成为管理者做预演，很多公司将项目经理经历作为晋升的重要依据，在宝洁等成熟公司，项目经理甚至是全职工作。
        • 作者自身经历：晋升销售总监前负责两年管培生培养项目，期间培训了一百多名管培生及他们未来直属领导的带教能力，建立起整套零售人才培养体系（包括考核制度、带教流程等），这种“先有体系后有行动”的工作方式影响至今。在该项目中不断探索落地节奏，虽犯了不少错，但因不在领导岗位，公司成本最低，为后来晋升销售总监奠定基础。
        • 选择合适项目的两个方向
          • 第一种：跨部门“三不管地带”的项目。例如电商企业的库存管理项目（库存问题涉及采购、运营、仓库等多个部门，需联动但常无人牵头）；商品与销售、供应链部门之间的缺货率减少项目；运营与市场部门之间的流量转化率提升项目；业务与技术部门之间的提需求流程优化项目等。这类项目能让高潜力员工在各部门负责人前充分曝光，为将来晋升铺垫，且特别适合业绩一般、潜力优秀的高潜员工——他们协调组织能力强，能在各部门间游刃有余，而此类项目可帮助他们从侧面快速证明自己（弥补因市场局限导致的业绩不足问题）。
          • 第二种：增肥力类型的项目。这类项目是部门内部重要但不紧急的项目（可能管理者自己也容易跟进丢失），如人才培养、工作流程优化、新业务模式探索等。特别适合业绩好但管理潜力一般的下属，能让他们跳出现有工作，锻炼管理基本功。这类项目出业绩需较长时间，但一旦做出成绩，能从更高维度对团队做出重大贡献，可为他们证明管理能力提升空间，帮助其服众。
      • 3. 定期沟通检查
        • 项目确定、储备人才进入人才池后，需充分沟通并不断检查其成长进度。若不充分沟通人才池对下属的帮助，下属可能有误解（如认为额外承担本职外项目是被“穿小鞋”），也会关心在人才池的时间、离开方式等。
        • 做好沟通的方法：抓好三个沟通窗口，讲清楚四个沟通要点。
          • 三个沟通窗口：人才盘点评估完成可入池时；人才池表现不佳有出池风险时；人才池表现优异可晋升时。
          • 四个沟通要点：人才池对下属的好处（公司提供的锻炼机会，帮助提升能力和业绩）；人才池对团队的好处（有效提升团队合作和基本功打造）；评价下属当前表现（优点、不足及项目如何提升相关能力）；对下属的下一步安排（当前在人才池的阶段及后续规划）。
        • 检验进度的方式：述职报告。一般半年一次，由下属汇报半年的业绩和成长表现、人才池中的项目完成情况。
          • 举例：作者帮助一家跨境电商团队做的述职大会，每人1小时（30分钟自述、30分钟答辩）。运营主管小A在自述中汇报了销售额、利润额等结果指标表现，介绍了在高库存老品项目中与物流部同事合作，用四个月将周转天数从180天降至60天。
          • 强调交付物概念：下属需自行举证以证明能胜任更高级别工作。例如，运营经理岗位要求能进行新市场需求分析，若小A在人才池负责项目时写过新市场需求分析文档、培训过跨部门同事做需求分析、优化过市场分析流程等，都可作为能力达标的有效证明。
          • 述职报告参会人员：所有团队成员和跨部门负责人。答辩阶段，大家可针对性挑战，确保评估过程吸收多角度意见。如仓库负责人对小A的项目表现给予正面评价，认可其在高库存项目中体现的领导力。
          • 述职后：管理者及其直接领导对下属下一步发展提出建议。如小A在流程建设方面进步显著，但在数据分析等胜任力方面有不足，需继续改进，小A欣然接受并在后续工作中有针对性提升。
    • 本讲总结
      • 要有入池标准和出池标准，且一开始就需与团队沟通清楚入池和出池的触发条件。
      • 人才池要以项目为导向，把高潜员工放到项目上做负责人，是培养其管理能力的最好预演。
      • 要与员工充分沟通，抓好三个沟通窗口，讲清楚四个沟通要点。
  • 27 团队学习：怎么让团队“自动”成长？
    • 引言
      • 前面内容聚焦于盘点和盘活人才，这些管理动作更偏向单点突破。但想要成为高管，在培养人才时，不能仅通过关注一两个能力项、开展一两次培训来解决问题，而需具备全局视角，关注整个团队所有与业绩相关的能力项及系统性提升方法。本讲主要解决如何开展团队学习，让每个员工实现自学习、自成长的问题。
      • 员工的状态通常会向两个方向发展：
      • 过于自信：有强烈晋升意愿，认为在当前岗位已做到最好、该学的都已学会，若内部无提升机会，大概率会选择跳槽。
      • 过度自卑：自身能力强、业绩好，管理者想给其更多锻炼机会，但员工因担心能力不足、担不起更大责任而退缩。
      • 若团队员工无法清晰准确认识自身工作能力，很大程度上是团队“土壤”出了问题，员工不知道如何自我成长。当员工不能完整认识职位能力要求时，容易误判自身能力，要么觉得没学到东西，要么觉得要学的东西太多。此时，需为员工提供“学习地图”，让他们完整了解自身职位从基础到进阶再到精通的“升级打怪全景图”。本讲将介绍“学习地图”这一工具，需根据业务和团队情况绘制并让员工有效使用以实现自我成长。
    • 一、学习地图三要素：关键挑战、分层学习目标、交付物证明
      • （一）关键挑战
        • 学习地图需从关键挑战入手。以电商运营岗位为例，其有4大类任务：流量运营、店铺运营、商品运营和活动运营，每个任务中都存在多个让团队棘手的真实挑战。
        • 以活动运营为例，可细分为活动准备、活动预热、活动爆发和活动复盘等16个挑战，具体如活动准备期如何进行跨部门资源整合、活动预热期如何进行站内外资源准备、活动爆发期怎么监控异常事件、活动复盘期怎么进行有效复盘等。
        • 这些挑战需分类（大类、小类），让员工有针对性地学习，明确自身懂什么、缺什么，增强学习目标感。
        • 提醒：任务背后的关键挑战数量一般控制在15个左右。关键任务太少，颗粒度不够，会导致课题太大（如“怎么做好电商活动运营？”）；挑战太多，团队容易抓不住重点。
      • （二）分层学习目标
        • 在有挑战列表后，需分层定义学习目标，让员工看到成长路径。需将同一挑战下不同层次员工应有的行为改变定义出来，员工学习需分层次，不同层级学习内容不同。
        • 判断员工层级不看公司职称（部分公司存在高配或无传统职级分法，走专家路线），可将员工归为四级：
          • 基础/专员级：需在他人指导下工作，计划周期为完成单天或单周任务，属于生手。
          • 进阶/主管级：能够独立工作，计划周期为完成月度任务，属于熟手。
          • 高级/经理级：在某个领域已熟能生巧，能够指导他人工作，计划周期以年或至少季度为单位，属于巧手。
          • 精通/总监级：能够指导多部门、多体系工作，能做一年甚至三年以上的战略规划，属于跨领域行家。
        • 以“活动爆发期，怎么监控异常事件？”这一挑战为例：
          • 专员级员工：需掌握“如何根据异常事件处理流程，发现异常问题”，体现在他人指导下工作（指导者为“异常事件处理流程”），能发现问题即达标。
          • 主管级员工：需掌握“如何用异常事件处理流程，进行异常处理”，体现能够独当一面工作。
          • 经理级员工：需掌握“能够设计产品线的异常事件处理流程”，体现对其要求不再是执行，而是能通过设计流程指导他人工作。
          • 总监级员工：可能需要“能够和技术部一起，开发异常数据监控系统”，体现不仅精通运营问题，还需了解系统、数据等跨领域知识。
      • （三）交付物证明
        • 需列出每一级员工需要掌握的“交付物”，作为证明其能力的依据。例如，经理级别的员工在活动爆发期需能设计异常事件处理流程，《异常事件处理流程文档》就是证明某位主管具备晋升资格的交付物。员工晋升述职时，需以交付物为依据，而非空谈道理、表忠心、喊口号。
    • 二、用好学习地图三件事：攻关小组、学习制度、学习氛围
      • 定义好学习地图的挑战任务、分层次及交付物后，还需做好三件事以让下属用好学习地图。
      • （一）攻关小组
        • 管理者不应大包大揽，而应让团队“自学习”。可在每个挑战后设立课题攻关小组，由管理班组成员牵头，纳入人才池中的优秀经理、主管、专员等，让他们定期发布最新研究成果，并作为讲师给全员培训。
        • 好处：
        • 为人才池的种子选手提供证明自身能力提升的交付物。
        • 经验来自优秀的一线员工，实战接地气，能实现“最好的员工培养更好的员工”。
        • 例如：可让不同学习小组轮流安排学习时间，如每周四下午五点到六点进行专题学习，一个季度（十三四个星期）将所有挑战课题轮流学习一遍，每个季度进行一次迭代和复习，能提高团队学习参与度。
      • （二）学习制度
        • 下属可能因各种原因不愿分享，如经理业务繁忙且公司无相关考核、优秀员工担心“教会徒弟饿死师傅”。解决这些问题需建立学习分享制度（“硬”措施）。
        • 案例：
        • 海底捞：店长工资不仅来自本店分红，还来自其培养的徒弟、徒孙的店铺业绩分成，因此店长愿意培养人。
        • 宝洁、华为等成熟企业：将培养他人作为员工晋升考核的必要条件。
        • 作者自身做法：作为中层管理者时，规定每个员工“分享经验”在整个业绩中的权重不低于30%。
        • 这些安排从制度层面明确了分享经验、培养他人的重要性。
      • （三）学习氛围
        • 仅靠制度约束员工容易引发反弹，还需营造团队学习氛围（“软”措施）。
        • 以宝洁为例，其有写成功案例邮件的习惯：每次课堂培训结束后，员工将所学知识运用到工作中，需写一封成功案例邮件。
        • 案例：作者刚进公司时，将学到的“如何有效进行店铺货架管理”知识运用到负责的客户身上并取得业绩突破，按要求将相关情况写成邮件发给上级。上级认为运用得好，转发给其他五位下属并抄送给华南区市场总监；总监觉得该案例在整个华南区不错，又转发给整个市场的所有同事并抄送给渠道销售负责人，最终案例邮件在整个渠道内部被分享。这对作者是莫大的荣誉，也给同期进公司的小伙伴带来压力，激励他们在工作中拿出优秀案例，促进一线案例、最佳实践在组织内部流动。
    • 本讲总结
      • 若员工在团队中“要么觉得没成长，要么觉得学不过来”，很可能是缺少“升级打怪的学习地图”。
      • 绘制学习地图需包含三个要素：关键挑战、分层学习目标和交付物证明。
      • 用好学习地图还需抓好三件事：攻关小组、学习制度和学习氛围。
  • 28 商业意识：怎么用价值链打破“部门墙”？
    • 引言
      • 在进化期，中层管理者要为进入高层做预演，需完成两个任务：一是给公司留下些什么，二是帮公司突破些什么。前面几讲已说明在组织上如何给公司留下人才和知识，接下来两讲将从商业意识和战略思维两方面，探讨在业务上如何帮助公司实现突破，本讲先聚焦商业意识对中层的重要性。
    • 1. 商业思维是高管必不可少的能力之一
      • 案例：财务总监大林推动“回款率提升”项目失败。公司需从客户处收回资金以支撑采购和生产，但销售部认为这是财务部的指标，与己无关；大林向CEO求助，因CEO事务繁多未跟进，最终项目不了了之。
      • 分析：大林专业能力、业绩、管理能力均无问题，但难以晋升，关键在于“跨部门项目推不动”，核心原因是缺乏高管的商业思维。
      • 原因：公司聘请高管，不仅是让其盯着部门KPI，更要为公司整体生意制定战略方向。具备商业思维，才能站在更高维度审视业务，针对市场变化做出商业判断，因此商业意识是合格高管的必备能力。
    • 2. 从职能思维转向商业思维
      • 核心方法：以客户价值链为中心，即从给客户创造价值的链条出发思考业务问题。
      • 案例：作者创业的生鲜电商平台面临损耗率过高问题，损耗主要源于配送中的挤压，导致业务部门不敢扩大销量，且各部门互相推诿（运营部推给配送部，配送部推给采购部，采购部推给财务部）。
      • 解决过程：作者让技术部、财务部、运营部、采购部等所有部门负责人到仓库，共同体验一天包装和配送工作，一起想办法。最终产品经理通过在系统中增加“属性打标”，按产品易碎等级（1-9级）排序推送订单（硬的、重的先推送，软的、易碎的后推送），使损耗率降低一半。
      • 思维转变：这是从“职能型思维模式”向“为客户创造价值”的商业意识的转变。
        • 职能思维：按“竖着切”划分责任，如市场部负责流量、销售部负责转化率、商品部负责客单价等，易形成部门墙。
        • 商业思维：按“横着切”打通部门职能，所有部门都为整个业务价值链负责，如市场部不仅要提高流量，还要与销售部合作设计提升转化率的活动等。
    • 3. 三步打破部门墙
      • 第一步：非业务部门管理者需搞清楚公司的业务价值驱动因子
        • 定义：业务价值驱动因子是行业给客户创造价值的关键要素。
        • 举例：快消品行业的价值在于让消费者更方便地选择更多、更便宜的产品或获得更好服务，其驱动因子是4P（更广的客户覆盖Place、更丰富的商品选择Product、更优惠的价格Price、更多的促销Promotion）。
        • 应用：
          • 快消行业的财务需分析同一笔资金在不同驱动因子上的投资回报率（如投入促销员促销与直接打折哪个更有效）。
          • 快消行业的HR需思考何种人员覆盖模式产出最高效，而非仅用编制限制业务部门招聘。
        • 获取方式：不能仅在工位上思考，需深入业务部门一线观察关键行动，到客户处倾听需求；建议每季度用完整一天与业务部门一起工作和复盘。
        • 延伸案例：生鲜供应链企业的重要价值驱动因子之一是“价格”，需通过控制损耗降低成本，技术部应开发减少损耗的功能以服务客户价值创造。
      • 第二步：业务部门负责人要找出和职能部门的联合KPI
        • 背景：业务部门负责人常扮演发动机角色，但需避免单打独斗；公司将KPI落到单个部门虽便于追踪，却易导致其他职能部门陷入自身KPI，与业务部门产生矛盾。
        • 联合KPI的作用：列出业务部门与职能部门各自最关心的指标，一次性解决分歧点。
        • 案例：
          • 库存金额指标：仓储部门希望越低越好（甚至不进货），销售部希望库存充足，二者存在天然矛盾，需通过联合KPI共同解决。
          • 其他矛盾指标：财务与业务的回款率、人力资源与业务的人均产出等。
        • 行动方式：业务部门需与职能部门一起想办法达成联合KPI（如回款的具体方法、话术、特殊情况处理等）；同时，业务部门也可提出需职能部门支持的KPI（如财务部及时报销客户促销基金、人力资源部及时补充销售代表、仓储部门控制热卖单品缺货率等）。这些指标既来自价值驱动因子，也是职能部门能从专业角度贡献业务的点，可使双方从“求人办事”转变为共同服务客户。
      • 第三步：业务部门和职能部门制定部门间的记分卡，并做季度回顾
        • 原因：仅有KPI不足以推进工作，需有行动计划和进度跟踪。
        • 记分卡模板内容：包含目标、现状、行动计划、负责人，以及业务部门KPI（如KPI1、KPI2、KPI3）和职能部门KPI（如KPI1、KPI2、KPI3），用于可视化管理双方协商结果。
    • 本讲总结
      • 中层管理者要成为合格高管，必须从职能思维转变为商业思维，从给客户创造价值的角度思考业务问题。基于价值链条的商业思维，可通过三步打破部门墙：
      • 非业务部门的负责人要搞清楚公司业务的价值驱动因子都有哪些。
      • 业务部门负责人要学会找出职能部门和业务部门的联合KPI。
      • 业务部门和职能部门要制定部门间的记分卡，并做季度回顾。
    • 划重点
      • 三步打破部门墙：
        • 非业务部门的负责人，要搞清楚公司业务的价值驱动因子都有哪些。
        • 业务部门负责人，要学会找出职能部门和业务部门的联合KPI。
        • 业务部门和职能部门，要制定部门间的记分卡，并做季度回顾。
  • 29 战略思维：怎么避免成为短视的管理者？
    • 引言
      • 前面28讲聚焦务实的管理动作，本讲聚焦“务虚”的长期战略制定。
      • 很多中层管理者仅停留在“当月完成当月任务”阶段，对业绩缺乏前瞻性和连续性。
      • 若想向高层发展，上级不仅关注业绩完成情况，还会询问未来三年业务发展方向，这体现了公司选拔高管时看重的战略思考能力。
      • 方向判断错误会导致越努力越失败，因此需学会制定长期战略，即使无法影响全公司，也可在团队内练习。
    • 1. 战略一页纸工具：“OGSM”
      • “OGSM”是一种高效的战略整理和宣导工具，被全球诸多知名企业和组织使用，四个字母分别代表“Objective-愿景”“Goal-目标”“Strategy-策略”“Measurement-指标”，可分为两组理解。
      • O-愿景
        • 定义：定性的、雄心勃勃的，需回答团队存在的意义、要解决的问题、要创造的价值。
        • 时间范围：一般展望一到三年。
        • 示例：
          • 财务团队：三年内成为公司内部的总参谋部，为公司决策提供数据依据。
          • 培训部：一年后成为公司的黄埔军校，为各级岗位输送干部。
          • 销售部：三年后，成为业内最好的客户服务团队。
          • 创业团队：可沿用公司愿景。
          • 技术团队：三年内，做成国内该行业数据安全领域的三峡大坝。
        • 作用：将团队从当前工作中抽离、拔高，让团队成员觉得“跟着干三年，值了”，唤醒斗志。
      • G-目标
        • 定义：定量的，是对愿景成功的具体定义，用于细化抽象的愿景。
        • 数量：通常一个愿景可由三到五个具体的关键目标诠释。
        • 示例：培训部要发挥“黄埔军校”作用，可设定目标为一年内输出100名干部、培养15名内部培训师、开发20门精品课程等。
        • 作用：为团队长期发展提供坐标系，衡量与愿景的距离。
      • S-策略
        • 作用：解决战略落地问题，回答如何达成目标。
        • 思考角度：从“竞争”和“自己的资源”出发，扬长避短，可从“赢在哪”和“怎么赢”两个角度思考。
        • 示例：
          • 市场部愿景为“成为所在行业的新媒体的领军策划团队”，目标包括“新增粉丝2000万”。若竞争对手已抢占传统传播渠道，“赢在哪”可定为聚焦关键头部渠道、加大与新媒体渠道KOL的战略合作；若预算少于竞争对手，“怎么赢”可定为提高新媒体投放的投入产出比、提高团队的谈判能力。
        • 特点：策略是一种选择，选择一条路就要放弃另一条。例如，聚焦关键头部渠道，就需放弃非关键渠道；加大投入产出比监控，可能跑得不如烧钱的竞争对手快。
      • M-考核指标
        • 定义：定量地描述策略的落地过程，需遵循“SMART”原则，进行具体、可测量的描述，明确何时、何人为该指标负责。
        • 示例：针对“加大和新媒体渠道KOL的战略合作”，M-指标可设定为“明年12月31日前，和25位KOL达成合作，实现1000万粉丝的增加”。
        • 注意点：很多管理者易忽略组织和人才策略的“怎么赢”，需注意业务实现离不开人，要从“组织和人”上要增量。
      • OGSM表格
        • 项目 内容 愿景（Objective） 成为一只xx领域xx地位的团队 目标（Goal） 在20xx年，实现xx、xx的目标 实现策略（Strategy） “赢在哪”：策略1、策略2、策略3<br>“怎么赢”：策略1、策略2、策略3 考核指标（Measurement） 指标：填入每个关键指标的目标值<br>何时：填入具体的日期或季度<br>何人：写入该事项负责人<br>完成情况：每月更新项目进度
      • 注意事项
        • 做完后需检查所有S-策略加起来能否达成G-目标，若无法达成，策略从一开始就有问题。
        • 若公司有公司级别的策略S，理想状况是借力使用。
    • 2. OGSM案例展示
      • 以小北负责的创业企业人力资源部为例，展示OGSM的制定过程：
      • O-愿景
        • 背景：公司是细分市场隐形冠军，但人力资源模块初级，员工离职率高，员工反馈学不到东西，毕业生不愿加入。
        • 愿景：用三年时间，把公司打造成所在行业人才的第一选择，与公司的行业地位相匹配。该愿景有挑战且有价值，得到团队和创始人认可。
      • G-目标
        • 业内雇主品牌评比排名从第六提升到第一。
        • 主动离职率从30%降低到10%。
        • 员工内部提拔比例，占比超过50%。
        • 特点：目标雄心勃勃，若达成将是显著成绩。
      • S-策略
        • “赢在哪”：分析离职原因，确定学习成长、薪酬竞争性和内部晋升通道为发力点。
        • “怎么赢”：加强高层在人力资源上的时间和资金投入；升级人力资源团队，引进资深专家。
        • 小北共梳理出七八条策略，并为每条策略制定了实现指标，形成战略一页纸。
    • 3. 两端对齐
      • 定义：完成OGSM表格后，需进行的重要沟通动作，确保战略有效落地。
      • 向上对齐：与上级确认对战略的理解是否正确、制定的“OG”和“SM”是否被认可、优先级排序是否与上级期望一致。
      • 向下对齐：确保下属工作的优先级与自身一致。可专门召开“OGSM”战略沟通会，让下属认同部门的“OGSM”，并将其拆解到员工的行动计划上。
    • 本讲总结
      • 战略思维是中层管理者不可或缺的能力，不能仅盯着眼前的业绩和指标，需做长期战略规划。
      • 战略一页纸工具“OGSM”：
        • O-愿景：描述团队存在的意义。
        • G-目标：对愿景成功的具体定量指标。
        • S-策略：为实现目标，思考“赢在哪”和“怎么赢”。
        • M-指标：定量描述策略实现过程，遵循“SMART”原则，明确何时、何人为指标负责。
    • 下一讲预告
      • 下一讲为课程最后一讲，将探讨如何收放自如地把握管理节奏。
  • 30自我突破：怎么收放自如地找到管理的节奏？
    • 引言
      • 前面29讲从“管人”和“管事”两个维度交付了一系列管理工具：“人的维度”要学会通过培训和辅导他人成为教练，建流程管理团队；“事的维度”要主动定义问题，做主动轮驱动事情落地。本讲聚焦管理者“管好自己”（自我修炼），解决现实中管理者手忙脚乱、沦为“救火队员”的问题，核心工具是“管理者日历”，帮助将分散知识点嵌入每周、每月、每年工作，实现管理节奏的收放自如。
    • 1. 管理者日历——每周
      • 管理者日历（周历）核心内容
        • 涵盖团队管理类、向上管理、战略落地类等任务类型，对应团队交接、鼓舞士气、立威立规、打粮草、战略落地等管理目标，以及每周各天的关键任务（如周一鼓舞士气、周二和老员工午餐，周五写周报等）。
      • 每周固定管理动作口诀：“一会两饭三周报，教场、现场、运动场”
        • “一会”：指站会，用于开启团队每天工作。与传统会议不同，要求团队成员站着开，长话短说（15分钟左右），目的是快速同步工作进展、帮助大家迅速进入状态、让团队同事互相了解彼此工作。
        • “两饭”：指中午刻意安排的两类饭局。
          • 一类是与下属吃饭，在闲聊中掌握下属心理动态和内心想法（相比正式1对1谈话，能获取更多私人信息）。
          • 另一类是与兄弟部门负责人吃饭，增进感情、了解彼此工作，为跨部门合作铺垫。
        • “三周报”：指周五时，要求所有下属写工作周报；自己也要写周报，汇报一周工作进展、总结得失、记录学到的新技能；若可能，查看上级周报，确保自身工作重点与上级对齐。
        • “教场”：指课堂培训，偏好30到60分钟“短平快”的微培训，一般安排在每周四下午五点到六点，固定团队时间，让每个人轮流作为课题负责人分享绝活，以此建立学习氛围（因一个季度或半年才轮一次，压力小，能促进全员参与）。
        • “现场”：指到一线和员工一起工作。
          • 一方面，对表现好的下属及时表扬，对不足地方给出反馈。
          • 另一方面，评估布置的任务或工作流程是否接地气、是否需要优化；甚至可邀请上级一起到现场工作一天，让上级直观了解情况，助力争取资源（上级没亲眼看见时，较难被说服）。
        • “运动场”：指若有条件，每周和团队运动一次（如坚持三年的踢球案例）。运动不仅能拉近与团队距离，还能改变管理者领导气质（充满活力的管理者更有领袖气质）；关键是让大家能玩到一起，同时提升管理者精神气质（具体运动类型可由团队讨论确定）。
    • 2. 管理者日历——每月
      • 管理者日历（月历）核心内容
        • 涵盖团队管理类、战略落地类等任务类型，对应团队交接、鼓舞士气、考核下属、战略落地、任务分配等管理目标，以及每月各周的关键任务（如第一周到一线工作，第二周反馈下属上月业绩等）。
      • 月度管理动作口诀
        • 分“管人”“管事”两条线。
        • “管人线”：“考察，考核，训战结合”
          • 考察、考核：
            • 第1周公布KPI考核细则；第2-3周（工作相对不紧张时）到一线和员工一起工作，重点考察“间接汇报”的下属，对业绩特别突出或末尾的员工，安排半天到一天时间，与他们及各自直接汇报上级一起实地工作，考察真实能力和潜力。
            • 主动面试牛人（一般安排在第2-3周某一天，因月头月末较忙，候选人难请假，自身也难抽出时间）。
            • 第4周KPI绩效出来后，对员工表现复盘，与表现异常的员工进行绩效谈话（即课程中提到的及时做“体检报告”）。
          • 训战结合：每月组织团队1-2次集体学习，不闭门造车，而是带大家到某员工工作现场，群策群力解决其具体实战难题，所有培训贴近实战。
        • “管事线”：“三拆解两分配”
          • 三拆解：每月第1周，完成目标、资源和业务抓手的拆解，由自己带领业务骨干，通过集思广益、头脑风暴，计算绩效积木、寻找业绩抓手，并梳理资源分配规则。
          • 两分配：
            • 对内分配：用大的项目甘特图展示团队所有人的工作和进度（绿色表示完成、黄色表示进展中、红色表示拖延），在每周甚至每天的站会上，让大家同步进展，互相施加压力。
            • 对外分配：关注跨部门的联合KPI。
    • 3. 管理者日历——每年
      • 管理者日历（年历）核心内容
        • 涵盖团队管理类、战略落地类等任务类型，对应团队交接、鼓舞士气、考核下属、战略落地、人才梯队等管理目标，以及每季度的关键任务（如第一季度做年度施政演讲，第二季度和下属1对1沟通等）。
      • 年度管理动作口诀：“年初2张预算1张地图，年中3条流程4次团建，年末2次盘点。全年，打造你的人才管委会”
        • 年初2张预算1张地图
          • 2张预算：
            • OGSM战略预算：结合公司战略，梳理全年目标、完成目标的策略（“赢在哪”“怎么赢”及规划）、资源缺口及争取资源的对象和方法（OGSM是沟通和管理工具，不能替代战略思考，推荐阅读《蓝海战略》《定位》《好战略，坏战略》等书修炼战略思维）。
            • 人员编制预算：计算完成全年目标所需编制，明确当前是超编还是人手不足，拉上HR一起画“团队组织架构图”，提前布局新一年团队设计。
          • 1张地图：绘制团队学习地图。
        • 年中3条流程4次团建
          • 3条流程：持续优化“面试流程”（助力招到牛人）、“入职流程”（让新人更好适应，提升6个关键时刻体验）、“交接流程”（避免因人员变动导致文档、经验和关系断裂）。
          • 4次团建：
            • 前三个季度：2次“朋友的团建”、1次“队友的团建”，目的是让团队成员熟悉默契、邀请家属增进友谊，同时让大家重温团队使命愿景。
            • 年末季度：1次“战友的团建”，借带队攻坚，定义胜利，让大家体验胜利感。
        • 年末2次盘点
          • 人才盘点：找出“关键人才”放入人才池。
          • 业务盘点：通过“业务矩阵”和“优先级矩阵”，回顾全年增量、存量，为明年工作找新突破口。
        • 全年打造“人才管委会”
          • 核心成员：管理班子，包括直接汇报者、对接的HR等（是贯彻管理理念的同盟军，支持重要人事制度）。
          • 运作方式：每个季度最后一个月的最后一周周五，留完整一天时间，让管理班子放下工作，专门研讨和决策管理问题（因团队建设是“重要但不紧急”的事，需固定时间避免被其他事挤占）。
          • 会议内容：除常规“经营业绩回顾”，用半天时间谈人，回顾招聘进度、培训进展、人才盘点、绩效分布、主被动离职率等关键指标，并向班组成员布置行动计划。
    • 本讲总结
      • 管理是干出来的，不是说出来的：不能只懂理论，要不断练习，建议每年制定“管理日历表”，将管理动作锁进日历，通过管理时间掌握收放自如的节奏。
      • 管理不是一锤子买卖，要一边干一边迭代：如平衡培养新人与激励老人的时间，确定部门会频率等，没有绝对正确的做法，需不断平衡打粮草和增肥力，找到自己的节奏感，经常自我复盘、调整。
      • 鼓励分享管理案例、心得或失败教训，承诺每条留言都会查看，将继续服务并共同进步，祝早日成为管理高手。