企业内部环境分析

这是一篇关于企业内部环境分析的思维导图，主要内容包括：资源与能力分析，价值链分析，业务组合分析。结构清晰，希望对大家有所帮助！

企业内部 环境分析

• 资源与能 力分析
  • 企业资源分析
    • 资源的主要类型
      • 有形资源：可见的、能用货币直接计量的资源
        • 物质资源
          • 土地、厂房、生产设备、原材料等
        • 财务资源
          • 应收账款、有价证券等
      • 无形资源
        • 品牌、商标、技术诀窍、专利、商标、企业文化、社会网络、组织模式和组织经验、信息、数据等
      • 人力资源：企业员工及与 员工相关的各种因素
        • 1、员工的数量和结构
        • 2、员工拥有的知识能力和素质
        • 3、有效地组织、管理、培育、发展前两类人力资源的体制和机制。
    • 决定企业竞争优势 的企业资源判断标准
      • 资源的稀缺性
        • 处于短缺供应状态的资源
      • 资源的不可模仿性 （鹿晗独约）
        • 1、具有路径依赖性的资源
          • 必须经过长期的积累才能获得的资源
        • 2、具有因果含糊性的资源
          • 企业文化、企业优越 的人力资源、组织经验等
        • 3、物理上独特的资源
          • 物质本身的特性所决定的
        • 4、具有经济制约性的资源
      • 3、资源的不可替代性
      • 4、资源的持久性
        • 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。品牌资源
  • 企业能力分析
    • 生产管理能力
      • 生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理和质量管理
    • 研发能力
      • 研发计划、研发组织、研发过程和研发效果
    • 营销能力
      • 产品竞争能力
        • 市场地位（市场占有率、市场覆盖率） 收益性（利润空间、本量利等） 成长性（销售增长率、市场扩大率等）
      • 销售活动能力
        • 销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等
      • 市场决策能力
        • 领导者对市场进行决策的能力。
    • 财务能力
      • 筹集资金、使用和管理资金的能力
    • 组织管理能力
  • 企业的核心能力
  • 产业资源配置分析框架：影响国家产业竞争 优势的主要因素——钻石模型
    • 生产要素
      • 包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。
    • 需求条件
      • 主要是本国市场的需求。
    • 相关与支持性产业
      • 这些产业和相关上游产业是否具有国际竞争力？
    • 企业战略、企业结构和同业竞争
• 价值链分析
  • 价值链的两类活动
    • 基本活动
      • 内部后勤
        • 原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等
      • 生产经营
        • 加工、装配、包装、设备维修、检测等
      • 外部后勤
        • 最终产品的入库、接受订单、送货等
      • 市场销售
        • 广告、定价、销售渠道等
      • 服务
        • 如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等
    • 支持活动
      • 采购管理
        • 既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买与管理，如企业聘请……进行广告策划、市场预测、法律咨询等等
      • 技术开发
        • 既包括生产性技术，也包括非生产性技术：生产方面的工程技术、通信方面的信息技术、领导的决策技术等。
      • 人力资源管理
        • 企业职工的招聘、雇佣、培训、提拔和退休等
      • 企业基础设施
        • 指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化、高层管理人员等
  • 价值链确定
    • 分离活动的基本原则
      • 1、具有不同的经济性
      • 2、对产品差异化产生很大的潜在影响
      • 3、在成本中所占比例很大或者所占比例在上升
  • 企业资源能力的价值链分析
    • 1、确认支持企业竞争优势的关键性活动。
    • 2、明确价值链内各种活动之间的联系。
    • 3、明确价值系统内各项价值活动之间的联系。
• 业务组合分析
  • 业务组合分析： 波士顿矩阵
    • • 市场增长率
        • 反映市场引力，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
        • 企业所在产业某项业务前后两年销售额增长的百分比。 通常用10%作为增长率高低的界限。
      • 相对市场占有率
        • 决定企业产品结构的内在因素，直接显示企业的竞争实力。
        • 企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比。以1.0为分界线。
      • 圆圈面积的大小
        • 表示该业务或产品的收益与企业全部收益之比。
    • 高增长-强竞争地位 的“明星业务”
      • 迅速增长、具有很大市场份额
      • 企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
      • 最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
    • 高增长--弱竞争 地位的“问题”业务
      • 最差的现金流量状态
      • 应采取选择性投资战略。
        • 首先确定对该象限中那些经过改进可能成为“明星“的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变为明星业务。
        • 对其他将来有希望成为”明星“的业务则在一段时间内采取扶持的对策。 对问题业务的改进与扶持方案均应列入企业长期计划中。
        • 最好采取智囊团或项目组等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责。
    • 低增长--强竞争地位 的”现金牛“业务
      • 处于成熟的低速增长的市场中
      • 市场增长率下跌的产品
        • 采用收割战略
          • 1、把设备投资和其他投资尽量压缩 2、采用榨油式方法，争取在最短时间内获取更多利润， 为其他产品提供资金
      • 市场增长率仍有所增长的业务
        • 采用保持战略：即维持现存市场或延缓其下降速度。
      • 适合用事业部制进行管理：其经营者最好是市场营销型人物。
    • 低增长--弱竞争地 位的“痩狗”业务
      • 还能自我维持的业务
        • 收割战略：逐渐减少批量，缩小经营范围，加强内部管理
      • 市场增长率和市场占有率均极低的业务
        • 立即放弃
      • 其次，将剩余资源向其他业务转移。 最后，整顿产品系列，最好将“痩狗”产品并入其他事业部，统一管理。
    • 波士顿矩阵的运用
      • 发展：增加资金投入
      • 保持：维持投资现状
      • 收割：减少投资
        • 对于处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务，应视具体情况采取收割战略
      • 放弃：清理和撤销
  • 通用矩阵