导图社区 波特竞争战略(上)
这是一篇关于波特竞争战略(上)的思维导图，主要内容包括：五大作用力及其基本构造，三种基本策略，分析竞争对手的框架，市场信号，竞争行动。
提示: 本内容由社区用户上传并分享。平台不对内容的真实性、合法性、知识产权归属及是否侵害第三方权利进行事前审核或保证。本内容可能包含受版权保护的图片、字体或其他第三方素材，使用前请自行确认授权范围。
这是一篇关于长文案写作方法的思维导图，主要内容包括：盘点法，分享法，故事法，趣味法，每种方法都包含核心思想、写作套路、注意事项和案例等内容。
这是一篇关于小公司团队管理的思维导图，主要内容包括：团队管理特点，团队管理方法，构建游戏规则，学会倾听他人。
这是一篇关于迈克尔波特竞争策略（下）的思维导图，主要内容包括：选择客户和购买策略，从策略集团分析企业地位（产业内部分析），产业演进，零散产业中的竞争策略，全球性的产业竞争，衰退产业中的竞争策略，产业向成熟转化，新兴产业中的竞争战略。
社区模板帮助中心，点此进入>>
项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
创业者10条创业经
创业十大思维误区
波特竞争战略(上)
五大作用力及其基本构造
潜在进入者的威胁
进入壁垒
规模经济
产品差异化
资本需求
转换成本
分销渠道
与规模无关的成本优势
政府政策
潜在报复
曾经对进入者进行过报复
自身具备资源优势
掌握产业资金运作流程
产业发展缓慢
现有竞争对手的竞争
影响现有竞争对手之间竞争激烈程度的因素
竞争对手众多或实力相当
产业增长速度缓慢
高固定成本或高库存成本
差异化或转换成本欠缺
产量大幅度提升
多元化竞争对手
高额战略利益
退出壁垒
竞争方式（常见）
价格战
广告战
替代品的威胁
替代品特征
值得注意的替代品
能子啊性价比上排挤原产品的
盈利很高的产品
客户价格谈判能力
客户议价能力增强的八种原因
客户是企业的重大资源
客户从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分
企业的产品非差异化
客户转换成本低
客户利润低
客户采取后向一体化
产品对客户已有产品并无重大影响
客户对产品充分了解
供应商价格谈判能力
供应商议价能力强的原因
供应商集中化程度高
供应商不必与替代品竞争
产业不是供应商的主要客户
供应商产品是客户的重要投入
供应商产品差异化或建立其转换成本
供应商表现出前向一体化
三种基本策略
最低总成本
实施方式
改善生产设备，实现规模经济
控制生产成本，比如研发/人效等
在销售和服务上减少开支
作用
形成规模经济的进入壁垒
总能比竞争对手获得更多的利润
在遇到替代品时受到的威胁较小
遇到价格谈判能力强的客户也只能把价格压到第二低，企业依旧获利
由于多方面的成本控制，面对供应商时，企业拥有更多灵活的变动
依次对应五种作用力
风险
淘汰
就技术被新技术替代
被模仿
经验被人模仿
忽略其他
忽略产品的其他方面
消除差异化的代价
在产品的其他优势上无法形成竞争力
差异化
实现方式
设计品牌形象
技术特点
外观特点
客户服务
经销网络
产品利用差异化竖起进入壁垒抵挡潜在进入者
差异化可以让客户偏爱该产品，避过与其他企业竞争
差异化让客户忠于产品，在遇到替代品时比其他企业有利
差异化让产品成为独一无二的产品，降低客户价格敏感度
差异化产品具有交稿的利润，企业不在乎供应商压价
差异化碰上低价格，没有成本优势
客户对差异化需求欲望下降
模仿存在
集中目标
前提条件
在选定的特定区域内，企业能表现出更高的效率，收到更高的效益，在产业内的更大范围内与对手竞争
实施
集中目标+最低总成本
集中目标+产品差异化
集中目标+产品差异化+最低总成本
成本
产业内重要企业的影响
与整体市场差距缩小
被更精细集中目标侵入
分析竞争对手的框架
分析对手
未来目标
方法
对竞争对手的直属业务目标进行分析
分析竞争对手的母公司的业务目标
判断对手的当前心态以及可能采取的措施
假设
假设的种类
竞争对手对自己的假设
竞争对手对产业及产业内其他企业的假设
假设的盲点
自认为假设的优势或劣势是正确的
对某些产品或产品特性有一定的渊源
文化、区域、国家的不同以及对事物认知的差异
长时间积淀下来的一些习惯
竞争对手对产品或产品趋势的个人看法
竞争对手低估或高估竞争对手
竞争对手的思想被旧思想禁锢
无法客观地看待新事物
正在执行的策略
运行模式
大张旗鼓的运行模式
企业内部的运行模式
各自为政的运行模式
轮盘竞争战略
市场方向
产品
财产和员工分配
产品研发
原材料采购
劳动力资源
生产
销售
市场经营
竞争模式
利润
市场占有率
社会声誉
能力
中心能力
主要是企业在各个领域内的优势和劣势
成长能力
分析成长能力是看竞争对手未来可能变强还是变弱
快速反应能力
分析竞争对手的后被能力能知道对方在卖你对竞争压力时候发出的攻击能力
应变能力
应变能力的分析可以帮助企业家掌握对方变动时的动作
坚持能力
分析坚持能力主要是为了弄清楚对方打持久战的能力
预测对手可能做出得反应
攻击行动
攻击可能
攻击能力
攻击力度
防御行动
软弱地方
忌讳地方
报复效果
信息收集系统
口头+书面
信息编辑
信息归类
信息整理
信息报告
市场信号
市场信号的概念
竞争对手在言论或行动上透露出来的信息，能直接或简介反映出竞争对手的方针、目的、意图以及企业内部的状况
市场信号的作用
虚张声势
行动趋势的体现
重要的市场信号
事前预告行动
试探
抢占市场
示威
表达意见
安抚
避免能力过剩
时候公布行动过程和结果
公开对产业进行讨论
使其它其他在某个领域与自身协调发展
为了改善企业本身的地位
曲解别人以求改善自己
做出安抚的姿态
交叉规避
指的是竞争对手在有影响的另一区域展开行动
防御企业对发起者的简介反击
限制大企业肆意扩张
战斗品牌
警告示威
偏离过去目标或产业习惯
竞争者对自身性的的解释或讨论
表明行为和目的
讨论新产品的代价和难度，麻痹对手
许下承诺，代表产业内发展的决心
竞争对手的可能策略
策略变更的初始执行方式
秘密反托拉斯诉讼
为何要辨别市场信号
分析市场信号可以帮助分析竞争对手，从而使企业制定出对自身更有利的竞争策略
参照过去分辨信号
原因
企业有意无意模仿过去行为
方式
收集竞争对手过去的行为和信号
过程
根据收集到的信息判断竞争对手反应
结果
提高市场信号的判断能力
竞争行动
引起竞争的因素
产业不稳定性
企业众多
企业目标差异大
其他相关条件
缺乏连续性信任
市场分散
产业结构
三种处境
即使竞争对手不配合行动也能改善自身当前状况
缺陷：可能削弱竞争对手的业绩，也可能削弱本身的业绩
只有大部分企业采取行动才能做到的改善
详细考虑行动对所有企业和重要竞争对手的影响
分析行动对竞争对手造成的压力
只有竞争对手不采取改善才能得以生效
行动挑战在企业内部进行，竞争对手可能无法察觉
竞争对手的假设或其他方面因素决定他们不关心某些行动
行动对竞争对手构不成威胁
威胁行动
预测报复
概率多大
什么时候到来
报复产生的影响
报复的效果
报复能否制止
影响报复之后的因素
复杂的矛盾
后知后觉
报复策略的实施时间
无法精确的目标
阻止竞争发生
略施惩罚
釜底抽薪
承诺
三种类型
承诺坚持某种行动
以牙还牙的承诺
承诺不会做出某种行动
威慑竞争对手
兑现承诺的能力
可承诺的条件
拥有执行承诺的基础条件
明确承诺的目的且曾经兑现过承诺
在某些因素的影响下不能推出
承诺之后发现某种对企业有利的条件
较强承诺的资本后盾
可移动现金
可拓展能力
强大的销售团队
广泛的产品链
尖端的科研机构
新产品
其他有利条件
平衡点
平衡点的作用
解决竞争者之间的矛盾，终止恶性竞争
平衡点的含义
尽快找到平衡点，降低各方损失
平衡点容易发现
促进平衡点出现
