成功企业的核心能力
1、方向明确，战略准确
2、创新
3、人才培养
4、卓越运营
本书主要关注如何建立一支具有快速响应和灵活适应能力的队伍。
创始人精力的分配，决定着企业的生死
作为老板，需清楚把握自己的公司在特定发展阶段的核心任务。
构建一个高品质、规模化的组织系统（职业化管理干部队伍+完整的规范制度）
当今社会日益强烈的VUCA时代，对企业的交付能力提出了巨大挑战（V不稳定，U不确定，C复杂性，A模糊）
VUCA时代的重要特征，是客户需求的不确定性和频率变化，使得公司很难通过严格制定管理制度来确保部门与部门的协同、岗位与岗位的协同能够按照设定好的流程来执行。
柔性组织的目标
能够面对复杂
的不确定性
柔性组织通过组建特别工作小组，以“一对一”的配置集中精力服务特定客户，保证客户的复杂需求得到及时回应
内部资源
的灵活配置
柔性组织能够面向全公司调集资源，并进行灵活配置，内部资源在需要使用的时候可以迅速聚集，在不需要使用的时候迅速释放。
弹性
柔性组织赋予一线特战小组独立自主的决策权，能够根据具体场景，选择成本、质量和交期的最佳平衡，以达到有限资源下的客户满意度最大化。
柔性组织解决了传统组织模式下的多项矛盾：
1、优势技术资源不足与资源浪费的矛盾；2、订单需求增长与合格交付人员不足的矛盾；3、短期开发与中期研究的矛盾。
由于受限于自身的知识和经验，用户常常不知道自己想要什么，或者即便自己想要什么，也很难清晰的表达出来。A类人才要能够带领用户鼓起勇气，排除障碍，找到路径，通往艰难但充满激励的目标，这是“超越用户想象”的本质所在。
柔性组织
落地的难点
·让柔性小组成员积极主动地在一起工作，操作起来相当困难
所以，柔性组织的落地，必须有一套人才供应体系做支撑，能够源源不断地为企业提供柔性人才、柔性经理。
柔性经理是特定订单的交付负责人，需要与形形色色的人打交道，包括客户方、各职能中台部门、供应商、内部成员等；
所以，柔性经理需要具备丰富的能力结构：
柔性人才是柔性小组中的专业领域专家。一项满足客户需求的解决方案往往涉及多个专业度差异很大的领域。柔性人次岗位是多项专业技术的融合。
柔性人才模型
1、专业技术能力
2、跨界技术理解能力
3、沟通能力
4、全局思维能力
“PACC柔性人才建设模型”是柔性组织中最核心的部分，管理人员首先要转变自身角色定位，从“任务型管理者”转变为“教练型管理者”，然后通过赋能系统、行为规范系统、激励系统的建设，源源不断地产生柔性人才。
只要解决了人才供应难题，“1个中台+N个柔性小组“的柔性组织就能够实现。
企业知识体系的建设是一个系统工程，旨在满足公司的四大需要：
1、将外部招聘进来的人员转变为符合公司规范的员工；
2、将全体员工培养为具有“共同语言体系”的职业人才；
3、将各部门的初级人才系统地培养为中高级人才；
4、将高潜力业务骨干培养为管理人才。
新员工进入公司以后，首先需要了解公司的基本背景及做事规则，包括公司发展历程、核心业务、组织架构、行为规范、规章制度、价值观等。
通用知识是为了确保在协同过程中，整个公司的员工能够有共同的做事方法，它包括但不限于：高效会议、沟通技巧、团队协作、问题分析与解决、时间管理。
将分散在业务骨干脑海里的专业知识，系统整理出来，形成标准化课件，人人可以学习，以快速提升技术队伍的业务水平。
干部需要具备：任务分解能力、下属激励能力、绩效评估能力、情景领导力，才能承担起团队管理者的责任。
对总结出来的经验和教训，特别是执行过程中发现的问题，要深度探寻根本原因，类似问题得到真正解决。
复盘后，最重要的结果是要形成文本，将经验与教训进行固化，补充进公司知识体系，以课程、规章制度、操作手册等形式呈现在公司员工面前，不断迭代、更新、学习，形成活循环。
有能力培养人才的企业，会在劳动力市场优先挑选出高潜力员工，对其进行培训后，使其成为独当一面的人才；没有人才培育能力的企业，只能去市场上挖人，不仅成本高，而且人员非常不稳定。
企业需要的是人才体系，保证有源源不断的人才供应。
要培养一个高潜力人才，公司领导、部门管理者、人力资源部门要坐下来一一盘点，盘人才当前现状、期待人才达到的目标能力、培养方法等；而非全权交给人力资源部门负责推动！
很多公司里，公司管理层和人力资源部门自身都认为，培养人才是人力资源部门的主责，这种理念并不正确。
·通用素质类课程，可以由人力资源部门牵头负责；而专业类课程，应由业务部门负责人总负责、人力资源部门辅助配合
公司内部管理者对于人才的重视度不够，不愿意花时间和精力培育人才，推给人力资源部门，人力资源部门大多没有实战的HRBP团队。
1、邀请公司优秀骨干分享经验；
2、安排公司管理层跟踪面谈。
在柔性组织中，团队精神是一系列工作习惯的总称，员工在进入柔性小组工作之前，需要进行相关工作素质训练，包括：
主动推动任务进展：第一时间明确态度、主动的态度投入工作、主动了解组长的要求，主动报告工作进度等
行为承诺：自主决定进度、合理安排时间，一旦承诺，全力去履行！
善于化解异议：充分交流、理性表达、以做出大家都认可的最佳决策
边界内行动：自主权的前提是获得授权、开展中有变动需上报、并知会整个柔性团队，协商一致再开展行动
分享信息：全方位地与同组成员分享信息，才能达成“工作融合“而非”工作组合“的效果。
柔性组织的原则：没有意外，凡事有计划、计划有落实、意外有预案、决策有授权。
全局思维
指成员以整个组织利益最大化为导向的深层次，系统性思维模式。
全局思维可以让干部和员工从更宽广的视野看待自己的工作，用系统性思维考虑问题，从而优化与提升公司整体绩效。
全局思维意味着思考问题要重视四个方面：
1、超越个体局限性
2、不局限于直接原因
3、能够有效分析各类影响因素的关联关系
4、关注内外因素的动态性
建设全局思维的四个层面
1、核心理念层：全局思维的底层逻辑、核心理念；
2、行为规范层：与核心理念相匹配的行为规范体系；
3、物质载体层：令员工感受到全局思维的文化和氛围，物质载体包括文化宣传、海报、张贴画等；
4、反馈机制层：如果员工在实际工作中的行为，与公司期待的全局思维有偏差，需要建立一套机制去发现，并反馈信号，以引导后续行为。
富有生命力的系统有三大特征：适应力、自组织、层次性
柔性组织就是富有生命力的系统。在这样的组织中，员工并非埋头苦干，而是被赋予获得完整信息的权利，主要包括：
1、价值创造：员工理解客户为什么需要我们的产品，以及我们的产品如何为客户创造市场竞争力；
2、客户需求满足：员工需要理解客户最终期待什么；
3、价值链协同：员工要理解公司的整个价值创造系统是怎样运作的，自己处于什么位置，这样才能更好地与上下环节配合。
在柔性组织中，可以从“收入”和“成本”两个维度清晰地衡量柔性小组为创造了多少价值，总收入-总成本=毛利润；
柔性小组的激励方式与为公司创造的毛利润进行比例关联：
间接收益关联法
根据柔性小组为公司创造价值的情况，分为5个激励档位：特别优秀、优秀、合格、基本合格、不合格。
柔性经理在项目任务实施之初，需要公布小组规则，包括绩效考核细则；
柔性经理能否有效管理团队成员，关键在于绩效考核设计的成败；
绩效考核指标的设定，一般有客户满意度、公司满意度、工作复用性。
首选，是下属能力问题：下属都是从竞争对手哪里挖过来的，工作方法是“八仙过海、各显神通”，会利用自己过往的经验，来完成工作任务；
其次，下属工作积极性问题：总是需要督促才能推动工作进度。
担任管理者，要不优秀骨干任务挑战性大得多，仅仅管好自己是不够的，更重要的是，要让下属能够积极主动、高品质地完成任务。
第一关是“思想关”，能否深刻意识到教练式管理是更有效的方法；
第二关是“心态关”，把心态调整过来，成为服务下属的管理者，做一个仆人式领导，让员工走在台前，让员工享受成功时的那份成就感，让员工持续得到进步。
激发下属的思考能力，提问是一种很好的管理办法；通过提问，让员工的思维逐渐活跃起来；
对下属的工作表现，要及时给予反馈，以保证团队始终在正确的轨道上运作。员工希望得到的反馈，未必是因为渴望得到表扬，而是因为他们想知道如何做才是符合上级期待的。
销售流水线建立后，销售人员的保留率提升，独立上岗的训练周期缩短，团队氛围充满活力
通过一系列的宣贯、研讨、落地的行为措施，公司整个团队氛围为之一变，部门之间开会时，火药味十足的情绪对抗大大减少；上下游环节发生观点和意见不一致时，大家都能迅速从最终价值实现角度反过来思考，而不是强调自己多么正确，双方更容易找到共同认可的方法，达到行动一致。
梦之路数字科技：
建立强有力的研发中台
构建企业研发岗位能力图谱，快速培养一专多能复合型人才
通过柔性组织建设，公司研发上实现模块化，组织上实现灵活化，人才培养上实现标准体系化，目前公司交付能力大幅提升，客户个性化需求得到很好的解决。
