青色组织的构建与发展

这是一篇关于青色组织的构建与发展的思维导图，主要内容包括：引言，一、重新定义领导力 勇敢地先内观，二、权力 承认权力、突破权力，三、过渡之期 踏上新型工作模式之路，四、知而后言 言辞非小事，五、变革的阻抗 处理内在的反对之声，六、宗旨 大家一起共事的缘由，七、价值观、原则、志向 明确彼此间的深度联结，八、心理安全感 为创造力和影响力营建空间。

青色组织的构建与发展

• 引言
  • 一种正在兴起的范式：若想收获巨大变迁，需从转变思维范式入手。当下工作模式存在诸多问题，传统管理手段在创新时代变化甚微，新型管理范式应运而生。
  • “青色”及相关概念：“青色”范式下的组织是生态系统和网状结构，有自主管理、身心完整、进化宗旨三个要点。还有觉醒商业、全员共治、合弄制等相关概念。
  • 漫漫崛起路：新范式崛起并非坦途，存在诸多争议与挑战，如青色组织的去中心化与创始人或CEO角色重要性的悖论。“创源点”概念指出组织创举发端于个人，且角色可传承。自主管理更像一场旅途，组织范式仍在发育。
  • 此去的旅程：这是发现工作及领导力新关系的旅程，需以开放态度对待相关术语，为自己公司开辟独特道路，在实践中反思迭代。
• 一、重新定义领导力 勇敢地先内观
  • 领导与架构：自主管理组织并非无架构、无领导，仍会有层级架构，但领导角色可动态调整，根据场景向最具知识与经验的人迁移。
  • 善做领导者：对人的看法决定领导姿态。认为人基本面好、内在有动力，会注重联结下属内源驱动力；认为人受外部因素驱动，会采用赏优罚劣的外源驱动方式。对于知识型工作，“乐业”比“顺从”重要。
  • 领导者角色
    • 场域抱持者：在复杂环境中整合组织内外因素，让自身及他人在模糊中自处，扎根使命，通过聆听等培养新奇感。
    • 宗旨传感器，战略者，启迪者：扛起团队宗旨及战略大旗，让团队“北极星”清晰可见，引领方向并分享信息。
    • 信息沟通的交织者：确立团队信息流动预期，分享信息的多少和方式决定信息流动状况，信息透明流动能增强团队力量。
    • 文化护卫人：组织文化需所有成员共创，领导者在护卫文化根基、保证其持续健康方面作用重要，需定期回顾检视文化。
    • 资源均衡器、角色塑造的教练员：帮助团队用好和开发资源，厘清人员角色，为成员找到兴趣和能力结合点，辅助其成长。
    • 组织捍卫者和组织边界守护人：领导者需谨慎行事，区分“坑”和“悬崖”，在影响全体福祉的事上有限插手，避免过度管控或放任自流。
  • 创源点角色：创源点是组织创举的发端者，与业务宗旨有重要联系。随着组织发展，会出现“次级创源点”，创源点通过“讲故事”定位业务，使其与宗旨联结并演进。
  • 你的领导者角色如何：优秀领导者在持续学习，着力构建让有激情的人投身共同宗旨的环境，遇挑战先内观。“内观自省”是新型管理范式领导力的关键，可参考相关书籍建立该理念。
• 二、权力 承认权力、突破权力
  • 权力的副作用：权力易给人地位感和特权感，导致一些不良行为，如打断同事、恶语伤人等。地位高的人领导的项目即使该叫停也可能持续得到支持，因地位低者不敢反对。“操持者姿态”与滥用权力不同，能带来呵护、指引和滋养。权力共享能促进团队团结和协作。
  • 四种权力类型
    • “压人一头”式：一人对另一人颐指气使、操纵控制，常见于传统组织，若用于不良目的会带来严重问题。
    • “取而代之”式：一人代替另一人行事，如照顾老人、资深人员帮新人做决策等。
    • “并驾齐驱”式：大家共同商量、协调资源，是交易型范式下的权力形式。
    • “齐头并进”式：权力流经所有系统成员，具有延展性，某人行使权力不会削弱他人权力，如特定决策方式让他人能发表意见。
  • 从“压人一头”到“齐头并进”：领导者需将权力分到团队中，设计到操作流程、共识、角色定义和架构中。合弄制是广为人知的自主型治理模式，通过宪章界定规则，将权力移到系统中。
  • 权力方式转变中的支持：转变过程不易，需要领导者信念坚定、以身作则。需让团队做好准备探索自主管理，小范围试水，发掘引导者，宣传积极行为，警惕层级架构死灰复燃。做决策时需思考他人能否做、带来的学习成长是否超过风险、决策跑偏是否有回旋余地。
• 三、过渡之期 踏上新型工作模式之路
  • 转型之旅三阶段
    • 第一阶段：开“头”（理智阶段）：从理性上了解自主管理核心概念，将组织视为基于信任的生态系统，需学习相关知识，明确新型工作模式的定义及对组织的好处。
    • 第二阶段：释“怀”（情感阶段）：需如实地反观自身，与小我斗争，审视信念和视角，放下固着于过去的情感，具备运作自主管理体系的情绪基础，从关注自身诉求转向团队诉求。
    • 第三阶段：习“惯”（行为阶段）：通过有意识练习养成恰当行为习惯，改变根深蒂固的旧习惯，展现脆弱，着意改变行为，为团队尽责。
  • 过渡阶段“术”的话题
    • 不要做火急火燎的理想主义者：自主管理转型需要时间和精力，追求完美会受挫，应循序渐进，考虑团队成员能力准备情况。
    • 不时指明方向：帮助团队快速澄清角色、决策机制等关键要素，避免因选择过多而无所适从。
    • 行动，行动：变革需要行动，不断重复和迭代，才能让稳固的东西在组织中浮现，需放下“已知”，接受失衡感。
    • 发邀请，不强求：可从部分团队试水新型工作模式，再逐步推广，让团队自愿加入。
    • 登堂入室，进入自主管理：为成员提供学习试验期，按个人节奏进行，如“柜所”的“新柜人”角色及逐步升级机制。
    • 练练练：在自主管理中需反复练习，如同练习弹钢琴一样有方法地进步。
  • 自主管理下的管理者：领导者需找到管理新平衡点，避免从一个极端走向另一个极端。退得过快过猛会影响公司学习和方向，应承担全局角色，回归辅导、教练部分，放手管理事务。
• 四、知而后言 言辞非小事
  • 语言的重要性：言语影响人的行为，加强“刺激-反应”链路。团队需在言语意义上达成共识，形成组织特有文化和“行话”，新人入职需了解这些“行话”。
  • 常见词汇的问题：一些常用词因使用过滥而被不加思考地接受，导致对其含义理解各异，如“信任”包含对“目的”和“能力”的信任。引入新术语时需让大家形成统一理解，避免混淆。
  • “青”言“青”语：自主管理组织会形成共同语言，即“行话”，能促进归属感，但也可能造成隔阂。列举了“签入”“签出”“生态系统”等“旋之炫”社群及很多自主管理组织常用的词语及其含义。
  • 语言的作用：引入新词汇有利于组织，能带来行动改变，形成新行为模式。语言是思维的窗口，可作为引入新模式的第一步。团队需对言语及其影响有自觉自知，利用语言促进新工作模式形成。
• 五、变革的阻抗 处理内在的反对之声
  • 阻抗的普遍性：阻抗如同“蜥蜴脑”，让人苟且偏安，是生活的一部分。恐惧是阻抗的主要来源，尤其怕在情感、心理、精神上受伤害，如被取笑、嫌弃等。传统工作模式的根深蒂固使人们对新型共事方式存在阻抗。
  • 变革之旅中的痛：出现阻抗很自然，人们应对方式不同，如逃避、愤怒等。领导者需审视自身信念系统，加强修持。个人成长往往伴随对内心恐惧的探究，变革过程中痛会持续，领导者可能成为变革的桎梏，这很正常。
  • 四象限工具：可分辨团队成员在自主管理转型中的状态，包括主动式（决断判定、全身投入）和被动式（随波逐流等），团队成员会在各象限间游走，这是正常现象。
  • 探索内在阻抗的参考：可参考相关书籍的流程和模型，审视自身理念及行为，直面阻抗，设计风险较小的尝试测试预置假设。
  • 情绪之所在：处理阻抗需以处理情绪为根本，变革目的应源于个人故事和生活体验。工作中情绪客观存在，压抑情绪会让人痛苦，使人隐藏真实自我。
  • 阻抗、恐惧：与阻抗共舞需学会觉知、辨认、说出自己的情绪，可通过回答相关问题探究情绪。营造让他人能探究情绪的安全氛围是青色范式的应有之义，需带着恐惧前行。
  • 组织层面阻抗的处理：处理组织层面阻抗需逐步进行，不将其视为要战胜的东西，保持好奇并处理，关注对新工作模式感兴趣的人，聆听他人话语及背后含义，澄清误会。
• 六、宗旨 大家一起共事的缘由
  • 宗旨的重要性：人理想的职业生涯是投身有意义的工作，组织宗旨是其存在的强大保障，能指引行为。但很多组织的宗旨宣言常被束之高阁，真正的宗旨发端于组织的“为什么”，需要长期反思与求索。
  • 宗旨的表达与感知：用语言表达宗旨不易，组织需走在活出宗旨的路上，聆听“组织”的主张。将组织视为生命体，其进化宗旨会缓慢变化，需持续感知。
  • 思考与实践：个人宗旨：组织创始人和操持者需先认知个人宗旨和职业追求，个人宗旨是个人热情、技能和对外贡献的交集，可通过相关问题反思自身工作是否有意义和宗旨感。
  • 之所图、之所存、之所为：宗旨是组织“之所图”“之所存”“之所为”的交汇点。宗旨不等同于价值主张或宣传，能指引行动、创造协同，与个人发展相结合能撬动团队前进。宗旨是组织的“承诺”，需显性表达。
  • 组织宗旨实例：列举了TOMS鞋业、“什长”集团、新脆咨询等组织的宗旨实例，说明真实清晰的组织宗旨能为团队注入活力，需反思自身组织宗旨是否立得住、是否融合个人与组织价值观等。
  • 探寻宗旨：发掘宗旨始于追索与回答，耗时可能较长，个人与组织宗旨会不断交融。可通过亚当·莱比锡的五个问题、“立切”咨询的问题清单等练习探寻宗旨，并通过相关问题测试组织宗旨。
• 七、价值观、原则、志向 明确彼此间的深度联结
  • 价值观：价值观存在于团队及个人身上，是信念与动机的体现，为理解和互动世界提供框架，深藏于潜意识。团队不必共享一套价值观，需明确在信念或表现方式上达成一致更重要。传统做法中价值观由上层定义，新型模式下可反思并寻找更好做法。价值观需精准定义，其在决策中的指引作用是检验其意义的重要标准，组织中可能出现价值观冲突，需坦诚以宗旨为方向解决。
  • 思考与实践：个人与组织价值观：个人需澄清并让他人了解自己的价值观，可借助相关测评工具。组织价值观需发掘，可通过五要素定义，如名称、简述、行为表现等。
  • 原则：原则是团队共同订立的条约，划定边界，要求全体成员同意依此行事，如晨星公司的两条原则。新团队形成时需订立原则，“旋之炫”社群为“豆荚式团队”提供了参考原则。坚守核心原则和红线对身心完整至关重要。
  • 志向：志向是一群人共事的愿望，是理想状态，与当下价值观可能不同。新团队可澄清志向，作为团队运转的圆心，定期回顾检视，其可能成为活出来的价值观或进化为其他东西。宗旨、价值观、原则、志向都能为团队指明方向，需有意识地定义、理解和达成共识。
• 八、心理安全感 为创造力和影响力营建空间
  • “心理安全感”概念的兴起：近10年心理安全感成为受关注的领导力话题，谷歌研究发现其是影响团队成功和高效的首要因素。心理安全感指人相信提出想法等不会受罚或受辱，可通过相关标准评估。埃米·埃德蒙森提出提高团队心理安全感的三点做法。谷歌还发现高心理安全感团队存在“均等发言时间”和感知他人感受的行为，远程团队较难做到后者。
  • 信任：信任是心理安全感的核心，是环境因素，团队范围可能延展到业务伙伴等。团队可通过暖场游戏、联谊活动等与客户共建心理安全感，人渴望得到珍视与尊重。
  • 自己裹足不前：人在工作中会因在意他人印象而产生自我保护行为，如不敢提问、掩饰错误等，还会触发他人的自我保护行为，阻碍团队发展。需留意自身批判和批评他人的倾向及特定场景模式。
  • 心理安全感与尽责：心理安全感和尽责是独立因素，应同时存在于团队中，可推动团队学习和激励水平。埃米·埃德蒙森的模型展示了两者关系，“舒适区”“冷漠区”“焦虑区”都不利于团队，“学习区”能促进团队成长。团队需避免陷入“舒适区”，可参考相关建议增强尽责度。
  • 思考与实践：心理安全感：当团队陷入不利区域时，可通过特定方式与团队沟通，激发新想法和讨论。
  • 营建心理安全感：需不断尝试各种做法，如问题重构、承认犯错、分享个人东西、表现好奇、创造共同经历、回顾并再次打开、学会示弱、在会议中安排“签入”、发展聆听技能、庆祝成功与失败等，营造让大家敢于发言和尝试的环境。
• 九、终极责任 学会行动起来，也帮他人行动起来
  • 终极责任的定义：终极责任指人自主自愿地为生活中每个境遇承担百分百自主权，在工作中要求每位成员为自己的行为和项目任务负责，促进积极成果的创造。
  • 终极责任的要素：包括自主选择有热忱、能力和时间完成的角色任务，说明任务完成标准，指出尽责伙伴，说明监督方式及尽责伙伴的权利和义务，且需经尽责伙伴同意。
  • 适应终极责任的挑战：新人适应终极责任及随之而来的自由可能需要时间，不同人适应程度不同。以实现组织宗旨为出发点，用价值观指引决策，尊重社会系统，“肩负起责任来”是合理的工作方式。
  • 这是团体赛：管理范式转变关乎如何负起终极责任，习得性无助会使人逃避责任，而建立“战友关系”能帮助从习得性无助跨越到终极责任，这需要同侪群体的支持。自主管理环境下，当同事未尽责时，需勇于指出，这是终极责任的核心。可通过邀请“尽责伙伴”等方式促进尽责。
  • 思考与实践：终极责任：肩负终极责任需磨炼个人和人际技能，如处理冲突时辨别自己在“戏剧三角”中的角色、暂不行动、接纳感受、分辨需求并表达、明确边界等，相关技能至关重要。
  • 终极责任与个体需求：工作带来的感受会影响承担终极责任的意愿，可将事情分为让人振奋和不振奋两类，澄清并透明化这一过程有助于调整尽责事项，让事情落在个人“振奋域”里。领导者需找到合适方式为自己的诉求和感觉肩负终极责任。
• 十、共识 让尽责和承诺得以发生
  • 共识的重要性：传统组织中老板决定谁做什么，基于“成人对儿童”交互模式，而自主管理基于“成人对成人”模式，以共识、承诺、尽责为前提。在没有“压人一头”的权力后，共识能确保事情有人做。
  • 作出承诺、履行承诺：作出和履行承诺是自主管理的必备技能，承诺履行越多，信任度越高，反之则会消耗信任。个人承诺在日常工作中常见，需注意避免误解，可采用快速回顾、邮件重申、现场记录等方法。还有较正式的明确个人承诺的方式，如晨星公司的“同事理解备忘录”，“角色”也是集录个人承诺的较正式方式。
  • 团队共识：成文的团队集体承诺能让“一群人”变成“一个团队”，带来相互理解，促进学习、包容感和归属感。团队共识分为治理类、社群类、运作类，无论正式与否都有其作用。
  • 共创过程：新团队共识是对假设的验证，是“打样”，允许变更。“曼特尔314”公司的六步共创流程可参考，组织可设专人或团队负责订立共识，共识采纳前需经全体讨论、反思、修订，规模大时可通过“建议流程”完成。可通过练习将未成文共识转化为成文共识，共创时需思考提议内容、听取声音、行动者、跟进方式等问题。
  • 共识的变更：需有关于“共识如何变更”的共识，变更过程包括发现现有共识缺陷并摆上台面，以及实际变更阶段。可定期对团队共识进行“重构”，消解阻碍组织新变革的因素。
  • 尽责：个体和集体尽责对自主管理组织不可或缺，“成人对成人”互动要求成员有“尽责”意识。未兑现承诺时，相关方需沟通解决，领导者应进行教练和引导，而非评判。
  • 直观可见：将承诺可视化能发挥“同伴压力”作用，如“美奥市景”公司的会议、公开汇报等做法。可将“尽责”变成组织惯例常规，如ET集团、“努乐极”公司、“杰克在此”组织的做法，让责任要求清晰明了。
  • 处理不尽责的状况：需及时解决承诺未兑现的情况，避免成为文化。处理时应避免不说话、施加惩罚或找借口，而应进行诚恳、尊重、及时的对话。领导者需以身作则，未尽责时主动认错并接受监督。需避免成为尽责度监督执法者或过分揽事导致失责。
  • 将“共识”与“尽责”统合到组织中：可通过在会议签入环节检查尽责情况、与未兑现承诺的同事谈话、尝试晨星公司的做法、开辟公告板、引入每日站会等做法，随着团队技能成熟，健康的“成人对成人”关系会成为团队文化。
• 十一、清晰的角色 理顺各项技能，与工作并肩成长
  • 角色设计的重要性：工作安排涉及将人的技能与工作需要匹配，但实际情况复杂，传统领导者负责角色设计等工作，却因信息不足难以做好。角色设计是影响员工激励的重要因素，传统角色设计存在欠缺，难以营建高绩效文化。
  • 角色建议流程（RAP）示例：“易扬马丁”集团的RAP用“众包”概念进行角色设计，流程包括触发RAP、公告启动、自我反思、征求他人建议、做决定、宣布结果、采取行动等步骤。该流程能解决人方面的问题，可根据组织情况调整，需用于良性意图。
  • 同步梳理多个角色：“彼尔共建”实验台识别组织实现宗旨所需的工作职责，归并成角色，每个人可能承担多重角色。其角色识别、撰写和归人过程有特定方法，如识别32个角色责任集，撰写角色文件包含名称、宗旨等部分，通过工作坊将角色归属于个人。
  • 用人所长：期望每个人样样精通不现实，调整“领导力”定义可让团队成员各显神通。“美奥市景”公司保留管理者和领导者角色，挑选在战略、执行、同理某一方面见长的人，通过培训等支持其成长，认为理想角色是“热情”“技能”“需求”的交集，致力于实现三者融合。
  • 区分“角色”与“人”：自主管理组织应区分“角色”（工作职责集合）与“人”（有灵魂的个体），人可能承担多个角色，角色与人形影不离但易混淆，明白这一点有助于清晰思考和行动。应超越制定复杂静态岗位说明书的做法，分清角色与人，邀请团队尝试相关做法。
• 十二、决策 展开大家一起做决定的新范式
  • 决策模式的选择：团队决策有多种模式，如“维持现状法”“随机听命法”“独裁专断法”“多数意见法”“全体一致法”“知情同意法”等，不同模式有其特点和适用场景。
  • “知情同意”：自主管理的基石：自主管理组织没有等级分明的架构和集权式决策，需要科学合理的决策流程。传统组织有独裁专断、授权他人、全体一致三种决策方式，各有极端和特点。自主管理团体多采用“知情同意”决策法下的建议流程和生发式决策，需领导者秉持决策分而能做、横加干涉导致习得性无助的信念。
  • 建议流程：由决策者向受决策影响者和有专家经验的人征询建议，相信人会做出符合集体利益的决策，决策者按自己认为对组织最好的方式行动，建议向大家宣布决策及相关信息。“亦可专家”公司主要采用建议流程，有其特色和做法，如大规模开展决策、整理标准建议等。建议流程适用于大部分团队，需注意保持“正直”品质，避免绕开可能持不同意见的人等情况。
  • 生发式决策：比建议流程更结构化，由“彼尔共建”团队发展而来，适用于与决策相关人员都在场的情况。其好处是无单一决策者，反对意见需基于“招致危害，引发倒退”。流程包括找准时机、生成提议、澄清式提问、表达观点、修订澄清、听取反对意见、整合反对意见、显性确认等步骤。团队需熟悉流程，可借助外部或内部引导者支持，学习过程需循序渐进。
  • 关于有效决策的其他建议
    • 明确决策谁来做、采用什么决策流程：明确决策者和决策流程很重要，“一再来”果仁酱公司梳理了四大决策类型及相应决策者和批准流程。
    • 记录已做决策：记录决策全程、结论和参与者，方便事后查看，“Loomio”“Cloverpop”等工具可支持。
    • 决策宜快：掌握约2/3信息即可做决策，不必等信息齐全，把握合适时机。
    • 回顾重大决策：信息不全时做的重要决策，执行后需根据反馈调整，可设定时间节点回顾或在例会中安排时间。
    • 延迟履行做决策的承诺：在“最后责任时刻”履行承诺，不提倡过了该时间点仍不做决策的“不做而做”做法。
    • 贴点投票：当选择过多时，可采用贴点投票法了解大家对方案的偏好。
    • “从零到五”法：快速查看一组人员对某个提议的赞同程度，根据表态情况决定是否推进方案。
    • 虽不赞同，仍一起做：团队需共同前进，即使部分人不喜欢某个决定，也需积极促成其实现，避免决策无果而终。
    • 觉得“试试无妨”，就可以开干：决策分“单向门”和“双向门”，多数为“双向门”，提倡“试试无妨”，可将“第一类”决策分解为“第二类”决策。
    • 提倡“我想做……事”的说法：让成员用该语句提解决方案，改观个体责任感和主人翁意识，领导者可相应回应。
    • 广开沟通渠道，扩展沟通带宽：做关键决策征求意见时应广开渠道，运用合理引导技术，扩展“沟通带宽”，如“旋之炫”社群的做法。
• 十三、反馈 建立流经系统的信息回路
  • 反馈的重要性：自主管理组织从自然生态系统获取灵感，反馈机制对系统生存至关重要，工作中的反馈闭环能让个体了解行为对系统的影响，反馈是优秀组织成功的重要基石。
  • 反馈的差异：自然界的反馈回路是进化而来的信号机制，传统管理体制下由少数人定义“好”的标准，基于“精英制”理念，而工作背景下的反馈因人文系统的复杂性，无法“客观”评价无明确操作步骤的行为，应让团队成员表达对反馈的看法。
  • 超越反馈，相互好奇：过去几十年反馈方法有变化，“三明治批评法”“影响反馈法”各有特点和问题。可采用以好奇之心看待一切的做法，转变反馈表达方式，避免陷入“受害者”情绪。
  • 知情同意很重要：反馈方式多样，可参考相关书籍和模型，反馈双方需先有知情同意。“康森系统”公司的“自助式反馈模型”识别出不同“反馈人物画像”，不同类型的人在不同关系下有不同的反馈做法，反馈应是诚实、明确的邀请。
  • 照亮盲点：“同侪发展三人法”可用于照亮自身盲点，先看更大系统，再分享个人努力提高的点，最后询问未被发现的发展点，让个人在发展上自主做主。
  • 团队学习：“回顾会议”是项目结束后让大家学习的做法，有不同方式和时长，重点是改善流程和促进个人进步。“回顾之盟”软件公司发现回顾会议有额外好处，其“4L”模型可调整适用不同团队，还有多种形式的回顾会议，能发现系统层面问题及原因，促进团队尽责。
  • “什么、怎么、要怎样”：这是“释放性结构工具”中的一个工具，参与者依次回答“有什么情况”“这些情况怎么了”“接下来要怎样”，避免预置假设，指引行动计划，能展现人对信息解读的差异。可将其作为反馈结构，开启富有成效的对话，带着好奇探索，发掘潜力。
• 十四、人际张力 从逃避冲突到化变冲突
  • 人际张力的普遍性：人际张力及引发的情绪在自主管理转型组织中常见，即使是小问题也可能因处理不当而扩大，需要相应技能应对，日常工作中保持觉知很重要。
  • 自己的张力自己负责：张力如同橡皮筋，拉得越多张力越大。学会觉察和表达张力是营造高效健康自主管理团队的核心技能。自主管理中，张力需由当事人自己负责，领导者介入会剥夺其责任，可让双方与自己的教练探讨，责任留给当事人，通过教练支持找到解决之路。很多张力可通过立即对话解决，最好在张力出现前有处理张力与分歧的共识，“试金石”能提供共同出发点。
  • 用词问题：语言表达习惯对化解张力有直接影响，使用“迫害者”“受害者”等词汇会导致防御状态，应将关注点放在行为上，称行为“发出人”和“接收人”，避免给人贴标签。
  • 痛楚安放处：“申诉”包含“痛失”意味，处理张力等需先了解背后未被满足的需求引发的失落感，再带着同理心处理。行动“发出人”的行为有其道理，应让当事人担责，避免责备导致报复和胁迫，可参考《关键对话》中的建议，从“心”开始，避免“庸人之选”。
  • 人际张力化解流程：晨星公司的张力化解流程是自主管理团队的模板，原则是直接沟通、求取共识，流程包括发出需求、双方自行解决、找调停人、召集相关小组、邀请创始人及总裁加入等步骤，需保密，不可扩大冲突。其他组织在此基础上有自己的做法，三人小组方式有助于化解张力，“签入”环节可让前置预设和偏颇定论浮出水面。
  • 思考与实践：运用非暴力沟通：非暴力沟通是解决人际张力的有效工具，步骤包括写下不开心的地方并分离行为和判断，分析情绪和需要，调整参考系，同理对方，反思自身立场，基于新认知与对方互动。
  • 获取人际张力方面的教练支持：情绪激动时处理人际张力有挑战，可找中立第三方帮助。“ET集团”培养“人际张力教练”和“资深人际张力教练”处理不同状况。
  • 获取资深调解人支持：传统组织严重分歧由资深领导者解决，自主管理组织中资深调解人可由任何人担任，如“易扬马丁”集团的做法，特殊情况可直接请资深调解人介入。
  • 召集评议委员会：“五十三号像”公司可召集三到四人组成的评议委员会处理冲突，委员会考虑公司和相关方利益得出结论。
  • 如何成为真有帮助的教练：帮助他人时需忍住跳入问题解决模式的冲动，应支持解决过程，帮助对方关注内在，使用恰当语言，识别核心情绪，反思选择，提供方法和技能而非药方。“引导者”类似教练，为参与者创造安全空间，不涉足问题解决。成为优秀教练和引导者需要时间、培训和实践，可引入外部支持。
• 十五、开会，要有意义 安排让人心有所向的会议
  • 开会的意义与原则：远程办公使“如何开好会”更重要，会议可帮助联结、建立默契和推动事情发展，关键在于安排和引导。“双脚法则”可提高会议质量，即觉得学不到东西等时可离开。
  • 开会的理由：“彼尔共建”总结开会有信息发布、反馈、共创、产生提议或做决策四个理由，其每周管理例会采用“智能会议议程模板”，有相应好处。很多组织采用合弄制“战术会议”和“治理会议”的做法。
  • 会议引导是门技艺：无论面对面还是线上会议，引导者至关重要，不应总是由最具权威的人担任。好的引导者需确保会议目标实现，掌控现场并引导能量流动，会议准备需有议程但不恪守计划，出任引导者需得到大家许可并对群体负责。还有控制时间人、会议记录人等辅助角色，可让大家轮换，平衡权力结构。
  • 有关大型远程会议的建议
    • 技术准备：选择合适视频会议平台，考虑与会人员账号、防火墙等问题，提供技术指导，明确接入方式和迟到处理办法。
    • 引导者的准备工作：确定议程，准备相关材料和工具，注意文档权限设置。
    • 处理人员陆续接入时的小尴尬：在人员陆续加入时建立联结，如打招呼、测试音视频、安排引导性活动等。
    • 会议签入（check-in）：小规模会议可让大家做签入，设计问题促进联结和状态表达，可按顺序点名或邀请下一位，安排静默或深呼吸。大规模会议可采用特定互动工具或分组交流。
    • 分清角色与职责：可安排“技术引导者”和“现场博客主”分别负责技术和记录等工作。
    • 提高会议参与度：提醒大家积极参与，可使用投票功能、“从零到五”法、手势等表达反应。
    • 会议签出（check-out）：安排签出环节，让大家轮着发言或一同做某个动作，避免会议结束的截断感。
  • 提升会议效果的建议：明确开会目标，总结会议有效性和能量状态，安排现场“把脉”或反馈环节，让会议营造空间，促进联结和凝聚力。
• 十六、个人成长 把自己及团队的成长放在心上
  • 人际联结的重要性：人在学校和家庭中需要处理各种关系并从中成长，工作场所也应如此，不应逃避能提高“做人”技能的事。“签入”等做法能营建联结感，帮助把握团队状态，承认人的状态起伏能促进人际联结。
  • 锐意发展型组织：传统领导者关注吸引和保留“最佳”人才，而越来越多组织将“全体成员”的持续发展作为关注点，即“锐意发展型组织”（DDO）。其支持成员探索成长，由成员主导自身成长和探索，组织提供可能性，将组织文化和业务日常作为培训教室，认为“挑战”和“支持”结合能促进成人学习和成长，有关于人发展的原则并在日常运用，将业绩和人的发展视为整体两面。
  • 一家锐意发展型组织实例：“什长”集团为业务及人员绽放创造条件，鼓励员工和团队思考不懂的地方和发展需求。旗下“弧光影城”和“霍利布鲁克长者生活中心”在员工发展上有具体做法，首席宗旨官布赖恩·昂加德认为人的发展复杂，需支持员工以合理方式成长。
  • 小处着手：应将工作环境视为成人成长的绝佳场所，把组织看作社群，业务元素构成个人发展契机。可通过讨论相关问题，邀请伙伴呈现脆弱和探索，以“同侪发展三人法”或“大声工作法”学习圈等方式促进个人和职业发展。
  • 思考与实践：关于你的个人发展：个人需投入时间于自身和他人的个人发展，规律性碰面尽责，发现发展需求和渴望，以同侪身份支持鼓励彼此。可通过相关问题反思自身个人发展，如选定的领域、需克服的阻抗等。
• 十七、透明化 明确共享信息的时机、方式、缘由
  • 透明化的意义：透明化能让团队成员获取决策所需信息，不仅是信息自由流动，还需将“信息”转化为“洞察”，能提升业绩、滋养信任、利于创新和学习。需让成员清楚权力分配和行动方式，明确决策方式有助于提高透明度。敏捷制中有很多支持透明化的工具。
  • 透明化从何做起：透明化不是二元问题，需根据团队情况决定信息透明的范围和程度。可先开放部分内部信息，有的公司将薪资、财务等信息公开并受益。可考虑共享文化相关信息、开放沟通“频道”权限等。“边效”公司放开多数Slack“频道”权限，减少了猜忌。可通过相关问题思考是否适合提高透明化程度。
  • 潜在挑战：有些信息因正当理由需保密，但需区分正当理由和恐惧。常见的不愿透明化的说法有担心信息被反咬一口、导致团队不聚焦、失去权力感、引发为难对话等，这些说法各有其不成立之处，应逐步推进透明化，处理特殊情况，锻炼团队能力。
  • 有助信息透明的工具：有多种工具可增加工作透明度，如谷歌的“G Suite”或微软的“Office 365”在线办公套件、“Google Drive”等云盘、“Trello”等任务协同工具、“Slack”等即时通信工具、“Loomio”等决策协作工具、“Zoom”等在线会议工具、“Scrum”等工作进度工具。透明化目的是消除障碍，提高工作效率和心理安全感，应鼓励公开透明的做法。
• 十八、薪酬 换个新视角看价值交换
  • 传统薪酬的问题：“钱”是禁忌话题，传统薪酬由工资、可变薪酬、股权薪酬三支柱组成，制定过程死板、保密，旨在衡量和左右员工，与自主管理理念不符。
  • 自主薪酬
    • 调薪议案：晨星公司员工年末向薪酬委员会提交相关材料，不提交额外说明则调薪与生活成本增长百分比相当。
    • 能力地图：“一瞬”创新与服务设计公司薪资公开，通过26个评估指标绘制能力地图，经自评和同事看法讨论后确定薪资，流程不断迭代完善。
    • 互助定薪：“合配”公司员工薪资和财务信息公开，入职满一年可参与“薪资建议流程”，根据伙伴意见等决定薪资，定出的薪资通常不高于向老板要求的工资。
    • 全透明化薪酬：“缓适”公司在官网上介绍薪资计算因子，机制公允透明，员工可了解提高薪酬的方面。
    • 以基本生活所需为基础的薪酬：创业早期公司可照顾成员基本经济需求，“旋之炫”社群的“维生豆荚团队”公开谈需求，根据业务收入调整薪资。
    • 众包定薪：“合弄一号”公司起初通过问卷评估同事贡献确定薪资档次，现行做法类似“合配”公司，薪资信息透明。
    • 中央薪酬小组：“维尔福”公司成立薪酬小组，每年访谈员工，收集反馈并让其为同事排序，以此决定薪酬。
    • 薪酬力挺人：“美奥市景”公司曾为每位团队伙伴安排薪酬力挺人，确保其得到公正薪酬。
    • 项目分钱：“大加”咨询用“分钱快乐故事会”分配团队预算，通过讲故事提议分钱，找到让每个人满意的方式。
    • 给销售伙伴的薪酬：“盎普文化”公司认为薪酬不是员工与组织关系亲疏的动因，销售人员与其他员工一样渴求职业发展等，其薪酬与角色和经验相关，通过“一语双关”式说法认可销售人员，无销售佣金但有销售额度，促进团队互助。
  • 关于“所有权薪酬”：团队成员坦诚沟通等可尝试新的组织所有权关系，创始人的“所有权”观念很重要。麦克·莫耶在《切蛋糕》中提出股权百分比与“在风险之下所作的贡献”对等的公式，让不同风险承受能力的伙伴各得其所。讨论薪资有挑战，探索新薪酬模式需邀请相关人员表达想法、咨询专家等。
• 十九、多样、包容 远离偏见、远离失效的精英制
  • 偏见的普遍性：无论自认为多“醒”，人都有顽固的偏见，如对种族的偏见在婴儿时期就可能形成。打造多样包容的工作环境能发挥每个人的才智，但尚未实现，不应将其仅视为人力资源或法律合规问题，而应视为重要的人的议题，多样包容能带来业务好处。
  • 体制层面的修正：包容是创造让每个个体受欢迎、受珍视和有归属感的条件，现有体制设计之初不包容，“标签”和“分别”依然存在。归属感是基本需求，缺乏归属感会导致“社交疼痛”，有诸多负面影响。改变体制需觉知和改变滋生孤立行为的预置假设，可通过刻意安排、轮一圈发言、理解彼此差异、进阶操作、寻求支援等做法促进包容。
  • 把多样性带到招聘中去
    • 看文化贡献度，而非适配度：团队招人常看文化适配性，但可能影响多样性，可考虑候选人对文化的新贡献和帮助。
    • 留心遣词用句：招聘时的用词会吸引不同的人，需注意可能错失候选人的环节及原因。
    • 招能帮他人展露才华的人：“门洛创新”公司招聘时看重“幼儿园技能”，让候选人群面，看其共事和帮助他人展露才华的能力，技术岗位女性占比较高。
  • 打造多样团队的重要性：打造强大团队需要思维多样性，需有意为之，自主管理团队中人人可当领导者，需承担增强团队包容性的责任。
• 二十、未进门的同事 招人组队，组织得立
  • 自主管理组织的适配人才特质：不是人人都适合自主管理组织，其成员需能在高度模糊性中运转，接受终极责任。费洛迪提出五个甄别个人潜力的因素，道格·柯克帕特里克看重对“权力差距”不敏感、有“勇毅”品质、是“内控者”和自我觉察到位的人。还需考量候选人个人宗旨与组织宗旨、价值观或原则的契合度。
  • 招聘的方法
    • 尝试性合作：“彼尔共建”让候选人参加每周“战术会议”，合适则安排项目合作，再做录用决定，候选人写意愿信后经团队讨论决定，新伙伴可回看录用决策聊天记录。
    • 群面海选：“门洛创新”公司不看简历，让候选人结对完成练习，通过者参加全天面试，与正式员工结对工作，最后团队决定入围者，入围者参与三周带薪工作后再正式录用，团队多样性较高。
    • 价值观适配：“身心健康团”招聘时安排任务和挑战，考量候选人价值观适配情况，如自主管理、真实不讳、人本视角等方面的表现。
    • 自行设计工作内容：“旋之炫”社群由应聘伙伴自己设想在组织中的机遇和位置，无传统“招聘”概念。
    • 全知全见：“迪森”公司招聘流程以核心价值观及行为特征为指导，分阶段进行，全程公布在网站上。
    • 合不合得来：“合配”公司面试开放透明，袒露难题和失败，要求候选人开放表达，推荐候选人阅读团队博客文章，设三个月考虑期再决定是否正式录用。
    • 否决权：“赛博之点”公司招聘中，团队任何人可因文化匹配问题叫停招人过程。
    • 多样的候选人：“缓适”公司起草招聘角色描述时考虑吸引多样候选人，用软件分析文本，通过多种渠道发布信息触及潜在候选人。
  • 在实践中运用：团队需找到适合自身的招聘风格，跳出传统流程，对现有流程保持好奇，听取新人看法，评估招聘做法传递的价值观及与候选人的互动方式，招聘是持续的发现之旅。
• 二十一、新人初体验 有声有色地迎新进门
  • 让入职精彩纷呈：入职环节是帮助新人开启新工作的任务和活动，做得好能让新人了解期望和文化等，是对其人生转折的庆贺。新人入职存在诸多不确定，入职流程的目标应高标准，如让新人相信自己是独特一员，能全情参与和贡献。
  • 入职前期：入职体验从候选人与公司第一次交道开始，早期互动形成其预期。入职前期用心安排能让候选人感受被珍视，如结合候选人喜好安排入职活动，在新人决定加入到报到期间安排积极互动。
  • 帮新人进入自主管理模式：新人加入自主管理公司可能有冲击，帮助其进入模式需角色说明书、入职流程清单、新人伙伴计划、自主管理学习包四大件。角色说明书帮助新人理解工作，入职流程清单包含要学习、观摩、动手和行为表现的内容，新人伙伴承担重要角色，如“合配”公司的“支持人”、“缓适”公司的“支持三人组”。新人自己对入职流程负最终责任，入职流程还应安排自主管理知识学习内容。
  • 入职环节的一些优秀做法
    • 难忘的初遇：“易扬马丁”集团新伙伴在“支持人”陪同下打招呼、送糖果并自拍，“云架技术”公司增加特殊节目。
    • 讲讲那过去的事：“精媒”公司CEO给新人发文章并面谈公司历史，“巴扎之声”公司安排寻宝游戏，“逆流人集团”联合创始人讲述公司历史及自身错误和教训。
    • 核心能力要件专项训练：“销售引跑者”公司新人需练习合弄制会议结构和非暴力沟通，“精至营养”公司用特定模型帮助新人觉察不妥行为。
    • 传授核心业务知识：“时鲜账簿”公司新人先在客服部门工作一个月，“FAVI”公司新人需学会操作车间机器，“蜂蜂人才队”公司新人会收到财务报表。
    • 入职流程的终点：“合配”公司入职流程为期三个月，结束有小仪式，“牛蛙能源”公司入职流程长达12周，结束时新人与负责人总结并帮助改善流程，“FAVI”公司新人结束入职时写公开信分享体会和感谢。
  • 提升入职流程质量：可评估自身组织入职流程，投入精力提高其“精彩纷呈”度，如增加内容、发挥团队创造力、寻找改善点等，投入会有回报。
• 二十二、要离开的同事 学会勇敢地迈出下一步
  • 三种传统路径
    • 快刀斩麻之路：同事对某人行为忍无可忍，由资深人员做决定让其离开，可能引发不满和法律纠纷，领导者内心可能有疑虑。
    • 钝刀割肉之路：某人行为让人不适但未逾矩，同事定期反馈但效果不佳，最终可能陷入“要不他走，要不我走”的僵局。
    • 借刀修人之路：团队认为某人有深层问题，安排同事与其沟通，建议接受教练辅导，但改变缓慢，怨气增加，防卫心加重。
  • 开辟新路
    • 不可能一路欢歌笑语：自主管理不等于没有冲突，面对冲突应内观自身情绪及责任。
    • 诤友的价值：诤谏的人能帮助系统向好发展，健康争论能打磨更好解决方案，应拥抱不舒服但必要的对话。
    • 想法上的偏差：人际冲突多因“期望与现实”差距，应先达成共识、定义角色，差距出现时寻求共识并记录，习惯确认双方想法。
    • 价值理念以及社会契约上的偏差：组织存在“社会契约”，若大家遵循的不同甚至冲突会引发问题，应确认对团队共事期望的定义。
    • 处理天南地北的分歧：自主管理下决策分歧不时出现，需按达成的共识流程处理，如使用相关决策和处理张力的工具。
    • 坚持说到做到：需遵守价值观、共识等并帮助他人遵守，可采用“先觉察，再表达”的做法。
    • 对话趁早、交流贵多：看到不恰当行为不说反映自身未尽责任和不真诚，会扩大差距和情绪，应及时沟通。
    • 平衡二元问题：自主管理组织需了解“接纳与尽责”“个体与群体”两对“二元关系”，“先觉知，再表达”以做妥当决策。
    • 事先谈妥离职补偿：为减小差距，应明确说明离职补偿并记录，包括数目、计算公式、是否可商量及是否公开等。
  • 解职过程：应做好应对伙伴离开的准备，自主管理下需明确解职过程并记录，如谁做决定、如何做出、谁沟通等。“易扬马丁”集团通过“角色建议流程”帮助做去留决策，“门洛创新”公司由团队决定成员去留，处理过程人性化，“柜所”律师事务所的“离柜人”角色有明确要求。
  • 财务困难期不减员的做法：新冠肺炎疫情中，“重力财付”公司收入下降但不裁员，CEO停发工资，员工主动减薪，凭借信任、心理安全感和凝聚力化解危机。尝试离职相关做法需考虑清晰的共识、坦诚的沟通和个人的选择，达成共同认知，诚实面对张力，做出抉择并创造环境让他人抉择。
• 二十三、让战略勇往直前 在快节奏的世界里进行感知与回应
  • 两种计划方式：组织有“预测未来并控制结果”和“感知变化并做出回应”两种计划方式。当今变化加速，标普500公司寿命锐减，世界越来越不可预测，“预测与控制”做法越来越不靠谱，“感知与回应”承认并拥抱不确定性，提高做计划的频次。
  • 战略制定流程三要素：战略规划包含感知、汇聚、计划三部分。“感知”是收集数据、了解周遭情况的个体行为；“汇聚”是整合个体认识，得出整体理解；“计划”是确定行动和方向。两种计划方式都包含这三要素，但在节奏、各部分参与人员、时间和精力投入、计划详细程度等方面有巨大差异。
  • 感知：有人能更早发掘机遇与挑战，提醒团队进行战略思考。“合配”公司的“粗知大略法”能发挥群体智能，引发新项目和调整。感知过程需团队参与，避免个人观点主导，可通过“感知协作者”角色发动伙伴访谈，使用开放性问题。
  • 汇聚：“赛博之点”公司定期安排汇聚会议，让进行“感知”的人参与，减少个体偏见影响。汇聚过程可使用“释放性结构工具”中的引导工具，需平衡理智、情感与直觉的力量，“努乐极”公司的“开放空间”大会是汇聚的实例，“蜂拥式”技术可寻求大众智慧。
  • 计划：摒弃“预测与控制”后，需要的计划、指标和预算减少，计划灵活多变，只是做出选择的过程，感知与汇聚做好后，行动选择一目了然，应避免事事设考核指标。