导图社区 领导梯队模型
这是一篇关于领导梯队模型的思维导图,主要内容包括:领导力转型“三板斧”,2. 管理他人(一线经理),4. 管理职能部门(事业部副总经理),6. 管理业务群组(集团高管,集团副总裁),7. 管理全集团(首席执行官),5. 管理事业部(事业部总经理),3. 管理经理人员(部门总监),1. 自我管理(个人贡献者)。
这是一篇关于ICH 指导原则的思维导图,主要内容包括:质量(Quality Guidelines),安全性(Safety Guidelines),有效性(Efficacy Guidelines),多学科(Multidisciplinary Guidelines)。
这是一篇关于药品注册分类的思维导图,汇总了不同类型药品的注册分类标准,主要内容包括:化学药品,中药、天然产物,生物制品,有助于理解药品注册的相关要求和规范。
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领导梯队模型
领导力转型“三板斧”
工作理念
更新工作理念和价值观,让工作聚焦重点
时间管理
重新分配时间精力资源,决定如何高效工作
领导技能
培养胜任新职务所需要的新能力,提升领导力
2. 管理他人(一线经理)
带队伍做事
学会如何管理
把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键
职责--把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作
管理时间-不仅能够完成自己的工作,同时还能够帮助其他人完成工作
把越来越多的实践用于管理
学习的技能--工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导、绩效评估
4. 管理职能部门(事业部副总经理)
主管几个相关部门
需要向事业部总经理汇报工作
有全局意识,能够兼顾多个部门的需求和利益
有开阔的、长期的战略眼光,对于他们所主管的部门有前瞻性的、准确的长远考虑
经常参加会议,与其他部门主管并肩作战
学会适当授权给下属经理
通过促进开发更具创新性的产品,或开拓新渠道来实现部门最大价值
推动主管部门获得持续发展的竞争优势
管理自身专业以外的其他工作
懂得专业以外的工作
学会评估他的价值
新技能
与其他部门团结协作
基于工作的需要与其他部门争夺资源
擅长制定战略
不仅为自己部门,而且统筹整个业务部门的战略规划
制定职能战略,以确保业务领先于竞争对手
新的沟通技巧-跨越两个层级与员工进行沟通
6. 管理业务群组(集团高管,集团副总裁)
管理多项业务
开放、善于学习的思维
关注点--事业部总经理的成功
战略的思考
公司运作
擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划
复杂的商业技能
学会正确的提问,有效地分析数据
从公司的角度去理解哪些战略规划最有可能成功,最应该得到支持
培养事业部总经理
提升自己的教练辅导能力
评估业务的投资组合策略
精于评估自己的核心能力,采取冷静客观的态度,评估手中的资源,基于分析和经验做出判断
必要的管理技能
7. 管理全集团(首席执行官)
具备重视外部关系的视角
视角转变
从公司愿景思考
全球业务发展
经营理念
确认自己的角色和职责
抓大放小
聚焦公司全局性事物
权衡取舍
学会适应和掌握这门艺术
年度业绩取决于三四个关键的决策,将这些决策放在优先位置
如何更好地构思、开发、生产和销售客户真正需要的产品
有着远大抱负,善于建立公司的运行机制
推动公司实现每个季度的业绩目标
确保公司长期战略目标的实现
团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才
通过各种沟通方式激励公司全体员工--职责
5. 管理事业部(事业部总经理)
转变思考方式
从盈利和长远发展角度评估计划和方案
全权负责一个业务单元
从盈利和长远发展的角度评估计划和建议方案
面对许多不熟悉的工作,承担前所未有的责任
关注点--自己亲自管理的业务的成功
必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标
兼顾未来3~5年目标的实现
投入更多时间思考,善于思考
把更多的时间用于分析和反思
指导和激励财务部、人力资源部、法务部和其他支持性部门
不仅需要学会管理不同的部门,而且需要熟练地与各方面的人员协同工作
敏锐地意识到各部门的利益点,并清楚、有效地与各方面人员沟通
挑战--如何兼顾长远目标与近期目标,取得恰当的平衡
学会获得各部门经理的信任、建议和反馈
3. 管理经理人员(部门总监)
纯粹的管理工作
教练辅导
把那些不能胜任管理工作的一线经理重新送回原有岗位
教练选拔人才担任一线经理,分配管理工作,评估下属经理以及教练辅导--关键技能
学会超越部门利益考虑全局性战略问题,并积极地给予支持
1. 自我管理(个人贡献者)
提高工作价值观
公司文化和职业标准
自己做事
在计划内完成任务
学习内容--工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性
专业化和职业化
业绩出色、技术熟练的个人贡献者
有效地与他人合作