导图社区 管理1-组织与管理
这张思维导图全面且系统地梳理了建设工程项目组织与管理的关键知识点，图中穿插了多个图表和图示，适合用于学习、复习和项目管理实践参考。
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洛嘉基地文件存档管理类目
一级注册建筑师建筑经济
混凝土
实务第一篇第一章燃烧知识树
燃烧类型
建设工程项目的组织与管理
内涵和任务
项目的全寿命周期
决策阶段
任务
确定项目的定义
工作
编制项目建议书
编制可行性研究报告
实施阶段
通过管理使项目的目标得以实现
工作阶段
设计准备阶段
设计阶段
施工阶段
动用前准备阶段
保修阶段
使用阶段 运营阶段 运行阶段
物业资产管理：用户管理、财务管理、空间管理
物业运行管理：维修、现代化
建设工程管理
全寿命周期管理
决策阶段：开发管理
实施阶段：项目管理
使用阶段：设施管理
核心任务：为工程建设和使用增值
建设增值
确保建设安全
提高工程质量
有利于控制投资（成本）
有利于进度控制
使用增值
有利于节能、环保
满足用户的使用功能
有利于降低运营成本
有利于工程维护
目标和任务
涉及时间
手段
项目的策划
项目目标控制前的筹划和准备工作
项目的控制
目标
费用目标
业主：投资目标
施工方、供货方等：成本目标
进度目标
质量目标
核心任务
目标控制
没有明确目标的工程不能为项目管理的对象
其他
项目经理四种技能：项目管理技术、领导力、商业管理技能、战略管理技能
施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。（包括业主指定的分包商）
项目管理类型
组织
系统的特性
一次性：没有两个完全相同的项目
周期长：全寿命周期
各参加单位的关系不固定，利益不相同
影响目标实现的因素
影响因素
组织因素：决定性因素（系统目标决定了系统组织）
人的因素：包括管理人员和生产人员的数量和质量
方法与工具：管理的方法与工具和生产的方法与工具
目标控制的四大措施（组织、管理、经济、技术）
组织论
组织结构模式 （指令关系）
职能组织结构（多个指令源）
线性组织结构（指令路径长）
矩阵组织结构（两个指令源）
组织分工
工作任务分工
管理职能分工
静态
工作流程组织 （逻辑关系）
管理工作流程组织（管理流）
信息处理工作流程组织（信息流）
物质流程组织（物质流）
动态
四图
项目结构图
表达所有工作任务
直线连接矩形框
不同结构分解方法
与整个工程实施的部署和合同结构相结合
分解原则
考虑总部署、考虑项目组成
有利于分包、有利于任务的进行、有利于目标控制
结合合同结构、结合项目组织结构
项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础
组织结构图
表达指令关系
单向箭线连接矩形框
三种组织结构模式
职能组织结构
有多个指令源，易发生矛盾
线性组织结构
有单个指令源，指令路径过长易失真
矩阵组织结构
有两个指令源，适用于大型企业
合同结构图
表达合同关系
双向箭线连接矩形框
工作流程图
工作流程组织内容
管理流
投资控制、进度控制、合同控制、付款、合同变更
信息流
与生产月度进度报表有关的数据处理流程
物质流
设计、采购、施工工作流程
定义工作流程
表达动态逻辑关系
菱形框代表判别条件
两表
工作任务分工表
各编各表
工作任务分工表是组织设计文件之一
编表程序
任务分解-任务确定-编表
特点
主办★、协办▲、配合●
每个任务都有至少一个主办部门
运营部和物业开发部参与整个项目实施过程
管理职能分工表
反应各岗位的项目管理职能分工
当管理职能分工表不足以表达清楚时，辅以管理职能分工描述书
能暴露岗位责任描述书掩盖的矛盾
管理环节组成过程
提出问题
提出存在的问题
筹划
提出多种解决方案，并进行比较
决策
选择最佳方案
执行
执行领导决策的最佳方案
检查
决策的内容是否被执行
检查执行的效果
采购模式
项目管理委托模式
自管、托管、共管
设计任务委托模式
国内：设计竞标
国外：设计竞赛
施工任务的 委托模式
平行发承包模式
总承包模式
总承包管理模式
区别
物资采购模式
形式
业主采购（自己买）
承包方采购（别人买）
指定品牌（商量着买）
程序
明确要求
编制采购计划
市场调查
确定供货商
合同签订
移交货物
不合格品处理
资料归档
项目总承包模式
形式：EPC、D+B
使设计和施工组织集成化
目的：项目建设增值
招标程序
业主编制设计纲要或项目建设纲要
编制项目设计建议书和报价文件
评标
合同洽谈，确定价格
工作程序
项目启动：任命项目经理，组建项目部
项目初始阶段：项目策划，编制计划
设计阶段：编、审设计文件（初步设计、施工图设计）
采购阶段
施工阶段：施工准备、施工、竣工试验、移交工程，竣工决算
试运行阶段
合同收尾：办决算手续，清理债务，缺陷通知期限满后取得履约证书
项目管理收尾：考核、归档，解散项目部
管理规划
内容
项目管理工作的纲领性文件
涉及整个实施阶段，属于业主方管理范畴
分项目管理规划大纲和项目管理实施规划
在范围上和深度是无统一的规定
需随情况动态调整
编制
规划大纲
范围—目标—分解—分工—措施—编—批
实施规划
了解要求—分析特点—熟悉法规—编—批
施工组织设计
大型工程（6条）：25层、100m高、单跨30m、单体3W，群体10W平米、1亿投资
危险性较大时，需进行安全验算，经施工单位技术负责和总监签字
地下暗挖、高大模板、深基坑 需进行专家论证
动态控制
动态控制原理
步骤
准备阶段
目标分解，确定计划值
收集实际值
定期比较
纠偏
目标调整
核心：定期比较+纠偏
主动控制：事前、预防、主动、可能
措施
组织措施：组织结构、任务分工、职能分工、工作流程
管理措施：进度管理、合同管理等
经济措施
技术措施：调整设计、改变施工方法、改变施工工具
进度控制
目标分解
工程总进度规划
工程总进度计划
各子项目、子系统工程进度计划
一般为1个月，重要项目一周或一旬
形成进度跟踪和控制报告
如有必要，调整目标
投资控制
目标分解：编制、分析和论证项目投资规划
定期比较：一般为1个月
项目经理
工作性质
项目经理是管理名称，建造师是专业名称
国内项目经理
必须取得建造师证书，由企业自行决定
受企业法人代表委托，是法人代表的代表
是企业正式员工，缴纳社保
国际项目经理
管理班子负责人，主持项目管理工作
是管理岗位，不是技术岗位
是否有人事权、财权和采购权由上级确定
项目经理条款
企业正式员工，提供聘用合同和社保证明
专业合同条款
姓名、职称、证书编号、联系方式、授权范围
出勤天数
离开现场
通知监理人，取得发包方书面同意
紧急情况
48小时向发包方和总监提交书面报告
更换项目经理
承包方更换
提前14天通知发包方和监理，取得发包方的书面同意
发包方更换
第一次通知，14天内改进
第二次通知，28天内更换
授权下属
提前7天将姓名和授权范围通知监理人，并取得发包方同意
管理权力
组织项目管理班子
以企业法人代表的代表身份处理外部关系，签署合同
指挥生产经营活动，调配并管理已入场的人、钱、物机等生产要素
选择作业队伍
进行经济分配
法人代表授予的其他权力
项目管理
三控三管一协调
行政管理
责任
目标责任书
签订时间：项目实施前
签订人：法人代表或委托人<-->项目管理机构负责人
编制依据：合同、项目管理制度、管理规划大纲、组织的经营方针和目标、项目特点、实施条件和环境
职责（14条）
权限
5参与
项目招投标和合同签订
组建项目管理机构
项目各阶段的重大决策
选择并直接管理分包人
选择大宗资源的供应单位
2授权
授权范围内的资源使用
授权范围内与相关方直接沟通
1主持
主持项目管理机构的工作
1制定
制定项目管理机构的管理制度
1其他
法人代表和组织授予的其他权力
人力资源管理的任务
人力资源管理目的
调动参与人的积极性，建立有效的工作机制，实现项目目标
劳务用工种类
自有职工、劳务分包企业用工、短期用工
劳务用工管理
不得使用零散工
签订书面合同，一式三份，双方和工地各一份
不允许分包单位使用未签合同的劳动者
人员变更时，应在7日内在信息管理系统中变更
工资支付
延期支付可进行协商，不得超过30日，超过30日属无故拖欠
沟通方法
沟通要素
主体
主导地位
客体
介体
沟通内容和沟通方法
环境
社会环境和区域环境
渠道
沟通能力
表达能力、倾听能力、争辩能力、设计能力
两个要素
思维和表达
两个层面
思维的交流和语言的交流
沟通障碍
障碍来源
发送者、接受者、沟通渠道
障碍形式
组织障碍、个体障碍
风险管理
内涵
风险
损失的不确定性
风险量
损失程度
发生的概率
风险等级
（损失等级×概率等级）/2 再取整
风险类型
组织风险
经济与管理风险
资金、合同
两防
防火设施的可用性及数量
事故防范措施
两安全
人身安全
信息安全
环境风险
自然灾害
地质条件、水文条件、气象条件
引起火灾和爆炸的因素
技术风险
设计、施工、物资、机械
风险管理流程
识别
收集信息、确定风险因素、编制识别报告
评估
分析损失量和概率，确定风险量和风险等级
应对
规避
依法招投标
选好合作单位
正确规划地址
避开不良地基
减轻
制定保障措施
制定应急预案
转移
分包
联合体
专业分包
担保
保险
自留
设立风险基金
留下不可预见费用
监控
预测可能发生的风险，进行预警
监理
性质
有偿技术服务，国际上属业主方的管理范畴
服务性
受业主委托进行目标控制，但不能保证目标一定实现
科学性
专业监理人士
独立性
组织和经济上不依附于工作对象
公平性
在维护业主权益时，不损害承包方的合法权益
工作任务
质量管理
代表建设单位实施监理，承担监理责任
未经专监签字，材料设备不得使用，不得进入下道工序
未经总监签字，不付工程款，不竣工验收
按监理规范的要求，采取旁站、巡视、平行检验的方式
安全管理
按法律法规的强标实施监理，承担监理责任
审查安全技术措施和专项施工方案是否符合强标
发现安全隐患，要求施工单位整改
情节严重，要求暂时停工，报业主
拒不整改也不停工，报主管部门
各阶段的主要任务
施工招标阶段
材料和设备采购工作
施工准备阶段
竣工验收阶段
合同管理方面
工作方法
施工不符合要求，要求施工单位改正
设计不符合要求，报业主，要求设计单位改正
组织竣工预验收，出具评估报告。参与竣工验收，并签署监理意见
