华为准则

这是一篇关于华为准则的思维导图，主要内容包括：华为“铁三角”，华为员工16点要求。华为“铁三角”是一种以客户为中心的组织模式，它将客户经理（Account Responsibility，AR）、解决方案专家（Solution Responsibility，SR）和交付专家（Fulfillment Responsibility，FR）三个关键角色紧密结合在一起，形成一个面向客户的作战单元。

华为准则

• 华为“铁三角”
  • 华为“铁三角”模式的发展
    • 华为系统部“铁三角”的主要目的，是增强对机会的敏感性，通过作战规划的前置，借助组织力量及时发现和把握机会，从而更有效地完成组织目标。因此，系统部里的三角关系，并不是一个相互掣肘的三权分立的体系，而是一个聚焦客户需求的休戚与共的一线作战单元，是一个以满足客户需求、成就客户理想为最终归旨的协同作战系统。
    • 铁三角雏形
      • 1. 当前，“铁三角”已经成为华为标杆性的团队组织模式。从源起上看，该模式最早出现在华为北非地区部的苏丹代表处，产生的原因是2006年8月该代表处没能获得一个移动通信网络项目的标的。在总结会上，代表处分析了以下失败的原因。
      • 2. 不同部门各自为战，缺乏充分有效的信息沟通与共享，导致不同部门对客户承诺出现了不一致的情况，影响了客户的观感和选择；
      • 3. 与客户接洽的不同部门人员没能有效沟通协调，致使每个人都只关注自己负责的部分而缺少了整体性的团队视野，其结果是在满足客户需求、解决问题和交付能力等方面都不尽如人意，自然也无法获得客户的青睐；
      • 4. 成员缺乏敏感性和主动性，不能及时主动地分析、把握客户深层次的需求和变化，而只是被动地进行应对，因而没能优化客户的产品和服务体验，无法建立起竞争优势。
      • 5. 一个典型的事例是，在一次网络分析会上，华为参会的几个人都只是基于自己的领域向客户解释问题，而没能形成一种相互协同的整体效应。结果，正如客户抱怨的那样：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，也不是一张交钥匙工程的网，而是一个可以有效运行的电信网！”
      • 6. 基于此次失利的教训，华为苏丹代表处对团队整体的组织结构进行了重塑：打破原有部门的边界束缚，围绕用户需求，有效协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、商务合同、融资回款等以往独立运作的部门；围绕特定的客户项目，组建专门的核心管理团队，将以往复杂多样的客户接口协调统一，更有效地帮助客户创造商业价值。
      • 7. 具体来看，苏丹办事处的项目管理团队以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心，建构出一个面对面主动对接客户、聚焦项目、能够快速反馈和响应的一线作战单元，从而更深入精准地理解把握了客户需求。这种项目核心管理团队的组织模式被形象地称为“铁三角”。
      • 8. 这一变革取得了立竿见影的效果：2007年，凭借铁三角模式，该办事处成功获得了苏丹电信在塞内加尔的移动通信网络项目。之后，华为公司开始进一步完善并广泛推广“铁三角”模式。
    • 日臻成熟的铁三角
      • 1. 随着公司的不断发展壮大，特别是全球电信业务的快速拓展，华为也迎来了新挑战：跨国大型项目增多，公司面临的客户需求越来越复杂化和多样化，需要建构新的更有效的手段来为客户提供优质的一体化解决方案，满足客户全方位、多元化、异质性的需求；从内部来看，随着业务增加和组织规模的扩张，华为公司内部不同部门间的割裂更加明显和严重，内部竞争的不断加剧影响了团队整体的组织协同性和内聚力。
      • 2. 因此，在新的市场环境和发展需求下，华为需要建构以客户为中心、多部门相协调、一体化的组织管理和流程运行体系，以提高整体效率，实现决策前移，有效控制和规避可能的风险。
      • 3. 具体来看，华为高薪聘请了IBM等世界知名公司的人员担任企业的管理咨询顾问，围绕客户进行全业务流程的变革再造，通过更加人性化、精细化的组织运作模式充分挖掘和满足客户的全方位需要，为客户创造更多价值并帮助他们获得成功。
      • 4. 2009年，华为开始进行LTC流程变革（从线索到回款项目流程）。借此机会，公司将大获成功的“铁三角”组织模式加以完善和推广，从而构建出了一个紧密贴近市场、聚焦客户需求的一线协同作战单元，使企业能够敏锐感知和把握市场与客户的变化，并通过多部门的协同合作为客户提供从开始到结束的全方位一体化的优质体验，从而最终实现企业的高效优化运营和可持续发展。
    • “铁三角”团队的构成体系
      • 1. 华为铁三角模式的构成体系包含两个方面：一个是项目铁三角团队，另一个是系统部铁三角组织。前者是铁三角模式的核心部分，是华为贴近客户、感知市场变化、满足客户需求的最基本组织和一线作战单元；后者则是为项目铁三角中不同角色的功能发挥提供资源支持，以及为项目铁三角团队的业务开展和能力培养构建平台。
      • 2. 下面我们就来看看作为铁三角模式核心内容的项目铁三角团队，是如何构成并有效运行，从而成为华为聚焦客户需求的一线共同作战单元的。
      • 3. 基于以客户为中心的理念，华为构建出了一个能够有效协同不同功能部门的客户/项目（群）核心管理团队。该团队将以往由不同部门进行的与客户点对点的接触，整合为高效统一的接触界面，并通过从线索端到合同履行端全业务流程的一体化协同管理，为客户带来了全周期全方位的优质体验，既充分满足了客户深层次、多元化的需求，又提高了LTC的运作效率和项目的盈利能力。
    • 在成员构成上，华为项目铁三角团队包括核心成员、项目扩展角色成员和支撑性功能岗位成员3个部分
      • 核心组成成员
        • 包括客户经理/系统部部长（Account Responsibility，AR）、产品/服务解决方案经理（Solution Responsibility，SR）、交付管理和订单履行经理（Fulfill Responsibility，FR）三方成员。他们构成了项目铁三角团队的三个“角”，是铁三角团队的核心和主导角色。
          • （1）AR（客户经理）
            • 1. AR在铁三角团队中起着统筹规划和管理的功能，负责项目整体规划、客户平台建设、经营指标的实现、客户需求的达成和体验的优化，以及客户/项目（群）铁三角组织模式的运作等内容，是企业一线共同作战单元的大脑和协调者，并对市场竞争的成败负有直接和第一责任。
            • 2. 具体来看，AR的职责主要包括以下几项。
            • 3. 作为管理者和客户经理，负责领导面向客户的项目铁三角团队，是项目全流程运作的责任主体，并对客户/项目的具体运营结果（格局、增长、盈利、现金流等）承担总责；
            • 4. 作为客户群规划的制定者和执行者，需要具有敏锐的洞察力，基于对市场的精准判断制定最佳的目标和策略，及时调整执行规划，并负责品牌塑造和推广等事务；
            • 5. 作为销售项目的领导者，要根据项目销售需要组建和领导团队，制定合适的目标与策略，对执行过程和效果进行监督把控，实现优质高效的竞争管理；
            • 6. 作为全流程交易质量的责任者，需要完成线索管理、对机会与风险的识别和管理、质量监管、合同履行效果的监控、工程交付、项目收入和回款等多方面的工作；
            • 7. 作为客户关系平台的构建管理者，需要制定出最佳的客户关系规划，在管理维护好当前客户关系的基础上，实现客户关系的进一步深化和拓展。
          • （2）SR（产品解决方案经理）
            • 1. SR针对客户/项目（群）进行整体产品品牌的设计打造，并为客户提供全方位一体化的问题解决方案，优化客户体验，帮助客户创造价值、获得成功。因此，SR是产品品牌和解决方案的责任主体，在铁三角团队中扮演方案提供者的角色，其主要职责包括以下几项。
            • 2. 借助与客户有效深入的沟通，精准感知和挖掘市场中的机会点，并使其转化为具体的业务项目，拓展市场；
            • 3. 准确理解市场痛点，制定以客户为中心的优质的问题解决方案，有效管理和满足客户需求；
            • 4. 引导开发和制定围绕客户的问题解决方案，负责方案的推广和执行，并确保解决方案的市场竞争力；
            • 5. 提供最有效的针对CXO和关键技术层面的解决方案，为客户创造价值、帮助他们实现商业目标，赢得客户青睐和信任。
          • （3）FR（交付管理与订单履行经理）
            • 1. FR是客户/项目（群）整体交付和服务的第一责任人，既要支持项目的前期销售工作，也要对交付和服务的经营指标、整体交付情况和客户的满意度等内容负责；同时，FR还负责构建交付和服务端的客户关系平台，以保证各项业务的成功落地。
              • 具体来看，其职责主要包括以下几项。
                • 1. 作为交付管理的第一责任人，需要保证项目及时、准确、优质、低成本地交付到客户手中，以便获得较高的客户满意度；
                • 2. 作为交付经营目标的责任人，对收入、交付成本率、ITO、超长期未开票等项目交付与服务经营目标的各个方面负责；
                • 3. 作为契约化交付责任人，需要通过对合同业务（关键条款控制、开票、合同的谈判、交接、履行、变更等）的全流程管理，推动项目契约的高效优质落地，促进对客户的契约化交付，优化客户体验、提高客户认同度；
                • 4. 作为项目交付的管理者，负有监控、发现项目问题并及时预警和反馈的责任，提高项目运作水平和交付质量，保障成功交付项目并获得较高的客户满意度；
                • 5. 作为交付资源管理者，需要对项目业务量和交付资源进行合理的预测、规划与调配，完成项目交付资源的日常管理事务。
      • 扩展项目角色成员
        • 1. 包括项目的主要谈判人、商务负责人、业务财务控制人、融资负责人、交易协调人、投标责任人、产品负责人、服务解决方案负责人、合同负责人、交付项目经理、供应链负责人、项目采购负责人、项目财务控制人以及公司内部的项目赞助人等。
        • 2. 其中，公司内部的项目赞助人（Sponsor）是指针对特定项目进行高层客户交流并对项目成功交付负责的公司高级领导。
      • 支撑性功能岗位成员
        • 1. 包括资金经理（信用经理）、应收专员、开票专员、税务经理、网规经理、法务专员、公共关系（PR）专员、研发经理、营销经理、物流专员、采购履行专员、合同/PO专员、综合评审人等。
        • 2. 总体来看，作为铁三角组织模式的三大“极点”，AR、SR和FR以客户为中心，聚焦客户需求，通过各自的工作与协同配合，实现了一线共同作战单元的高效优质运营，增强了企业的市场竞争力，也为客户创造了一体化的优质体验和更多的商业价值。
        • 3. 在铁三角模式中，客户经理是团队运营的第一责任人，解决方案经理和交付经理则协同配合，在共享价值和目标的引导下合作发力，实现项目团队的高效优质运行。同时，三者间的角色责任，则基于项目LTC流程进度和实践需要进行动态划分和调整。
        • 4. 铁三角团队需要与客户组织匹配，即团队只有准确深入地理解和把握了客户的组织结构图，才能基于客户的部门、岗位、职务、权限、运作流程等多方面的内容采取最适宜的应对举措，并精准洞察和聚焦流程上的关键客户与角色，提高团队运营的精准性和有效性。
        • 5. 顺利实现角色转换，即跨越界线，由以往单纯的部门职能角色转向以解决客户需求为中心的综合性角色：客户经理从纯粹的销售人员转向综合经营管理的角色；解决方案经理由产品销售转为一体化问题解决方案的提供者；交付经理也超出单纯的项目交付职责，对客户服务和满意状况负有主体责任。只有实现了聚焦于客户需求的角色转变，铁三角模式才能真正发挥出巨大的价值创造能力，实现企业和客户的共赢。
        • 6. 充分授权，保证一线决策的灵活性和及时性。即作为最贴近市场和客户的一线作战单元，华为不仅给予了铁三角组织在合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等方面的基本授权，还引入了项目制授权模式，让项目铁三角团队在立项、投标、签约、合同变更与关闭等多个方面的决策上拥有充分的自主权，从而极大提高了一线决策的灵活性，实现了决策前移，调动了团队的积极性和创新创造热情，保证了对客户需求和市场竞争的准确把握与快速响应。
        • 7. 项目铁三角团队是以独立经营单元的形式运作的。即在公司的授权和预算范围内，华为的项目铁三角团队在经营管理、奖金分配、资源配置、重大问题决策、绩效目标承诺和关键绩效指标制定等多个方面，都具有不受外部指令和干预的自主权利，以便为项目团队价值创造能力的发挥提供充分的自主性空间，保证铁三角模式的顺利落地和高效运作。
  • “铁三角”团队的运营体系
    • 华为铁三角模式的运行离不开组织整体运营能力和个人角色能力的有效发挥。作为面对面主动对接客户的统一接触界面，铁三角组织的整体运营能力是项目管理团队的核心，也在很大程度上决定着项目铁三角团队运行的成败。一个成功的铁三角组织需要具备以下两方面的能力。
    • 这整体运营能力与个人能力要求
      • 对外，具有洞察客户需求、发现线索并挖掘机会点、提供全周期全方位问题解决方案、管理客户需求和客户满意度、进行项目交付与服务等面向客户、创造价值的能力；
      • 对内，具有角色认知、经营管理、资源的获取整合与优化配置等方面的充分发挥和协同各功能部门价值的能力。
      • 除了组织整体的运营能力，铁三角模式还需要个人角色能力的有效发挥。
        • AR（客户经理）要具备强化客户关系、提供解决方案、创造融资和回款条件、进行交付服务四个方面的营销能力，以及进行综合管理、经营和领导团队的能力；
        • SR（解决方案经理）需要“一专多能”，能有效整合公司内部的不同专业领域，以便从解决方案的视角为客户创造价值、帮助客户成功；
        • FR（交付经理）则要具备与客户进行有效沟通交付、提供服务解决方案、监控项目进度、进行问题预警以及对资源的获取配置等方面的能力。
  • 铁三角组织能力提升责任体系
    • 与上述两个方面对应，华为铁三角组织能力的提升也包括两个层面：铁三角组织整体运作能力的提升和团队成员角色能力的提升。前者的责任主体是代表处，推动铁三角组织的规范化、制度化、有序化运作；后者基于人岗匹配的管控模式，以岗位能力为切入点，通过客户经理角色能力的提升带动解决方案经理和交付经理角色能力的提高。
    • 具体来看，铁三角组织提升的责任体系包括代表处与地区部两方面的责任体系。
      • （1）代表处的职责 铁三角能力提升与地区部责任人关联表
      • 铁三角能力提升支撑内容的责任人也主要负有4个方面的职责。
        • 铁三角内部研讨支撑：为铁三角组织内部研讨提供引导材料、能力提升计划模板等内容，并对内部研讨进行现场和培训授课等方面的支持。
        • 集中研讨/培训实施：即基于内部研讨结果，发现和分析共性能力差距，进而通过有针对性地研讨和培训弥补差距、提升能力。
        • 通过“赛马活动”的实施，推动铁三角中各角色能力的提升。
        • 激励支撑：即由地区部HR对优秀的铁三角运作团队和实现能力提升的铁三角组织进行有效的激励。
  • 总结
    • 1. 华为铁三角模式是围绕客户需求，通过客户关系、产品和解决方案、交付和服务等不同功能部门的整合协同，构建出以AR、SR和FR为核心的紧贴市场与客户的一线作战单元，从而借助组织团队的协同作战优势，为客户提供一体化的全业务流程体验，帮助客户实现商业成功，赢得他们的信任与青睐。
    • 2. 另外，由于华为铁三角模式是基于具体项目组建而成的，因此能够灵活有效地对接客户组织，并通过客户经理、解决方案经理、交付与服务经理等的协同运作，及时有效地满足客户的多元化需求，拓展与深化客户关系，实现双赢目标。
    • 3. 华为铁三角组织模式，一方面打破了传统“楚河汉界”的部门壁垒，实现了组织内部及时高效的交互沟通，增强了组织整体的市场敏感性和对客户需求的快速响应能力；同时，作为聚焦客户需求、紧贴市场的最小作战单元，华为铁三角也被赋予了极大的组织和资源权限，是一个独立的运营单元，这种充分的自主性有利于不同部门的协同配合，以及团队成员创新创造积极性的提升；另外，铁三角模式作为一线协同作战单元，也增强了企业的一线能力，使企业能够以客户为中心建立起市场竞争优势。
• 华为员工16点要求
  • 01、重在参与，敢于向自己挑战
    • 任正非告诚员工，做一件事无论是否成功，你都要找到自己的那份感觉。只要你参与并与之拼搏过，你就是成功了，“胜负无定数，敢搏成七分.
  • 02、重视向别人学习，取长补短
    • 任正非说，做人要积极吸收别人的优点，对伙伴则应积极指出他的缺点。别人指出你的缺点，批评你的缺点实际上是在帮助你，希望你进步，如果你把这种帮助也放弃了，那就太亏了。
  • 03、要善于归纳总结
    • 任正非与员工座谈时说现在给你一把丝线你是不能把鱼给抓住的。你一定要将这把丝线结成网，这种网就有一个个网点。人生就是通过不断地总结，形成一个一个的网点，进而结成一个大网。如果你不善于归纳总结，就会像猴子掰玉米一样，掰一个，丢一个，你将没有一点收获。大家平时要多记笔记、写总结.不想进步的人肯定就不会这么做。
    • 不进步还不安分，牢骚怪话满腹，这样的人我们不接受。如果你不善于归纳总结，你就不能前进。人类的历史就是不断从必然王国走向自由王国的历史。如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。不归纳你就不能前进，不前进你就不能上台阶。人是一步步前进的，你只要一小步一小步地前进，过几年当你回头总结时，就会发现你前进了一大步
  • 04实事求是地做职业生涯设计
    • 强调员工要“爱一行，干一行”，你不爱就别干。同时“爱一行，干一行”也要实事求是，要结合自己的专长和专业设计自己的职业生涯。
    • 员工进行了实事求是的自我职业生涯设计之后，就要用设计的目标去严格地要求和约束自己，使自己朝着目标走。例如你设计要当总统那你就得用总统的标准去严格要求自己，注意自己的一言一行。否则人言可畏，禁不起人家的攻击、揭底，自己是很苦的。
  • 05、培养专家，不要“万能将军”
    • 要求每一个人要对自己从事的一行热爱、精通、超越，在条件许可、有充沛精力的情况下，可以多了解一些与工作相关的周边的其他业务的运作状况与技能。华为强调，没有基层工作经验的人不能提拔，学历只是选拔干部的参考因素，主要依据实际才干选拔干部。华为希望员工“爱一行，干一行;千一行,专一行”
    • 君不见用户板测试组，持之以恒数年如一日盯在一块板上，已产生了巨大的成绩。我们这个时代需要的是专家，而不是万金油式的通才。焊接专家、插件专家、线缆及机框组装专家、包装专家、货运专家、仓库专家、打字专家等各种各样的专家组合在一起，这就是一个极有战斗力的联合兵团。试想一个炮兵团，人人都是全面手，软件会搞一下，网络也会一点，芯片也懂设计，财务还明白，成本糊糊涂涂地能说一通，就是“炮”打不准，全团都是这样高学历的人才，什么都懂，就是没人打得准“炮”，上“战场”这个团有什么战斗力，非垮不可。如果真充满了这种“万能将军”，华为非垮不可。
  • 06、要宽容好心犯错的员工
    • 任正非认为，员工都是在犯错中成长，对于由于经验不足犯错的员工要宽容，鼓励大家改进工作。
    • 思想不经磨炼就容易钝化。那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。他们也许以身尝试，惹些小毛病，各级领导要区分他们是为了改进工作而惹的病呢?还是责任心不强而犯下的错误?是前者，你们要手下留情。我们要鼓励员工去改进工作。1996年)
  • 07、员工要热爱工作
    • 希望员工将做工作当成-种热爱，当成一种献身的驱动，是一种难得的机遇和挑战，应该好好珍惜。每个员工要认真地做好每一件事，不管是大事还是小事。大家目光要远大，胸怀要开阔，要富有责任心，不计较个人的得失。
    • 只有全身心的投入、潜心钻研，才会成就自己人只要热爱它，终会认识它，在严格的、大量的实践中，看出破绽，产生新的突破。没有实践的创造发明越来越难。长期不懈的做实，最终将创造奇迹，这是历史的启示，也是量变到质变的规律。我们必须有所作为，一切有志于献身事业的人，都应义无反顾地勇往直前，不管两旁的鲜花、荆棘。1997年)
  • 08、员工应从小事开始关心他人
    • 培养员工从小事开始关心他人。华为要求员工要尊敬父母、帮助弟妹、对亲人负责。在此基础上关心他人，支持希望工程、寒门学子、烛光计划·...··并且平时关心同事以及周围有困难的人。
    • 鼓励员工把本职工作做好，本职工作做好了，公司发展了，对国家的贡献就变大了。
  • 09、对基层员工注重专长培养
    • 华为对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行”的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续这一行的条件是要经受岗位考核的筛选。 去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢?我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔，另外，凡是到现场的人机会和待遇可能会更好一点。一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下做了维修专家。他们有实践经验在各种岗位上进步很快，又推动新的员工进入这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西带到基层去了。(1998年)
  • 10、提倡“干一行爱一行”
    • 华为允许员工适当地挑选工作岗位，但不鼓励员工频繁地更换工作岗位。鼓励员工“干一行爱一行”，在干的过程中逐步产生兴趣，最终成长为专家。
    • 公司允许员工有挑选岗位的机会，不过首先在工作中要先服从分配，尽快磨合，让思想火花在本职工作中闪烁出来，慢慢爱上这个岗位。如果发现很不合适，还有调换机会。但万不可这山望着那山高，结果哪座山也爬不上，最后被公司淘汰了。“干一行爱一行;爱一行干一行”是相对的，不能无限地乱爱下去，也不能无限制地调换岗位。(1999年)
  • 11、由“抬石头”变成“修教堂”
    • 华为要求员工了解公司的奋斗大目标，要以企业发展大目标来牵引日常工作，这样工作的意义不同了，工作的质量也更高了。
    • 我曾经给市场部的人讲过一个故事:五十年前有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们“你们在干什么?”一个青年告诉他:“我在抬石头”，另外一个青年则说“我在修教堂”。五十年过去以后，大家回过头来看一看，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家。这个故事谁告诉我的呢?是一个朋友到我们公司访问的时候，他跟我谈到这个故事。他讲华为公司现在每天都在“修教堂”，为什么?我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在“但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。所以我们每天都在“修教堂”，五十年后你们可能就修成了，大家都能成为哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家。大家想想，在公司里你的工作总目标是修教堂，而你的人生目标不是也在变化吗?(1999年)
  • 12、员工要长期坚持自我批判
    • 任正非认为，青年人要长期具有自我批判精神。一个人只有坚持自我批判，才能不断进步。在公司内部，一定要打掉好面子的思想。
    • 大多数人走上工作岗位后会变成小心眼的人，如果你们的那种小心眼不克服掉，对华为公司的发展不仅不是动力，反而可能是绊脚石，不仅不能使公司壮大，反而会削弱公司的竞争力。真正能使华为公司更快、更大发展的就是依靠每个员工开放自己，要加强对自我的批判。
    • 我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，这样的人以后也容易找，所以接班并没有什么难千万不可以把一个人神化，否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉。因为，员工认为自己在创造价值，积极性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值，积极性就会丧失(1999年)
  • 13、不要有“打工仔”心态
    • 希望员工不要认为这公司跟我没关系，我就是打工的”。如果总以这种“打工仔”观念来想问题，就没有跟公司建立起一种生死与共的命运观念。华为号召员工学习他人那种一丝不苟、踏踏实实的实干精神
  • 14、加强自我培训，超越自我
    • 接受培训是重要的，但自我培训更重要。要真正想成为一个高级人员，就要自己培训自己，只有自我培训才能实现超越。人生苦短，青春宝贵，不要蹉跎了岁月。梦想成大事，就一定要有“头悬梁、锥刺股”的精神。任何时间、任何地点都有自我培训的机会。要开放自己，广泛地吸收别人的营养珍惜时间，珍惜机会，找到你自己的人生切入点，加强自我培训，超越自我。
    • 技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。1999年。
    • 在一次与员工谈话中，任正非提到了自己是如何争分夺秒地自我学习:我不知道你一天学习多少个小时，你能否拿一个你一天的作业时间表给我看看?我可以告诉你我是怎么学习的，如果是坐两个半小时到北京的飞机的话我至少是看两个小时的书。我这一辈子晚上没有打过牌、跳过舞、唱过歌，因此我才有进步。(2000年)
  • 15、给敬业的员工更多的机会
    • 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗的员工，是事业可持续成长的内在要求。
    • 华为希望每一个员工都要立足本职，有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。要给那些敬业的员工更多的成长和发展机会。
    • 我们要创造更多的机会，给那些严于律己，宽以待人;对工作高度投入，追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度的投入，高度的敬业，才会看破“红尘”，找到改进的机会，才能找到自身的发展。敢于坚持真理，敢于讲真话，敢于自我批判，在没有深刻认识事物的时候不乱发言，不哗众取宠的员工是我们事业的希望。(1999年)
  • 16、茶壶里倒不出的饺子等于没饺子
    • 华为不以学历、知识作为确定收入的标准，而是以贡献和业绩评定薪酬。有知识没业绩就好比茶壶里有饺子但是没倒出来，没倒出来就等于实际上没有饺子
    • 我认为一个人文凭如何并不重要，一个人要努力提高自己的基础知识和技能，这很重要。拥有学历的人他们曾受到很好的基础训练，容易吸收新的技术与管理。但是有知识的人不一定有很好的技能。
    • 我们要以贡献来评价薪酬。如果这个人很有学问，“里面装了很多饺子,倒不出来,倒不出来就”。企业不是按一个人的知等于实际上没有饺子”识来确定收入，而是以他拥有知识的贡献度来确定的。我们强调使用一个干部时，不要考虑他的标记，不能按他的知识来使用，我们必须要按照承担责任、他的能力、他的贡献等素质来考核干部。