《有效管理的5大兵法》读书笔记

这是一篇关于《有效管理的5大兵法》读书笔记的思维导图，《有效管理的5大兵法》是一本实战型管理书籍，全书不讲空洞理论，只用一套简单、好用、接地气的管理方法，帮助管理者管好团队、抓好执行、带好队伍。书中把完整管理体系拆成五大兵法，层层落地，人人都能学会。第一，价值观定军心。用统一的做事原则凝聚团队，让所有人方向一致，做事标准一样，减少内耗和推诿。第二，十二条令抓纪律。规范日常工作行为，做到指令清晰、及时汇报、按时闭环，养成职业化工作习惯。第三，四环方法管好每件事。做事先明确目的，提前推演风险，关键工作亲自带头打样，结束后立刻复盘，保证事事有结果、件件有提升。第四，四步执行带好团队。合理设定目标、全程紧盯进度、公平考核奖惩、完善工作规范，让团队执行力稳步提升。第五，三大能力做强领导力。管理者要建好班子、定好战略、带好队伍，从源头提升整体战斗力。适用人群：适合初创老板、企业中层主管、团队小组长，以及想要提升管理能力、准备晋升管理岗位的职场骨干。不管有没有管理经验，都可以直接套用书中方法，快速解决管理混乱、执行力差、团队不好带等常见难题。

《有效管理的5大兵法》读书笔记

• 前言
  • 读书笔记
    • 1、本书介绍什么？读完会有哪3点收获？
      • 本书是探讨如何为自己设定工作目标，思考如何开展自己工作，以及如何组建团队和带领团队一起去达成目标。
      • 三点收获
        • 1、知道什么是领导者
        • 2、知道如何做领导者
        • 3、掌握一些领导的管理工具
    • 2、领导者是什么？领导力是什么？
      • 领导者，是那些自己出题并且自己答题的人。并不容易，因为这意味着：
        • 1、必须知道方向
        • 2、必须有能力设计出到达目的地的正确航线
        • 3、有能力组织队伍去达成目标
      • 领导力是引领的能力，导向的能力。
    • 3、做成事需要哪三点？做好一个领导者需要哪三点？
      • 成事三点：知道目标是什么、知道如何达成目标、要能够组织队伍一起去达成目标。
      • 好领导三点：知道应该干什么、知道如何干、还要有一些有效的工具。
• 第一章：领导者的使命和素质
  • 读书笔记
    • 1、领导者的使命是什么？是哪三件事？
      • 领导者核心使命是为组织确定方向、找到达成方向的方法并组织下属发挥整体作用达成该方向。
      • 领导者的核心作用有3个
        • 1、方向：方向错了事半功倍。
        • 2、后援，帮助下属解决他们解决不了的问题。
        • 3、协调：平级之间不能很好的合作是常态，尤其是夸部门时，需要上级领导出面协调。
    • 2、领导者必须具备的素质是什么？
      • 有3个素质
        • 1、志存高远，鼠目寸光的人不可能成为众人追随的对象。
        • 2、意志坚定，领导避无可避，不管遇到多大的困难，哪怕内忧外患一起涌来，也要能够从容面对，一一化解。
        • 3、心胸宽广，领导不需要自己武功第一，需要知道目标和谁能帮他实现，能够找来这些人并且能心情愉快的一起合作，没有宽广的胸怀是做不到的。
    • 3、什么是经营？什么是管理？
      • 经营：指公司的商业部分，设定什么样的商业目标、提供什么产品、如何营销获取收入和利润。
      • 管理：指公司的组织部分，公司的组织结构、人力资源、制度流程等等，是公司得以完成商业部分的手段。
    • 4、学习的三种方法是什么？
      • 向书本学习
        • 书是作者思想和经验的总结
      • 向先进学习
        • 学先进是最聪明的学习方法，只要身边有人做的好，就分析为什么好，好在哪里，我怎么借鉴。
      • 复盘
        • 最有效的学习方法是复盘，职业棋手下完一盘棋后，都会一起或单独回顾一遍，分析每一招的得失以及有没有不同的下法，如果采取不同的下法结果会如何，哪个下法是最佳下法。
  • 合书总结
    • 1、任何人都可以是领导者，即使是一个人也可以做自己的领导
      • 主要是找对方向、找好路径和找对人干
    • 2、学习什么是领导者，同样也要注意，领导者要组织下属达成目标，这个过程叫管理。
      • 管理者的定义：帮助上级和下级完成绩效的人。
    • 3、在团队管理中，是管人？还是管事？
      • 一定是管事，确保人与物结合后能做出最有效的事情来。但也要明白，人在心情好的时候，才能诸事顺遂，自己和下属都是，所以团队氛围很重要。
    • 4、管理方法有对错之分吗？
      • 管理没有对错，只是依据事实，解决问题。
    • 5、让下属也成为领导者，关键是要让下属明白什么是最重要的。
      • 如果能做到让下属可以使用资源，那是更可贵的。
• 第九章：管事四步法
  • 读书笔记
    • 为什么要学习管事四步法？
      • 有人做事井井有条，有人眉毛胡子一把抓，有人做什么成什么，有人即使有好牌也打得稀巴烂，这些表面上是能力的差别，实际上是没有掌握管事方法论的差别。
    • 1、先问目的
      • 是什么？
        • 决定做任何事情之前，都要先搞清楚自己做事真正的目的是什么，然后再决定做不做，以及怎么做。
      • 为什么？
        • 目的不同做法不同，问目的是为了一次把事情做对，同时资源经历有限，因此做的事情有很多，应当做哪个要排序。
      • 如何做？
        • 领导者角色：问明白真实性、必要性和可行性。
        • 执行者角色：一定要知道领导意图。
    • 2、再做推演
      • 是什么？
        • 推演，即推敲和演练计划可行性，模拟演练执行过程，通过推敲，把计划执行中的所有细节确定下来。
          • 推演的目的主要是论证计划可行性和细化、完善计划。
      • 为什么？
        • 沙盘上推演不出来的胜利，实战中一定打不出来。如果excel表上都分解不出来，都无法自圆其说，显然是不可能完成的目标。
      • 如何做？
        • 画蓝图
          • 对要达成的目标进行精准描述。
        • 横分解
          • 对目标准备通过哪几种方式来实现，即可以分解为多少个子目标。分解包括：产品维度、渠道维度等。
        • 纵分步
          • 为完成目标，要分步骤和时间轴，也可以叫设置完成目标的里程碑。
            • 防止执行人搞鸵鸟策略。
            • 推演必须求甚解，不合逻辑必然有问题。
        • 配资源
          • 即配备相应的人、财、物资源。如果人、财、物任何一方面不支持，要重新调整横分解和纵分布，如果影响了打法就调整打法。但要相信目标总有方法能实现。
        • 胜负手
          • 即决定计划能否实现的关键点，一把手必须亲自执行至少是紧盯胜负手。如果关键点受制于人成功概率就大打折扣。
    • 3、亲手打样
      • 是什么？
        • 即一把手亲手打样做试点，立一个成功的样板。
      • 为什么？
        • 为什么需要打样？
          • 因为方案可行性首先需要验证，如果可行就要形成模式推广。同时打样也是为了积累数据。
        • 为什么需要团队领导亲自打样？
          • 首先是大部队等不起；其次是试点中一定会遇到新问题，下属的认知不一定够；最后是调动资源的能力，一把手也是最强的。
      • 如何做？
        • 推敲方案
          • 不是试错而是试对，找出最有可能成功的方法。
        • 选对样本
          • 选择最有代表性的样本，偏差的要排除。
        • 得出数据
          • 得出各个环节投入的数据、产出的数据，只有得出数据，复制推广时才有标准和方向。
        • 形成模式
          • 亲手打样的结果是一套“用三条就能说清楚，懂了就知道怎么做的”简洁明了的打法。
          • 复制要快要坚决，既然成功了，就不允许执行者说三道四有任何迟疑。
    • 4、及时复盘
      • 是什么？
        • 指通过对已经发生的事情进行回顾，总结得失和经验教训，从而掌握规律和方法，以便更好达成终极目标，或再次发生同类事情时更好地处理。
      • 为什么？
        • 动态矫正路线、最有效的自我学习方式、总结规律和经验分享的最高效方式。
      • 如何做？
        • 目标结果
          • 对照目标和实际达成，看差异是什么？
        • 过程再现
          • 胜利失败都要复盘，目的是找出差异的原因而非流水账。
        • 得失分析
          • 总结“战术原则”和“理规范”
        • 规律总结
          • 问自己如果此事可以重做一遍，应当如何做。
      • 什么时候做复盘？什么事需要复盘？
        • 小复盘：每做完一件小事或每天睡觉前都可以复盘
        • 中复盘：每做完个项目或每个月度季度，审视目标、分析得失、总结规律。
        • 大复盘：每个人生阶段或每年，对照目标结果回顾和总结规律。
      • 复盘常见的误区有哪些？
        • 证明自己对
          • 而非为更好的做
        • 流于形式走过场
          • 应付差事
        • 追究责任批斗会
          • 不是对事而是对人
        • 推卸责任归罪于外
          • 于更好的做事无益
        • 快速下结论
          • 而非得到成长
  • 合书总结
    • 1、学习管事四步法是为了提高做事成功率。
      • 兵法是不败之法，而非战胜之法。讲究的是以己之不可胜待敌之可胜。日常工作应当以更稳健的方式达成目标。
      • 掌握模型，目的是有一个自检系统，让自己少丢分。
      • 目标低时按常规思维即可解决。目标高时，就需要创新性的改变打法，只要改变，就要细致推演并做好打样。
    • 2、先问目的
      • 问目的就是兵法中的计算得失：是不是出师有名？是不是利益代价可控，不要出现赢了战争但亏空了国力的情形。
      • 所有的成功，都可以归结为做对的事情和把事情做对。
        • 领导者角色问目的是为了有所为有所不为，即做对的事。宁断一指不伤十指，商业上大多数时候均衡意味着没有能让人记住的特点 。
        • 执行者角色问目的是为了一次把事情做对。不问目的的执行，大多数时候都会偏。
      • 搞清结果做减法
        • 常态是达成目的路径很多但资源有限（包括时间资源），就需要知因果，然后做排序，始终让自己聚焦在解决核心问题上。
    • 3、再做推演
      • 做推演就是兵法中的庙算，多算胜，少算不胜，况于无算乎？
        • 越关键的事情越需要求甚解，尽量细致。
      • 有时做推演，做计划恰恰是为了更好地应对变化。
        • 枪声一响计划全乱，但知细节才能更好地指挥得当，更何况顶级的推演早就推敲了各种可能性。
    • 4、亲手打样
      • 亲手打样是兵法中主帅必须了解阴阳、寒暑、险峻、民风等。
      • 打样的结果，是形成规范，能够复制。
      • 亲手打样不是管理者的专属，面对挑战寻求突破离不开创新尝试，为降低失误影响，做事前都应该有打样思维。
      • 每个级别都应该有自己的样要打，销售的方式哪种好哪种坏也需要做实验得出，比如做标杆药店，是不是可以设计不同的方案，然后执行看看哪个效果最好？
    • 5、及时复盘
      • 养成复盘思维，并将之变为习惯。
        • 曾国藩给自己立了修身的规矩叫《日课12条》，里面专门有一条是每天早上起来写一个100来字的日记，记录上一天的得失。日记多为随笔，不是特别正式，甚至不是特别通顺的文章，所以不用担心自己写不好。
• 第十章 管人四步法
  • 读书笔记
    • 为什么要学习管人四步法
      • 是为了成为一个称职的中层管理者。
    • 设目标
      • 是什么？
        • 指在期初为每个下属的项目设定SMART目标。并以书面形式确保上下理解一致，以此作为期末考核的依据。
      • 为什么？
        • 1、有目标才能瞄着打，才能达到期望的终点。这是管理中的第一步，也是最重要的一步。
        • 2、有目标才能自动自发，重点是上下级对目标理解一致。
        • 3、有目标才能考评，奖惩分明才能激励队伍。
      • 如何做？
        • 1、设定目标SMART原则：具体的、可衡量的、可实现的、与更高一层目标相关、有时间性的。
        • 2、目标要做四个比较：与自己比、与兄弟部门比，与同行比、与自己中长期目标比。
        • 3、不知道如何设目标时考虑四件事：细分领域做到数一数二、完成年度KTC（关键指标、首要任务、文化塑造）、注重合规建设、防止系统性风险。
        • 4、防止维KPI论，应当考虑初心和有益于长期发展，同时目标可以动态调整。
    • 控进度
      • 是什么？
        • 是指管一层看两层，看到下下级的进度，才能确保一切尽在掌握。
          • 时刻关注下级以及下下级的动态，打法偏呼？进度合理呼？
      • 为什么？
        • 1、控方向，一旦偏差谬之千里，下属的视角决定常被过程带偏，所以需要每隔一段时间检查一下。
        • 2、抓协同，很多时候协同不是下属能解决的，必须依靠上级才能解决。
        • 3、做后备，下属不胜任要帮助，还不胜任要替换，没有替换者要亲自上或换B计划。
      • 如何做？
        • 1、管一层看两层：尊重总想美化自己和有时会懈怠的人性，同时也能更好的了解实际情况。
        • 2、该出手时就出手，通过对下属的下属动态了解，在下属没有及时求救时主动出手。
        • 3、B计划：这是防止意外的唯一方法，也是控进度的唯一方法。凡事都应有B计划以应对意外，甚至重大事情应有第三方案。
    • 抓考评
      • 是什么？
        • 就是对照期初的目标对结果进行评估，评估是否达成目标，并按照考评成绩及期初约定进行相应奖惩。
      • 为什么？
        • 1、动态掌握工作方向，月度考评本身就是复盘和学习的过程。
        • 2、按劳分配论功行赏，目标定了不抓考评还不如不定目标，一切奖惩必须以考评结果为依据。
        • 3、持续调整优化队伍，定期考评可以持续审视员工工作状态和工作业绩，随时指出不足防微杜渐。
      • 如何做？
        • 1、按时考，严格考。及时考评效果最好，拖得越久效果越差。不严格考评触及不了下属问题的实质，短板仍在。
        • 2、一对一，面对面。考评是一个制度化的沟通机会，是沟通的最佳时机。
        • 3、回头看，促改进。下一次考评时，要首先回顾上一次考评确定的改进计划落实情况，形成制度习惯。
        • 4、对照业务做复盘，对照文化找差距。考评与复盘一样，同时需要将得失剖析到团队方法论层面。
    • 理规范
      • 是什么？
        • 就是制定制度和流程。理出规范能使目标达成更有确定性，因为他代表已经对事情掌握规律，如何处理能复制预期成果。
      • 为什么？
        • 1、固化工作方法，既可以促进各级管理者提升自己的认知和管理水平，也是知识分享传承过程。
        • 2、复制成功，有了操作规范事就不是难事，规范的目的是让任何人做到80分以上。
        • 3、降低工作难度，提高工作水平。需要自选动作的事，对操作者要求极高。只需要规定动作，对操作者难度大幅降低。
      • 如何做？
        • 1、简单，规范要少要简洁，要能让他人理解和记忆，才能被执行。
        • 2、工具化，制定流程规范时，一定要配套设计相应的管理工具，这是让规范可执行的关键。
        • 3、动态优化，规范应随着使用中的问题不断完善，落伍的规范可能是工作中的障碍和毒瘤。
  • 合书总结
    • 合书总结
      • 管理就是追求达成目标的确定性。
      • 管人四步法感受上是把人当事管
        • 激发团队和让每个人心情愉悦，是领导力和个人魅力的范畴，与日常管理无关。所以董明珠才说如果有情绪请回家找妈妈，管理者不是来哄你的。
        • 不控进度、不敢考核的管理者，是妇人之仁。
      • 设定目标首先与组织保持一致，之后保持相关方均理解一致。
        • 清晰：给自己设立清晰的目标，同时要给每个下属设立清晰的目标，这是管理的第一步也是最重要的一步。
        • 上下级理解一致：有时你对于某事解读出来的目标，别人可能有别的认知。你觉得目标已经具体了，别人不一定觉得具体。所以有时需要让下属重复或说出理解。
      • 控进度就是控细节且有后手。
        • 就达成任务这件事，我们当前做到了对指标的监控，但是否有后手呢？
      • 抓考评就是兑现激励和定期复盘
        • 过程奖、考核奖都是激励资源，是否真正让其发挥作用？
      • 理规范就是重复发生的事情，都应该有明确的规范，并定期升级，以保证质量。
        • 是否需要回顾一下，在患教、拜访、会议等等这些每天都在发生的事情上，是否有规范，这些规范是否还适用？
• 第11章十二条令之“指令”
  • 12条令是“指令、行动、沟通、汇报”四个方面
    • 指令的三条都是为了解决“信息沟通”问题。
    • 行动的三条，都是执行力的关键。
    • 沟通的三条是：令行禁止的基础保证和有效沟通的方法。
    • 正确的汇报才能让我们快速看清问题抓住实质。
  • 读书笔记
    • 确认指令
      • 是什么？
        • 有经验的指挥官在下达指令后都会要求下属大声重复指令，以便确认下属全面准确地理解了指令。
      • 为什么？
        • 因为指令极易变形，口头容易传错，书面也可能错字。
          • 买猴头菇变成了买猴头
      • 怎么做？
        • 收到指令必须相同渠道、第一时间、重复指令。
          • 简单任务回复“收到+重复指令内容”，默认这是简单任务，2天内能完成。
          • 复杂指令回复“收到+重复指令内容+拟执行要点+拟完成时间+是否需要协助”
            • 上级觉得有问题可以调整，有资源也可以帮助。
    • 及时报告
      • 是什么？
        • 军队到达指定地点应立即与总部联络，报告当前敌情。
      • 为什么？
        • 一个组织，一旦不能顺畅联络和沟通，就会各自为战，战斗力顿减，无法形成合力。
        • 上级最担心的是指令被理解或执行偏了，或停滞不前自己不知。如果能够建立起常态化内部顺畅沟通机制，上述问题都能避免，组织的战斗力可以成倍提升。
      • 怎么做？
        • 及时回报：
          • 对象是“承诺的对象”，无论是上级下级还是同级。
          • 即事事有回音，任何重大进展或变化都要第一时间把信息告知给对方，以便对方针对性的作出反应。
        • 及时汇报：
          • 对象是上级，永远不要让上级感到吃惊和意外，要让上级了解意图、知道进度，对结果有预期。如果经常让上级感到意外，上级对你的信任基本上就已经到头了。
          • 不重要的事情写在周报中，重要不紧急的事情可以请上级安排时间，重要且紧急的事情采取一切手段联系上级。
        • 及时通报：
          • 对象是相关方，目的是协同。
          • 发现有价值的信息或者有新计划、新思路、新想法可能对相关方产生影响时，要第一时间通报。
        • 及时求援：
          • 对象首先是同事，其次是上级，最终是上上级。
    • 亲撰周报
      • 是什么？
        • 上周工作总结、下周工作计划以及任何想让上级或上上级知晓的事项、想法、请示等。
      • 为什么？
        • 周报是是控进度的最好的管理工具。四大作用为：强制复盘、强制计划性、通过抄送隔级打破层级壁垒。
      • 怎么做？
        • 周报必须亲自撰写，内容为：先复盘上周工作、规划下周工作，其次才是和上级沟通的工具，包括自己的思考和期望的支持等。
  • 合书总结
    • 沟通中通过设定互动规则以保持思路一致是重要的。
    • 为什么周报必须亲自写？
      • 通过亲撰周报动作使指挥官能够全面了解信息，便于以后作出合适决策。
      • 粘贴下属的不行，下属的报告与管理者高度不同，站在半山腰看到的事情怎么能和山顶一样。
      • 亲撰周报在复盘，撰写过程中对待决策的事可以有和他人商量的过程，避免错误决策。。
• 第11章 12条令之“行动”
  • 行动的三条，都是执行力的关键。
  • 读书笔记
    • 说到做到
      • 是什么？
        • 按照承诺的时间、保质保量、在承诺的性价比之内做到，缺一不可。它只看结果不管原因和过程。
      • 为什么？
        • 对自己，会被贴上“不靠谱”的标签。
        • 对别人，会拖累同事和相关部门都无法实现承诺。
        • 对组织，使组织无法制定计划、做衔接和配合。
      • 怎么做？
        • 想清楚再承诺
          • 很多人承诺时并没有搞清楚对方要求的是什么（时间、品质、数量、成本），所以压根没有奔那个程度努力。
          • 很多人承诺时并没有认真分析自己能不能做到。
        • 承诺时留有余地
          • 首先在于说，少说多做，敏于行讷于言。其次在于“承诺”，想清楚再承诺，承诺时留有余地。
        • 承诺了就要竭尽全力去做到。
        • 万一做不到要第一时间告知对方。
          • 把兑现不了的承诺影响降到最低。
    • 保持准时
      • 是什么？
        • 保持准时，就是在约定的时间准时开始做约定的事情。
          • 出现特殊情况、不够重视等都不是保持准是的借口。
      • 为什么？
        • 不准时是对别人时间的巨大浪费。越是身份地位高的人越要注意，迟到并不能体现你的身份地位，只能彰显你的傲慢和无礼。
      • 怎么做？
        • 既是态度也是能力
          • 态度：要当做修身的硬指标。
          • 能力：要预留足够的时间及足够有效的方法做到准时。
    • 解决问题
      • 是什么？
        • 解决问题是行动而非想法，就是清除障碍，使我们可以继续前进。
        • 轻而易举办到的不是问题，难解决的事情才是问题。
        • 解决问题是岗位职责，自己的问题自己解决。
          • 很多人错误的认为自己是在替上级达成目标，所以解决问题是上级的事，这是错误的。一旦严重依赖上级，你的价值也就不复存在了。
          • 认为自己只要尽力就行，能不能达成要看客观是错误的。正确的心态是结果导向，只讲功劳不讲苦劳。
          • 只讲结果不讲过程不可取，要对过程有控制，没有过程的结果不可信。
      • 为什么？
        • 发现问题就去解决问题的人是有建设性的，只愿意提问题而不愿意去解决问题的人是有破坏性的负能量。
        • 工作的根本目的就是解决问题，岗位存在的唯一理由就是解决问题，员工存在的唯一理由就是能解决某些问题。
        • 衡量一个员工是否有能力的标准是解决问题、有亮点和业绩好。
      • 怎么做？
        • 能力有差别，但心态的差别是决定性的。
          • 竭尽全力。
          • 分阶段解决问题。
            • 分清轻重缓急、先解决有没有再解决好不好贵不贵、能干什么干什么。
          • 解决不了问题时及时求援
  • 合书总结
    • 关于说到做到
      • 说到做到中，想清楚再承诺，想清楚的是数量、质量、时间、成本。（qqct模型）
      • 工作的事分两类，职责类和非职责类。
        • 职责类，比如销售指标，与想清楚再承诺无关，需要想清楚的是实现路径和资源投入。
        • 非职责类，比如各种项目协同，才需要想清楚了再承诺。
      • 会不会认为不承诺不就可以了？
        • 在需要别人协同时更需要说明白目的和意义。
        • 逃避责任没前途，不承诺也叫没担当。不配合别人也不太可能再得到别人的配合。
        • 在协同配合时，只有应不应当做，没有愿不愿意做。
    • 关于解决问题
      • 这是衡量一个人能力大小的关键
        • 以述职为例，想听到的是遇到了什么问题，怎么解决的，而非报流水账。按部就班的展示是平庸的表现，工作中发现不了要解决的问题，更是平庸的表现。
      • 承认客观的能力差别，但是态度更重要，因为当一个人心理笃定行的时候，他的脑袋里面想的都是方法，而持怀疑态度时，心里大概率想的是为什么不行。
• 第11章 十二条令之“沟通”
  • 沟通的三条是：令行禁止的基础保证和有效沟通的方法。
  • 读书笔记
    • 日清邮件
      • 是什么？
        • 所有发送的邮件必须24小时内回复，尤其是做领导必须把工作当做生命中的头等大事。
      • 为什么？
        • 1、保证效率：不让工作耽搁在自己这一环，是保证整体效率的基础。
        • 2、领导应该将全部心思时刻用在工作上
          • 感觉不休年假就吃亏的，这种觉悟不相信可以承担起领导的职责。
          • 领导的价值不是物理上投入时间而是脑力上投入时间。
          • 需要休息随时可以，但在“休息”和办“私事”时不应把工作抛到九霄云外。
        • 3、养成良好的工作习惯：今日事今日毕，你会觉得非常轻松。
      • 怎么做？
        • 1、随时查收和回复邮件，以及微信等通信工具的信息。
        • 2、处理邮件先难后易。充沛的精力按照重要紧急四维度处理工作。
        • 3、养成正确的写邮件方式：
          • 一定要有主题：让收件人一目了然。
          • 控制抄送对象，不打搅别人也不泄密
          • 简洁：一页报告、三条总结、统计分析。
            • 3分钟之内如果没能抓住阅读者的兴奋点基本上沟通效果就趋零了。
            • 叙述问题不能讲故事，要先提出问题再给出解决方案。
    • 会议记录
      • 是什么？
        • 除会议结论外，必须对后续落实工作明确责任人、任务、时间、结果等要求，并且在24小时内将会议记录下发与会者以及未与会的相关人员。
      • 为什么？
        • 记录会议成果、落实会议结论、资料备查。
          • 相关方信息理解一致，能更好的促进会后的执行。
      • 怎么做？
        • 找文字功底强、能听得懂会的人做会议记录。
        • 形成结论及后续工作安排。
        • 会议主席第一时间审定会议记录
        • 会议记录应该在会议结束后24小时内发出。
    • 写备忘录
      • 是什么？
        • 书面的，对一些约定、思路、计划等的描述，发送给相关的人，用于提醒大家以及作为大家相互协同的依据。
      • 为什么？
        • 写备忘录是盯自己的事的有效方法，因为我们假设别人不把我们的事当作他们自己的事。
          • 记录：顺应大脑习惯，记录在笔记本上后大脑可以空出空间想别的。
          • 确认：请沟通方确认对谈话的理解，并补充指示。
          • 提醒：分清哪些是自己的事哪些是别人的事非常重要。自己的事情必须自己盯着。
      • 怎么做？
        • 核心原则是写的人和看的人理解无歧义，简单直白讲效率，不需要为了文采而字斟句酌。
  • 合书总结
    • 沟通三条指令为及时性和一致性服务
      • 一个重要的思想，传球没被接到，一定是传球人的问题。分清是自己的事情还是他人的事情，如果是自己的事情就自己使劲盯。
        • 如何快速分清是谁的事情？结果对谁的影响更大。
      • 通过沟通确保上下左右理解一致很重要，写备忘录、确认指令、及时报告等均体现这个思想。
      • 写备忘录、会议纪要这类事情如何写的又好又快？
        • 适用于“理规范”这个理念，可以自定模版，“任务、目标、责任人、时间、投入产出”等。
• 第11章 十二条令之“汇报”
  • 读书笔记
    • 正确的汇报才能让我们快速看清问题抓住实质。
    • 三条总结
      • 是什么？
        • 不是总结出最重要的三点，而是用三点把所有的事情说清楚。
          • 说不清楚的说明没有把事情想清楚，要么水平不够、要么高度不够、要么深度不够。
      • 为什么？
        • 三条才能被别人更好地记住
      • 怎么做？
        • 站在山顶找路：站在山顶所有道路才能一目了然。
        • 不断归纳、总结、提炼
          • 将问题罗列、之后归类合并，做总结和提炼，直至三条。
        • 口语化表述
          • 核心是为了更新有效的沟通，表述时要说“人话”
            • 举例：“打土豪，分田地”
    • 一页报告
      • 是什么？
        • 1000字以内，先写问题、再写总结、然后写理由，最后写行动建议。重要信息用特殊颜色标注。
      • 为什么？
        • 唯有短才可能被阅读：沟通的目的是效果和行动，没做到行动，沟通就失去意义。
        • 唯有与阅读者相关才会被重视，阅读者相关的首要是需要我做什么
        • 报告人必须真懂，真正得出结论，才能写出一页报告。
      • 怎么做？
        • 想清楚再动笔：想清楚报告的结论和行动建议否则不动笔。
        • 先问题再结论，同时给出行动建议
          • 正确报告的逻辑（5项内容）：提出1问题，给出2结论，列明3论据，4行动建议。5附件在一页报告之后，有多少提多少。
          • 如何读报告？什么1问题什么2结论，以及3逻辑是否符合常识。
        • 好的文风
          • 不是华丽的词藻和通顺的语句，而是说“人话”和数据说话。
    • 统计分析
      • 是什么？
        • 是用数据说话，做定量分析。
          • 统计：是对数据进行归纳、分类、排序等。
          • 分析：是通过对比找出差异和原因，四个维度是跟自己比、跟兄弟部门比、跟同行比、跟中长期目标比。
      • 为什么？
        • 全面才有意义：统计的越好，对事实的把握就越清晰，决策就越有依据。
        • 数据说话才准确：定性的方式传递信息会失真，因为每个人对“很大”的理解都不一致。
        • 有对比才更清晰：两项比较才容易得出结论，判断合理性。
      • 怎么做？
        • 和自己比：增长率。
        • 跟兄弟部门比：增长率比兄弟部门、比平均值是高是低，有无合理理由和改善计划。
        • 跟同行比：增长率行业平均是多少？最好的同行是多少？最差的同行是多少？
        • 跟自己的中长期目标比：依据中长期目标倒推当下。
  • 合书总结
    • 汇报的三条指令确实说的很透彻
      • 首先，信息一定是提炼总结过的，报流水账和从头讲故事不可取。
      • 其次，书中给出了汇报的模版：问题、总结、理由、行动。
        • 原学习模型SCQA（背景、冲突、问题、答案），两者本质一样，都是问题和答案。
          • 问题需详述就分解为：背景、冲突、问题。
          • 答案需详述就分解为：总结、理由、行动。
      • 再次，让阅读者和汇报者第一时间看到或听到对他们而言相关的信息才会被重视。
        • 汇报模版中的各项都是砖头，根据目的和听众定汇报逻辑。
          • 举例：工作总结：成果、问题、做法、重复成果。
          • 举例：争取配合：问题、总结、理由、行动。
        • 口头、PPT、word核心都是第一时间找到内容。
          • 所以口头汇报第一句15秒内要把最核心内容说出来。
          • 所以PPT经常是只有关键词，甚至整张只有一句话。
          • 所以word信息多时，关键信息要标颜色或突出显示。
      • 最后，统计分析的思路可以直接用
        • 先统计（归纳、分类和排序），再分析（跟自兄弟部门、同行和中长期比）。
        • 目前看到的汇报材料中的数据，只是起到了SCQA模型中的背景作用，通过分析找出核心问题的能力要加强。
• 后语
  • 合书总结
    • 如何形成有益的团队文化氛围？让氛围推动每位成员进步
      • 就是定下来3大纪律八项注意这样的规则，然后反复讲。
      • 定规则
        • 不是一成不变，而是“按需要、听得懂”
          • 现有
            • 三大纪律：一切行动听指挥、不拿群众一针一线，一切缴获要归公。
            • 八项注意：说话和气、买卖公平、借东西要还、损坏东西要陪、不打人骂人、不损坏庄家、不调戏妇女、不虐待俘虏。
          • 原有
            • 三大纪律：行动听指挥、不拿群众一个红薯、打土豪要归公
            • 6+2项注意：上门板、捆铺草、说话和气、买卖公平、借东西要还、损坏东西要陪，后又增加洗澡避女人、不搜俘虏的腰包。
          • 海尔最初的厂规：不能在车间里小便。
        • 管理理念都是最简单最朴实的话，关键在于如何与日常行为挂钩。
      • 反复讲
        • 文化的形成需要漫长的过程，三大纪律八项注意，也是提出口号，经过长时间的不断宣导，奖励符合的行为，惩罚不符合的行为，最终为全军所接受。
      • 如何证明这个人有这个优点或者团队已经有了这种文化？
        • 规则体现在团队成员的行为中
          • 长时间体现才能说明是否有。
          • 特别的时点发生（紧急、有难度）才有代表性。
        • 举例：超出别人期待才能拉近关系（要么日久见人心，要么突发事件处理得当）。
    • 三有人才观：有态度、有能力、有素质。
      • 选人才时，态度是前提，能力是基础，素质做参考。
        • 有态度：求实、进取、有激情
        • 有能力：解决问题、业绩好、有亮点
        • 有素质：懂方法论、有执行力、有领导力
    • 运用模型能在工作中干得快、干的好、少丢分
      • 应当整理出来一些常用模型，服务于工作。
        • 本书中的模型：what/why/how，管人四步法、管事四步法、汇报模型等。
      • 是什么、为什么、怎么做是个非常好用的思考工具，本书的撰写全部应用这个模型。很多事情都可以用这个模型套用，如果我们在任何事上都能弄懂为什么是什么怎么做，想的清楚、说的明白，执行能力就会很强。