同等学力申硕统考工商管理综合考试精要及重难点解析

解锁商业成功密码：从战略到执行的全方位管理指南！在当今瞬息万变的商业环境中，掌握系统的管理知识已成为每一位管理者、创业者和商科学习者不可或缺的核心竞争力。本篇思维导图以同等学力申硕统考工商管理综合为蓝本，将庞杂的知识体系凝练为四大核心模块，帮助考生高效备考、深度理解，真正做到"一图在手，考点全有"。第一模块：管理学原理。 从古典管理理论到现代管理思想，系统梳理泰罗、法约尔、德鲁克等大师的管理智慧，深入剖析组织文化的塑造路径、领导风格与激励机制的实际运用，让你理解"人"才是企业最核心的资产。第二模块：企业战略管理。 涵盖PEST分析、波特五力模型、SWOT矩阵等经典工具，解读成本领先、差异化、聚焦三大竞争战略的选择逻辑，并延伸至全球化布局中的跨文化管理与国际竞争策略，助你站在制高点俯瞰商业棋局。第三模块：市场营销。 围绕经典4P策略（产品、价格、渠道、促销），深入消费者行为心理学与市场细分定位方法，让你掌握从洞察需求到精准触达的完整营销链条。第四模块：财务管理。 聚焦筹资决策、投资评估、股利分配三大核心议题，并拓展至国际财务管理中的汇率风险与跨国资本运作，帮你建立从资金筹措到价值创造的财务思维。本导图系统梳理了企业运营的关键环节，构建了从理论到实战的完整知识链，既是统考通关利器，更是管理者提升商业认知的实战手册，值得深度研读、反复品味！

• 第一篇 管理学原理
  • 第一篇 管理学原理
  • 第一章 管理的历史发展
    • 第一章 管理的历史发展 管理学原理是指将管理实践中的经验和成功案例系统化、总结出一系列具有普遍性的理论、原则和方法，用于指导和改进管理 实践的学科。管理学原理的发展可以追溯到20 世纪初，当时一些管理者和学者开始思考如何通过科学方法和理论来提高管理效率 和生产效率。 管理学原理包括以下几个方面： 1. 管理的定义和特征：管理学原理首先阐述了管理的定义和特征，即管理是指为达成预期目标而协调和组织资源和人力的过 程。管理的特征包括目标导向、系统性、科学性和实践性等。 2. 管理者的角色和职责：管理学原理还探讨了管理者的角色和职责。管理者需要具备领导力、决策力、沟通能力和组织能力 等，同时还需要关注员工的激励和发展，以及组织的战略规划和绩效管理等方面。 3. 组织结构和设计：管理学原理还重视组织结构和设计的问题。组织结构应该合理、科学、灵活，能够适应组织目标和环境 变化。组织设计需要考虑组织层次、职权划分、工作流程和协作机制等方面。 4. 决策和沟通：管理学原理强调了决策和沟通的重要性。决策需要科学、客观和系统，同时还需要考虑风险和不确定性。沟 通需要及时、准确、清晰和有效，可以采用多种形式和渠道。 5. 绩效管理和激励机制：管理学原理重视绩效管理和激励机制的作用。绩效管理需要制定明确的目标和标准，以及有效的评 估和反馈机制。激励机制需要能够激发员工的积极性和创造性，以达到更好的绩效和效率。 总之，管理学原理提供了一系列有用的理论、原则和方法，可以帮助管理者更好地理解和应对组织和管理中的挑战，提高管理 效率和生产效率。
    • 第一节 古典管理理论
      • 第一节古典管理理论 一、早期的管理思想 历史上的管理实践始于大规模集体活动的需要，始于政治控制的需要，始于战争，始于宗教。早期的管理实践和管理思想为 工业革命以来的管理发展奠定了坚实的基础。这主要表现在： 1．人类集体协作、社会化活动实践中积累起来的管理思想和管理经验为近代管理发展奠定了认识基础。 2．商品交换、商业的发展及其带来的“交换的逻辑”成为近代资本主义制度的基础，为企业管理的发展奠定了制度背景。 3．近代自然科学开创的以试验、分析方法为特征的方法论，为管理研究提供了方法论基础。 工业革命及近代工厂制度在全球范围内的普及和飞速发展， 对管理技术进步提出了迫切而现实的需要。 早期的管理思想主要是由几位管理学先驱所提出的，以下是其中几位。 1. 弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）：泰勒被称为科学管理的创始人。他认为，通过科学分析工作流程和任务，可以找到 最佳的工作方法，并通过对员工进行培训和监督来确保员工按照这种方法进行工作。泰勒提出了“一次只做一件事”，即工作分解 和分配的原则，这是他的著名贡献之一。 2. 亨利·福特（Henry Ford）：福特是汽车工业的先驱之一，他的生产线模式被广泛应用于工业生产中。福特认为，通过将生 2 产过程分解成一系列小的、重复的任务，可以实现生产效率的最大化，并且这样做可以降低成本，从而使产品价格更加亲民。 3. 马克斯·韦伯（Max Weber）：韦伯是一位社会学家和管理学家，他认为组织需要一种理性和有效的管理方式。他提出了 “官僚主义”的概念，即将组织分为一系列的部门和职位，并且按照一定的等级制度来管理。韦伯还提出了管理权威的三种类型： 传统权威、合法权威和魅力权威。 4. 亚当·斯密（Adam Smith）：斯密是一位经济学家，他认为分工可以提高生产效率。他在《国富论》中提出了“分工是财富 之母”的观点，即将一个任务分解成多个子任务，并将每个子任务分配给不同的工人，从而提高生产效率。 5. 亨利·法约尔（Henri Fayol）：法约尔是一位法国工业家和管理学家，他提出了五个管理职能：计划、组织、指挥、协调和 控制。他认为管理者应该具备一定的管理技能和知识，并且应该注重组织的层次结构和职权划分。 6. 弗兰克·吉尔伯斯（Frank Gilbreth）和莉莉丝·吉尔伯斯（Lillian Gilbreth）：吉尔伯斯夫妇是一对管理学家和工业工程师， 他们提出了许多关于工业工程和人类行为方面的理论。他们的著作《运动研究法》提出了一种称为“工作分析”的方法，可以帮助 管理者识别和消除工作中的浪费和低效率行为。 这些管理思想家和理论在古典管理理论中都有着重要的地位。他们的思想和理论为现代管理学提供了许多重要的指导，帮助管 理者更好地理解和应对组织和管理中的挑战。 二、泰罗的科学管理理论 弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）是管理学中著名的思想家和先驱，他被认为是科学管理理论的创始人之一。泰勒认为， 通过科学分析工作流程和任务，可以找到最佳的工作方法，并通过对员工进行培训和监督来确保员工按照这种方法进行工作。这就 是他的著名理论——科学管理理论。 泰勒的科学管理理论包括以下几个方面： 1．科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 2．为了提高劳动生产率，需要挑选和培训第一流的工人(即适合于某种工作并且愿意努力工作的工人)。 3．要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作。 4．采用刺激性的工资报酬制度激励工人努力工作。 5．工人和雇主两方面都应当来一次“精神革命”，把“蛋糕”做大。 6．把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法。 7．实行职能工长制。一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。 8．管理控制中实行例外原则，即日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项(重大事项)保留处置权力。 泰罗最根本的贡献，是在管理实践和管理问题研究中采用利用观察、记录、调查、试验等近代科学分析方法，成为名副其实的 “科学管理之父”。 泰勒的科学管理理论在当时引起了巨大的反响，对于工业化进程的推进和生产效率的提高起到了重要的作用。然而，这个理论 也面临着一些问题和挑战，如忽略员工的人性、忽视员工的参与和创新、缺乏灵活性和适应性等。因此，现代管理学已经对科学管 理理论进行了批判和修正，发展出了更加综合和人性化的管理理论和方法。 三、法约尔的管理职能及一般管理理论 （一）六种经营活动和五大管理职能 法约尔（Henri Fayol）是20 世纪初法国的一位管理学家，被认为是现代管理学的奠基人之一。他提出了许多管理理论和原 则，其中最为著名的是他的“管理功能”和“管理活动”理论。 法约尔认为管理活动是指实现组织目标的过程，它包括六种基本的经营活动，分别是： 3 1. 技术活动：指组织中的生产活动和制造过程，包括生产、制造、技术创新等。 2. 商业活动：指组织中的市场营销和销售活动，包括市场调研、销售策略和销售渠道等。 3. 财务活动：指组织中的财务管理活动，包括财务规划、预算编制、资金筹集、资本结构管理等。 4. 安全活动：指组织中的安全管理活动，包括人员安全、设备安全、环境安全等。 5. 行政活动：指组织中的行政管理活动，包括办公室管理、文件处理、信息管理等。 6. 人际活动：指组织中的人力资源管理活动，包括员工招聘、培训、激励和绩效管理等。 此外，法约尔还提出了五大管理职能，分别是： 1. 计划：指制定组织目标、制定战略和决策，以及规划资源的使用。 2. 组织：指协调资源和人员，确保组织的有效运转。 3. 指挥：指领导和激励员工，使其为组织的目标而努力。 4. 协调：指协调各部门和员工之间的工作，确保组织的顺畅运转。 5. 控制：指监督组织的运作，确保组织达到预期目标，并对偏差进行纠正。 （二）14 条管理原则 法约尔提出了一系列管理原则，共有14 条，这些原则可以帮助管理者更好地管理组织和员工。以下是这14 条管理原则： 1. 劳动分工原则：将工作分成小的部分，让每个员工专注于自己的工作，从而提高工作效率。 2. 权利与责任对等原则：赋予每个员工明确的职责和权利，使其能够承担责任。 3. 纪律原则：纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。纪律应包括两个方面，即企业与 下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。 4. 统一指挥原则：组织中只有一个领导者，确保组织的稳定和顺畅运作。 5. 统一领导原则：所有员工必须遵循一致的方针和方法，以确保组织的协调和一致性。 6. 个人利益服从整体利益：管理者应该将个人利益与组织利益一致，以确保组织的长期发展。 7. 员工报酬原则：人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基 本出发点。在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。 8. 集权原则：集权原则指的是集中或分散的问题，这是一个简单的尺度问题。这在于找到适合于该企业的最适度。影响一个 企业是集中还是分散的因素有两个：一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员的积极性态度。 9. 等级系列原则：组织中应该有明确的等级制度，使员工能够明确自己的地位和责任。 10. 秩序原则：组织中应该有秩序，让员工在有序的环境中工作，提高工作效率。 11. 公平原则：组织中应该保持公正和公平，避免任何形式的歧视和不公平对待。 12. 人员稳定原则：要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段 时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。 13. 首创精神原则：人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。领导者需要极有分寸 地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神 14. 团结合作原则：加强组织的团结，确保并提高劳动者在工作场所的士气，培养个人和集体积极的工作态度。 四、马克斯韦伯的理想的行政组织理论 （一）权威的基础 马克斯·韦伯（Max Weber，1864—1920）是德国社会学家和哲学家，他提出了许多对组织理论和社会学有影响的观点。马克 4 斯·韦伯提出了通常称作“官僚制”、“科层制”或“理想的行政组织”理论，他因此被誉称为“组织理论之父”。 他的组织理论中的权威的基础是他所提出的权力三种合法性类型，分别是： 1. 传统合法性：这种权力是基于传统和惯例的，它被视为合法和合适的，因为它是历史上一直存在的，并被广泛接受和认 可。这种权力是由传统、习俗和惯例来支持的，通常由领袖或家族继承。 2. 合理-法定合法性：这种权力是基于合法的规则和法律的，它被视为合法和合适的，因为它是基于明确的规则和程序来支持 的。这种权力通常由组织的法律框架和制度来支持，例如宪法、法律和规章制度。 3. 魅力合法性：这种权力是基于个人魅力和个人魅力的，它被视为合法和合适的，因为人们相信和信任这个领袖。这种权力 通常是由领袖的个人特质，如智慧、能力、魅力、领导力和远见卓识来支持的。 韦伯认为，权力的合法性是组织内部稳定和有效运作的基础。组织内部的权力和领导关系应该是基于这三种合法性类型中的一 种或多种。例如，一家公司可能基于法律框架和程序来支持其领导权力，同时也可能基于其领袖的个人魅力和魅力来支持其领导权 力。在实践中，组织领导者应该根据不同的情况和需要灵活地运用这三种合法性类型，以确保组织的长期稳定和发展。 （二）官僚制的特征 马克斯·韦伯的组织理论中，官僚制是一种理性化的、高度规范化的组织形式。他认为，官僚制是一种高效的组织形式，可以 确保组织的稳定性和可靠性。以下是官僚制的特征： 1．在劳动分工基础上，规定每个岗位的权力和责任，把这些权力和责任作为明确规范而制度化。 2．按照不同职位权力的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，以制度形式巩固下来。 3．明确规定职位特性以及该职位对人应有能力的要求，根据技术资格挑选组织成员。 4．管理人员根据法律制度赋予的权力而处于拥有权力的地位，原则上所有人都服从制度规定，不是服从于某个人。 5．管理人员在实施管理时，每个管理人员只负责特定的工作，拥有执行自己职能所必要的权力；权力要受到严格的限制， 服从有关章程和制度的规定。 6．管理者的职务是他的职业，他有固定报酬，有按才干晋升的机会，应忠于职守而不是忠于某个人。 总之，官僚制组织是一种高度规范化和形式化的组织形式，具有严格的等级结构、规范化的职责和程序、专业化、严格的纪律 和控制、非人格化的关系、高度形式化和责任和权利的分离等特征。虽然官僚制组织存在一些缺点，如过度等级化、僵化和缺乏灵 活性等，但它仍然是一种高效的组织形式，被广泛应用于政府、大型企业和其他组织。 （三）官僚制的优越性 马克斯·韦伯的组织理论中，官僚制是一种高度规范化、理性化的组织形式，它的优越性主要体现在以下几个方面： 1．个人与权力相分离。官僚制摆脱了传统组织的随机、易变、主观、偏见的影响，具有比传统组织优越得多的精确性、连续 性、可靠性和稳定性。 2．体现了理性精神和合理化精神。在典型的官僚制中，它给管理过程的每项工作确定了全面的、明确的职权和责任，从而使 组织运转和个人行为尽可能少地依赖个人。 3．适合工业革命以来大型企业组织的需要。 古典管理时期的三个主要代表人物，为管理学奠定了坚实的基础。泰罗率先在管理研究中采用近代科学方法，开辟管理研究中 采用科学方法之先河。法约尔明确管理是企业一种基本活动，其过程或职能为计划、组织、指挥、协调、控制，为研究管理过程 打下坚实基础。马克斯·韦伯的官僚制理论，提出最适合于企业组织发展需要的组织类型和基本管理精神，成为各类大型组织 的“理想模型”。 虽然官僚制组织存在一些缺点，如过度等级化、僵化和缺乏灵活性等，但是在某些情况下，官僚制组织仍然是一种高效、可靠 5 的组织形式，特别是在需要高效率、高精度的工作中，如政府机构和大型企业等。
    • 第二节 近代管理理论发展
      • 第二节近代管理理论发展 一、巴纳德的一般组织管理原理 （一）组织论的管理理论 巴纳德的组织论管理理论主要包括以下几个方面： 1. 目标一致性原则：组织中的成员必须对组织的目标和使命保持一致，以确保组织的协调运作。 2. 授权原则：管理者必须委托任务和职责给下属，以确保工作的顺利进行，并实现组织的目标。 3. 统一指挥原则：每个员工只接受一位领导的指挥，以避免混乱和冲突。 4. 员工参与原则：员工必须参与决策和管理过程，以提高员工的工作积极性和组织的长远发展。 5. 管理沟通原则：组织内外部的沟通必须适当和有效，以确保组织的协调运作和信息流通。 6. 组织效率原则：组织必须不断提高效率和生产力，以保持竞争力。 7. 员工福利和满意度原则：组织必须创造一个良好的工作氛围和员工福利，以提高员工的工作满意度和组织忠诚度。 8. 组织变革原则：组织必须不断适应和应对变化，以保持竞争力和生存能力。 在这些原则中，巴纳德特别强调了员工参与和授权的概念。他认为，员工参与可以提高员工的工作积极性和创造性，促进组织 的发展；而授权则是管理者实现组织目标的重要手段，可以提高员工的自信心和责任感，减轻管理者的压力。 巴纳德的组织论管理理论不仅强调了组织成员之间的协作和合作，也着重强调了组织成员之间的信任和共同体意识的建立。他 认为，组织的成功取决于每个成员的努力和贡献，而这些成员必须相互信任和支持，才能实现共同目标。这些理论和观点至今仍对 现代管理实践产生着深远的影响。 （二）正式组织与非正式组织理论 巴纳德在组织论中提出了正式组织和非正式组织的概念，认为这两种组织形式都对组织的运作和效率产生着重要的影响。 正式组织是指组织内部明确规定的权力、职责和任务等组织结构和制度。这些结构和制度由管理者制定和实施，旨在确保组织 的协调运作和达成组织目标。然而，巴纳德认为，正式组织的制度和规定并不能完全解决组织运作中出现的问题，因为组织中还存 在着非正式组织。 非正式组织是指组织内部没有明确规定的社交、文化和人际关系等。这些关系经常是由组织成员之间自发形成的，它们对组织 的运作和效率也产生着重要的影响。非正式组织可以加强组织内部的协作和沟通，增加员工的归属感和忠诚度，但也可能会导致权 力过度集中、信息不对称和组织冲突等问题。 巴纳德认为，正式组织和非正式组织之间必须保持平衡和协调，以确保组织的有效运作。他提出了"权力平衡"的概念，认为组 织中的权力必须在不同成员之间平衡，以避免权力过度集中导致的问题。他也鼓励管理者积极地了解和利用非正式组织，以增加组 织的效率和员工的工作满意度。 总之，巴纳德的正式组织和非正式组织理论强调了组织中不同组织形式的重要性，提出了保持平衡和协调的理念。这些理论和 观点在现代组织管理中仍然具有指导意义。 （三）组织平衡理论 巴纳德的组织平衡理论是其组织论管理理论的一部分，主要强调组织中不同成员之间的平衡和协调，以确保组织的有效运作和 发展。 6 巴纳德认为，组织平衡包括以下三个方面： 1. 组织内部个人和整体之间的平衡。其关键在于组织成员为组织所作贡献与从组织获得的各种诱因之间的比较。 2. 组织与环境之间的平衡。其关键在于组织目标的选择和组织目标的实现两种过程。 3. 组织动态平衡，即在内外各种因素变化前提下，打破旧的平衡，建立新平衡的过程。 组织平衡是组织与管理之间的联结 环节。 巴纳德认为，组织平衡是组织成功的关键，只有保持不同成员之间的平衡和协调，才能实现组织的目标和使命。他也指出，组 织平衡是一个不断调整和改进的过程，需要不断地适应变化和发展。 巴纳德的组织平衡理论对现代组织管理理论产生了深远的影响。它强调了组织内部不同成员之间的协调和平衡，提出了平衡发 展的理念，对组织管理实践具有重要的指导意义。 （四）管理人员的职能理论 巴纳德认为：管理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转， 实现组织的目标。管理人员的主要职能有三个方面： 1．建立和维持一个信息联系的系统 2．从组织成员那里获得必要的努力 3．规定组织的共同目标 一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。管理的艺术就是把内部平衡和外部适应综合起来。 巴纳德开创的组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理，经西蒙(Herbert Alexander Simon)、马奇(James Gardner March)、赛尔特(Richard Michael Cyert)等人进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派，对当代管理学体系产生重要影响。 二、梅奥的人际关系学说 （一）霍桑试验 1924 年开始，美国西方电气公司在霍桑工厂进行了一系列试验。最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产 率的影响。从1927 年起，梅奥和罗特利斯伯格参加到该项试验中，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。1933 年他们出 版了《工业文明的人类问题》，总结霍桑试验研究工作。 梅奥的霍桑试验（Hawthorne Studies）是20 世纪20 年代至30 年代在美国哈佛大学的一系列实验，旨在研究工作场所中的人 类行为和组织管理问题，以改善工作环境和提高生产力。 霍桑试验最初是为了研究灯光对工人生产力的影响而进行的。实验结果表明，无论灯光强度是增加还是减少，工人的生产力都 有所提高。这一结果让研究人员感到困惑，他们开始认识到，除了灯光强度之外，其他因素也可能会影响工人的生产力。 随后，实验转向研究其他因素的影响，如工作环境、工作时间、工作条件等。实验结果表明，这些因素对工人的生产力也有显 著的影响。此外，实验还发现，工人的社会和心理环境也会影响他们的工作表现。 霍桑试验的结果推动了组织行为学的发展，对管理学和组织管理产生了深远的影响。实验结果表明，组织中的人类行为是非常 复杂的，各种因素相互影响，组织管理者应该从整体上考虑组织和员工的需要，以提高组织的工作表现和员工的幸福感。 霍桑试验也被认为是一种行动研究的早期形式，即研究人员通过实践和实验来改善组织和工作环境。这种方法后来在组织发展 和管理咨询中得到了广泛的应用。 （二）工人是社会人 梅奥的人际关系学说认为，工人不仅是生产力的来源，也是社会人，他们的行为和情感是社会和心理因素的结果。因此，梅奥 将工人视为社会人，而非简单地将其视为一种生产要素。 7 根据梅奥的理论，工人的行为和情感受到组织内外部环境的影响，如家庭、朋友、社会文化等。这些因素会影响工人对工作的 态度、动机和行为，从而影响他们的工作表现和生产力。 梅奥的人际关系学说认为，组织管理者应该重视员工的情感需求和人际关系，以提高员工的工作满意度和生产力。他们应该与 员工建立良好的关系，倾听他们的意见和建议，并为他们提供适当的支持和激励。 此外，梅奥的人际关系学说也强调了组织内部自发的社会和心理过程，如工人之间的归属感、信任、合作等。这些因素可以帮 助员工更好地适应工作环境、提高工作表现，并为组织带来更高的生产力和效率。 梅奥的人际关系学说对组织行为学和组织管理的发展产生了深远的影响。它强调了员工的情感需求和人际关系的重要性，提出 了人本主义和员工参与的理念，对现代组织管理实践具有重要的启示意义。 （三）企业中存在非正式组织 梅奥认为企业中除了正式组织，还存在着非正式组织。正式组织是指按照组织图和规章制度所规定的组织形式和职责分工，而 非正式组织则是指在正式组织之外形成的一种人际关系和社会网络。 梅奥的人际关系学说认为，非正式组织对组织成员的行为和工作表现具有重要的影响。非正式组织在一定程度上可以弥补正式 组织中的不足和缺陷，建立员工之间的合作关系和信任，提高员工的工作满意度和生产力。 梅奥认为，非正式组织的形成是由于员工之间共同的兴趣、社交需求和相似的价值观等因素所决定的。这些因素可以促进员工 之间的互动和沟通，建立彼此之间的信任关系，从而提高员工的工作效率和生产力。 梅奥的理论对组织管理产生了深远的影响。它强调了组织内部非正式组织的作用和重要性，提出了员工参与和沟通的理念，对 现代组织管理实践具有重要的指导意义。 （四）行为科学 梅奥和罗特利斯伯格的理论通常被称作人际关系学说，1949 年起，该领域的研究成果改称为行为科学，20 世纪60 年代以后， 更多地使用组织行为学一词。行为科学的研究主要涉及对个人需要、行为的研究、团体行为研究、组织行为研究、激励方式研究和 领导行为研究等大的方面。 梅奥的行为科学（Behavioral Science）是一种研究人类行为的学科，旨在探究人类行为的原因和规律，以及如何改善人类行为 和提高人类生产力。 梅奥的行为科学主要应用于组织行为学和组织管理领域，研究组织内部的人际关系和组织行为。梅奥认为，组织管理者应该了 解员工的行为和动机，以及组织内部的社会和心理过程，以便更好地管理组织和提高员工的工作表现。 梅奥的行为科学主要包括以下几个方面： 1. 个体行为：研究个体的行为和动机，探究个体如何适应组织环境和工作要求。 2. 社会行为：研究人际关系和组织内部的社会网络，探究员工之间的互动和沟通如何影响组织的工作表现。 3. 组织行为：研究组织内部的行为和动态，探究组织如何适应外部环境和变化，以及如何提高组织的生产力和效率。 梅奥的行为科学对管理学和组织管理产生了深远的影响。它强调了员工的人性和情感需求，提出了人本主义和员工参与的理 念，对现代组织管理实践具有重要的启示意义。同时，它也为管理学和组织管理提供了一种新的研究方法和思路，即从人类行为的 角度出发，探索组织管理的科学方法和实践。
    • 第三节 当代管理理论
      • 第三节当代管理理论 一、管理理论中的主要流派 8 当代管理理论中存在多个主要流派，以下是其中的几个： 1. 管理过程流派（Management Process School）：该流派强调管理是一个过程，包括规划、组织、领导和控制。管理者需要进 行这些活动来实现组织目标。该流派的代表人物包括亨利·法约尔（Henry Fayol）和彼得·德鲁克（Peter Drucker）。 2. 管理科学流派（Management Science School）：该流派强调使用科学方法和技术来管理组织。管理者需要使用数学、统计学 和其他定量工具来帮助做出决策。该流派的代表人物包括弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）和伯顿·盖斯（Burton G. Malkiel）。 3. 组织管理流派（Organizational Management School）：该流派强调组织的结构和设计，以及如何管理组织内部的关系和流 程。管理者需要了解如何协调不同部门和人员之间的工作，以及如何设计有效的工作流程。该流派的代表人物包括马克斯·韦伯 （Max Weber）和乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）。 4. 行为科学流派（Behavioral Science School）：该流派强调员工的行为和动机对组织绩效的影响。管理者需要了解员工的需求 和动机，并采取措施来激励和激发员工的潜力。该流派的代表人物包括道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）和艾伦·盖尔德 纳（Ellen G. White）。 5. 经验管理流派（Empirical Management School）：该流派强调管理者应该依靠经验和直觉来做出决策。管理者需要依靠他们 的经验和知识来解决问题，而不是依赖科学或理论。该流派的代表人物包括亨利·明斯堡（Henry Mintzberg）和汤姆·彼得斯 （Tom Peters）。 6. 系统管理流派（Systems Management School）：该流派强调管理者需要将组织看作是一个系统，了解不同部分之间的相互作 用和影响，并采取综合的方法来解决问题。 7. 创新管理流派（Innovation Management School）：该流派强调管理者需要鼓励创新和创造性思维，以推动组织的发展和成 功。 8. 战略管理流派（Strategic Management School）：该流派强调管理者需要制定和实施长期的战略计划，以确保组织在竞争激烈 的市场中保持竞争优势。 9. 情境管理流派（Contingency Management School）：该流派强调管理者需要根据不同的情境和环境来制定适当的管理策略和 方法，而不是采用一种通用的方法。 二、管理发展的新趋势 管理发展的新趋势包括企业文化理论和信息技术对管理的影响。 1. 企业文化理论：企业文化是指组织内部的共同价值观、信仰和行为准则。企业文化理论强调组织文化对组织绩效和员工行 为的影响。管理者需要了解组织文化的重要性，并采取措施来塑造和维护组织文化。企业文化理论的代表人物包括埃德加·谢因 （Edgar Schein）和查尔斯·汤普森（Charles Thompson）。 2. 信息技术对管理的影响：信息技术的发展为组织的管理带来了许多新的机会和挑战。管理者需要了解信息技术的应用，以 及如何利用信息技术来提高组织的效率和创新能力。 20世纪70 年代末期，西蒙就在其《管理决策新科学》一书中探讨了信息技术对管理过程的影响，提出很多有价值的观点。 20世纪90 年代以来，信息技术的进步突飞猛进，正在和将进一步改变人类社会生活。企业的工作、生产过程，企业组织结构，管理者的 工作，企业间关系，都将发生重要变化。相应地，管理技术和管理过程也将发生重大变化。 信息技术对管理的影响包括以下几个方面： 1．数字化转型：管理者需要将组织的业务和流程数字化，以提高效率和灵活性。 2．大数据和人工智能：管理者需要了解如何使用大数据和人工智能技术来分析和预测市场趋势和客户需求。 9 3．云计算和移动技术：管理者需要了解如何使用云计算和移动技术来实现远程办公和协作。 4．社交媒体和数字营销：管理者需要了解如何使用社交媒体和数字营销来与客户和利益相关者进行沟通和互动。
    • 第四节 管理历史演进的规律和线索
      • 第四节管理历史演进的规律和线索 一、管理思想发展与历史发展 马克思主义关于历史发展的思想：物质资料的生产方式是人类社会大的阶段性变化的最终力量。物质资料生产方式的变化发 端于技术变化，然后是劳动生产方式改变，再后是人与人之间的社会关系发生变化。物质资料的生产方式发生变化后，才是结 构制度层面的变化，最后是意识形态、文化层面的变化。 管理发展与历史发展的粗略线索： (1)首先，工业革命在技术层次引起变革。 (2)其次，在一个单一企业单位内部生产组织管理过程问题基本得到解决后，开始进入制度层面的问题。同时，企业与外部环 境相关问题逐步成为关注的对象。 (3)最后，涉及意识形态、文化层次的问题，即工业革命以来资本主义的经济组织、经济管理、经济运作逻辑与古老的意识形 态和文化传统如何融合、整合的问题。 二、管理思想演进的主要线索 到目前为止，管理学发展有几条较为显著的线索： 1．科学化、理性化线索 广义上，整个管理发展过程中始终得到不断强化和重视的，是科学化、理性化。狭义上，由泰罗科学管理理论发端，直到第 二次世界大战后运筹学的应用，再到当代的信息技术应用，是科学管理发展的主要线索。 2．人道主义线索 从梅奥把人当作“社会人”，巴纳德把人当作“独立的个体”开始，研究人的需要和行为，尊重人、重视人的发展成为管理 研究当中的一个主题。此后，行为科学及组织管理理论的发展，对管理过程中如何尊重人、如何为人的发展创造条件，提出了很多 探索性的理论和切实可行的方法。 3．管理过程线索 从法约尔直到孔茨，对管理过程、管理职能的探索和研究始终不懈，构成管理发展过程中一条显著的轨迹。 4．实证分析线索 强调实践的重要性、强调操作过程的倾向，有史以来就存在。当代盛行的案例分析、案例研究，就是这一传统的具体表现。 三、管理涉及的层次和方面 1．管理涉及的方面 按照现有社会科学分类，管理学涉及社会、技术、经济、政治、文化等几个方面。 这里，社会是指纯粹的人与人之间社会关系方面；技术是指与组织的业务活动有关的技术要素；经济是指节约、以较少的投入 获得较多产出意义上的经济；政治是社会关系的延伸，表现为势力集团之间关系；文化则是指意识、观念方面的问题。人类社会生 活的若干基本方面，都在管理过程中有所反映。 2．管理涉及的层次 管理分化为不同的层次，即高层管理、中层管理和基层管理。 10 基层管理主要面对具体操作，面对技术问题，考虑效率高低。高层管理对外面向环境，对内统管整体，主要解决决策问题、制 度选择问题，与政治、文化方面的关系较为密切。中层管理是中间过渡层次，承上启下，更多地与经济层面有关。 11
  • 第二章 组织管理原理
    • 第二章 组织管理原理
    • 第一节 个体层次的基础知识
      • 第一节个体层次的基础知识 一、个体假设 1．个体假设的意义 管理学是关于人类集体化协作行为的协调的科学。如何看待个体，以一种什么样的个体假设前提作为决定管理方针、运用管理 手段的基础，从基本的方面制约着管理的方式和效果。 对人自身的认识或假设是管理学乃至整个社会科学的出发点和最终归宿。 由独立的个体行为到集体化协作行为的过程，是组织管理的基础。管理学原理首先要回答独立的个体通过一种什么样的纽带或 机理结合为团体。由个体到整体的环节，是组织管理理论最基本的环节。 2．传统的看法 （1）经济人假设 经济人：指以完全追求私人利益为目的而进行经济活动的主体。 假设：人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并且为此可以不择手段。 （2）社会人假设 社会人：指以追求满足社会需要为主要目的而进行经济活动的主体。 假设：个人不是单纯地追求金钱收入的，他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感等方面的心理欲望和社会需要。 （3）管理人假设 管理人：遵循令人满意准则进行经济活动的主体。 假设：人的理性是有限的，人们不可能作出最优的决策，而只是在可能的范围内作出相对令人满意的决策。 上述各种假设，都只强调个体的某一个侧面。现实中的个体，实际上是上述各方面的综合，即“复杂人”。但如果把个体当作 一种多因素的复杂人对等，组织管理问题就无从谈起了。所以，从组织管理角度出发，明确选择个体的有关特征为依据，是一种较 为适当的选择。 3．必须回答的几个基本问题 管理学研究人的什么；人的需求结构如何；支配人的行为的力量有哪些；人的理性能力有无限度，限度何在等。 巴纳德关于个体是由物的、生物的、社会的三方面因素结合而成的独立的个体的看法，包含了对个体认识的基本规定性。从本 质上说，人是独立的个体，但作为社会性的存在不可避免要受到社会性制约。 因此，管理学研究人的行为和学习，研究行为背后的需求和心理力量，对人的理性能力给出判断和假设，研究社会性的交往和 学习过程。行为、需求、理性能力、学习过程，构成管理学中个体层次的基本环节。 二、行为与学习 行为和学习，是组织生活中个体的两个最基本的特征。其中，行为关系到现阶段的企业状态，学习则更多地对将来的企业发展 起影响作用。通过现时的行为，可以促进成员的学习，学习的结果又会提高未来的行为能力，二者是相互促进的。 个体行为的两个基本点：行为的方向和强度。方向解决“干什么”和“为什么要干”的问题，取决于选择，取决于决策；强度 解决通常所谓工作积极性的问题，取决于个人的心理力量，个人的努力程度。 12 制约个人的决策和努力程度的因素主要有个人抱有的目的、个人的知识、思维方式和个人的情感。其中，目的、知识和思维方 式主要与决策相关，情感则主要与努力程度相关。 上述有关个体层次的基本知识可简单地列表如表2-1所示。 表2-1 个体层次的基本要素 基本范畴 决定因素 进一步的制约因素 行为 决策 目标知识 思维方式 学习 心理力量 情感 三、学习过程 学习过程包括个体和组织两个层次。学习主要是一种个人性质的活动，作为主体和基础的是个人的学习过程。 1．个人在组织中学习的特点 （1）个人的学习过程是在行为过程中的学习，即在于实践中学。适当的工作安排可以促进个体层次的学习。 （2）学习的模仿性质。个体的学习往往最初是一种模仿过程。 （3）个体学习有稳定化、定型化的倾向。 2．两类学习的区别 （1）在无重大环境变化前提下，因循既定方式的、渐进的、累积的、连续的学习； （2）当组织面临变革时，与组织变革相伴随的、非连续性的、飞跃的、革新性的学习。 这两类学习，不仅机制、过程不同，而且所需条件和促进的方式有所不同。 3．组织层次的学习 组织层次的学习，是组织作为个人组成的集团的学习，是集团的知识、情报的积累和认识的变化提高。组织中由两部分知识构 成：一部分是个人的知识储备，即在组织成员头脑中保有的知识；另一部分是属于组织的或大家共享或一部分人享有的知识，如组 织的规章、组织结构表、组织文化、共有的观念和行为准则等。 组织的学习过程，可以从两个层次上去衡量。 （1）个人层次的学习过程。 （2）组织层次上知识获得的过程。有两种基本的方法： ①个人知识转化为组织共有的知识； ②借助于信息沟通过程和决策过程，使个别的、零散的知识加工综合成为系统的知识。其中，信息沟通过程中由个人的知识转 化为组织知识是一个重要途径。 总之，组织中学习的主体和基础是个人。与组织发展联系起来分析，组织学习问题需要解决的一个难题是如何在连续性的学习 和变革性的学习之间找到平衡的问题。 四、心理能量 1．心理能量 心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。 2．组织整体力量 企业整体能量是经过调节和作用综合而成的整体力量，其形成的过程取决于下述几个因素的相互作用（见表2-2）。 13 表2-2组织整体力量的形成 A C ①个人潜在心理能量的表面化 B D ②个人能量围绕组织目标和任务的有效 化 ③管理体系给予个人的影响 ④企业中个人相互之间的 影响和作用 （1）在情况A下，管理中激励系统和领导工作作用于个人，使得个人潜在能量在较高程度上成为组织可利用的力量。 （2）在情况B下，通过有效的分工协调安排、计划和控制过程以及有效的领导活动，使个人的努力尽可能地围绕组织的基本目 标和任务发挥作用。个人力量成为组织一个有效组成部分。 （3）情况C是指由于受周围其他人的工作精神感染，或者由于相互比较、竞争的作用，导致个人焕发出更大的能量为组织工作 。 （4）在情况D下，在个人相互之间的接触、影响、作用过程中所形成的默契、配合、理解和沟通，客观上对个人行为起到调节 作用。 3．协调和调节的过程和机制 表2-2中，A、B两种情况下的能量，可以还原为个人的能量。但C和D两种情况下所形成的力量，不能还原为个人的能量，而是 组织整体产生的新的力量，是由于集团这个“场”的作用所形成的能量。集团作为“场”的作用，是依靠管理的体系和过程形成的 。这种协调和调节的过程和机制主要包括： （1）个人与组织及组织价值观的一体化过程； （2）相互影响的机制； （3）集团的活力。 从经营管理角度讲，问题归结为如何处理好对个人行为的维持和心理能量的激发之间的关系，即一方面要创造维持调动个人能 量的集团环境，实施各种有效的手段；另一方面，在必要的阶段，当原有的体系、因素和方法逐步失去效果时，要创造新的因素、 体系和方法，激发个人的心理能量。只有有效地把握好这两个方面的平衡，才能保证组织所需的心理能量源源不断。 五、学习与心理能量的相互作用 学习与心理能量是一种相互促进的关系，二者有较强的相关性。在一定范围内，心理能量的提高有促进学习过程的作用，但超 过了必要的限度，反而会影响学习的效果；另外，不同类型的学习行为，对心理能量的要求也不同。另一方面，不同类型的学习行 为，对心理能量的要求也是不同的。 组织中学习与心理能量相互之间的作用主要有两条轨迹。 1．学习—信息蓄集—成功—能量改变（侧重于个体层次） 首先，以一定的心理能量为基础导致学习行为；学习的成果是知识和信息的积累、认识的深化或能力的提高，结果是事业成功 ；由于学习最终导致的事业成功，其结果影响到下一阶段个体的心理能量。 能量的改变会导致循环产生两种情况： ①成功激发了个人的能量，能量进一步提高，这是理想的情况； ②成功之后，个人的干劲减小，松弛下来，能量反而不如从前。在这种情况下，如果没有外来的刺激，学习行为会受到严重影 响。 2．学习—信息共有—相互激励—集团能量（侧重于集团的作用过程） 14 作为集团的学习过程，第二条轨迹除了第一种情况中的知识和信息的蓄积作用外，立足于人与人之间的关系考察，它还具有知 识信息共有以及形成共同的心理状态、思维习惯和价值观念的作用，能在人与人之间产生信赖感、相互一体感。 这种共有的作用起到激励其中每一个个体的作用，给个人以一种有力量、有自信、有保障的感觉，从而强化了与他人合作和相 互协调的愿望，增强了组织的一体感。其结果是集团整体力量的提高。
    • 第二节 正式组织与非正式组织
      • 第二节正式组织与非正式组织 一、正式组织及其要素 1．正式组织的概念 正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含的基本点为： （1）构成正式组织内容的，是人的行为。它不是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。 （2）个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系 。 （3）正式组织是个人行为在方法、时间、质和量等各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。正式组织行为可能大于、小 于或异于个体行为的累计，是具有一定结构、统一目标、特定功能的行为系统。 2．正式组织三要素 （1）协作意愿：协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制， 放弃完全人格性行为的自由，一定程度上表现为个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。 （2）共同目标：共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实的 行为。任何正式组织都有共同目标，不管这种目标是明文规定的还是隐含着的。 （3）信息沟通：信息沟通是组织成员理解共同目标、相互沟通、协同工作的条件，是组织的基础。 二、非正式组织 1．非正式组织的特征 非正式组织是两个或两个以上个人无意识地体系化、类型化了的多种心理因素的系统，其特征为：（1）无明确结构、形态， 可辨识性差。非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有清楚的上下级单位，初步接触很难辨认。 （2）非正式组织本质在于人与人之间的协调。非正式组织是以个人的心理特征为基础形成的，是自发形成的，个人之间协调 程度高。 （3）非正式组织侧重于人们相互接触的心理因素、非理性因素。正式组织侧重于人们社会关系的理性、意识、行为等方面， 而非正式组织中起作用的，更多的是非理性的、无意识的、心理的因素。 （4）非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素的无形的潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。 2．非正式组织对正式组织的作用 （1）非正式组织创造正式组织产生的条件 人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现，为正式组织正 常运转创造条件。 （2）非正式组织赋予正式组织以活力 15 离开非正式组织，正式组织仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激，才赋 予正式组织以血肉、活力和创造性，这种非正式的、无意识的心理状态和行为，客观上会影响到正式组织的运转。 （3）促进信息沟通 组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可观的信息沟通量。此外，非正式接触本 身就是一种信息沟通过程。 （4）有助于维持正式组织的内聚力 非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值偏好，因而有助于强化 个人的协作意愿，维持正式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚。 （5）维护个人完整人格 正式组织强调个人的社会化，强调共同目标对个人的非人格性支配，一定程度上导致人格偏离。非正式的接触有助于维护个体 自尊心、自主选择和人格整体感，弥补正式组织的缺陷。 3．正式组织对非正式组织的作用 （1）正式组织为非正式组织形成创造条件 正式组织一旦形成，为成员聚集在一起发生关系创造了基本条件。共同的场所、活动，一定的组织层次、结构，既为相互接触 创造了条件，也提供了接触和交往的限度。 （2）正式组织为非正式组织长期存在和发展创造条件 有了正式组织，人与人之间的接触和交往才具有持续、反复特征，非正式组织的生长发育才有条件。可见，正式组织与非正式 组织互为基础，互为条件。 三、组织的正式侧面与非正式侧面 1．组织是正式组织与非正式组织的统一 （1）正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面，互为条件，共存于一个组织当中。 （2）只有在在两者统一两者的基础上才能理解组织的本质。 （3）正式组织与非正式组织的一体化程度反映组织实际状况。 2．组织是正式侧面与非正式侧面的统一 （1）正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化的、非理性的部分 区别开来，为具体区别把握不同管理问题提供了手段和方法。 （2）组织的正式侧面和非正式侧面的思想揭示了组织管理中一个最基本的事实，找到了问题的核心所在，为理解和把握现实 的组织管理过程提供了有力武器。
    • 第三节 组织平衡
      • 第三节组织平衡 一、组织内部平衡 组织内部平衡，指由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。它是诱因与贡献的平衡，即组织提 供给个人的可用来满足个人需求、影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。其与下述几种因素直接相关。 1．个人的需求、动机及其标准 16 个人的需求、动机是制约组织内部平衡的关键因素。个人的需求结构不同，同样的激励因素会在不同人身上产生不同的效果。 对同一激励因素不存在相同评价标准，评价标准具有个别性质。仅依靠满足个体的需求一种途径无法达到有效管理的目的，必须设 法改变个人的动机，借助说服教育、强制等作用于个人动机的手段。 2．诱因的分配过程 即经济有效地综合运用提供诱因的方法和采取说服教育、强制的方法。提供诱因满足个体需求的方法有局限性：一是资源有限 ；二是效果有限。说服教育方法和强制方法可以一定程度上抑制和改变个体的动机，具有重要意义。 3．组织的效率 组织的效率是组织目标的实现程度。它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源。 在企业管理实践中，组织内部平衡往往通过组织结构设计、人员配置、制度化管理、激励、领导、企业文化教化等多种职能活 动实现。 二、组织与环境的平衡 组织与环境的平衡，主要取决于： 1．组织目标与环境状况的适应性 目标是组织与环境的联结点。正确合理的组织目标是组织与环境取得平衡的先决条件。目标的形成、确定过程，就是组织在各 种制约因素间探索分析，确定关键性因素或战略性因素，作出决策的过程。 2．目标实现程度 即组织效率，是组织运用一切资源实施、实现目标及战略安排的效果，其主要取决于： （1）各种组织要素的协调性； （2）协作过程中各主要方面之间的协调性； （3）组织内部平衡状况。 现实企业经营管理过程中，与外部环境的平衡更多地与企业战略决策，计划、控制过程，生产作业管理，市场营销，资金筹措 和运用等方面的职能管理相关。 三、组织动态平衡 组织动态平衡是组织生存发展的必要条件，原因在于： （1）当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡； （2）组织本身存在打破平衡的力量。组织中客观上存在的差异、矛盾、冲突本身，就是平衡的一种破坏性力量。同时，组织 的发展，也会打破原有的平衡。 实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。它是稳定化、程序化与灵活性与环境环境敏感性之间的矛盾，也是是 动态平衡、发展过程管理中最困难的一个方面。 另外，动态平衡的实现需要有系统和权变观念。要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。 有效地实现组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡，才能维持组织正常的生存，才谈得上组织发展。组织平衡构成 组织管理的基础。管理的必要性来自于组织生存发展的需要，来自于实现组织平衡的要求。另一方面，组织平衡也是管理的出发点 和最终归宿。 17
    • 第四节 管理概念与管理职能
      • 第四节管理概念与管理职能 一、管理的概念 管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为，管理概念基本点包括： （一）管理是组织的特殊器官 组织作为一个行为的系统，其内部的行为包括两大类型。一类是主要从事各种具体操作活动的操作行为，一类是不从事具体业 务操作，专门对各种操作行为起协调作用的一般性协调行为，即管理行为。 管理行为是一种分解和综合、协调其他行为的一般职能，是组织的特殊器官，离开组织或协作行为，不存在管理。 （二）管理的实质是协调 管理的实质在于围绕共同目标，解决矛盾、协调力量，形成一致。 （三）管理协调是有意识的协调 管理这种协调是有意识、有目的协调，是以组织目标为协调出发点、依据和标准的有目的的协调行为。（四）管理是维持集体 协作延续发展的行为 管理行为包括目标战略决策、调整、转化、实现过程行为，是一种维持组织生存发展的行为。 二、管理的职能 依据组织三要素理论和组织平衡理论，管理的主要职能包括： （1）组织目标的设定和转化； （2）确立和维持信息沟通系统； （3）确保必要的活动； （4）领导。 当代管理职能学派继承法约尔开创的管理职能、管理过程思想，吸收管理学发展的新成果，丰富和发展了管理职能的内容，以 计划、组织、人员配备、领导、控制五大职能概括管理的职能和过程，在管理领域有比较广泛的影响。 18
  • 第三章 企业和企业制度
    • 第三章 企业和企业制度
    • 第一节 什么是企业
      • 第一节什么是企业 一、企业的特征 1．企业 企业是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为了获取利润而从事生产经营活动，向社会提供商 品或劳务的独立经济组织。企业是市场经济活动的主体。 2．企业的特征 （1）独立的经济组织； （2）财产支配关系； （3）目的是获得并不断增加盈利； （4）职能是从事生产经营活动。 二、企业的多面性 经济方面的性质是企业之所以成为企业的起决定性作用的方面。 但是企业具有多面性。由于企业生存环境的千差万别，企业具有不同程度的社会的、政治的和文化的性质。在典型市场经济环 境下，企业的经济、社会、政治、文化等方面具有内在统一性质，企业与其生存环境具有统一性。 在非典型市场经济文化类型的国家，企业则更多地带有这些国家传统文化的色彩，从而在企业性质方面具有与典型企业不同的 特点。这种差别，首先是由于传统文化的基本价值观的差异造成的，是由于文化类型的不同造成的；其次，它与工业化的程度，与 市场经济发展的程度相关。
    • 第二节 产权及其功能
      • 第二节产权及其功能 一、所有权 所有权是指对主体拥有财富这一特定事实给予社会性的认可和保护，其基本点是： （1）所有权依照严格的法定方式取得； （2）所有权具有占有、使用、处分和收益四项权能，所有者可以根据自己的意志行使其中任何一项权能； （3）所有权具有排他性，在法律限定的范围之内排除他人对所有权行使过程的干预； （4）所有权可部分地转让给他人，但处分权只能由所有者行使； （5）所有者在自己的所有权遭到侵害时，可以诉诸法律手段维护自己的权益。 所有制是所有权的法律形态。产权是所有权的经济用语，它强调的是谁行使各种实质性的所有权。产权关注的是经济运行过程 中实质意义上的财产关系。 二、产权及其功能的含义 1．产权 产权是一个社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利，是由人们对物的使用所引起的相互认可的一种行为关系。 产（property）指有竞争性的经济物品；权指一组权利。 2．产权的功能 19 产权一般用来界定人们在经济活动中如何受益、如何受损以及他们之间如何进行补偿的规则。 产权的基本内容包括行动团体对资源的使用权与转让权，以及收入的享用权。产权的权能是否完整，可以从所有者对该权能所 具有的排他性和可转让性来衡量，如果所有者对他所拥有的权利有排他的使用权、收入的独享权和自由的转让权，他所拥有的产权 就是完整的。如果这些方面的权能受到限制或禁止，就称为产权的残缺。 产权结构不同，效率也不同。确定和保护产权，有利于资源的有效利用。一种产权结构是否有效率，主要看它能否为在它支配 下的人们提供有效的激励。 产权制度最基本的功能是明确规定产权主体对客体的关系，以及不同产权主体相互之间的关系。 3．产权的类型 按行使权利的主体不同，产权主要分为私有产权、共有产权和国有产权，实质上是把上述权利界定给了不同的行动团体。 （1）私有产权 私有产权是把资源的使用与转让以及收入的享用权界定给了一个特定的人。他可以把这些权利同其他附着了类似权利的物品相 交换，也可以通过契约将这些权利转让给其他人，他对这些权利的使用不应受到限制。 （2）共有产权 共有产权意味着共同体内每一成员都有权分享共同体拥有的权利，他排除了共同体外的成员和国家对共同体内的任何成员行使 这些权利的干扰。 （3）国有产权 国有产权在理论上指这些权利由国家拥有，国家按照可接受的政治程序来决定谁可以使用或不能使用这些权利。 （4）三种产权类型的对比 在共有产权下，由于共同体内的每一成员都有权平均分享共同体所拥有的权利，共同体成员在最大化地追求个人价值时，由此 所产生的成本就有可能有部分让共同体内的其他成员来承担。而且一个共同体成员也无法排斥其他人来分享他努力的果实。所有成 员要达成一个最优行动的谈判成本也可能非常之高，共有产权条件下会产生很多内耗、争执，财产关系不明确，从效率角度衡量不 理想。 国有产权条件下，权利由国家选择的代理人——国有企业的管理者行使。作为权利的使用者，由于管理者对资源的使用与转让 以及最后成果的分配都不具有充分的权能，就使管理者对经济成就和其他成员的监督的激励降低，而国家要对这些管理者进行充分 监察的费用又极其高昂，再加上行使国家权力的行政机构往往为了追求其政治利益而可能偏离利润最大化动机。在选择管理者时也 具有从政治利益而非经济利益考虑的倾向，因而国有产权条件下，也会导致财产权利难以发挥作用，从效率角度衡量也不理想。 在私有产权下，所有者在做出一项行动选择时，他必须考虑未来的收益和成本倾向，并选择他认为能使他的权利的价值最大化 的方式来做出使用资源的安排；而且他为获得收益所产生的成本也只能由他个人来承担，因为财产关系明确，无处推脱，从而产生 了更有效利用资源的激励。 以上关于私有产权、共有产权、国有产权的描述，只是一种理论上的分析。现实世界中要具体化为各种企业形态。财产关系与 经济效率的关系要落实到现实的企业制度中分析。 所有制、所有权、产权是经济学中长久以来的重要范畴，也是我国经济体制改革以来一直在讨论的一个热点问题。
    • 第三节 企业形态
      • 第三节企业形态 一、私营企业 20 私营企业指个人企业和在个人企业基础上形成的合伙公司、两合公司和有限责任公司等企业形态。 1．个人企业（individual enterprise） 个人企业是个人独资设立、个人所有、经营的企业，是企业最原始的形态。 （1）个人企业的特点 ①企业不具有独立法人地位，投资者拥有全部经营权，并承担全部经营责任； ②经营利润归投资者所有，企业收入成为其个人收入的组成部分； ③企业一旦发生亏损，由其个人财产抵补，并对债务关系承担无限责任。 （2）个人企业的优缺点 ①优点：独立决策；自主经营；经营成本低；便于管理； ②缺点：资本有限；资金筹集困难。 2．合伙公司（unlimited or ordinary partnership） 合伙公司是个人企业直接结合而成的形态，是最原始的公司形态。 合伙公司的特点： （1）不具有独立法人地位； （2）各所有者共同对结合而成的公司财产负责； （3）出资者要承担无限连带责任。 （4）决策要取得所有出资者同意，需要其他因素起协调作用，规模也有限。 3．两合公司（1imited partnership） 两合公司是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司。 （1）两合公司的特点 ①无限责任股东代表公司执行业务，有限责任股东没有公司业务的执行权和代表权，只有一定的监督权； ②无限责任股东不能自由出让股权或退股，有限责任股东出让其股权须经全体无限责任股东同意，但不必经其他有限责任股东 的同意； ③公司中有限责任部分的资本不分成等额股份。 （2）两合公司的优缺点 ①优点：既可以通过无限责任股东的存在保护债权人，取得外界信任，又可以通过有限责任股东吸引大量资金； ②缺点： a．随着经营扩大，两合公司存在着无限责任所有者难以承担法定责任的问题； b．出资不能自由转让的特点，使优秀人才参与经营管理变得十分困难；c．无限责任股东的死亡，通常会导致退股或公司终止 。 4．有限责任公司（limited company） 有限责任公司是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务 负责任的企业法人。 有限责任公司的基本特征： （1）公司不公开订购股份，不公开发行股票，不允许股份上市交易。 21 （2）股东凭公司出具的书面股份证书，享有公司权益，参与公司经营管理。有限责任公司的股东会由全体股东组成。股东会 是公司的权力机构，行使经营管理公司的各项职权。股东会的议事方式和表决程序，除法律有规定的以外，由公司章程桂东。股东 会对公司增加或者减少注册资本、分立、合并、解散或者变更公司形式作出决议，必须经代表2/3以上表决权的股东通过。 （3）公司股份不能自由转让。股东之间可以相互转让其全部出资或者部分出资。股东向股东以外的人转让其出资时，必须经 全体股东过半数同意；不同意转让的股东应当购买该转让的出资，如果不购买该转让的出资视为同意转让。经股东同意转让的出资 ，在同等条件下，其他股东对该出资由优先购买权。 （4）公司账目不向社会公开。 二、股份有限公司 股份有限公司，是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责 任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。设立股份有限公司，应当有二人以上二百人以下为发起人，其中须有过半 数的发起人在中国境内有住所。股份有限公司的注册资本为在公司登记机关登记的实收股本总额，注册资本的最低限额为人民币五 百万元。 与传统的私营企业比较，股份有限公司的特征表现为： （1）资本证券化 其实质是企业通过资本证券化形成资本集中。股票上市或资本证券化是股份有限公司区别于其他类型公司的最本质的特征。 （2）有限责任制 股东以其认购的股份为限，对公司债务承担有限责任，与个人财产无关。 （3）所有权与经营管理权分离 即股东委托董事会负责资产的使用和收益，所有者不负责资产的经营管理，由代表股东利益的董事会及其管理人员专门从事经 营管理。 股份有限公司设有权力机构（股东大会）、常务决策机构（董事会）、监督机构（监事会）和执行机构（行政）。公司的日常 行政和业务活动由董事会聘任的总经理全面负责，总经理对董事会负责。董事由股东会选举产生，董事会向股东会负责。股东拥有 选举或罢免董事的权力，并以此自身利益。 （4）公司账目公开 股份有限公司实行财务公开原则，其资产负债表、利润表、现金流量表等主要财务报表应依法经会计师事务所查核签证，在一 定时间内公告。这可以使所有的股东和债权人了解公司详尽的财务和经营状况，然后可以做出相应的选择，保护所有者和债权人的 权益。 22
  • 第四章 决策
    • 第四章 决策
    • 第一节 管理就是决策
      • 第一节管理就是决策 一、管理职能与决策 管理就是决策。管理过程中每一个阶段的每一个管理行为，都有一个可分解的决策过程。 表4-1管理职能与其中的决策问题 职能 决策问题 职能 决策问题 计划 组织的长远目标是什么； 什么战略能够最好地实现这 些目标组织的短期目标应该是什 么； 每个目标的困难程度有多大 。 领导 如何对待缺乏积极性的雇员； 哪一种领导方式最有效； 调整工资将如何影响工人的生 产力何时是激发冲突的最好时机。 组织 直接向我报告的下属有多少 人； 组织的集权程度应该有多大 职务； 应如何设计组织应何时改组 。 控制 组织中的哪些活动需要控制； 如何控制这些活动； 业绩偏差达到什么程度才算严 重组织应建立何种管理信息系统。 二、“决策人”的管理模式 西蒙和马奇在《组织》一书中按照关于人的假设对管理理论作了如下分类： （1）“机械人”模式 把组织成员看作是进行一定作业的生产工具：机械。他们只能被动地接受命令、进行作业，在解决问题时并不发生什么作用。 （2）“动机人”模式 认为组织成员不是机械而是人，是为了满足个人的要求、动机和目的而劳动的。组织成员为实现组织目的而进行合作的动机是 劳动生长率最重要的决定因素。 （3）“决策人”模式 认为组织成员都是为了实现一定目的而合理地选择手段的决策者。由于信息和知识的不完备性、对未来预测的困难性以及不可 能穷尽所有的替代方案，因此，在有限合理性的基础上，追求满意化而不是最优化决策的“决策人”模式才是更现实的合理模式。 “决策人”模式是把下述的决策方面的心理学因素作为其行动的基础的： ①学习。人能够根据过去的经验，采取试验的方法，通过知识的传递和理论的推断，对特定的选择将产生的结果作出估计； ②记忆。把为解决一个问题而收集的信息以及从这些信息得出的结论储存起来，以便在发生同类问题时用来作出新的决策的参 考依据； ③习惯。它是帮助符合目的的行动方式持续下去的重要途径，具有“从有意识地进行选择的范围内排除情况反复”的作用。 23
    • 第二节 决策的过程和准则
      • 第二节决策的过程和准则 一、决策过程 1．收集信息阶段（信息活动） 收集组织所处环境中有关经济、技术、社会等方面的信息并加以分析，同时对组织内部的有关信息也要搜集并加以分析，以便 为拟订和选择计划提供依据。 2．拟订计划阶段（设计活动） 以组织所需解决的问题为目标，依据第一阶段所搜集到的信息，拟订出各种可能的备选方案。 3．选定方案阶段（抉择活动） 根据当时的情况和对未来发展的预测，从各个备选方案中选定一个。 4．对已选定的方案进行评价（审查活动） 决策过程还可以细分为更具体的识别问题、确定决策标准、为标准分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案和评 价效果等八个阶段。可以看出，决策实际上是一个“决策—实施—再决策—再实施”的连续不断的循环过程，贯穿于全部管理活动 的始终，贯穿于管理的各种职能之中。 二、决策的准则 1．决策的准则不是“最优化准则” 要实现“绝对的理性”，即最优化准则，要有三个前提： ①决策者对可供选择的方案及其未来的后果要“无所不知”； ②决策者要有无限的估算能力； ③决策者的脑中对各种可能的后果有一个“完全而一贯的优先顺序”。 由于决策者没有求得“最优化”的才智和条件，而只能满足于“令人满意的”这一准则。 2．决策的准则是“令人满意的” 现实意义：作决策的时候不能考虑一切可能的复杂情况，而只考虑与问题有关的特定情况。 对工商企业来说，这种“令人满意的”准则就是“适当的市场份额”、“适度的利润”、“公平的价格”等。 3．决策的原则 要及时有效地作出正确的决策，除应遵循决策的准则外，还应有以下几个原则： （1）整体协同原则：管理系统本质上是开放系统，它的各要素是相互联系、相互作用的。它处在环境中，被外部环境所包围 。它总是自身相互作用，系统本身会产生协同。 （2）目标原则：决策都必须确认目标，并以目标为导向。 （3）权变原则：决策是动态的，客观环境发生了变化，决策也要随时作出调整。
    • 第三节 决策的技术
      • 第三节决策的技术 一、例行问题和例外问题 决策者进行决策思考的出发点是正确判断问题的性质，即判断是属于例行问题还是例外问题。 1．例行问题 指重复出现的例行公事，如定货、材料出入等。 24 2．例外问题 与例行问题相对应，那些偶然发生的、新颖的、性质不完全清楚、结构上不甚分明的问题才属于例外问题。 3．二者的对比 表4-2例行问题和例外问题的对比 问题类型 发生特点 结构特点 解决途径 例行问题 经常反复 有一定的结构 有政策和规则可 依 例外问题 偶然发生 结构上不甚分明 无先例可循，可 能需要创新 二、程序化决策和非程序化决策 从解决例行问题和例外问题出发，决策可以分为程序化决策和非程序化决策。 1．程序化决策 程序化决策又称“结构良好”的决策，指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策 的固定程序，每当它们出现时，不需要再重复处理它们。 2．非程序化决策 非程序化决策又称“结构不良”的决策，是针对那些新颖、无结构问题所做的决策。 3．二者对比 表4-3程序化决策和非程序化决策的对比 决策类型 处理对象 决策者 程序化决策 例行问题 低层管理者 非程序化决策 例外问题 高层管理者 三、程序化决策的决策技术 程序化决策和非程序化决策的决策技术如表4-4所示。 表4-4程序化决策和非程序化决策的决策技术 决策类型 传统决策技术 现代决策技术 程序化决策：重复的、例行 的决策，由组织制定其决策 的具体程序 （1 ）习惯 （2）事务性常规工作；标准操作 规程 （3）组织结构：共同的期望，分目标系统， 明确规定的住处联系渠道 （1）运筹学，数理分析，模 拟，电子计算机模拟 （2）电子数据处理 非程序化决策：一次性的、 非例行的、新的决策，用通用 总是解决过程处理 （1）判断、直觉、创造性 （2 ）经验 （3）经理人员的选拔和训练 （4）设立专门从事非程序化决 策的部门 探索式解决问题技术的应用： （1）决策者的培训 （2）编制探索式计算机程序 1．程序化决策的传统技术 （1）习惯 25 习惯是制定程序化决策的全部技术中最为普遍和最为盛行的技术。习惯已经内在化了，并形成一种神经系统的直觉反应。 （2）标准操作规程 标准操作规程是一种用正式书面形式记录下来的程序，一种将习惯模式公之于众，经受检验、修正和改进的手段。 （3）组织结构 组织结构是一种对决策制定程序的不完全的记述说明。 ①组织结构规定了一套关于组织的哪些成员将对哪些类型的决策负责的内容； ②组织结构规定出一套分目标系统，在组织的各部门起选择标准的作用； ③组织结构在组织内设立明确规定的信息联系渠道和信息责任单位，以便对组织环境的某些部分进行审核。 2．程序化决策的现代技术 （1）运筹学 指将“条理性分析法”（常常包括复杂的数学工具）运用于管理决策特别是程序化决策的制定。运筹学可看作是科学管理运动 的一种继续和发展。它还给管理决策带来了一种称为系统方法的观点，即“从整体来看问题”。 （2）数学工具 数学工具如线性规划、动态规划、整体规划、博弈论、概率论等，其在管理决策中的应用主要是通过对企业现实管理环境的模 拟，实际上为组织决策编制了一个程序。 （3）信息技术 信息技术的发展已经为现代企业的程序化决策提供了尽可能的方便，使得以前很多低效率的重复性的人工工作可以由高效率的 数字系统来完成，使得程序化决策和数据处理实现了高度的自动化。 四、非程序化决策的决策技术 1．非程序化决策的传统技术 （1）判断 判断是通过某种不确定的方式由经验、直觉和洞察力来决定的。 （2）培训 现代企业可以通过培训来提高经理人员面对例外问题的反应能力。在培训上，主要采用两种方式： ①在人选的经理人员进入组织前，在基本原理方面给予专业性的培训； ②在经理人员进入组织后，从他们在组织中的亲身经验和有计划的工作轮换中受到培训。 （3）适宜的组织结构 它能将组织中的知识资源依据各项非程序化决策的需要作适当的分工。例如，市场研究单位和研究部门专门从事决策制定的情 报阶段的研究；计划部门和产品研制部门专门从事设计阶段的研究。 2．非程序化决策的现代技术 （1）探索式解题技术的应用，其中包括决策者的培训和探索式计算机程序的编制，也推动着非程序化决策技术的提高。 （2）通过对非程序化决策制定过程的研究和理解，一方面，将为非程序化问题领域内决策制定过程的某些方面的自动化开拓 出新的前景；另一方面，深刻地洞察人类思维过程，将有助于通过教育和训练来改进一般职工、特别是经理人员在困难的、结构不 良的复杂环境中制定决策的能力。 26
    • 第四节 决策的行为
      • 第四节决策的行为 一、个人因素 影响决策过程的行为特性很多，影响最大的、起决定作用的两个方面是：个人对问题的感知方式和个人价值系统 1．个人对问题的感知方式 感知，即通过感觉而形成的知觉，它是对事物的各种不同属性、各个不同部分及其相互关系的综合反映，即对事物整体的反映 。感知在确定决策问题、处理决策的情报资料、拟定决策的可行方案等方面起着重要作用。 心理学研究表明，影响人们对问题的感知的主要因素是经验。 2．个人价值系统 个人价值系统是个人的思想、价值观、道德标准、行为准则等所构成的相对稳定的思维体系。具体地讲，它包括个人对成就、 财富、权力、责任、竞争、冒险、创新等的欲望，以及对正确与错误、好与坏、真与伪、善与恶、美与丑、得与失或其他类似的对 立事物所持的观点。 （1）个人价值系统对决策的影响作用主要表现在： ①它影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映刺激物； ②它影响决策者的判断，包括对问题的判断、对情报信息的判断和对方案的抉择。 （2）个人价值系统对决策的影响作用 ①积极作用： a．它能使人们对事物感知得更迅速、更有效； b．有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；c．有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；d．有助于人 们形成决心、作出果断而大胆的选择。 ②消极作用：容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先人为主的成见等。 启示：一个成功的主管人员，必须具有合理的、健康的、积极的、符合社会发展要求的良好的个人价值系统。 二、群体因素 在正式组织里，群体是指进行活动且相互制约的人群或人们的共同体。 1．群体决策的优点 （1）群体制定决策的一个最大优点，是群体可能比任何单个成员具有更广泛的知识和经验，能提供更完整的信息，这势必有 利于确定问题和制定备选方案，并且能够更严格地分析所制定的方案。 （2）群体参与制定决策，能够使人们更好地了解所制定的决策，特别当参与决策制定的群体还负有实施决策的责任时，可增 加群体每个成员对决策许诺的可能性。 2．群体决策的缺点 （1）组成一个群体显然要消耗时间，一旦群体形成，其成员之间的影响常导致内耗，结果造成群体决策总要比个人决策花费 更多的时间。 （2）在群体中要屈从压力，从而导致了“群体思维”，抑制了不同观点、少数派和标新立异以取得表面的一致。 （3）群体思维削弱了群体中的批判精神，损害了最后决策的质量。 （4）在个人决策中，负责任的主体是明确具体的，而在群体决策中，任何一个成员的责任都被冲淡了。群体成员承担责任， 但实际上谁对最后的结果负责却不清楚。 27
  • 第五章 计划与控制
    • 第五章 计划与控制
    • 第一节 计划与控制
      • 第一节计划与控制 计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。控制是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。计划和控制 ，也可称为事先计划过程和事后控制。 计划与控制工作贯穿企业经营管理全过程，与企业组织中所有层次、所有成员有关。 一、计划与控制系统 1．计划与控制系统的含义 计划和控制系统，是为组织中各层次、各种类计划和控制行为提供基本程序和规范，调整计划和控制过程，对计划和控制工作 作出基本安排和设计的系统。 2．计划与控制系统的意义 （1）对个人而言，计划和控制系统是适应环境变化，有步骤、有安排地开展工作的基本手段。（2）对组织而言，计划和控制 系统为组织提供一套基本的工作程序和规范，使组织的活动有序化。不论对组织中的个人，还是组织整体，计划和控制过程都是必 不可少的。 二、计划和控制的基础 1．计划和控制的基础是信息 （1）制定计划需要搜集有关工作所需的信息，与其他部门沟通和协调计划需要传递信息，计划报请上级管理者批准返回、同 意执行的过程也是信息流动的过程。 （2）控制活动也离不开信息，要想及时发现偏差，采取适当的修正行动，首先必须掌握有关环境变化的信息，同时要掌握有 关计划要求的信息和有关计划执行结果的信息。 2．计划和控制过程背后同时会存在着多重信息流 环境与组织之间、组织内部各部门之间、管理者与被管理者之间存在着各种信息流。计划与控制系统的核心内容就是确定组织 的信息流结构。 3．计划与控制系统和企业组织中信息沟通体系之间，存在着双向影响关系 （1）计划与控制系统依存于信息沟通体系。没有必要的信息沟通体系运载信息，计划和控制不可能实现； （2）计划和控制过程产生的信息流的路线和信息量，制约和影响着实际的信息沟通过程。 计划和控制系统不是单纯的上级管理者指挥和控制下属的系统，计划和控制过程所形成的信息和情报，对企业组织的发展有着 更为重要的意义。
    • 第二节 计划系统
      • 第二节计划系统 一、计划制定的意义 计划系统是为在企业组织中规范、促进和调整计划工作过程而设置的基本规范和体系。 1．计划制定工作对计划者个人或本部门的意义 （1）通过对环境的分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误。这主要表现在： 28 ①通过对环境的分析研究，可以加深对环境变化趋势和关键致变因素的了解，增强对环境变化的敏感性，合理选择控制过程的 手段和关键因素； ②通过分析研究可以减少不确定性，提高把握环境的能力。 （2）明确工作目标。这本身具有激励作用，同时也为工作提供了具体的依据和标准。 （3）确定当时必须采取的行动。这是落实目标、实现目标的具体行动方案，它包括活动的时空安排、资源配置、行动步骤和 任务指标等方面的内容。 2．计划制定工作对企业组织的意义 （1）计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的过程。 （2）形成企业总体计划。有了企业总体计划，集体化的共同协作才变成现实具体的活动，组织结构确定的基本框架才有了用 武之地。 （3）通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段。 （4）通过计划制定过程中在不同部门间进行的协调和安排，可以从组织整体要求出发协调各部门的决策，使计划形成一个有 机的整体。 二、计划系统设计 计划系统设计是就各单位、各类计划的共同点、基本点作出一般性规定，确定计划制定过程的基本问题和范围。这些共同的、 基本的方面主要包括： 1．计划制定者 通常，计划应该由对计划确定事项担负决策责任的人或计划的执行者制定。但现实中，往往有很多专门从事计划工作的职能管 理人员制订计划。确定计划制定者，应与组织结构确定的职能和职务分担有效地结合起来。 2．计划范围 不同的计划涉及的范围大小不同。计划范围的确定与计划制定者的确定，应结合起来进行。 3．与资源配置的协调 决策必然伴随着资源的配置。在计划制定过程中，人、财、物是必要的考虑。 4．与业绩评价的协调 使执行者认真对待、切实贯彻计划的一个重要条件是计划与业绩评价的协调。特别是与事后评价的协调。因为计划执行者最关 心的是事后评价。 5．计划形式 计划形式即以什么样的形式来描述计划。 由谁制定计划，计划涉及哪些内容，如何配置资源，怎样与事后业绩评价结合起来，计划的形式是什么，都是在计划系统中必 须明确的。 计划过程是组织中人与人之间交流、沟通和人们发挥创造性的过程，计划系统设计恰当与否，直接制约着沟通过程的质量和创 造性的发挥。
    • 第三节 控制系统
      • 第三节控制系统 一、控制形式 29 1．直接控制 这是由具体操作者在工作过程中进行的控制。这种控制是通过采取行动与环境取得平衡来决定工作的成果，是一边观察成果的 反馈，一边采取恰当修正行动的控制方式。 2．间接控制 间接控制即影响控制，指上级管理者在经过一定时间后，对作业人员的业绩进行事后评价，以此来影响作业人员的行动。 不管生产作业是什么，管理者在给被管理者分配任务时，必然会导致这两种类型的控制：作业人员对工作过程的直接控制和管 理者通过业绩评价对作业者进行的间接控制。 二、控制过程 1．直接控制的控制过程 直接控制是典型的反馈控制，其控制过程如下： （1）采取某种控制行动； （2）对控制行动的结果进行观察、测定； （3）将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价。 三个步骤循环往复，就形成了现实的控制行动。由于对结果评价的反馈可以决定以后的控制行动，直接控制又称为反馈控制。 2．间接控制的控制过程 （1）确定应达到的目标标准； （2）作业人员对工作进行控制； （3）一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定； （4）管理者将观察、测定到的成果与标准比较、评价； （5）在比较、评价的基础上，管理者决定奖惩措施。 直接控制和间接控制是同一控制系统中并存的两种过程。但直接控制没有业绩评价和奖惩这两个环节，只能借助直接调整，即 直接控制和间接控制在人的要素上有根本区别。 三、控制系统设计 控制系统设计的主要项目有： （1）目标变量 目标变量是指用来测定控制对象（工作和人）工作成果的指标。 （2）确定目标变量的测定方法 （3）确定事前标准 （4）测定结果的沟通方式 控制活动的最终目的是要以一定的方式把反馈信息传送给进行控制的人，这也是控制系统设计的重要项目，即决定进行控制活 动的人如何将这种信息传送给其他人。 （5）事后评价标准的确定 事后标准是指根据实际工作环境确定的目标变量的水准。确定事后标准首先要考虑环境的实际变化，然后决定，即假设在某种 环境条件下，采取适当的控制行动理应达到某一水平。 不管事后标准的确定如何困难，事后标准最终仍是业绩评价的主要标准，而且实际运用中十分重视这种事后的评价，所以事后 标准必须公正。 30
    • 第四节 计划与控制的协调
      • 第四节计划与控制的协调 一、评价标准的确定 在控制系统的各种设计项目中，制定业绩标准是最基本的问题。制定事前标准和事后标准，是计划和控制过程的基础性工作。 如果单纯地考虑某人某段时间内的业绩，可以用下面三个要素的乘积表示： 业绩=环境×事前计划×控制的努力和技巧 这个式子包含以下几方面内容：首先，作业者要制定事前计划，并在计划执行过程中，及时发现环境与事前计划的偏离，然后 根据这种偏离想办法修正计划，选择与环境相适应的工作方法，这就是控制活动。 这里使用乘号的意思是象征性地表示三个要素对业绩决定的过程不是简单累加，而是相乘效应。业绩的好坏，首先取决于环境 与事前计划相吻合的程度。另外，控制的努力和技巧也在很大程度上决定了业绩与事前计划的相乘效应。 1．事后标准与事前标准 （1）事后标准 即假设在某种环境条件下，采取适当的行动，理应达到某一水平。可以表示为： 事后标准＝现实的环境×事前计划×应有的控制努力和技巧 与此相对应的是现实环境条件下的实绩： 实绩＝现实的环境×事前计划×现实的控制努力和技巧 现实的控制活动如果与要求的控制活动一样，事后标准与实绩就应该是相同的。 （2）事前标准 事前标准＝理想的环境×事前计划×应有的控制努力和技巧 在预想的环境条件下，做了充分的控制努力，并且具备必须的控制技巧，就应该得到理想的业绩。事后标准与事前标准不同的 原因在于现实环境与预想的环境之间的偏离。 实绩与事前标准不同，可能是由于两种原因：一是现实环境与事前预想的不同，二是现实的控制活动与所希望的不同。 2．事前标准的意义 （1）事前标准是信息反馈的源泉 实绩与事前标准的不同，是由于环境和控制的努力与技巧两方面的原因所致。实绩与事前标准的差异反映环境变化的程度和控 制活动的适当程度。 （2）事前标准能起到调动作业人员工作积极性的作用 事前标准的确定，就等于在上级管理者与作业人员之间约定“控制努力和技巧”应达到的水平。换一种表达方式，事前标准也 可以表示为：事前标准＝预想的环境×事前计划×约定的控制努力和技巧 3．事后标准的难度 （1）确定事后标准的步骤 ①必须了解现实环境的变化和现状； ②必须了解作业人员的控制努力应达到什么水准； ③计算在现实环境下，进行应有的控制努力所能取得的业绩。实际上，完全遵从这三个步骤是不可能的。 （2）其他替代标准 31 在组织中通常用其他标准代替事后标准进行业绩的评价，最为典型的是，用从事类似工作的人们的实绩作为评价标准，通过与 这个标准的比较进行业绩的评价。利用这种方法进行业绩的评价，可以使作业人员在比较中，激发竞争意识，引导作业人员向更好 的控制方向努力。在事后标准确定困难的情况下，这种方法被众多企业普遍采用。 事后标准的重要性使一些现场管理者在不清楚事后标准的情况下，不得不以自己的主观标准对作业人员进行业绩评价。 二、控制与计划的协调 计划系统与控制系统之间具有相互依存的关系： （1）作为控制系统的要素，计划输出（事前计划、事前标准、约定的控制努力）是十分必要的； （2）由于计划系统本身所具有的意义，与评价和控制结合起来使用是十分必要的。 图5-1计划与控制的联结 32
  • 第六章 组织
    • 第六章 组织
    • 第一节 组织结构
      • 第一节组织结构 一、分工关系 1．分工给组织带来的利益 （1）分工可以使各种工作简单化，这在现场作业中表现得尤为明显； （2）由于从事专业化的工作，使得每一个工人都能掌握专业化的操作技能。 2．分工给组织带来的弊端 （1）分工会带来工作的单调化； （2）分工会阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力； （3）专业化会助长组织内部的冲突。 组织结构所要解决的第一个问题就是：全面权衡分工的利弊，决定组织分工程度，并在此基础上确定每个人的职务。 分工离不开协作，缺乏协作的分工是危险的。协调分工的方法很多，市场协调是其重要手段之一。市场协调借助的是看不见的 手，而组织中的协调则以看得见的组织系统为手段。 二、部门化 1．组织层次 组成部门是组织协调的第一个方法。通常是给每一个团体安排一个管理者，由其全权负责，统一协调团体内的所有工作。这种 团体就称部门或组织单位。 大型化组织通常采用横向的多维式部门结构。首先，由几个人或职务组成一个小团体，而这个团体又归属于另外一个更大的部 门，如此不断递进，便形成组织层次。 2．管理幅度 受认识和情报处理能力的制约，管理者直接有效地协调下属人数有一个客观的限度，称之为管理幅度。管理幅度会受到管理者 的能力、被管理者的训练水平、工作性质和内容、控制手段等因素影响。 管理幅度不宜过大，也不宜过小。最佳管理幅度因企业、因人而异。 管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，这就是部门化。 3．部门化的两个问题 （1）部门规模的大小或组织层次的多少 ①缩小管理幅度，会增加管理层次，使组织呈狭长形态。狭长型组织有利于强化统一管理，但会增加管理者人数； ②扩大管理幅度，会减少管理层次，使组织呈扁平形态。扁平型组织虽然会减少管理者人数，缩短信息传递路线，但存在协调 困难、易于失控的缺点。 （2）部门化的方式 即如何将同一层次划分成不同的部门。划分部门的方式很多，其中按职能划分、按产品或顾客划分和按地区划分是最为常见的 。 33 ①部门的自我完整性。一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，就称为自我完整的组织单位。这种部门有权独立决策， 而不需协调与其他平行部门的关系。 自我完整组织越小，整个组织的机动灵活性也就越强，但也会降低组织的专业程度。 ②部门化的主要形式：职能制组织和事业部制组织。职能制组织按企业的主要职能建立部门，而事业部制组织则按产品、地区 和顾客建立若干自我完整部门。前者以企业整体构成一个自我完整组织，而后者则是一个由若干自我完整组织构成的联邦制组织。 三、权限关系 权限关系要解决的两个问题：各种决策权授予谁；授权程度如何把握。 集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。集权是指将决策权限尽量集中于组织上层，而分权则是指将决策权限 分散于组织下层。 集权和分权不是绝对的，是相辅相成的。集权和分权问题的关键在于分权的程度。这一程度可以从两个方面予以把握：一是分 散决策项目的多少，分散决策项目越多，分权程度越高；二是分散决策的自由度，即：是自主决策，还是必须上报征得上级同意。 集权和分权的利弊 （1）集权的优点是政令统一，上下左右行动协调，但也存在三个方面的缺陷： ①所有事项都须征得上级许可，决策周期长； ②缺乏第一手材料，决策科学性差； ③排除下级对决策的参与，使下级有一种遭冷落的感觉。 （2）分权的优点是决策快速，职工参与意识强，但也存在协调困难等缺陷。 总之，集权和分权都存在一个度的问题。这个度又受制于许多具体因素，诸如企业工作性质、组织战略、企业规模、企业传统 等。 四、沟通与协商 全体组织成员的相互交往会形成许多的信息传递路线，分层次的传递方式可以有效地减少传递路线，而管理者也就成为分层传 递路线的连接点，对沟通上下关系起重要作用。管理者必须对各类信息进行加工、整理，并据此做出自己的决策和解释，然后再予 以上传或下达。同时，必须设计横向沟通和协商路线。其方法很多，如在每一个部门配备承担横向沟通和协商任务的联络员，设立 由各部门代表组成的会议或委员会，任命专事横向协调的管理人员等。 五、程序化 事先制定行动方案以便在某些事件发生时及时处置，是分工协作的又一基本方法。在某些情况下，当事者只要按既定规章、程 序办事，即可保持日常工作的正常运转。这就是组织工作的程序化。程序化有利于加快工作进度，减轻日常协调的工作量。 程序化是针对经常发生、周期性重复出现的常规工作而言的。 非程序化方法包括向上级请示、协商和管理者协调等。这就是所谓例外原理，它有助于减轻管理人员的压力，使其有时间处理 新的和重大事件。 组织的程序化离不开程序的公文化，公文化的优点是明确、规范、可传授，并使各种协调方法和技巧变得更加科学、统一，使 组织活动有章可循。但是，公文化也会带来一些问题。
    • 第二节 组织结构形式选择
      • 第二节组织结构形式选择 一、制约组织结构的因素 34 影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。 1．信息沟通 信息沟通贯穿于管理活动的全过程。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息，能否获得足够的信息以及能 否及时地利用信息。组织必须建立起一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。体现在组织结构上，有六个方面的具体要求： （1）要通过明确工作内容和性质、职权和职责关系等，使每一个组织成员都能清楚地了解各自的信息沟通对象、内容、方式 和渠道，并视之为职责范围内的事。 （2）沟通渠道要短捷、高效。信息传递要借助于语言文字。 （3）信息必须按既定路线和层次进行有序传递。 （4）要在信息联系中心设置称职的管理人员。 （5）保持信息联系的连续性。 （6）重视非正式组织在信息沟通中的作用。 2．技术特点 企业的生产经营技术特点影响到管理工作的各个方面，组织结构也不例外。 技术特点主要包括： （1）技术复杂程度。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、 管理幅度大小、管理人员比倒、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素。 （2）稳定性。较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态；而对多变、不稳定的技术，具有较强适应性的有 机式组织结构形态最有效。 3．经营战略 经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须 服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。 经营战略的类型： （1）在组织的起步阶段，战略重点是扩大规模，并不需要系统、完整的组织结构； （2）在地区开拓阶段，需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题； （3）进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率； （4）到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构。 4．管理体制 在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。 以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、 效率低下等弊端，管理成本高而市场适应能力差。 5．企业规模 一般的规律是：企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管 理机构多，各机构间的关系也复杂。即组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。 6．环境变化 企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。 35 如果企业面临的环境复杂多变，有较大不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，必 要时还要及时调整组织结构，以增强企业对环境变动的适应能力。 如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比 较稳定的组织结构，实行程序化、规范化管理。 二、组织结构的调整 1．组织活动中经常出现且需及时调整的问题： （1）分工不合理、职位系统不清晰而造成的上下左右职责关系不明确，工作相互干扰； （2）信息系统不流畅，沟通不良； （3）决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下； （4）机构臃肿，人浮于事，办事手续繁琐； （5）本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统； （6）多头领导，不能形成统一的指挥系统； （7）授权不当，权责不对等； （8）组织缺乏创新，难以发展。 2．组织结构调整的基本策略 （1）局部调整策略，即在原有框架内作小范围变革； （2）整体调整策略，即制定系统的调整策略，分阶段实施； （3）抛弃策略，即全盘否定原有组织结构形式。 三、组织结构的形式 1．直线制 （1）定义：一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上 而下形同直线（见图6-1）。 图6-1 直线制组织结构 （2）优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时， 管理效率比较高。 （3）缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做 到的。 （4）适用范围：有限，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2．直线职能制 （1）定义：一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门 参谋、指导相结合的组织结构形式（见图6-2）。 36 图6-2 直线职能制结构 ①厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权力，并对此 承担全部责任； ②职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职责是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和 监督，即它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 （2）优点：一种集权和分权相结合的组织结构形式，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用。它在现 代企业中适用范围比较广泛。 （3）缺点：随着企业规模的扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。 3．事业部制 （1）定义：又称分权制结构，在直线职能制基础上演变而成（见图6-3）。 图6-3 事业部制组织结构 事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划 分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。 总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标 对事业部实施控制。 （2）优点： ①权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成 为强有力的决策中心； 37 ②各事业部主管摆脱了事事请示汇报的框框，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经 营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力； ③各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形 成大型联合企业； ④各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 （3）缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 （4）适用范围：经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。 4．矩阵制 （1）定义：矩阵制结构由横纵两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而 组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵（见图6-4）。 图6-4 矩阵制组织结构 矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受原所在部门的领导，这就突破 了一个职工只受一个直接上级领导的传统管理原则。 （2）优点： ①将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题； ②能在不增加机构和人员编制的前提下，将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便； ③能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门性工作的执行变得不再困难； ④为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。 （3）缺点：组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有些小组成员可能会被原 有工作分散精力，受临时工作观念影响。 5．子公司和分公司 （1）子公司 子公司是指受集团公司或母公司控制但在法律上独立的法人企业。在母公司和子公司的关系上，母公司通过股权对子公司的经 营方向和主要负责人的任免等进行控制。 子公司的界定一般有四种形式： ①A公司拥有B公司一半以上的普通股股本； 38 ②A公司拥有相对控制B公司多数表决权的股本； ③A公司能实际控制B公司的董事会； ④B公司是A公司拥有的子公司的子公司。 凡符合上述之一者，B公司即为A公司的子公司。如果一个子公司被百分之百地控股，那么该子公司便是母公司的全资子公司。 （2）分公司 分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。 分公司与子公司的根本区别：如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责；而子公司负债或破产，都 由其所拥有的法人财产承担民事责任，母公司除了股份受损失外，不承担连带责任。 从组织结构来看，子公司和分公司集中在母公司周围，共同构成企业集团的紧密层组织。 子公司和分公司的形式适用于大型企业集团和集团公司等企业组织。
    • 第三节 制度规范
      • 第三节制度规范 制度规范，是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程 序、标准、办法等的总称。 广义的制度规范包括组织管理中所有具有稳定性和约束力的、体系化的标准和规程。 狭义的制度规范指在组织结构和计划与控制规范基础上用来约束和协调企业全体员工行为、规定活动程序和方法的制度规范。 一、制度规范的种类 1．企业基本制度 企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中具有根本性质的，规定企业形成和组织方式的，决定企业性质的基本制 度。 企业基本制度主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。 2．管理制度 管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架、调节集体协作行为的制度。 管理制度用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非个人。 3．技术规范 技术规范是涉及某些技术标准、技术规程的规定。 企业组织管理中经常碰到的，主要有标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等方面。技术规范所 约束的主要是业务活动。 4．业务规范 业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现，又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。 业务规范多为定性的，程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。 5．个人行为规范 个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称。它是企业组织中层次最低，约束范围最宽，但也是最具基础性 的制度规范。 39 个人行为规范是组织中对行为和活动约束的第一个层次，其效果好坏、程度如何往往是更高层次约束能否有效实现的先决条件 。 二、制度规范的特点 （1）权威性 制度规范是企业当中的“法”。 （2）系统性 （3）科学性 （4）无差别性 制度规范作为一种带有法规性质的管理手段，具有无差别性特点。它是一套理性的、非人格化的体系，是一系列抽象的、封闭 的准则，往往以成文的形式确定下来，具有明确的、是非分明的特征。 （5）借助强制力 制度作为现实的约束和规定组织中活动和行为的管理手段，需要借助强制力。在企业组织中，强制力主要表现在行政处分、降 职降薪、开除等惩罚措施上。 （6）稳定性 三、制定管理制度规范的基本要求 （1）从实际出发 根据本企业业务特点、技术类型、管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性，体现企业特点，保证制度规范具有可 行性、实用性，切忌不切合实际。 （2）根据需要制定 即制度规范的制定要从需要出发，不是为制度而制度。需要是制度规范制定与否的唯一标准。 （3）建立在法律和社会道德规范的基础上 法律和社会一般道德规范是在全社会范围内约束个人和团体行为的基本规范，是企业组织正常生存发展的基本条件和保证。 （4）系统和配套 企业制度规范要全面、系统和配套，基本章程、各种条例、规程、办法要构成一个内在一致、相互配套的体系。 （5）合情合理 （6）先进性 四、制度规范的制定和调整 1．制度制定者 （1）企业基本制度由企业所有者和主要经营管理人员根据法律规定，在与有关政府机关磋商基础上制定； （2）管理制度由制度涉及的部门、管理者和有关组织成员确定； （3）技术规范有些直接来自国家标准和规定，有些以技术专家为主，会同约束对象和管理者协商制定； （4）制定业务规范的主要是直线操作人员和管理人员； （5）个人行为规范，通常是在充分征求企业组织成员意见基础上由高层管理人员确定。 2．制度规范的制定程序 第一步：提出。由有关部门和人员根据管理工作的需要，提出制度制定要求。经上级有关部门和人员同意后，进行充分的调查 研究，提出制度草案。 40 第二步：讨论和审查。制度草案提出后，需要广泛征求相关各方的看法和意见，集思广益，充分讨论。修改后的制度草案，要 报请上级管理部门审批。 第三步：试行。试行的目的是为了在实践中进一步检验和完善，使之成熟化、合理化。 第四步：正式执行。制度经过一段时间试行、完善后，即可稳定下来，形成正式的、具有“法律效果”的制度文本，按照确定 的范围和时间正式执行。与此同时，要向相关方面说明，报送上级管理机关备案。 3．制度规范的调整 制度规范调整，包括现行制度规范的修改、废除和新制度规范的制定。 （1）管理制度规范修改的情况 ①与企业制度规范有关的国家法令、政策有变化，原制度出现与国家法令、政策不一致的地方； ②企业管理基本决策有大的变化，如企业联合、集团化、战略调整、经营范围调整等情况下，都需要制度体系的变更与之相适 应； ③实施过程中暴露出制度本身不合理、不完善时，需要对不合理、不完善的规定作修改和调整。调整的程序与制定过程大体相 同，但一般不必经过试行阶段，修改审批后即可直接付诸实行。 （2）管理制度规范废除的情况 ①企业组织破产倒闭，制度规范自然消除； ②由于某些基本法令制度的废除使企业有关制度规范失去依托，失去意义； ③制度年约束的事项已告结束； ④同一事项有了新的制度规范，原制度自然作废。
    • 第四节 制度化管理
      • 第四节制度化管理 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制 ”或“理想的行政组织体系”，是由德国著名思想家马克斯·韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。 一、制度化管理的实质 制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范作为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权 威实行管理。 制度权威与个人权威： （1）制度权威又称正式权威，来自于组织结构中对管理者地位和权力的正式规定。它建立在强制力的基础上，是法的权威， 不是个人的权威； （2）个人权威则称非正式权威，来自于个人所具有的特殊品质，如个人在某方面的专长，或非凡的组织领导能力等。非正式 权威是建立在对个人的忠诚关系上，是对个人负责。 二、制度化管理的主要特征 （1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化。 （2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度 形式巩固下来。 41 （3）以文字形式规定职位特性以及该职位对人应有素质、能力等要求。根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格 来挑选组织中所有的成员。 （4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。 （5）管理人员在实施管理时有三个特点： ①根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作； ②每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力； ③管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。 （6）管理者的职务是管理者的职业。 三、制度化管理的优越性 （1）个人与权力相分离 在制度化管理中，管理权威集中于规章和制度。在规章制度面前每个人都享有同等地位，从而排除了个人偏好或专断的影响， 确保了个人与权力的分离。 制度化管理摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响，具有比传统管理优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性 。 （2）体现了理性精神和合理化精神 这是制度化管理的主要指导思想。制度化管理是以经理性分析研究制定的管理规章和制度为基础，是一种不徇人情的管理体系 。 （3）适合现代大型企业组织的需要 现代大型企业组织由于规模大，内部分工细，层次多，更需要高度的统一，需要有准确、连续、稳定的秩序来保证各机构之间 的协调一致，从不同的侧面保证企业经营目的的实现。 四、制度化与人性 制度化管理强调以制度化管理体系为基本，谋求制度化与人性、制度化与活力的平衡。在此意义上，在推行制度化管理的同时 ，要处理好下述两组矛盾平衡关系： 1．“经”与“权”的关系 （1）“经”指规范、原则、制度；“权”指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。经与权，即所谓原则性 与灵活性，坚持按制度办事与适当变通之意。 （2）在管理中，经就是坚持管理的基本原则、基本制度，坚持原则性；权就是从实际出发，根据情况的变化采取适当措施， 必要时采取变通办法。 （3）处理经与权的矛盾，需要注意下面两点： ①根据我国企业组织中的实际情况，应加强经的一面，推行制度化管理，即使牺牲部分灵活性也在所不惜； ②在基本的方面、关系全局的方面应坚持原则不动摇，而在局部的、无关宏旨的方面可以适当放宽，多些灵活性。 2．他律与自律的关系 （1）借助于约束、强制手段规范个体行为称作他律；依靠个人自我控制、自我管理来约束个体行为称作自律。 （2）强调他律还是自律，从根本上说，取决于管理者心目中关于人性的假设。认为人性“恶”的，以他律为主，认为人性“ 善”的，多依靠自律。 42 制度所强调的，是他律的一面，但它不是以人性“恶”为基础，而是出于使个人单独的行为成为有目的的并且在时间、空间、 程度等方面都整合了的集体行为的需要。 （3）处理他律与自律必须注意的两点： ①个体的自觉性有限，许多组织活动仅靠个体无法按部就班、协调一致地进行，所以，必须充分依靠他律，发挥制度规范的作 用； ②在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律的作用，缩小他律的范围。 43
  • 第七章 人员配置
    • 第七章 人员配置
    • 第一节 人员配置概论
      • 第一节人员配置概论 一、人员配置的重要性 1．人员配置概述 人员配置是对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务， 从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动。现代企业管理中，人员配置包括拟定组织工作计划、选拔、储备、任用、调动 、考核评价、培养训练等相互关联的一系列环节和工作，因而可以视其为一个职能系统。 人员配置系统与其他管理职能紧密联系和相互作用，并统一于企业管理的整体系统之中，成为该系统的一个子系统。 2．人员配置在企业管理过程中的作用 （1）充分开发企业人力资源 人力资源在企业各资源要素中占据首要地位，是企业最重要的资产。现代市场经济条件下，企业之间的竞争实质是人才的竞争 ，竞争的成败很大程度上取决于人力资源的开发程度。 在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用人员，可以充分挖掘每个职工的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到 适才适能，人尽其才，从而使人力资源得到高度开发。 （2）有效发挥组织结构功能 人员的配备尽量适应各类职务的性质要求，使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能 才能发挥出来。 （3）提高群体质量，形成最佳工作组合 群体是企业的基本构成单位。通过人员配置，可以极大地提高群体质量，促进成员关系的协调一致，发挥互补优势，减少因互 斥而造成的损耗，增强群体的活动效率。 （4）强化管理职能，完善企业管理系统 管理人员的配置是企业人员配置的核心和关键。合理选择、任用和培养管理人员，把素质好、能力强、能胜任管理工作的人员 配备到各级管理岗位上，进而形成一支强有力的管理人才队伍，可以促进管理职能的有效实施，不断提高管理效率，推动企业管理 系统的持续稳定运行。 二、人员配置计划 人员配置计划是合理配置企业各类人员的依据和基础工作，具体包括工作系统分析、人力资源计划、人事工作计划等内容。 1．工作系统分析 （1）工作分析的内容 ①对企业内每一工作岗位的设计都要进行具体的描述，对这一岗位的具体工作内容或任务范围、工作条件以 及所需的工作设备、工具、材料等都要作详尽的了解和说明； ②对从事这项工作的人员的要求要明确而具体，包括对知识水平、技术能力等都应作出具体的规定。 （2）工作分析的作用 ①工作分析在人员配置中占有重要位置，只有通过工作分析才能了解本企业所需要的各类人员数目，也才能正确地选择人才， 合理地安排和使用人才； 44 ②工作分析是制定本企业人力资源计划的重要依据。 2．人力资源计划 （1）定义 人力资源计划是在对企业目前和将来一定时期所需的人才数量、类型，以及获得所需人才的可能性进行预测的基础上，制定出 企业能适时获得所需人才的规划。 （2）必要性 预先对人力资源的供求状况作出预测和规划，以便保证企业及时获得所需要的各类人才，尤其是专业人才和管理人才。 （3）核心 人力资源计划的核心是对人力资源的预测，包括： ①对人才需求的预测，即企业对自身未来所需的人才数量、类型进行预测； ②对人力资源供应的预测，包括两个方面：一是企业内部可能提供的人力资源，二是从外部劳动市场可能获得的人力资源。 3．人事工作计划 人事工作计划主要包括三个方面： （1）根据本企业的发展目标和对人员的需求缺乏状况，拟定人员招聘计划。按照人才来源的不同，招聘计划又可以具体分为 内部招聘计划和外部招聘计划两种。 （2）制定对企业本身可能提供的专业人员、管理人员及其他各类人员的安排和使用计划。如果预测到本企业人员过剩时，还 应拟定相应的措施和办法。 （3）对进入企业的新职工、即将变动工作岗位的人员以及准备提升的管理人员分别拟定系统的培训计划，包括长远的人才培 养规划和具体细致的短期培训工作安排。
    • 第二节 管理人员配置
      • 第二节管理人员配置 一、管理职位的设计与评价 管理职位设计是配置管理人员的前提。正确设计、评价管理职位必须采用科学方法。 实践中常用的评价方法有： 1．比较法 比较法即对管理人员的职位进行比较或确定它们在各类职务中所占的位置。 具体做法：先确定几个关键职位，然后就其他职位与之进行比较，并作出评价判断，以此确定企业组织机构中各个管理职位的 等级高低及薪金级别。 2．职务系数法 步骤： （1）选择与职位要求相关的因素作为变量； （2）根据各变量的重要程度确定其权数和分值，在确定分值的基础上，求得企业内各管理职位的职务系数； （3）按照职务系数的大小排出各个职位的等级系列，根据等级差异确定每个职位的重要程度及报酬水平。 3．时距判定法 适用于评价主管人员职位，其前提是认为任何一个职位或职务的重要程度都可以用该职务斟酌决定问题的时间的多少来衡量。 45 具体做法：分析某个职位在分析判断问题时所必需消耗的最长时间。一般来说，所需消耗的时间越长，则说明担负该职务付出 的时间越多，该职务的重要程度也越高。 二、管理人员的素质要求 管理人员的素质要求，是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力。它是选拔管理人员担任相应职务的依 据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。 管理者应当具备的素质： （1）从事管理工作的愿望 企业管理是组织、引导和影响他人为实现组织目标而努力的专业性工作。只有那些具有强烈的影响他人的愿望并能从管理工作 中获得乐趣、真正得到满足的人，才有可能成为一个有效的管理者。 （2）良好的道德品质修养 管理人员能否有效地影响和激发他人的工作积极性，不仅决定于企业组织赋予管理者个人的职权大小，而且在很大程度上取决 于管理者个人的影响力。而构成影响力的主要因素是管理者的道德品质修养，包括思想品德、工作作风、生活作风、性格气质等方 面。 （3）组织协调能力 组织协调能力是从事管理工作必须具备的基本能力。 （4）解决问题和制定决策能力 管理过程就是不断发现问题、解决问题的过程。管理人员必须具备较强的解决问题能力，要能够敏锐地发现问题之所在，迅速 找出解决问题的途径，同时还要注意方式方法和处理技巧，使问题得到及时、妥善的解决。 在解决问题的过程中，管理人员必须具有较高的决策能力，要善于在全面收集、整合信息的基础上，准确判断，大胆拍板，从 各种备选方案中果断地抉择最优方案，并将决策方案付诸实施。 （5）专业技术能力 管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力，包括掌握必要的专业知识，能够从事专业问题的分析研究，能熟练运用专用 工具和方法等。 三、管理人员的选拔 管理人员的素质要求是选拔和任用管理人员的基本依据。 在明确不同职位素质要求的基础上，可以采用多种选拔方式，如从本企业职工和基层管理人员中提拔；群众民主选举，自我推 荐领导机构批准；从企业外部招聘；上级管理部门指派等。 企业有关部门应酌情采用有效方式，同时配以笔试、面试、综合评审等科学程序和方法，全面考察备选人员的素质条件，将具 有良好素养和卓越才能的优秀人才选拔到各级管理岗位上来。
    • 第三节 管理人员的培训和考评
      • 第三节管理人员的培训和考评 一、管理人员的培训 培训管理人才是一项系统性工作。 1．培训步骤 （1）结合企业的发展战略制定人才培养的长远规划； 46 （2）拟定各个时期和阶段的具体培训计划，明确培训对象、内容和要求，同时还要采用科学的培训方法和手段。 2．培养管理人员的方式和途径 主要有两类： 一是通过管理工作实践获得锻炼和提高； 二是进行正规的知识教育和训练。 （1）实践中锻炼和培养管理人员 实质：为管理人员提供更多的实践机会和良好的成长环境，使之在实际工作的磨炼中，总结经验教训，学习管理技能，增长管 理才干。 表7-1 实践中锻炼和培养管理人员的方法 方法 形式 作用 有计划的提升 对准备提升的管理人员制定分步骤的提升计划， 按计划由低到高相继经过若干管理职位的锻炼来培养 管理人员 有助于逐步扩大管理人员的工作范围，增长其 经验，使其能力和才干的增长获得坚实的基础； 有利于加强人才培养工作的计划性 职务轮换 让管理人员依次分别担任同一层次不同管理职务 或不同层次相应职务，全面培养管理人员的能力 有利于管理人员熟悉业务经营管理各方面的 情况，提高从事各项管理工作或高级主管工作的能 力，是培养企业高层管理人员的有效方法 委以助手职务 安排有培养前途的管理人员担任部门或企 业领导者的助手，使其在较高的管理层次上全面接触和 了解各项管理工作，开阔眼界，锻炼能力，同时直接接受主 管领导的言传身教，并通过授权参与某些高层管理工作 培养企业主管人员的一种常用方法 临时提升 当因某种原因出现管理职务暂时空缺时，临时指定 有关人员代理相应职务 可以使有潜力的管理人员获得宝贵的锻 炼机会，取得经验，增长才干，为进一步发展奠定良好基 础 （2）系统的教育和训练 系统的教育和训练是从知识技能方面培养管理人才的重要途径。通过各种形式、内容的教育，对管理人员进行不同程度的系统 知识训练，可以帮助管理人员开阔视野，更新知识，对管理工作需要的新知识、新理论、新方法有所研究，不断提高自身素质和管 理水平。 具体形式：开办短期培训、举办知识讲座、定期脱产轮训、选送高等院校接受正规教育、组织专题研讨会、进行敏感性训练等 。 二、管理人员的考评 考评是管理人员配置过程的重要环节和要素，同时也是企业管理整体系统中不可缺少的组成部分。 1．管理人员考评的作用 （1）可以全面了解管理人员的使用情况，对照检查企业组织结构和管理职位设计，以及人员需求选拔计划是否得当，以便根 据人员不足或闲置浪费等问题对计划及时作出调整； （2）可以深入考察管理人员履行职责的情况，并与奖励制度结合起来，为根据绩效大小实行奖优罚劣提供依据，建立起有效 的监督机制和激励机制； 47 （3）通过考评可以客观评价管理人员的长处与不足，有针对性地制定培训计划，调整培训形式与内容，增强培训效果。 在对管理人员进行合理选拔、使用、培养的同时，有必要加强考评工作，建立一套科学的考评制度与方法。 2．管理人员考评的形式 包括企业内部考评、行业组织考评、政府或民间权威机构考评、社会公众考评、管理人员自我考评等。 无论采用何种形式，都应注意考核标准的科学性、全面性和可度量性，并建立起完整的考核指标体系，使管理人员的工作绩效 得到客观、公正的评价。 48
  • 第八章 激励
    • 第八章 激励
    • 第一节 激励的作用机制
      • 第一节激励的作用机制 一、激励的实质和功能 现代企业管理的核心是对人的管理。管理者面临的首要任务是引导和促使员工为实现企业的共同目标作出贡献。 1．激励的实质 激励，是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内 心要争取的条件：欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。 通过行为的表现及效果可以对激励的程度加以推断和测定。人的行为表现和行为效果很大程度上取决于他所受到的激励程度或 水平：激励水平越高，行为表现越积极，行为效果也就越大，二者呈正相关关系。 2．激励的功能 （1）有助于激发和调动职工的工作积极性 积极性是职工在完成工作任务时一种能动的自觉的心理和行为状态。这种状态可以促进职工智力和体力能量的充分释放，并导 致一系列积极的行为后果。 （2）有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道 个人目标及个人利益是职工行动的基本动力。激励以个人利益和需要的满足为基本作用力，诱导职工把个人目标统一于企业的 整体目标，推动职工为完成工作任务作出贡献，从而促进个人目标与企业目标共同实现。 （3）有助于增强企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一 企业是由若干职工个体、工作群体及各种非正式群体组成的有机结构。运用激励的方法，可以满足职工尊重、社交等多方面的 心理需要，鼓舞职工士气，协调人际关系，进而增强企业的凝聚力和向心力，促进各个部门、群体、人员之间的密切协作。 二、激励的心理机制 由需要引起动机，动机支配行为并指向预定的目标，是人类行为的一般模式，也是激励赖以发生作用的心理机制和基础。 1．需要 （1）概述 需要是指人对某种事物的渴求或欲望。 需要是一切行为的最初原动力。在管理中运激励方法，正是利用需要对行为的原动力作用，通过提供外部诱因，满足员工需要 ，进而引发员工的积极性行为。 （2）需要的特征 ①多样性。除衣食住行等基本物质生活需要外，人们还有知识、交往、尊重、成就等社会和精神方面的需要。 ②结构性。人的多种需要之间相互关联，相互制约，由此构成复杂的结构体系。 在需求结构体系中，各种需要处于不同的层次地位，从而对行为产生不同程度的影响。其中占据主导地位的需要对人的行为具 有决定性支配作用，称为优势需要；其他需要则处于次要地位，对行为的影响作用相对较弱。 ③社会制约性。人的需要是由特定社会历史条件下的生产水平、社会关系性质及个人的社会角色地位决定的。 ④发展性。社会历史条件的发展变化，会引起需要的内容范围以及满足方式的相应变化。 49 2．动机 （1）概述 动机是在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。动机是引发行为的更为直接的原因和 现实动力。 动机的产生依赖于两个条件： ①个体的生理或心理需要，一般处于既定状态； ②能够满足需要的客观事物，又称外部诱因，能够人为地予以改变。 （2）动机的功能 ①始发功能。即由动机唤起和驱动人们采取某种行动。 ②导向和选择功能。动机总是具体指向某一目标，因而对行为具有定向作用。在进行行为定向时，动机还指导人们对各种行为 方式加以评价比较，从中选择能够达到预期目标的最佳行动方案。 ③维持与强化功能。长久稳定的动机可以维持某种行为，使之持续进行。动机也可因行为结果而得到加强或抑制，对以后的行 为产生强化作用。 3．目标 目标是行为所要实现的结果。目标在行为过程中具有双重意义： （1）目标表现为行为的结果。目标达到，需要得到满足，行为即结束； （2）目标表现为行为的诱因。在管理实践中利用目标对行为的诱导作用，通过合理选择和设置目标，可以有效地激励和改善 职工的行为。 需要及动机指向的复杂性决定了职工的行为体系中存在着多种目标追求。对目标进行合理选择和设置，是有效运用目标诱因进 行激励的重要环节。 除上述三方面外，个性特征如兴趣、信念、价值观、气质、性格等也是激励赖以发生作用的重要心理因素。 三、激励过程 需要、动机和目标作为激励的主要心理机制分别处于行为的不同阶段，三者既彼此独立，又相互依存，并按照所处阶段密切连 接，顺次对行为发挥激励功能，由此构成一个完整的激励过程，如图8-1所示。 图8-1 激励过程 由激励过程可见，激励实质上是以未满足的需要为基础，利用各种目标诱因激发动机，驱动和诱导行为，促进实现目标，提高 需要满足程度的连续的心理和行为过程。 在企业管理中，根据激励的作用原理，对过程的不同阶段施以各种诱因或条件，可以达到有效激励职工行为的目的。 50
    • 第二节 激励理论模式
      • 第二节激励理论模式 激励理论是关于激励的基本规律、原理、机制及方法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。自20世纪 20年代以来，西方许多管理学者和心理学家分别从不同角度研究探索，提出了多种激励理论。 一、需要激励模式 即以需要为主要作用机制，针对职工需要提供诱因，通过满足需要达到激励目的的模式。理论基点： 职工的需要是多方面的，多种需要在职工的需要体系中处于不同层次地位： 未满足的需要是激励行为的基本动力，当低层次的需要得到满足后，人们会转而追求满足高层次的需要，高层次需要对职工行 为的激励作用更为强大、持久。 1．需要层次论 （1）基本理论 马斯洛（AbrahamH．Maslow）认为，人类有五种基本需要，即生理、安全、社交、尊重和自我实现。这五种需要按照先后次序 排列成如下层次（见图8-2）。 图8-2 马斯洛的需要层次论 马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足，并从中受到激励。但已经得到满足的需要不再具有激励 行为的能力。同时，占主导地位的优势需要会随着人们经济状况的变化而改变。 （2）应用 管理者可以根据“需要层次论”的五种基本需要对职工的多种需要加以归类和确认，然后针对未满足的、或正在追求的需求提 供诱因，进行激励，同时更加注重高层次需要的激励作用。 2．双因素理论 （1）基本理论 美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论，又称激励—保健因素理论。 表8-1双因素理论的内容 定义 具体因素 保健因素 使职工感到不满意的因素大多与工作环境或工 作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工 的不满，但不能直接起到激励的作用 公司政策与管理、监督、 工作条件、人际关系、薪金、 地位、工作安定等 激励因素 使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作 成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感 ，产生强大而持久的激励作用 工作成就、提升、任务性 质、个人发展的可能性、职务 上的责任感等 （2）应用 51 单纯依靠增加薪金、改善工作条件等保健因素的改善难以达到有效激励的目的，为使职工积极性得到充分发挥，必须重视激励 因素的作用，为职工创造作出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使职工从工作中 获得成就感和企业及他人的承认。 员工的需要受到社会文化环境及自身个性心理特征的影响。职工的需要又存在诸多差异。因此，管理者必须针对不同职工的需 要构成施以适当的诱因，以便取得最佳激励效果。 二、动机—目标激励模式 该模式立足于提高职工实现行为目标的动机水平，认为在较高的动机水平下，职工能够自动产生高强度的行为动力，进而形成 强大的激励力。 提高动机水平的主要途径：提高适宜的目标诱因，使职工能够选择更符合自身需要并更具有成功可能性的目标，以便为实现该 目标采取相应的行动。 理论基础：美国心理学家弗鲁姆（V．H．Vroom）提出的期望论。 1．期望理论的基本观点 弗鲁姆提出的期望理论认为，激励是评价选择的过程，人们采取某项行动的动力或激励力取决于他对行动结果的价值评价和预 期实现目标可能性的估计。即激励力的大小取决于效价与期望值的乘积。用公式表述即：激励力＝效价×期望值 （1）效价，指个人对某一行动成果的价值评价，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；（2）期望值，是个人对某 一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；（3）激励力，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。 只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。 2．期望理论的应用 期望理论的主要贡献在于运用效价和期望值的概念揭示了个人选择目标及目标影响行为的过程。以该理论为基础，运用动机— 目标激励模式，管理者可以通过帮助职工调整对行动成果的效价，提高实现目标的期望值，来增强动机水平和激励强度。 具体步骤包括： （1）具体描绘出每个职工的行动成果的效价； （2）具体规定实现期望目标所要求的行动表现的标准和要求； （3）说明所需要的行动表现的标准和要求是可以达到的； （4）要使职工的行动表现与期望目标的实现紧密地结合起来； （5）认真分析妨碍职工实现目标的各种相关影响因素，并为其创造有利的环境和条件； （6）确定优厚的报酬。 三、权衡激励模式 权衡激励模式，即是利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环境，从而激励职工的 积极行为。 理论基础：美国管理学家亚当斯（J．Adams）提出的公平理论。 1．公平理论的基本观点 亚当斯认为，在企业环境中，职工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公 平的对待。公平与否的结论源于职工对所付代价与所得报酬的比较。 当职工发现自己所付代价与所得报酬之比同他人所付代价与所得报酬之比相等时，就感到所受待遇是公平合理的；反之，则产 生不公平感。在缺乏公平感的情况下，职工会产生不满情绪，采取减少付出、要求增加报酬、放弃工作等消极行为。 52 2．公平理论的应用 为实现有效激励，管理者必须深入了解职工对其劳动报酬是否感到公平，并通过合理分配奖酬、调节奖励形式、纠正认知偏差 、适当减少比较机会等方式消除不公平感，力求使每个职工都得到公平报酬和待遇，进而增加其满足感，激发职工的积极性。 四、强化激励模式 该模式强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减弱消极 行为，修正固有行为等目的。 理论基础：美国心理学家斯金纳（B．F．Skina）创立的强化理论。 1．强化理论的基本观点 强化理论是斯金纳在对有意识行为特性深入研究的基础上提出的一种新行为主义理论。他认为人的行为具有有意识条件反射的 特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化，环境的变化（即行为结果）又反过来对行为发生影响。因此，当有意识地对某种行 为进行肯定、强化时，可以促进这种行为重复出现；对某种行为进行否定强化时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。 根据这一原理，采用不同的强化方式和手段，可以达到有效激励职工积极行为的目的。 2．运用强化激励模式的方法 （1）正强化，又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重复出现的频率。属于正强化的有表 扬、奖励、提薪、提升等。在正强化下，职工因原有行为受到鼓励和肯定而自觉加强该行为。 （2）负强化，又称为消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性而运用的管理手段。负强化包括批评、惩罚、 降职降薪等。通过负强化可以使职工感受到物质利益的损失和精神的痛苦，从而自动放弃不良行为。 （3）消退，即对行为不施以任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以至自然消退。消退也是强化的一种方式。实践证明，某种 行为长期得不到肯定或否定的反应，行为者就会轻视该行为的意义，以致丧失继续行为的兴趣。 3．强化方法在实施中的形式 （1）连续强化，即职工的积极行为每出现一次就给予强化，如计件工资； （2）定期强化，职工的积极行为保持一定时期后，给予一次强化，如月工资、月奖金； （3）随机强化，管理人员根据职工的工作表现采用灵活方式随时予以强化，如表扬、奖励等。
    • 第三节 激励工作系统设计
      • 第三节激励工作系统设计 在企业环境中，激励表现为管理主体运用各种方法手段作用于管理对象（员工），使之为实现企业目标作出努力和贡献的动态 过程。为保证这一过程的有效运行，管理者有必要对激励工作系统进行总体设计，包括在选择激励模式的基础上设定激励原则，确 立激励方法等。 一、激励原则 1．系统性原则 在激励过程中，必须坚持系统性原则，从整体上把握激励要素之间及要素与整体之间的内在联系，在发挥各个要素独特效用的 同时，充分重视各种激励机制、相关因素、激励方法和手段的协调配合与综合运用，使激励系统的总体功能达到最优。 2．物质激励与精神激励相结合原则 53 在激励过程中，管理者要全面了解职工的需要构成，一方面要善于运用工资、奖金、福利、工作条件改善等物质激励手段，通 过满足物质需要来调动职工积极性；另一方面，要高度重视精神激励手段的作用，全面满足职工的尊重、发展、成就等方面的精神 需要，形成更为强大、持久的激励力。 3．差异化原则 激励过程的复杂化，同一激励诱因或方式作用于不同职工、不同环境和时期，都会引起不同的反应与效果。在激励中必须坚持 差异化原则，根据对象和环境的差异采取相应的激励方法与手段，以求达到最佳激励效果。 二、激励方法 激励方法是实现激励目标的途径和具体形式。依照作用方式不同，可以将其分为内激励和外激励两大类。 表8-2激励方法的分类 类别 定义 具体方法 内激励 通过工作本身的趣味性、价值、挑战性，以 及完成工作的成就感等激发职工的积极性 工作丰富化、参与管理、目标管 理等 外激励 借助环境以外的物质奖励、表扬、晋升等引 发职工的积极行为 奖酬制度、提供发展机会、改善 工作环境、构造企业文化和团队精神 、加强信息反馈等 1．工作丰富化 工作丰富化是指通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本身的刺激性和挑战性，使职工获得发 挥聪明才智和取得个人成就的机会，从而一方面提高其工作效率，另一方面增进职工的满足感。 实行工作丰富化可以比较稳定、持久地激发职工的工作积极性，具有良好的激励效果。在企业环境中，可以采取以下措施促进 工作丰富化： （1）在决定诸如工作方法、工作次序和作业速度方面给职工以更大的自由； （2）认清员工之间的个体差异，根据员工不同的需要、态度、个性及其他重要的个人变量的不同，对员工进行人鱼工作的匹 配； （3）使每个职工对自己的工作负有明确的责任； （4）把工作完成情况及时所馈给职工； （5）使职工明确认识到自己的工作对企业整体发展的意义及其所作出的贡献； （6）安排和鼓励职工定期轮换工作岗位和工种，并参与某项业务活动的全过程。 工作丰富化的激励作用有限定条件，其效果大小往往因人及情况而异：并非所有职工都具有丰富工作内容的心理需要；并非所 有工作都适宜丰富化。因此，运用工作丰富化实施激励时，必须充分考虑职工的需求差异和工作性质的特点，切忌简单划一。 2．员工参与管理 （1）参与管理的作用 ①通过参与管理活动，员工可以全面了解企业的有关情况，从而提高环境的透明度，使职工获得安全感与信 任感，保持稳定的心理状态和工作情绪； ②通过直接参加决策制定过程并充分发表意见，可以提高员工对企业决策的承认和接受程度，形成心理上的认同感和归属感， 增强作为企业主人的自我感受，并在执行决策中采取主动合作的积极态度； 54 ③通过参与管理，可以充分调动员工的个人潜能，发挥其聪明才智，同时提高员工对自身地位及存在价值的认识，从而增强自 尊心与自信心，获得成就感及自我实现需要的满足。 （2）员工参与管理的形式 ①成立由若干比例员工参加的工厂委员会，保证员工直接参与企业的重大决策； ②设立员工提案建议制度，鼓励员工就企业经营管理问题积极发表意见，提出合理化建议； ③建立员工代表大会制度，为员工全面行使民主权利，参与决策，实施监督和保障员工权益，提供组织和制度保障； ④吸收员工参股入股，通过员工与股东双重身份的兼容，促进员工个人利益与企业利益的高度融合，形成兴衰与共的命运共同 体； ⑤组织工人自治小组，由工人自主完成某项业务活动的全部程序，并承担相应的计划、组织、指挥、控制等各项管理职能。 3．奖酬 奖酬是外在性激励的主要方法之一。它是通过评价鉴定员工的工作表现及其成果，并给予相应的报酬和奖励，来达到激励员工 积极性的目的。奖酬的内容包括工资、奖金、提升、表扬、福利、社会地位等。 （1）奖酬的作用 奖酬对员工行为具有多方面的激励作用，是一种综合性的激励手段，具体表现在： ①奖酬作为行为发生的诱因，可以引导员工行为指向特定目标，并通过个人目标的追求，促进企业目标的实现。 ②奖酬作为行为结果的报酬，能够满足员工物质或精神等多方面的需要，成为其采取积极行为的驱动力。 ③奖酬可以作为强化因素，通过对员工行为进行肯定的正向强化，使积极行为得以重复和延续。 ④奖酬是对行为后果的重要反馈。通过奖酬，员工可以了解自身行为的正确与否，工作绩效的大小，以及与企业目标的偏离程 度，从而增加对奖酬激励的感受和反应强度，并自觉地及时修正不合理行为。 （2）奖酬的运用 奖酬的激励效果大小取决于运用方式的正确与否。 ①在奖酬中应坚持公正合理的原则，将奖酬的多寡与员工的工作表现和贡献大小紧密结合起来； ②在给予员工物质奖酬的同时，要充分重视精神奖酬的作用，以便从不同角度满足员工的多方面需要； ③应将本企业的奖酬制度与其他企业的奖酬制度进行比较，避免本企业的奖酬水平过多地低于其他企业； ④应对企业内部各类人员的奖酬加以权衡比较，以免因员工之间奖酬的不合理、不平衡，而影响部分员工的满意程度。 ⑤应充分考虑不同员工对奖酬要求的差异性，灵活采用多种奖酬形式，给予其所需要或期望满足的奖酬，惟有如此，才能达到 良好的激励效果。 近年来，国外提出一种自助式奖酬制度，即由企业提供一套包括多种形式的奖酬办法，员工可以根据个人需要任意选择最渴望 得到的某种奖酬。 55
  • 第九章 领导
    • 第九章 领导
    • 第一节 领导的含义与功能
      • 第一节领导的含义与功能 一、什么是领导 领导是一种职能活动，又指一定的地位集团。在企业组织中，董事、理事、厂长、经理、部门主管等均可归入领导的范畴。 1．领导与权力、影响和职权 （1）权力，指个人所具有的并施加于别人的控制力； （2）影响，是人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果； （3）职权，是企业组织中某一职位所赋有的权力。 三者之间具有密切的内在联系，又非绝对相关。 领导是拥有权力的个人或集团向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。 2．领导不等同于管理 差异主要在于作用基础不同： （1）管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组织、协调和控制的活动； （2）领导是领导者运用权力和影响引导下属为实现目标而努力的过程。在企业组织中，卓越的领导能力是成为有效的管理者 的重要条件之一。 二、领导的功能 卓越的企业领导者是企业获得成功的重要条件之一。领导的主要功能表现在： （1）领导能够给下属以有效的激励 领导通过有效的激励诱导或劝说下属，以最大的努力自觉地为实现企业目标作出贡献。而实施激励的基础在于满足下属各种各 样的个人需要。 （2）领导有不同凡响的鼓舞能力 即能够激发下属自动地把他们的才能和力量用于其工作目标。 鼓舞能力主要来自领导者本身。成功的领导者往往因其具有高尚的品格、非凡的才智或超人的魅力，而引起下属的崇敬、信任 和忠诚，赢得他们的自愿服从、追随和无条件的支持。领导的鼓舞作用是其他管理职能无法替代的。 （3）领导能设计和维持一个良好的工作环境，促进和提高企业组织的运转水平 严密的组织结构、制度和完善的管理是保证企业正常运转的基本条件。领导者要善于创造和形成一种有利的工作环境，促使下 属对激励做出预期反应，下属之间形成相互作用的合理格局，企业的各组成部分达到高度整合状态。
    • 第二节 领导的权力与影响
      • 第二节领导的权力与影响 一、领导权力 领导权力是指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。权力是领导的基础，也是领导者发挥功能的基本条件。 表9-1领导权力的五种表现形式 形式 定义 基础 说明 56 法定权 企业内各等级领 导职位所具有的正式 权力 职权的权威性 通过制定有关政策和规章制度也 可达到行使法定权力的目的 奖励权 决定给予还是取 消奖励、报酬的权力 利益性遵从 领导对奖酬的控制力越大，他对 下属人员的奖酬方面拥有的权力就越 大 强制权 一种对下属在精 神或物质上进行威胁 ，强迫其服从的权力 ，实质上是一种惩罚 性权力 惧怕惩罚 领导者对下属采用的强制性 权力越大，强制性措施越严厉，下属 人员对他的不满和敌意会越强烈 统御权 因领导者的特殊 品格、个性或个人魅 力而形成的权力 下属对领导者的尊重、 信赖和感性认同 企业领导者公正无私，胆略过人，勇于创 新，知人善任，富于同情心，具有感召力， 善于巧妙运用领导艺术则易获得下属 的尊重和依从，获得统御他人的权力 专长权 由于具有某 种专门知识、技能 而获得的权力 敬佩和理性崇拜 专长权的大小取决于领导者 的受教育程度、求知欲望、掌握运用知 识的能力，以及实践经验的丰富程度； 领导者专长权越多，越易赢得下属的 尊敬和主动服从 1．外在性权力 （1）定义 法定权、奖励权和强制权主要决定于领导者在企业组织中的职位。这类由职位赋予的权力具有外在性质，即经过法律、组织等 直接或间接肯定而为社会所承认，并对权力施受双方具有控制性的约束力。 （2）权力行使 掌握权力者必须在规定范围内行使权力，依权办事；受权力领导者必须服从掌权者的命令、指挥和意志，二者之间是命令与服 从的关系。 外在权力是领导者行使职能的组织保障，也是社会化大生产条件下企业管理的客观要求。在企业组织中，领导的外在权力具体 表现为决策权、用人权、指挥权、奖惩权等。这些权力通常以职权的形式体现出来。职权是职位和责任结合在一起的制度化的权力 。 2．内在性权力 （1）定义 统御权和专长权是一种与外在性权力截然不同的内在性权力。它不以社会的法律、组织规定为基础，无须外界授予，也没有正 式的授权形式，仅仅来自于领导者本身的因素，权力的大小取决于领导人的品格、知识、才能等个人素质。 （2）权力行使 57 内在性权力对权力施受双方均没有强制性的约束力。掌权者没有行使内在权力的严格规范，受权力领导者也不会因未服从权力 而受到惩罚，权力双方为影响和依赖关系。 无论外在性权力或内在性权力都是领导权力不可缺少的组成部分。其中外在性权力构成领导权力的基础，内在性权力则是提高 领导效能的重要方面。企业领导者应在合法权力内敢于用权，善于用权；同时充分发挥内在性权力的作用，提高领导影响力。 表9-2外在性权力与内在性权力的区别与联系 外在性权力 内在性权力 内涵 具有外在性质，即经过法律、组织等直接或间接肯 定而为社会所承认，并对权力施受双方具有控制性的约 束力； 主要决定于领导者在企业组织中的职位 来自于领导者本身的因 素，权力的大小取决于领导 人的品格、知识、才能等个人 素质 典型代表 法定权、奖励权和强制权 统御权和专长权 权力双方关系 命令与服从 影响和依赖 联系 外在性权力构成领导权力的基础，内在性权力是提高领导效能的重要方面 二、领导的影响方式 根据权力性质不同，以权力为基础的影响分为两类，即外在影响和内在影响。 1．外在影响 外在影响以领导的外在性权力为基础，主要采取推动、强制等方式发生作用，对被领导者的影响带有强迫性和不可违抗性。被 领导者的心理和行为表现为消极、被动的服从。 外在影响的具体作用方式： （1）传统观念的影响 这种影响基于人们在长期的社会生活中形成的传统观念，即承认职位的权威性。 在企业管理中，借助建立在法定权基础上的传统观念的影响，可以使员工对企业领导者产生敬畏感，自动听从其指挥命令，有 助于增强领导者影响的强度。 （2）利益满足的影响 在企业中，当领导者运用奖励权使员工的利益要求在不同程度和内容上得到满足时，可以有效地激发员工的工作动机，激励他 们自觉采取积极的行为方式，提高劳动绩效。 （3）恐惧心理的影响 趋利避害是人类的本能之一。建立在惩罚权基础上的影响，使被领导者产生某种恐惧感、强迫感，领导者可以利用这种影响防 止员工消极违抗命令的行为发生。 2．内在影响 内在影响建立在领导者的内在性权力基础上，主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导者，通过激发内在动力 ，对员工心理和行为发生影响。受到内在影响的员工多以积极、主动、自觉的态度接受领导。 具体的内在影响方式包括： 58 （1）理性崇拜的影响 即因领导者个人的品格、能力、知识、专长等因素在企业中赢得稳固的威信或声望，引发被领导者的尊敬、信服、敬佩乃至崇 拜感，因而能遵从、接受其领导，甚至以领导者的言行为楷模，加以效仿。 在这种方式下，领导者无须发布指示命令或进行说服，即可达到影响的目的，并且能够引起被领导者深层心理活动的变化，产 生持久、强大的影响。 （2）感情的影响 在企业中，当员工感受到领导者关心、尊重他们，并与之建立起超越正式组织关系的更为密切的人际关系时，就会产生一种亲 密感、知己感，因而从感情上自愿接受、支持其领导。 3．内在影响与外在影响的区别 表9-3内在影响与外在影响的区别 内在影响 外在影响 权力基础 内在性权力 外在性权力 作用方式 领导者与被领导者的双向沟通过程 领导与服从的关系 影响方向和效果 被领导者仅在无差别圈内被动地受影响；无 差别圈，即被领导者忍受和服从命令的界限和范 围 被领导者以主动自愿的态度接受影响， 并自觉内化于个人的思想和行为之中，突破 了无差别圈的限制 在领导的影响构成中，具有决定意义的是内在影响，内在影响的加强可以弥补外在影响的欠缺和不足，在特定场合甚至可以代 替外在影响。明智的企业领导者应特别注意发挥内在影响的作用，通过内在影响与外在影响的合理结合与相互补充，提高领导的影 响力。 三、领导的影响系统 领导实质是领导者与被领导者之间的双向影响过程。影响双方相互依存，相互制约，共同构成领导的影响系统。 领导的影响系统具有动态性质，其运行方式不仅取决于领导者的权力构成和被领导者的素质状况，还受到所处环境条件的制约 。 构成领导环境的五个相对独立的因素： （1）集权程度和对工作的评价。指企业组织内决策职能的集中程度和通过监督对工作进行严密控制的程度； （2）企业组织结构的复杂性以及与此相应的对成员的技术、知识水平的要求。通常，群体成员的高度团结水平和高度技术水 平是同组织结构的复杂性相联系的； （3）企业组织的整体规模。这同工作任务的结构性强弱有关；（4）工作群体的结构。群体的结构性强意味着其成员乐意参加 集体讨论和制定决策的过程；（5）企业组织的层次和信息传递。指企业中有多少管理层次和同级中以及不同层次之间的信息传递 。领导的实质是领导者、被领导者、环境三方面变量相互依存、相互作用构成的复合影响系统。
    • 第三节 领导的有效性和领导方式
      • 第三节领导的有效性和领导方式 一、领导的有效性 1．定义 59 领导活动的投入和产出比，表现为领导的有效性，主要取决于领导者能否合理配置、利用各项资源，提高领导效能。有效性是 领导活动的主要衡量标志，是领导水平的总体反映。 在企业管理中，领导有效性是—个综合性概念，它是指通过领导活动实现企业预定目标的程度。 2．有效性的衡量标准 （1）下级的支持 （2）相互关系 （3）员工的评价 （4）激励程度 （5）沟通的效果 （6）工作效率 （7）目标的实现 3．提高领导有效性的途径 领导活动是领导者、被领导者和环境三方面因素相互影响、共同作用的过程。提高领导有效性的关键，在于最大限度地促成领 导者、被领导者与环境之间的相互适应和协调。 具体来说，可以采取以下两种基本途径： （1）根据领导者的素质特性，选择和配置与之相适应的被领导者及组织环境； （2）根据现有员工状况和企业条件，采取与其相适的领导作风和领导方式。 二、领导者的素质 领导者的素质是指领导者的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。 现代企业领导职能客观上要求领导者具备相应的良好素质。良好的领导素质是提高领导有效性的不可或缺的重要条件。 一般而言，一个卓有成效的企业领导者应具备如下素质： （1）品德高尚 （2）个性完善 （3）富于进取心和创新意识 （4）博学多识 （5）多谋善断 （6）知人善任 （7）沟通协调能力强 除上述基本素质外，企业领导者还应具备一定的领导风格。领导风格是领导者个性气质、性格、能力、思想方法、价值观念及 行为习惯的综合体现。 三、领导方式 领导方式是指领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式。 根据权力定位和工作定位的不同，领导方式可分为集权型、民主型、任务型、关系型和兼备型五种。 （1）集权型 60 这是一种以专制、独裁为特征的领导方式。采用这种方式的领导者将权力定位于个人手中，集各种权力于一身，大权独揽，独 断专行，仅依靠个人经验、能力和意志领导企业活动，同时采用强制的方式下达各种指令，强调下级的绝对服从，而缺乏对员工的 关心与尊重。 （2）民主型 这种方式强调领导的权力由企业员工群体赋予，认为被领导者是勤奋的、勇于负责的，在受到激励后，能够主动协调个人行为 与工作的关系，具有自我控制能力。主张将权力定位于员工群体手中，使之享有充分的民主权力，鼓励员工自行决策，实现自主管 理。领导者仅以劝告说服的形式，提供各项意见和建议。 （3）任务型 这种类型的领导把完成工作任务作为一切活动的中心，注重建立精密的劳动组织和严格的劳动纪律，强调指标和效率，欣赏紧 张有序、快节奏的工作气氛，并将全部精力和注意力集中于工作任务本身，一定程度上忽视对员工利益、要求及工作情绪等方面的 关心。 （4）关系型 这一领导方式强调人是企业各项工作的中心，高度重视对员工的关心、体谅和支持，注重满足员工的各种物质和精神需要，强 调维持良好群体关系的重要性。注意建立多方位的沟通渠道，利用各种机会与下级保持密切接触。同时，在经营管理中主张宽松， 以造成融洽友善的群体气氛。 （5）兼备型 这种领导方式兼有以上各种类型的特点。既强调权力的适当集中，以保证指挥的统一和企业组织的整体性，又注重必要的分权 ，使员工的主动性、创造性得到发挥。同时把完成工作任务与满足员工需要放在同等重要的地位，既注重工作效率，又重视对人的 关心；既有严格的管理，又维持良好的人际关系。 各种领导方式的优劣具有相对性，并不存在一种适用于一切情境的最佳领导方式。领导者采取何种方式必须视被领导者和企业 的具体状况而定。就提高领导有效性而言，具有决定性意义的是对领导方式进行正确抉择。
    • 第四节 领导与沟通
      • 第四节领导与沟通 沟通是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人与群体间传达思想、交流情感与互通信息的过程。管理上的沟通主要 关注人际沟通和组织内部的信息沟通。这是领导工作的重要组成部分。 一、人际沟通的特点和过程 1．人际沟通的特点 （1）人际沟通主要是通过语言（或语言的文字形式）来进行的； （2）人际沟通不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流； （3）在人际沟通过程中，心理因素有着重要意义。在信息的发出者与接收者之间，需要彼此了解对方进行 信息交流的动机和目的，而信息交流的结果会改变人的行为； （4）在人际沟通中，会出现特殊的沟通障碍，这种障碍不仅是由于信息渠道（即传递）的失真或错误，而且还是人所特有的 心理障碍。 2．人际沟通过程 人际沟通是一个过程，完整的沟通过程包括七个环节（见图9-1）。 61 图9-1 沟通的过程 （1）沟通主体，即信息的发出者或来源； （2）信息，连接各个部分； （3）编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容； （4）媒体，即沟通渠道； （5）解码，指客体对接收到的信息所作出的解释、理解； （6）沟通的客体，即信息的接收者； （7）反馈。 二、组织沟通的形式 1．正式沟通 正式沟通渠道是通过组织正式结构或层级系统运行、由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。 正式渠道沟通包括上行沟通、下行沟通、横向沟通与斜向沟通。 （1）上行沟通 ①定义：指组织成员通过一定的渠道与管理决策层进行的信息交流。 ②两种表现形式： a.层层传递，即依据一定的组织原则与组织程序逐级向上反应； b.越级传递，即减少中间层次，让决策者与组织成员直接对话。 ③优点： a.下级可以把自己的意见向上级反映，激发组织成员的参与热情，获得一定程度的心理满足；b.管理者可以了解企业的经营情 况，与下级形成良好的关系，提高管理水平。 ④缺点：在沟通过程中，上下级因级别不同而造成心理距离，形成一定的心理障碍，可能抑制或歪曲反映情况的真实性与客观 性，最终导致信息失真。 （2）下行沟通 ①定义：指组织中信息从较高层次流向较低层次的一种沟通，又可理解为领导层对员工进行的信息传递与交流。 这是传统组织内最主要的沟通渠道，是组织与上级领导使下级了解其意图、统一思想与行动的一种重要手段。 ②优点：使下级主管部门和组织及时了解总的奋斗目标和具体措施，增强员工的责任心和使命感，并且可以协调组织各层次之 间的活动。 ③缺点：如果企业的结构包括多个层次，则通过层层转达，其结果往往使下向信息发生歪曲甚至遗失。 （3）横向沟通 指组织中同一层次不同部门之间的信息交流，它能够加强组织内部同级单位之间的了解与协调，是力求减少各部门之间矛盾与 冲突的一种重要措施。 62 （4）斜向沟通 ①定义：指在正式组织中不同级别又无隶属关系的组织、部门与个人之间的信息交流。在直线部门与参谋部 门之间，如果有参谋人员拥有职能职权的，常有这种沟通发生，主要是业务性的，了解下级部门的业务情况，以便能运用指导 与领导的沟通形式。 ②优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的信息与文件传达，组织的决策， 一般都采取这种形式。 ③缺点：依靠组织系统层层传递，很刻板，沟通速度慢，有信息失真或扭曲的可能。 2．非正式沟通 指不按组织结构中正式的沟通系统传达信息、而让信息在组织结构中任意流动。 非正式沟通对正式沟通能起到非常重要的弥补作用，但是也有其消极的一面。在非正式沟通中应注意做好以下工作： （1）注重充分利用非正式沟通的积极作用 从信息沟通的角度看，非正式沟通通过对非正式组织协作意愿的调节，可以促进和维持正式组织内部的团结。 （2）注意避免非正式组织的消极作用 应掌握非正式组织的特点，随时关注小道消息的出处和原因，充分发挥人际沟通的技巧，搞好正式组织和非正式组织之间的沟 通。 三、组织沟通的原则 1．关注准确性 准确性是指信息沟通要能客观、正确地反映企业内部生产活动或外部经营环境的特点，这是对沟通的最基本要求。 为了保证沟通的准确性，要求在信息收集过程中，注意选择可靠的信息来源，用准确的语言或精确的数字客观地记录原始信息 ；在信息加工过程中，采用科学的方法，尽可能排除任何人为因素（如加工者的主观偏见、智力或技术水平的不足）对信息内容及 其价值的客观性的干扰。 2．保持完整性 中层管理人员位于信息交流的中心，原则上应完整运用这个中心职位和权力，起到这个中心的作用。实际工作中，如果确实需 要越级发布指示、下达命令，上级管理人员应事先同中层管理人员沟通，避免指示命令自相矛盾，妨碍中层管理人员正常行使职能 。 3．确保及时性 在沟通的过程中，及时性原则可以使企业新近制定的政策、组织目标、人员配备等情况尽快得到下级主管人员或员工的理解和 支持，同时可以使主管人员及时掌握其下属的思想、情感和态度，从而提高管理水平。 在实际工作中，沟通的及时性要求是由信息具有时效性的特点所决定的。信息工作应保证能将反映企业内外环境及目前特征的 信息迅速地收集、加工并传递给有关管理人员，以帮助管理者及时制定决策。 4．充分运用非正式组织 只有当主管人员使用非正式组织来补充正式组织的信息沟通时，才会产生最佳的沟通效果。在正式组织之外，应该鼓励非正式 组织传达并接收信息，以辅助正式组织做好组织的协调工作，共同为达到组织目标作出努力。 加强和疏通正式渠道，在不违背组织原则的前提下，尽可能通过各种渠道把信息传递给员工，是防止某些不利于或有碍于组织 目标实施的小道消息传播的有效措施。 63
  • 第十章 组织文化
    • 第十章 组织文化
    • 第一节 组织文化的性质
      • 第一节组织文化的性质 组织文化是一种渗透于企业组织各方面、各层次的价值观念、思维方式和行为习惯，是组织的风气、风格。它不仅对企业组织 的运转是一种必不可少的润滑剂，而且能够创造良好的组织气氛和组织环境，从观念、信仰层次调动组织成员的工作积极性和忠诚 心，是其他管理手段无法取代的。 一、经营目标与经营理念 经营目标解决企业物质追求方面的问题，经营理念解决企业精神追求方面的问题。 价值观是企业及全体员工一致赞同的关于客观事物对于企业是否具有价值以及价值大小的共同认识或看法。价值观体现了企业 的最高目标和宗旨。 二、组织文化及其构成 以组织基本目标和价值观为核心形成的，包括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念和行为方式，就是组织文化。 1．组织文化的缘起 20世纪70后代起，美国经济长期陷于停滞状态，而日本经济迅速发展，这一严峻挑战引起美国各界的震惊和深刻反思。经过多 方面的比较研究，美国学者认识到：文化是企业管理中不可忽视的重要因素，对于企业的发展具有深刻的影响。为此，他们提出要 向日本学习，借鉴日本社会和企业中许多独特的文化因素，培育和发展美国的组织文化，并相继波及其他国家，由此兴起一股世界 范围的组织文化热潮。目前，组织文化在理论和实践方面均得到了长足的发展，组织文化学作为一门新兴边缘学科，已成为现代管 理科学的重要组成部分。 2．思维方式 共有的思维方式主要包含： （1）企业生存的环境、企业生存的世界是什么样的； （2）企业在其中处于什么位置，承担何种职能，扮演什么角色； （3）在企业当中工作的是些什么样的人； （4）企业生存的基本前提是什么。即企业的世界观、环境观和对人的看法等。 3．行为规范 管理者往往需要把价值观和思维方式具体化为具体的政策，组织的规程、制度、管理体系。通过这些手段，告诉组织成员在具 体情况下应该如何行动，即确定明确的行为规范。组织中除了明确的行为规范外，还存在未明确化的行为规范。未明确化的行为规 范是组织当中人们碰到各种不同情况时，根据共有价值观和思维方式自发形成的、内化了的、实际存在的行为规范。 4．共有的意义 组织文化三个层次的东西，关键在于共有。理论上讲，未必需要三个方面都共有，但由于价值观、思维方式、行为方式的内在 一致性，文化生长、熏陶的结果必然是共有化。 现实世界中，共有的程度有所不同（见图10-1）。 64 图10-1 组织文化 三、组织文化的性质 组织文化作为企业组织的特殊存在方式，具有如下基本性质： 1．组织文化是一种客观存在的文化现象 作为人类文化系统的一个重要组成部分，组织文化如同其他文化现象一样，是与其载体共生的，即组织文化依赖于企业的存在 ，没有企业就没有组织文化，没有组织文化亦不可能有堪称企业的企业。 2．组织文化是社会文化和民族文化的现实反映 社会文化是一定社会特有的文化，是该社会生产方式、社会制度、社会结构以及主要民族的历史传统的综合体现。企业作为社 会的主体成员之一，同样存在于一定的社会文化环境中，其亚文化的形成必然受到社会文化的熏陶、渗透和影响，从而带有浓重的 社会文化的印迹。 3．组织文化的本质是企业的“人化” 人是企业的物质与精神文化的创造者。在构成组织文化的诸要素中，人始终居于主体地位。组织文化的主旨与核心就是以人为 中心，关心人，重视人，尊重人，为人的全面发展和价值实现创造条件。 4．组织文化具有明显的个性或独特性 一个企业区别于其他企业的文化差异即为该企业独有的文化特性。由于任何企业之间都不可能具有完全相同的组织环境和群体 特性，因此，组织文化的个性或独特性也是普遍的、绝对的。组织文化的这一性质使每个企业形成仅为本企业认可和通行的价值观 念、思维方式和行为方式，同时使企业在与众多企业的市场竞争中显示出独特的形象和风格。 四、组织文化的功能 1．价值观的功能 价值观的功能主要体现在激励，作为判断的依据和标准，促进沟通和理解三方面。 组织文化有强有力的激励作用，可以促进企业凝聚力的增强。这是由于，通过价值观念及目标的引导，企业将不再是仅由相互 利益需要而聚集起来的群体，而是一个由具有共同的价值观念、精神状态和理想追求的人凝聚起来的组织。 2．共有的思维方式的功能 首先，有利于组织成员间理解和沟通。 其次，共有的思维方式对人们把自己的想法变成行动方面有重要影响。 第三，共有的思维方式可以促进组织的学习过程。 3．行为规范的功能 在领会组织文化基础上形成的行为规范，具有自动控制、自动调节、约束行为的功能。 65 因此，组织文化对人的选择、行为、学习、努力方向等各方面都会产生全面而深刻的影响。在组织日常活动过程中，潜移默化 地、一点一滴地持续产生影响，积累时日，便会形成蔚为大观的文化结构和体系，对外就会逐步树立起鲜明的形象，成为管理中一 个重要方面。
    • 第二节 组织文化的形成
      • 第二节组织文化的形成 一、共同价值观的形成和共有 共有价值观形成的基础有二：一是经营理念，二是组织过去的成功体验。 这种价值观和组织文化之间还有一段距离，仅仅是归纳、提炼还不够，必须经由渗透、传承的过程，才能成为组织文化的核心 。渗透和传承的手段有四个： （1）用易懂、能表述理想或追求的语言来表述，即明确文化的企业宗旨。要用简练的几句话概括表达出企业组织的追求来， 要使人能够产生神圣感、追求感，而且要通俗易懂。如本田公司的“企业发展的原动力是思想”。 （2）体现到共同的、具体的行动当中去。仅仅观念层次的东西作用有限，必须与个人的工作、生活体验结合起来。共同的行 动或经历、经验，会使外在的信念变成个人的体验。两者结合起来，企业理念就会扎根于人心。 （3）强调共有的象征。这是凝聚人心的必要手段。但象征往往是空泛的，所以必须具象化到某一对象物身上，对企业而言就 是企业的“英雄人物”。“英雄人物”可以是一个人，也可以是若干人。英雄人物不在于地位高低，关键是其象征意义。 （4）持续的教育和学习强化。 二、思维模式的生成和共有 从组织中固有的因素来看，首先，是价值观的影响。价值观作为出发点、标准和依据，作为价值意义，对思维方式的形成无疑 具有重大影响。其次，是人们日常工作、生活的经历、经验，日常的接触和影响导致的人与人之间思维方式的相互影响，主要包括 ： （1）工作及技术的影响。个人所从事的工作以及所采用的技术，对人的思维方式有至关重要的作用。如外科医生与屠夫对生 命的看法，政府官员与大学教授对权势的看法，都存在很大差异。 （2）市场的影响。面临激烈的市场竞争环境和面对和缓的竞争形势，会对人考虑问题的长远性、决策速度、反应能力等诸多 方面都产生影响。 （4）管理方式的影响。企业内计划和控制系统的导向，激励系统的引导，考核、评价标准的倾向性，都会给人的思维方式以 影响。其中有的影响人与人之间相互接触和作用，如暖昧的风格、过分细致的评价考核、一切等待最高管理者决定还是开会充分协 商；有的是关乎评价过程的，如评价努力过程还是评价结果，赞扬什么，等等。 （5）具体的榜样、楷模的影响。这或者是英雄人物，或者是个人品格，或者是传奇故事。 三、共同的行为规范 管理制度和规范是组织文化的重要内容，也是组织文化得以维护和延续的基本保证。 行为规范的共有和传承，主要依靠： （1）日常的相互作用 个人通过观察身边其他人的行为，可以明白所在组织中什么是合理的，什么是应该做的、受赞扬的，由此决定自己的行为。在 利用规章制度对职工行为进行强制性约束的同时，要注意发挥各种未经明文规定的非正式规范的。 （2）软约束作用 66 通过倡导、示范、舆论、人际关系、群体归属等形式，使职工感受到无形规范的强大影响力量，并在积极遵从的基础上对自身 行为进行自我约束。 （3）礼仪建设，促进组织文化的习俗化 在构建组织文化时，要注重保留和维护能反映本企业优良传统和文化特点的风俗、习惯，同时根据企业发展需要创立各种礼仪 形式。为强化习俗礼仪在倡导企业精神、规范职工行为、增强凝聚力等方面的效果，应当尽量采用多样化、趣味化、娱乐化的表现 形式，使之成为广大职工喜闻乐见、乐于参与的群体性活动。 （4）榜样、楷模、英雄人物、神话的影响 四、组织文化的运用 1．理想的组织文化 组织文化不存在好坏之分，只有成功的组织文化和失败的组织文化。组织文化的成功与否关键在于文化是否适合企业的战略和 环境。 2．让组织文化真正发挥作用 很多企业文化只是停留在口头上，没有发挥实际的作用。这样的文化徒有虚名，不能真正发挥作用。要使企业文化真正起作用 ，以下三个环节是非常重要的： （1）主要管理者的确信和身体力行。主要管理者自己对自己推行的企业文化是否坚信不疑是至关重要的。很难想象自己不相 信的东西能够建设为成功的企业文化。 （2）共同的经历和体验。如果不是大部分成员都参与的深刻的经历和体验，就很难建立观念和经验的相互体认、相互印证， 企业文化就很难在深层次扎根。 （3）管理方式与文化精神的渗透。明文规定的管理体系框架、制度，是否与文化倡导的基本精神相一致，是很关键的一个环 节。 五、组织文化的反面效应 组织文化的反面效应表现在思维方式的同质化上，即当企业内部形成同质化的思维方式后，就会丧失在变化面前的反应能力， 就会压制不同意见、压制多样化、反对不同的思维方式，从而对市场、技术、产品等方面的变化置若罔闻，丧失时机。 同质化思维方式的另一种后果是陷入一种偏执的境地，形成一种自我保存本能。这类似于个人较顽固、偏激的思维方式，总以 为自己是正确的，不到最后关头不承认自己的偏颇和失误。 67
  • 第十一章 变革与发展过程管理
    • 第十一章 变革与发展过程管理
    • 第一节 发展过程的特点
      • 第一节发展过程的特点 一、企业组织本身的矛盾因素 （1）环境要求与组织内部要求之间的矛盾 市场环境对企业组织的基本要求：革新、竞争、多样化、灵活； 组织内部对企业组织的基本要求：安全、稳定、连续、协调。 （2）组织目标与个人目标之间的矛盾 企业组织有其共同的目标。共同目标是根据环境提供的可能，企业生存发展的需要和自身的能力确定的，不依个人的目标为转 移。但参加组织协作的个人又都有其个人目标和追求。 （3）科学、理性与人性之间的矛盾 企业组织要获得经济利益，要生存发展，就要讲究科学，依靠理性，提高效率；但人是一种社会的、心理的、情感的存在，不 是一台理性的机器。 二、环境的变化 企业与环境之间的均衡，是通过适当的目标和战略实现的。环境时刻在动，其中，竞争、技术和需求的变化是最主要的因素。 三、企业的发展 企业的发展带来的问题： （1）企业发展带来企业与环境均衡的破坏主要是由发展所带来的新的不平衡。 （2）企业发展带来企业内部均衡的破坏 由于企业的成功和发展，规模扩大或者分支机构增加，原来适宜、稳定的管理体系和操作变得不适应，需要作出调整和修正。 （3）企业发展过程中产生的问题 在长期的企业发展过程中，会滋生一些与成功和发展相伴随的弊病，如机构官僚化、办事拖拉、文牍主义、自满、大意等等。 四、企业发展与惯性 企业发展当中的惯性，从大的方面划分，可分为体系惯性和个人惯性。 1．体系惯性 （1）定义：指在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。 （2）体系惯性存在于两个层次： ①业务活动层次。企业在以往的探索、尝试过程中，形成了一套相对固定、成熟的操作规程，各部分、各环节之间，有了密切 协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作规范。 ②管理体系层次。如组织结构体系、计划与控制体系、制度体系等。 2．个人惯性 （1）定义：个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。 （2）个人惯性的两个基本方面：一个是思维方面的，一个是情感方面的。情感方面的惯性主要是人际关系方面的。 五、权变观点 68 企业发展既需要稳定，也需要变革。管理者要在各种极端之间找到某种均衡，要随情况的不同采用不同的手段方法，在动态中 协调企业内部各方面关系，把握某种“中庸之道”。 1．权变观点 管理上的权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件下都适用的管理体系和管理方法，管理过程中一切都处于变化之中。 权变观点强调的是在变动的情况下寻求合理的方法。 权变观点强调的基本点： （1）变化，即一切要从变化了的情况出发，用发展变化的眼光看待和把握问题。 （2）管理体系和方法的灵活运用，即根据系统理论的基本原理，学会灵活巧妙地根据变化了的情况选择适当的管理方法，既 讲求原则性，又讲求灵活性；既讲“经”，也讲“权”。 原则性与灵活性相结合，“经”与“权”相结合，就是权变观点的要旨。 2．中庸之道 矛盾与发展过程的管理中的一个基本的精神是讲究中庸之道。 中庸之道，既不是不偏不倚，也不是调和、妥协，而是能动地利用矛盾和冲突，调动两方面的力量，在更高水平上实现协调， 促进企业发展。
    • 第二节 变革与革新
      • 第二节变革与革新 一、变革 企业变革是对旧有模式的一种转换。 模式又称范式、范型，它是在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式，思维习惯、价值观 念都成为某种具有内在一致的特定类型的状态。 模式的形成，意味着相对于某种环境条件，企业管理达到了较理想的状态，企业对环境的适应达到了较高层次。但另一方面， 它也意味着企业发展达到了某种稳定状态，失去了革新和变革的活力。 二、变革的困难 企业变革或者革新的困难： （1）一定的模式已经存在于人们的头脑中，具有潜意识的特点。人们往往自觉或不自觉地受其支配，按照模式的支配行事， 这是变革最困难的一个组成部分； （2）缺乏一般舆论和观念的支持是一个重要原因； （3）来自主要领导人的阻力； （4）即使在环境完全改变了以后，旧有的模式也并非立即失去作用，仍然可以维持一段时间，使人看不清模式转换、组织变 革的必要性。 三、变革的四个步骤 1．提出问题 即有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。 这一阶段的关键，是主要管理者的作用。主要领导人的预见能力、胆略和气魄，在这一阶段起决定性作用。提出问题过程，在 现实生活中，往往同时伴随着对未来的预见和展望。 69 2．探索变革 在第一阶段充分的舆论准备前提下，转换或变革的实际过程从部分探索、试验开始。在这一阶段，充当探索和变革主体的，往 往是企业当中某一个部门或更小规模的单位。 起这种探索和试验作用的单位，有几个共同的特征： （1）这些单位往往是受原模式控制和影响较轻的单位； （2）这些单位往往是那些规模较小的单位； （3）单位内部的异质性强； （4）面临巨大挑战时更容易有所突破。 3．全面展开 在企业全面推广已实现变革的试验部门或单位的成功经验。这是由点到面推开的阶段，或者说由一个局部变化引起其他方面连 锁反应的阶段。 在这一阶段，主要管理者的职能是积极地提倡变革，引导变革的方向，为变革创造条件。其中，一个重要的手段，是人事调整 ，即从已获得成功的部门调遣干部派往尚未发生变化或变化缓慢的部门，促进这些部门的变革。另一个手段，是设法改变这些变革 缓慢部门的外部条件，迫使它们采取变革措施。 4．模式重塑 模式重塑，是在企业整体意义上，根据变革所展现出的新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战略 目标和经营战略，并据此确定相应的管理体系和方式方法，形成新的发展模式。 变革往往涉及企业基本观念和发展范围的变化。 四、成熟化与革新 成熟又称饱和，即企业在目标市场领域内达到了较高的市场占有率，主营项目失去发展潜力，需要考虑重新调整主营方向或经 营战略的状况。重新调整的过程，就是革新的过程。 由成熟而革新，是企业发展的基本形态，一般有两个方向：一是开发新领域、新行业，转换主营结构；二是通过更新换代在原 市场范围内开拓发展道路。 1．革新的滞后性 主要是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的，其原因主要有： （1）对成熟化视而不见 当成熟化的征兆出现时，企业往往不能对其有客观冷静的认识。企业往往容易在复杂的市场信息面前只注意那些对自身有利的 征兆而忽略那些预示发展趋势的信息。 （2）对模式转换的必要性认识不足 即认为依以往的发展模式可以适应变化了的情况，只需在策略上做些调整，不必调整整个发展模式。 （3）规模和收益上的障碍 新战略实施需要一定的规模，而且要经历一个重新“打天下”的过程，这是使主要管理者难下决心的一个障碍。 收益上的障碍，即企业在原经营领域已获稳定地位，处于收获阶段，实施新战略需要大量创业资金，短期内难获收益，以原领 域的收益水平衡量新领域，容易使决策者踌躇不前。 （4）本业意识的障碍 2．革新的过程 70 革新的过程包括四个阶段，即认识、探索、决策、稳定四个阶段。 （1）认识阶段，指有关企业经营已趋成熟或饱和的认识过程。认识是革新的前提。 （2）探索阶段，是在关于成熟化认识基础上，重新分析研究市场，寻找发展途径和机会，进行战略探索的阶段。 （3）决策阶段，是企业作出重大转折性决策、确定新战略的阶段。明确未来发展的方向和新领域中关键因素，资源和能力的 重新组合，是这一阶段必须解决的问题。 （4）稳定阶段，是根据新确定的经营战略协调和组织企业各方面资源和力量、展开战略、稳定经营的过程。 3．对成熟化的认识 有关某一行业或企业趋于饱和、成熟的现象，最早往往是由企业外部的人认识到的。 从企业内部有关成熟化的认识过程分析，首先认识到的是企业的主要管理人员和受市场环境变化冲击最大的部门管理人员，而 且越是对现实有一定超越性看法的人越容易首先注意到。 在部分人认识到企业产品成熟化，而大部分人尚未认识到的阶段，市场机会最好，革新的时机最好。这一阶段，主要管理者的 眼光、预见性、与常人不同的思维方式和高超的说服、动员能力就显得格外重要。 4．战略探索 战略探索阶段，是一个稍显漫长的，包含了多次摸索、试验、失败，终于找到有潜力发展方向的过程。这一阶段要走许多弯路 ，消耗一部分力量，花费一定量金钱，是常见的现象。原因在于盲目性。但这是转换过程必经的一个阶段，而且是有意义的一种过 程。 5．战略决策 在进入战略决策阶段之前，有几点认识是必须明确的： （1）新的方向和途径预示的发展道路上未来收益虽然很难预计，但必须有发展前途； （2）这种发展道路的核心的、关键的环节或要素是什么，技术的、成本的、需求的、竞争的因素等是否有优势，什么使新战 略有较大成功把握； （3）企业本身的资源、能力和特长何在，它与企业战略之间是否适应。 一方面是企业自身能否实现新战略的问题，一方面是新战略能否发挥企业优势的问题。 战略决策过程中要做的事情，就是分析、研究如何确定具体的战略策略，创造一些条件，有差别地使用力量，有意识地回避弱 项，加强强项，来满足上述条件。 这样一种战略决策过程，同时也是一种新形势下采取何种经营思想，如何安排经营管理各方面，如何理顺内部经营机制，以战 略目标为核心把企业各方面组织成为一个有特定结构、目标和功能的系统的过程，即新的发展模式形成的过程。 71
• 第二篇 企业战略管理
  • 第二篇 企业战略管理
  • 第一章 战略管理理论
    • 第一章 战略管理理论
    • 第一节 战略的基本概念
      • 第一节战略的基本概念 一、企业使命 1．企业使命的定义 企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力 图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客 基本需求。 2．企业使命的内容 企业使命一般包括以下的内容： （1）企业目的。特别是企业的经济目的。在战略决策中，企业不能只注重短期目标而忽视其长期为之奋斗的目的。在日益激 烈变化的环境中，企业只有真正关注其长期增长与发展，才能够真正生存。 （2）企业定位。企业要在竞争中根据所拥有的技术、所生产的产品和所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，准确地确 定自己的位置，制定竞争的基准。 （3）企业理念。或称企业信念。这是企业的基本信念、价值观、抱负和哲理选择，是企业的行为准则。企业可以据此对自己 的行为进行自我控制和自我约束。 （4）公众形象。企业管理者应该充分满足公众期望，树立良好的企业形象，尽到对社会应尽的责任。 （5）利益群体。企业管理者还必须充分地重视企业内、外部利益群体和个人合理要求。企业内部利益群体 是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。企业外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众等。 二、企业目标 1．企业目标的定义 企业的目标是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。目标所规定的时间期限越短，目标内 所含具体内容的数量便越多。 2．企业目标体系 （1）战略目标，是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体 规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。企业制定战略目标，是为了使企业战略 具体化、数量化，将企业总体的努力方向变成为各部门、各层次职工的行动准则。其结果不仅明确了企业的工作重点，而且提供了 评价工作绩效标准。 （2）长期目标，是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。长期目标的计划期一般为5年，是企业总 体战略与经营单位战略的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终效能。 （3）年度目标，是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系 ，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。 三、企业战略的基本概念 72 1．战略概念的含义 战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关 系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势 。 2．企业战略的定义 企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践。不同的管理学家或实际工作者由于自身的管理经历和对管理的认识不同，会 对企业战略给以不同的定义。 （1）广义定义 在广义的战略定义中，战略的概念包含着企业的目的。 （2）狭义定义 在狭义的战略定义中，确定企业目的的过程与战略制定过程虽然互相有联系，但它们是两个截然不同的过程。 ①美国著名的战略管理学家安索夫（I．Ansoff）于l965年在其《企业战略》一书中提出，企业战略是贯穿于企业经营与产品 和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个 要素构成： a.产品和市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场； b.增长向量，是指企业计划对其产品和市场范围进行变动的方向； c.竞争优势，是指那些可以使企业处于强有力竞争地位的产品和市场的特性； d.协同作用，是指企业内部联合协作可以达到的效果，即2+2=5的现象。 ②美国学者霍弗和申德尔认为，企业在制定自己的战略时，应该考虑企业资源配置和外部环境的相互作用。 （3）广义定义与狭义定义的区别 由上面的内容可以看出，在战略概念上，广义论与狭义论的区别主要有两点： ①战略概念的广度。战略概念的广义论者认为企业战略应包括企业希望取得的目标，以及为实现这些目标而采取的手段。同时 ，他们还认为企业确定目标的过程是整个战略制定过程的一部分。狭义论者坚持认为战略只包括为实现企业目标而采取的手段。 ②战略的构成要素。广义论者认为战略本身不存在任何构成要素；而狭义论者则认为战略是由一定的要素构成的，只不过构成 的要素有所不同而已。 四、企业战略管理的维度 企业战略管理涉及过程、内容和背景三个维度。 1．战略管理的过程 战略管理的过程是指战略的how、who和when，即战略如何分析、构思和制定，战略涉及谁，以及在什么时候采取什么行动。具 体包括战略分析、战略形成、战略实施和战略控制四个环节。 2．战略管理的层次和内容 战略管理的内容是指战略的what，即公司和各业务单位的战略是什么或应该是什么。战略管理的内容涉及四个层次： （1）网络层次。涉及企业之间的合作决策等。 （2）企业层次。涉及整个企业的定位和发展等。 （3）业务层次。涉及产品线定位、投资、研发、运作等。 （4）职能层次。涉及企业品牌决策、产品决策、价格决策、渠道决策、促销决策等。 73 3．战略管理的背景 战略管理的背景涉及战略管理的where，即在什么地方、哪个公司、什么环境下采用特定战略。战略的背景是指战略过程和战 略内容只能在特定的环境中实行，战略管理者并不真正具有完全的自由度来确定自己的战略。相反，战略过程、内容的决策往往是 由战略管理者不能操纵的环境所决定的。但这并不是说，战略管理者只能被动地听任环境的摆布，战略管理者能够也应该创建自己 的与环境相适应的战略。
    • 第二节 企业战略的构成要素
      • 第二节企业战略的构成要素 一、企业战略的构成要素 一般来讲，企业战略由以下四个要素组成： 1．经营范围 经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。 2．资源配置 资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此， 资源配置又称为企业的特殊能力。 3．竞争优势 竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可 以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。 4．协同作用 协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。 二、探讨企业战略的构成要素的意义 1．认识构成要素对企业效能和效率的影响 （1）效能，是指企业实际产出达到期望产出的程度。在企业战略的构成要素中，企业的经营范围、资源配置和竞争优势一般 决定着企业效能发挥的程度。 （2）效率，是指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。协同作用是决定企业效率的首要因素，并在企业各 种特殊能力与产品和市场之间形成与发展。正值的协同作用会大幅度地增加企业的效率，反之则相反。 2．构成要素存在于企业各个层次的战略中 管理人员应认识到战略的四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。在不同层次的企业战略中，这四个构成要素的相对重 要的程度也不同。
    • 第三节 企业战略的层次
      • 第三节企业战略的层次 一、总体战略 1．总体战略的含义 总体战略，又称公司战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业战略中最高层次的战略。 2．总体战略的特点 （1）从形成的性质看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。 74 （2）从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。 （3）从对企业发展的影响程度看，企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。 二、经营单位战略 1．经营单位战略的含义 经营单位战略，又称经营战略。在大型企业中，特别是在企业集团里，为了提高协同作用、加强战略实施与控制，企业从组织 上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位，每个经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。在 企业内部，如果各个事业部的产品和市场具有特殊性，也可以视作独立的经营单位。 因此，经营单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略，在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行 动，为企业的整体目标服务。 2．战略构成要素的作用 从战略构成要素的角度来看，资源配置与竞争优势通常是经营单位战略中最重要的组成部分。在多数情况下，经营范围与产品 和细分市场的选择有关，与产品和市场的发展阶段有关，而与产品和市场的深度与广度的关系甚少。在这个层次上，协同作用则变 得更为重要，就是要把经营单位中不同职能领域的活动加以协调。 三、职能部门战略 1．职能部门战略的含义 职能部门战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职 能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企 业目标。 2．战略构成要素的作用 从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围的重要性较低。协同作用是在单个的职能中协 调各种活动，并将这些活动联合起来。 3．职能部门战略与企业总体战略的区别 （1）期限短 职能部门战略用于确定和协调企业的短期的经营活动，期限较短，一般在1年左右。 （2）具体性强 企业主要职能部门的战略要比企业总体战略更为具体。总体战略为企业指出一般性的战略方向，而职能战略则为负责完成年度 目标的管理人员提供具体的指导，使他们知道如何实现年度目标。 （3）职权与参与不同 企业高层管理人员负责制定企业的长期目标和总体战略。职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略 。 四、企业战略与效能和效率的关系 企业要获得长期的生存和发展，就要正确地处理自己的外部环境和内部条件。一般来讲，与外部环境有关的变化对企业的效能 有很大的影响；而与企业内部条件有关的变化则对企业的效率影响更大些。因此，企业在处理内外部关系时，要正确处理效能和效 率的关系；特别是要改进企业的效能，调整企业与外部环境的适应程度。 75
    • 第四节 战略管理的模式
      • 第四节战略管理的模式 一、战略管理的产业组织模型（I／O模型） 产业组织模型揭示了外部环境对企业战略的决定性影响，该模型认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业 绩效取决于所在行业的特征，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化及产业集中度。 1．产业组织模型的假设条件 （1）外部环境决定了企业能否获取超额利润。 （2）相同产业内的企业具有相同的资源，因而根据这些资源会产生相同的战略。 （3）战略资源可以自由地在企业间流动，因而资源的差异性是短暂的。 （4）组织的决策者是理性的，并致力于为企业追求利润最大化。 因此，产业组织模型要求企业选择进入最具有吸引力的行业，根据产业结构特点利用现有资源实施战略获取利润。 2．产业组织模型下的战略管理过程 （1）研究企业外部环境，尤其是产业环境。 （2）选择具有潜在超额回报的产业。 （3）选择在特定行业获得超额回报的相关战略。 （4）培育和获取实施战略所需的资产和技能。 二、战略管理的资源基础模型（R／B模型） 与产业组织模型不同，资源基础模型认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源。 1．资源和能力 （1）资源是投入到企业经营过程中的一系列要素，如资金、设备、员工技能、专利技术、财务和卓越的管理人员等。总的来 讲，企业的资源可以分为三类：实物资源、人力资源和组织资源。 （2）能力是将众多资源组合在一起，来实现企业特定的任务和活动的才能。 （3）资源基础模型认为不同的企业所拥有的资源是不相同的。即便是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有 差异性的，资源的差异性带来了不同的竞争优势。 2．资源基础模型的战略管理 （1）确立企业的资源，研究本企业相对竞争对手的优劣势。 （2）确立企业的资源和能力如何建立竞争优势。 （3）选择有吸引力的产业。 （4）选择的战略能充分利用资源和能力，以及环境机会。 76
  • 第二章 企业战略态势分析—外部环境分析
    • 第二章 企业战略态势分析—外部环境分析
    • 第一节 宏观环境分析
      • 第一节宏观环境分析 一、政治法律环境 政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。 （1）政治环境主要包括国家的政治制度与体制、国家权力机构、国家的方针政策、政治团体和政治形式。 （2）法律环境主要包括国家制定的法律、法规、法令以及国家执法机关等因素。 二、经济环境 经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。 （1）宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够 反映的国民经济发展水平和发展速度。 （2）微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因 素直接决定着企业目前及未来的市场大小。 三、社会文化环境 社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。其 中，人口环境是社会文化环境的重要组成部分之一，也是对企业经营有较大影响的因素之一。人口环境主要包括人口规模、年龄结 构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 四、技术环境 技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势 以及应用前景。
    • 第二节 产业环境分析
      • 第二节产业环境分析 产业是指一组生产的产品非常相似、可以相互替代的企业的集合。在战略分析中，产业环境分析的要点是对产业内竞争程度的 评估。迈克尔·波特提出的五种力量模型是最具代表性并被广泛应用的产业竞争分析框架。按照波特的理论，一个产业中的竞争远 不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力。这五种 竞争力量如下： 一、潜在的进入者威胁 潜在进入者是指产业外随时可能进入某行业的成为竞争者的企业。由于潜在进入者的加入会带来新的生产能力和物质资源，并 要求取得一定的市场份额，因此对本产业的现有企业构成威胁，这种威胁称为进入威胁。进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高 低以及现有企业的反应程度。 进入壁垒是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。影响进入壁垒高低的因素主要有：规模经济；产品差异；资本需求 ；转换成本；分销渠道；与规模经济无关的成本优势。 二、现有企业之间的竞争 现有企业之间的竞争是指产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。如果一个产业内主要竞 争对手基本上势均力敌，无论产业内企业数目有多少，产业内部的竞争必然激烈。在这种情况下，某个企业要想成为产业的领先企 77 业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价；反之，如果产业只有少数几个大的竞争者，形成半垄断状态，企业间的竞争便 趋于缓和，企业的获利能力就会增大。 决定产业内企业之间竞争激烈程度的有如下因素：竞争者的多寡及力量对比；市场增长率；固定成本和库存成本；产品差异性 及转换成本；产业生产能力的增加幅度；产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小；退出壁垒。 三、替代品的压力 替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。决定替代品压力大小的因素主要有：替代品的盈利能力；替代 品生产企业的经营策略；购买者的转换成本。 四、供应商的讨价还价能力 供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向 产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。 决定供方讨价还价能力的因素主要有：供方产业的集中度；交易量的大小；产品差异化程度；转换供方成本的大小；前向一体 化的可能性；信息的掌握程度。 五、购买者的讨价还价能力 购买者（顾客、用户）必然希望所购产业的产品物美价廉，服务周到，且从产业现有企业之间的竞争中获利。因此，他们总是 为压低价格、要求提高产品质量和服务水平而同该产业内的企业讨价还价，使得产业内的企业相互竞争残杀，导致产业利润下降。 影响购买者讨价还价能力的因素主要有：买方的集中度；买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；买方从本产业购买产 品的标准化程度；转换成本；买方的盈利能力；买方后向一体化的可能性；买方信息的掌握程度。
    • 第三节 竞争环境分析
      • 第三节竞争环境分析 作为产业环境分析的补充，竞争对手分析的要点集中在与企业直接竞争的每一个企业。尽管所有的产业环境都很重要，但产业 环境分析着眼于产业整体，是中观分析，所以，从个别企业视角去观察分析其竞争对手竞争实力的微观分析——竞争对手分析就显 得尤为重要，特别是在企业面临着一个或几个强大的竞争对手时。 对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。 一、竞争对手的未来目标 对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行 战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。 二、竞争对手的自我假设 自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因 ，所以了解竞争对手的自我假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。 三、竞争对手的现行战略 对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、它能够做什么。 四、竞争对手的潜在能力 对竞争对手潜在能力的分析是竞争对手分析过程中的一项重要内容，因为潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反 应的可能性、时间选择、性质和强度。 78
  • 第三章 企业内部环境与资源均衡分析
    • 第三章 企业内部环境与资源均衡分析
    • 第一节 企业资源分析
      • 第一节企业资源分析 一、企业资源 企业资源可以概括为三大类：有形资产、无形资产和组织能力。 1．有形资产 有形资产是企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是唯一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源。它包括房地 产、生产设备、原材料等。 具有稀缺性的有形资产可以使公司获得竞争优势，容易被竞争对手获得的有形资产不能成为企业竞争优势的来源。 2．无形资产 无形资产包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术，是企业竞争优势的来源。 3．组织能力 组织能力是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力，是公司获得竞争优势 的一个来源。 二、有价值的资源是竞争优势的来源 在评价一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准如下： 1．资源的稀缺性 拥有稀缺性资源的企业能获得竞争优势。企业拥有其他企业无法获取的处于短缺的资源，即获得了竞争优势。若能持久拥有该 短缺资源，则竞争优势也是可持续的。 2．资源的不可模仿性 资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。资源的不可模仿性主要有以下四种形式：（1）物理上独特的资 源 有些资源是物质本身的特性所决定的。这些资源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的。 （2）具有路径依赖性的资源 这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源 （3）具有因果含糊性的资源 企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。具有因果含糊性的资源，是组织中最常见的一种能力，难以被竞争对手模 仿。 （4）具有经济制约性的资源 这是指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。 三、企业的核心能力 1．核心能力的概念 核心能力，是指企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力，对企业的竞争力起着至关重要的作 用。 2．核心能力的形式 79 每个企业所具有的核心能力都是不同的。一个公司不可能只有一种竞争能力，应尽力将自己具备的能力培养成核心能力。
    • 第二节 价值链分析
      • 第二节价值链分析 一、价值链 企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一 个动态过程，即价值链。价值链将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类： 1．基本活动 基本活动涉及企业生产、营销与销售、进货物流、出货物流、售后服务。 （1）进货物流是指与产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。 （2）生产是指将投入转换成最终产品的活动，如机加工、装配、包装、设备维修、检测等。 （3）出货物流是指与产品的库存、分销给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接收订单、送货等。 （4）营销与销售是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动，如广告、定价、销售渠道等。 （5）售后服务是指与为保持或提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。 2．支持性活动 支持性活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企 业基础设施建设。 （1）采购管理，是指采购企业所需要的投入品的职能，而不是指被采购的投入品本身。这里的采购是广义的，既包括生产原 材料的采购，也包括其他资源投入的管理。 （2）技术开发，是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。这也是一个广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生 产性技术。因此，企业中每项生产经营活动都包含着技术，只不过其技术的性质、开发的程度和使用的范围不同而已。 （3）人力资源管理，是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔、激励和退休等各项管理活动。 （4）基础设施建设，是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。 二、价值链分析的步骤 （1）把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中。 （2）确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因。 （3）分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性。 （4）利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激 烈的市场竞争中获得优势。
    • 第三节 SWOT分析法
      • 第三节SWOT 分析法 一、SWOT分析法的基本原理 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里 ，S是指企业内部的优势（strengths），W是指企业内部的劣势（weaknesses），0是指企业外部环境的机会（opportunities），T 是指企业外部环境的威胁（threats）。 80 （1）企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技 能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势；二是综合的优势和劣势。 （2）企业外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企 业外部环境的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技 术老化等。这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。 二、SWOT分析法的应用 SWOT分析法根据企业的目标列出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准对这些因 素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。 SWOT中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断所面临的机会和威胁并做出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最 优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源。见图3-1。 图3-1SWOT 分析 从图3-1中可以看出，第Ⅰ类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产 量等。第Ⅱ类企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势 。第Ⅲ类企业，内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第Ⅳ类企业， 具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。
    • 第四节 波士顿矩阵与通用矩阵分析
      • 第四节波士顿矩阵与通用矩阵分析 一、波士顿矩阵 1．基本概念 波士顿矩阵（BCGmatrix），又称市场增长率一相对市场占有率矩阵、四象限分析法等。这种方法的核心在于，要解决如何使 企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企 业在激烈竞争中能否取胜的关键。 2．基本原理与基本步骤 （1）基本原理 波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上（见图3-2），以纵轴表示企业市场增长 率、横轴表示市场占有率，各以l0％和20％作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问题（?）”、“明星（ ★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（X）”。在使用中，企业可将产品按各自的市场增长率和市场占有率归入不同象限，使企业 现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业 采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，实现产品及资源分配结构的良性循环。 （2）基本步骤 81 波士顿矩阵主要包括： ①核算企业各种产品的市场增长率和市场占有率。基本计算公式为： 本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量／该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率／该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率 ②绘制四象限图。以l0％的市场增长率和20％的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产 品按其市场增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积 不等的圆圈，顺序标上不同的字母代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。 图3-2 波士顿矩阵图 3．各象限产品的定义及战略对策 波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限给出了不同的定义和相应的战略对策。 （1）明星产品（stars）。它是指处于高市场增长率、高市场占有率象限内的产品群。 采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。明星产品的管理组 织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 （2）现金牛产品（cashcow），又称厚利产品。它是指处于低市场增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其 财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无须增大投资，因而成为企业回 收资金、支持其他产品尤其是明星产品投资的后盾。 对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大 化为限： ①把设备投资和其他投资尽量压缩； ②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。 对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金 牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 （3）问题产品（questionmarks）。它是处于高市场增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大、前景好， 而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。 对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有 率，使之转变成“明星产品”；对其他将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的政策。因此，对问题产品的改进与扶 82 持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险 、有才干的人负责。 （4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低市场增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低 、处于保本或亏损状态、负债比率高、无法为企业带来收益。 对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些市场增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是 将剩余资源向其他产品转移。最后是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其他事业部产品合并，统一管理。 4．波士顿矩阵的运用 充分了解了四种业务的特点后还需进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战 略目标分别适用于不同的业务。 （1）发展。以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。若金牛类业务想尽快成为“明星”，就要增 加资金投入。 （2）保持。投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多 的收益。 （3）收割。这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业 务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。 （4）放弃。目标在于清理和撤销某些业务、减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的 瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。 5．波士顿矩阵的局限性 企业在把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到它的局限性： （1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。有时，数据会与现实不符。 （2）波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。实际上，市 场还存在着难以确切归入某个象限中的业务。 （3）波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。市场占有率低的企业如果采用创新、 产品差别化和市场再细分等战略，仍能获得很高的利润。 （4）企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其 他指标。 二、通用矩阵 1．基本分析原理 通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法（见图3-3）。相对于波士顿矩阵，通用 矩阵有了很大的改进，在两个坐标轴上都增加了中间等级，增多了战略的变量。 2．通用矩阵图 83 图3-3 通用矩阵图 3．分析方法 （1）在图3-3通用矩阵图中，Y轴表示行业吸引力，影响行业吸引力的因素主要包括市场规模、市场增长率、历史利润率、竞 争强度等；X轴表示企业竞争力，影响企业竞争力的因素主要包括市场占有率、产品质量、品牌信誉、分销力、生产能力等。 （2）大致可以通过企业竞争力（X轴）与行业吸引力（Y轴）将市场细分为9块。一般说来，A区域：亮绿灯，可以增加投入、 发展扩大。B区域：亮黄灯，可以维持投入水平，保持市场占有率。c区域：亮红灯，可采取收缩和放弃战略。 （3）影响经营业务竞争地位的因素有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水 平等。评估经营业务竞争地位的原理，同评估行业吸引力的原理基本相同。 4．通用矩阵的局限 通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展 的状况。
    • 第五节 平衡计分卡
      • 第五节平衡计分卡 一、平衡计分卡基本原理 平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通 过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度 审视自身业绩：学习与成长、内部经营流程、客户、财务。 平衡计分卡“平衡什么”：平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内 部的平衡、结果和过程平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善 ，利于组织长期发展。 二、平衡计分卡框架与设计 1．平衡积分卡的框架 平衡计分卡基本框架如图3-4所示。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目 标和衡量指标。 （1）客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率 、客户获得率、客户满意度、客户获利水平等。 84 （2）内部经营流程方面，为吸引和留住目标市场的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组 织财务目标影响最大的那些内部流程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡计分卡重视的不是单纯的现有经营流程的改善，而 是以确认客户和股东的要求为起点、以满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营流程。 图3-4 平衡计分卡基本框架 （3）学习与成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方 面的衡量。 （4）组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度 方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。平衡计分卡的财务方面列示了 组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。 平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相 结合，最终反映组织战略。 2．平衡计分卡的设计 平衡计分卡的设计包括四个方面：财务角度、客户角度、内部经营流程、学习与成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利 益相关者：股东、客户、员工。每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有 其核心内容： （1）财务层面 财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标 有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可以是销售额的迅速提高或创造现金流量。 （2）客户层面 在平衡计分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标 。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。平衡计分卡的客户 层面可以使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。 （3）内部经营流程层面 在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程可以帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分 市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。 85 （4）学习与成长层面 它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡计分卡的前三个层面 一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了缩小这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组 织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡计分卡学习与成长层面追求的目标。指标包括员工满意度、员工保持率、员工培训和技能 等，以及这些指标的驱动因素。 平衡计分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解 为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样，各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至 最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标。 三、平衡计分卡的作用 平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具。 （1）平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 （2）平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。 （3）平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。 四、平衡计分卡使用的局限 平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用： （1）它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是企业应当已经确立了一致认同的战略。 （2）它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得 怎样。 86
  • 第四章 企业业务层竞争战略
    • 第四章 企业业务层竞争战略
    • 第一节 基本通用竞争战略
      • 第一节基本通用竞争战略 一、战略与竞争优势 产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。 竞争战略考虑因素：竞争的手段；目标市场的状态。 二、几种通用竞争战略 根据寻求优势的类型和目标市场的特征，可以分为几种通用竞争战略： 1．低成本领先战略 （1）实现条件 ①比竞争对手实现更低的成本价格。 ②能持续降低成本。 （2）取得成本优势的方法 ①比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动； ②附加从购买者角度看待的价值重构价值链。 a.控制生产成本的基本方式：实现规模经济，避免规模不经济；实现学习和经验曲线效应；管理主要资源投入的成本；考虑价 值链中各种活动之间的连接；寻求与其他业务单位的共享机会；比较垂直一体化与外包；评估先发者的优势与劣势；控制能力效用 的比率；做出正确的战略选择和运作方式。 b.重构价值链的基本方式：放弃传统的商业做法，采用电子商务技术或Internet；利用直接营销的形式；简化产品设计；转向 更为简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程；剔除高成本的原材料；将设备放置在更接近于供应商或顾客的地方；放弃为所 有顾客服务的做法，只集中在有限的产品或服务；核心业务流程的再造。 （3）低成本提供者的特征 所有员工参与成本控制的活动；要有一个促进持续成本降低的计划；要有详细、严格的预算审查流程和制度。 （4）实施低成本战略的最佳时机 价格竞争非常激烈；产品是标准化的或能从供应商轻易得到；较低的产品转换成本；购买者规模大并且具有强大的谈判力；产 业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。 （5）低成本战略的陷阱 价格降得过低，限制了企业的盈利率提高；过于强调降低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈，或者使过去用于降低 成本的投资与经验积累丧失；这种战略最致命的缺陷是容易被模仿。 2．差异化战略 （1）差异化战略的实质 整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务；找出差异化的方法，为购买者创造价值，而这些方法不能被竞争对 手轻易找到或轻易模仿；为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。 （2）差异化战略带来的竞争优势 保持较高的售价，增加销售量，建立品牌忠诚。 87 （3）差异化分析 ①采用多种方法形成差异化：竞争对手难以采取对策或模仿；购买者能发现许多独特的东西。 ②获得持续高利润的最佳选择：新产品创新；技术卓越；产品的质量与性能；全面的顾客服务；独特的竞争能力；外购投入品 的质量。 （4）价值链中实现差异化的机会 采购活动；产品研发和设计活动；生产过程／技术相关活动；制造／生产活动；分销活动；营销、销售和顾客服务活动。 （5）实施差异化战略的最佳时机 ①有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值。 ②购买者的需求和用途有差异。 ③用相同差异化战略开展竞争的企业很少。 ④技术变革与产品创新很快。 （6）差异化战略的陷阱 差异化的特性没能达到购买者预期的低成本或增加他们的效用；过于差异化超越了顾客的需求；产品售价过高使顾客难以承受 ；没能显示价值；没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度 下降，使企业失去竞争优势。 3．集中化战略 （1）集中／缝隙战略 将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分；选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙；发展独特的能力以 满足细分市场的顾客。 （2）集中化战略所应具备的条件 市场足够大，可以实现盈利和增长；对于产业领导者来讲并不重要；对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙 顾客的要求太困难或费用太高；集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力；在相同缝隙市场经营的竞争者很少；集中者能以 卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。 （3）专家型企业的战略选择 保持独特性；保持特殊品的单纯性；进行目标营销，避免细分市场潜变；提供销售知识、高度个性化服务和体验；避开固定成 本的增加；建立进入壁垒；避免区域性专家的陷阱。 （4）集中化战略的风险 竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法；缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化，缝隙成为了全部市场 的一部分；缝隙市场非常具有诱惑力，使得竞争异常激烈，导致利润降低。 4．基本竞争战略的综合分析—“战略钟” 从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分类和分析。
    • 第二节 动态竞争战略
      • 第二节动态竞争战略 一、动态竞争 企业的战略本身就是一种动态；竞争回应导致原来引发争端的企业再度行动；企业的行动又会招致竞争对手的回应。 88 二、动态竞争下的战略思维模式 （1）动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的。 （2）过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短，以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点，这种观点只有 在竞争对手没有学习能力和竞争的互动只有一次的情况下才是正确的。 （3）在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势。 （4）在静态竞争条件下，我们已经有了许多对环境、行业和竞争对手进行静态分析的方法，但是进入动态竞争条件以后，需 要在静态分析方法的基础上采用动态分析的方法。 （5）在静态竞争条件下，人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响及企业的资源条件；而在动态竞争的 条件下，人们更加关注企业的能力、核心竞争力以及企业战略的作用。
    • 第三节 蓝海战略及其分析
      • 第三节蓝海战略及其分析 一、红海战略与蓝海战略 红海战略：已存在的行业；已知的市场空间；游戏规则已确立；竞争激烈，千军万马过独木桥；过去的、老化的战略。 蓝海战略：未出现的行业；尚未开发的市场；没有游戏规则；没有竞争，海阔凭鱼跃；新时代、有活力的战略。 二、蓝海战略 1．蓝海战略的理念 （1）应该把视线从市场的供给一方移向需求一方。 （2）应该实现从与对手的竞争向为买方提供价值的飞跃。 （3）应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序。 （4）重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求。 （5）摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场。 （6）同时追求“差异化”和“成本领先”。 2．蓝海战略的推动力 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速；价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄；细分品牌愈加困 难；20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。 3．蓝海战略的六条原则 （1）制定战略的原则：重建市场边界；注重全局而非数字；超越现有需求；遵循合理的战略顺序。 （2）执行战略的原则：克服关键组织障碍；将执行置于战略之中。 4．蓝海战略的六种方式 （1）放眼其他可选择的行业。 （2）放眼行业内的不同战略类型。 （3）放眼客户链。 （4）放眼互补性产品或服务。 （5）放眼客户的功能性或情感性诉求。 （6）放眼未来。 89
    • 第四节 周期阶段战略
      • 第四节周期阶段战略 一、新兴产业 1．新兴产业的特点 新的未经证实的市场；技术的不确定性；战略的不确定性；随着产量的增加成本可望下降；萌芽企业和另立门户现象普遍；用 户大多是首次购买；存在着大量的早期进入障碍。 2．新兴产业的发展障碍 原材料、零部件、资金与其他资源供给不足；顾客的困惑与等待观望；被替代产品的反应。 3．新兴产业的战略选择 塑造产业结构（促进产业结构趋向稳定）；正确对待产业发展的外在性（处理好与竞争者的关系）；注意产业机会与障碍的转 变；选择适当的进入时机和领域。 二、高动荡产业 1．高动荡产业的特点 技术的急剧变化；产品生命周期很短；顾客期望变化很快；不断出现新的竞争；新竞争者的加入。 2．高动荡产业的战略选择 积极投资于研发；培育快速响应能力；利用战略合作发展特定的经验和能力；不断采取新的行动；保持产品和服务的新颖和刺 激。 三、成熟产业 1．成熟产业的特点 需求增长缓慢加剧了竞争；越来越复杂的顾客需求；更加强调成本和服务；增加生产能力的问题日益突出；难以出现产品革新 和新的用途；国际竞争加剧；产业利润下降；兼并削减了产业竞争者的数量。 2．成熟产业的战略选择 削减边际产品；强调价值链中的革新（产品创新一工艺创新一战略创新）；非常关注成本削减；增加对现有顾客的销售；以竞 争性的价格收购竞争者；实现国际化扩展；培育新的、更柔性化的竞争能力。 3．成熟产业的战略陷阱 使用没有差异化特点的平庸战略使企业“陷在中间”；关注于短期利润而忽视长远的竞争力；适应顾客期望变化的能力过于缓 慢；对削减反应缓慢；生产能力过剩；营销开支太大；不能进攻性地追求成本削减。 四、停滞和衰退产业 1．停滞和衰退产业的特点 需求的增长比整个经济缓慢（甚至衰退）；竞争压力加剧——为市场份额而竞争；为寻求增长和发展，企业必须从竞争者手中 抢夺市场份额；通过兼并，产业最终将由为数较少的主要企业所构成。 2．停滞和衰退产业的战略选择 在高速增长的细分市场追求集中战略；通过质量的改进和产品创新强调差异化；不断努力降低成本。 3．在停滞和衰退产业竞争的战略错误 与顽固的竞争对手开展无利润的市场份额争夺战；在经营业务中撤离资源太快；对产业的未来过于乐观（相信事物会变好）。 五、分散产业 90 1．分散产业的竞争特点 没有拥有大量市场份额的先导者；顾客需求过于分散或者地理上过于分散，要求有大量的企业满足顾客需求；进入壁垒低；缺 乏规模经济；顾客只需要少量的定制化产品；产品或服务市场正在全球化发展，因此很多企业在争夺国际市场的过程中只能获取某 些市场；技术开发迫使企业实行专业化；产业处于幼稚期，聚集了大量的竞争者，没有企业试图争夺大规模的市场份额。 2．分散产业竞争的战略选择 建立和运作“规范化”设备和流程（特许经营和连锁运作）；成为低成本经营者；通过技术创新实现规模经济；增加附加价值 ，实现竞争优势；专业化于特定的产品类型；专业化于特定的顾客类型；集中于有限的地理市场。 91
  • 第五章 企业公司层战略与管理
    • 第五章 企业公司层战略与管理
    • 第一节 战略联盟与管理
      • 第一节战略联盟与管理 一、战略联盟的概念 战略联盟是指由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、 共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种 松散的合作模式。 二、战略联盟的特征 （1）组织的松散性； （2）行为的战略性； （3）合作的平等性； （4）范围的广泛性； （5）管理的复杂性。 三、战略联盟的动机 （1）缓慢周期市场：获准进入规制市场；在新的市场建立特许；维持市场的稳定。 （2）标准周期市场：获取市场权力；能够获取互补资源；消除贸易壁垒；迎接竞争挑战；汇聚资源；学习 新商业技能。 （3）快速周期市场：保持市场领先地位；形成产业技术标准；分摊研发风险；消除市场不确定性；加快产品、服务和市场的 准入速度。 四、战略联盟的形态 （1）根据联盟成员之间参与程度不同可划分为：①股权式战略联盟；②契约式战略联盟。 （2）根据联盟目标的取向可划分为：①战略联盟；②知识联盟。 （3）根据联盟发展战略不同可划分为：①研究开发型短期联盟；②特定领域内短期联盟；③国际化战略联盟；④全面合作型 战略联盟。 （4）根据联盟所处市场环节不同可划分为：①品牌联盟；②分销渠道联盟；③促销联盟；④价格联盟；⑤垂直联盟。 五、控制的形式 （1）股权控制，主要是指股份制企业或有限责任公司中持股者依据其所拥有的股份份额，行使对所投资企业的决策权。主要 包括直接型股权控制、间接型股权控制、管理型股权控制。 （2）非股权控制，是指母公司通过股权以外的手段控制合资企业的方式。根据控制内容与方式和作用机理不同，可将非股权 控制方式分为：组织控制与知识控制。组织控制又包括董事会控制、总经理职位控制、管理控制。 六、联盟对象的选择 从战略方面评估兼容性；从文化方面评估兼容性；从组织管理理念和实践方面评估兼容性；从生产方面评估兼容性；从市场销 售和分配方面评估兼容性；从财务方面评估兼容性。 七、联盟产生分歧的主要原因 92 僵化的观点会把伙伴关系推向极端；相互不信任造成恶性循环；每个企业有不同的利益诉诸点；在其他位置上的员工不会像总 裁一样感受到同样的吸引力和融洽；缺乏与来自不同文化背景人员合作的经验；通常只有一些人员全力投入这种关系，其他人则站 在他们的责任范围内来评估，常常忽视了与新联盟有关的责任和义务。 八、战略联盟专职组织的建立 改善知识管理；增加外部的可见性；提供内部协调；处理干预和责任。
    • 第二节 并购与反并购战略
      • 第二节并购与反并购战略 一、并购战略 合并是指同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称。 收购是指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。 二、并购的类型 （1）按并购的出资方式划分：出资购买资产式并购；出资购买股票式并购；以股票换取资产式并购；以股票换股票式并购。 （2）按行业相互关系划分：横向并购；纵向并购；混合并购。 （3）按并购是否通过中介以及并购的协调性划分：直接并购；间接并购。 （4）按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金划分：杠杆并购；非杠杆并购。 三、企业并购动机理论 （1）管理协同理论——差别效率假说； （2）规模经济理论； （3）资产组合理论——多元化战略假说； （4）财务协同理论——避税假说； （5）投机理论——价值低估假说； （6）代理成本理论——管理主义假说； （7）市场竞争理论——市场势力假说。 四、并购的一般战略利益 （1）企业通过并购能够有效地占领市场； （2）企业通过并购能够实现资源互补； （3）企业通过并购能够获得一定的竞争优势； （4）企业通过并购可以持续获得战略资源和增值。 五、并购的误区 来自基层员工的抵触；难以解决管理风格和管理文化上的冲突；很难解决不同企业之间业务上的整合；未能预期的困难。 六、反并购的管理策略 保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利益提高并购方并购成本（降落伞法）；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章程 ，增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。 93
    • 第三节 纵向一体化
      • 第三节纵向一体化 一、垂直整合战略 垂直整合战略扩展了原来同产业的竞争范围。后向于资源的供应者；前向于最终产品的终端使用者。 二、后向整合战略的战略优势 仅当交易量足够大时以至于供应商的效率能大大降低产品的成本。当具备如下条件时有降低成本的可能：当提供高质量部件时 能产生差异化的竞争优势；能减少对供应商在原材料、零部件和组件上的依赖。 三、前向整合战略的战略优势 确立了自己的分销网络给企业带来了优势；如果缺乏足够的产品线以满足前向分销商或零售商的要求，企业可以采用向终端顾 客直销；直销和网络销售能带来利益。 四、外包的战略优势 降低成本；优化企业资本结构；实现风险分散；有利于开拓市场；打造企业核心竞争力；服务行为公司化；获得专业化服务和 相关配套支持；优化人力资源。 五、外包的主要种类 生产外包；信息系统外包；物流服务外包；客户关系外包；研发外包。
    • 第四节 多元化战略与协调管理
      • 第四节多元化战略与协调管理 一、多元化的原因 核心能力的资本化；增强市场力量；共享基础作业；平衡财务资源；维持成长；降低风险。 二、相关多元化与非相关多元化 （1）相关多元化。多元化投资于与企业现有的业务战略价值链相吻合的业务。 （2）非相关多元化。多元化投资于与企业其他业务战略没有关系的业务。 三、战略吻合 战略吻合是指不同业务单位价值链一个或多个活动与现有的机会非常相似。能够将具有价值的经验或技术诀窍从一个业务单位 转移到另一个业务单位；能整合共同的价值活动，实现绩效整合，达到低成本；充分利用知名的品牌；跨业务的合作以建立具有价 值的资源和能力。 四、非相关多元化的目标 （1）通过在不同行业经营来分散风险。 （2）可以引导金融资源投向能提供最佳利润的产业。 （3）盈利的稳定性。当企业在一个行业面临困难的时候可以通过其他行业的经营加以补偿。 （4）如果以优惠价格购买了具有较高盈利率的企业，股东的价值得到了增强。 五、母公司价值创造的四种类型 1．业务影响 业务影响（stand-aloneinfluence）是指母公司对其拥有的每一个业务单位的战略和绩效的影响，而这些业务单位被视为独立 的利润中心。通过这种影响母公司增进了独立的业务单位的绩效。虽然母公司可以通过业务影响创造大量价值，但也可能会导致价 值毁损。 94 2．连接影响 当连接影响使各业务单位通过内部交易、技术与资源共享协调产品范围或者其他互利关系而受益时，它就创造了价值。但是连 接影响可能通过两种不同的方式毁损价值：一种是因母公司试图影响或管理连接而产生的管理成本；另一个是不太明显的成本，即 业务管理人员的时间浪费、决策过程的延长、不适当的妥协、控制或责任方面的损失及热情消耗。通过这种影响母公司增进了各业 务单位之间的价值连接。 3．职能和服务影响 诸如财务、人事、营销、工程以及技术服务等总职能部门为各个业务单位提供职能性的专业指导，同时协助母公司的高级执行 经理管理各业务单位或者建立各业务间的联接影响。除了为母公司的高级经理提出建议之外，职能参谋也许还需要制定各业务单位 应遵循的政策，作为一个卓越中心为各业务单位提出建议，参与职能人员的任命和评价过程，同时促进最佳实践在各业务单位之间 的交流。通过这种影响母公司为各业务单位提供职能上的领导和具有成本有效性的服务。 4．公司发展活动 公司发展决策改变着业务组合的定义、本质和数量。兼并或剥离业务的决策被大多数母公司视为公司战略抉择的关键。并购与 剥离在公司的发展中通常是很重要的。公司的风险投资也会影响其业务组合的构成；一些母公司强调，推动公司更新和新业务创立 ，对于公司的长期稳定发展和公司活力是至关重要的。通过改变业务单位组合构成的方式创造价值。
    • 第五节 紧缩战略与管理
      • 第五节紧缩战略与管理 一、公司紧缩战略 公司紧缩是指对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。 二、公司紧缩战略主要作用 （1）管理层追求主业清晰。 （2）获得一个公平的市场价格——信息因素。 （3）满足公司的现金需要。 （4）减轻债务负担。 （5）满足经营环境和公司战略目标的改变。 （6）反并购的考虑。 三、资产剥离 资产剥离是指公司为实现利润最大化或整体战略，将现有的某些子公司、部门、固定资产或无形资产等出售给其他公司，并取 得现金或有价证券的回报。 四、资产置换 资产置换是指一家公司将自己的部分或全部资产与另一家公司的资产进行置换，这一交易可以理解为公司在剥离资产的同时获 得了收购方以资产形式给予的回报。 五、员工持股计划 员工持股计划是指由企业内部员工出资购买本公司部分或全部股份，委托员工持股管理委员会（或托管金融机构）作为社团法 人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种股权形式。 六、管理层收购 95 管理层收购是指目标公司的管理层利用借贷所融资的资本购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资本 结构，进而达到重组本公司的目的，并获得预期收益的一种收购行为。 七、公司分立 公司分立是指在一个母公司将其在子公司中所拥有的股份按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有的母公司股东，从而 在法律上将子公司的经营从母公司的经营中分离出来。 八、分拆上市与公司分立的区别 （1）在公司分立中，子公司的股份是被作为一种股票福利按比例分配到母公司股东手中；而分拆上市中，在二级市场上发行 子公司的股权所得归母公司所有。 （2）在公司分立中，一般母公司对被拆出公司不再有控制权；而在分拆上市中，往往母公司仍然拥有控制权。 （3）公司分立不能使子公司获得新的资金；而分拆上市可以使子公司获得新的资金流入。 九、分拆上市的优点 使子公司获得自主的融资渠道；有效激励公司管理层的工作积极性；解决投资不足问题；子公司利益最大化；压缩公司层阶结 构，使企业更加灵活；使子公司的价值由市场评价。 （1）在公司分立中，子公司的股份是被作为一种股票福利按比例分配到母公司股东手中；而分拆上市中，在二级市场上发行 子公司的股权所得归母公司所有。 （2）在公司分立中，一般母公司对被拆出公司不再有控制权；而在分拆上市中，往往母公司仍然拥有控制权。 （3）公司分立不能使子公司获得新的资金；而分拆上市可以使子公司获得新的资金流入。 96
  • 第六章 全球市场竞争战略
    • 第六章 全球市场竞争战略
    • 第一节 国际竞争的主要类型
      • 第一节国际竞争的主要类型 一、全球竞争的表现形式 （1）竞争条件跨越各国市场，并且相互之间紧密关联。 （2）一个企业在一个国家的竞争地位受到它在其他国家市场竞争地位的影响。 （3）竞争优势或劣势基于一个企业的全球运作以及在全球市场上的地位。 二、全球竞争的特点与趋势 （1）全球行业的产品通常是资金和技术密集性的，所要求的产品开发费用和固定资产投资规模都是巨大的。 （2）全球竞争的规模经济效应和经验曲线效应较为明显。 （3）全球竞争的行业结构通常表现为几个跨国企业占统治地位的“寡头竞争”结构，产量小、资本少的地方企业很难生存。 （4）全球行业的国际竞争不是在一国一地之间展开，而是表现为跨国公司体系与跨国公司体系之间的“牵一发而动全身”的 整体竞争。 （5）在全球竞争中，企业还必须在全球范围内组织生产和采购。 三、多国竞争的特点 （1）从竞争的规模看，由于多国市场行业的产品贸易可行性低，一国内部对这种产品的需求主要通过本地市场的供应来满足 ，跨国经营主要采取跨国公司在目标市场国直接投资，组织生产、满足本地需求，企业在一个市场竞争的成败主要取决于当地市场 的供求情况。 （2）从竞争的焦点看，由于在多国市场销售的产品制造技术相对比较简单，尖端技术和生产环节的规模经济对竞争成败的影 响不如全球竞争明显，决定竞争成败的主要因素在于价值链的下游环节以及行之有效的管理机制和经验。
    • 第二节 国际竞争优势及其来源
      • 第二节国际竞争优势及其来源 一、国际竞争优势及其来源 （1）国际生产要素的最优组合：垄断优势理论；区位理论；产品生命周期理论；内部化理论；国际生产折衷理论。 （2）寡占市场的反应理论：尼克博格的寡占反应理论；修正的产品周期理论。 （3）竞争优势理论：波特钻石模型。 二、钻石模型 （1）生产要素。生产要素的划分有两种，①基本生产要素、高等要素；②通用要素、特殊要素。 （2）需求状况。对绝大多数企业来说，最初的销售是从国内市场开始的。这种以本国需求为基本出发点而发展起来的生产方 式、组织形式、营销经验是否有利于本国企业打入国际市场，建立竞争优势，取决于本国需求状况与国际需求状况的相对优劣势。 （3）相关产业。任一行业要在国际市场领先，必须要求其供货商和其他相关行业也是世界一流的，任何国家的优势行业往往 表现为优势行业群。 （4）组织战略和竞争。人力资源的影响；企业战略的影响。 97
    • 第三节 企业国际化进程及其战略途径
      • 第三节企业国际化进程及其战略途径 一、国际经营的渐进理论 （1）市场扩张的地理顺序：本地市场一地区市场一全国市场一海外相邻市场一全球市场。 （2）跨国经营方式：纯国内经营一通过中间商间接出口一企业自行直接出口一设立海外销售分部一设立海外跨国公司。 二、国际经营的带动理论 一个企业在任何时点上的跨国经营现状，可以被认为是跨国经营“推动力”和“阻力”之间的均衡状态。 （1）订单带动论。送上门的订单大大降低了初始出口的风险，给原先犹豫不决的企业提供了一种动力。 （2）客户带动论。由于客户在海外发展，为了不失去客户，相应地扩展自己的业务，追随客户在海外经营。 （3）竞争带动论。由于一个行业中主要企业打出国界，其他企业跟上（寡头垄断行业）。 （4）关键企业带动论。 三、国际经营的先难后易理论 首先进入该区域市场中技术等标准较高的国家，然后向周围较容易的国家市场扩散。
    • 第四节 新兴市场的企业战略
      • 第四节新兴市场的企业战略 一、新兴市场中当地企业的战略 最优的战略主要考虑：一个公司的战略资产是否仅仅适用于国内市场，或者能否转移到国外以及迫使企业向全球竞争发展的产 业压力是否很强大。 二、当地企业特点 根据全球化的产业压力和资源竞争能力的不同，对抗全球挑战者的当地企业的战略选择可以分为以下四个： （1）通过转向新业务或缝隙市场避开竞争。 （2）通过在全球竞争发动进攻。 （3）利用国内市场的优势防卫。 （4）将企业的经验转移到周边市场。 三、利用本土优势进行防御（defender） （1）把目光集中于喜欢本国产品的客户。 （2）频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的需要。 （3）加强分销网络的建设和管理。 在面临跨国企业的挑战时应当注意：①不要试图赢得所有顾客；②不要一味模仿跨国企业的战略。 四、向海外延伸本土优势（extender） 通过合理运用可移植的优势资源．并以其在本地市场的成功为平台，向其他市场扩张。在向海外延伸本土优势时应当注意寻找 在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制等方面与本国市场相类似的市场。 五、避开跨国公司的冲击（dodger） （1）重新考虑自己的商业模式。 （2）与跨国公司建立合资、合作企业。 （3）将企业出售给跨国公司。避开跨国公司冲击时应当注意： 98 （1）必须要对战略进行大手术，而且必须在跨国公司将其淘汰出局时完成。 （2）谨慎选择突破口，并专心攻克。 六、在全球范围内对抗（contender） （1）找到一个定位明确易于防守的市场。 （2）不再拘泥于成本上竞争，而是学着从发达国家获取资源。 在全球范围内对抗时应当注意： （1）要找到一个适合的突破口，必须进行大范围的重组，将一些业务外包，并投资于新业务。 （2）克服技能的不足和资本的匮乏。 99
  • 第七章 战略控制与组织结构
    • 第七章 战略控制与组织结构
    • 第一节 企业战略控制
      • 第一节企业战略控制 一、战略控制的性质 1．战略控制的必要性 战略控制是监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段。 2．战略控制的基本原则 （1）领导与战略相适应； （2）组织与战略相适应； （3）执行计划与战略相适应； （4）资源分配与战略相适应； （5）企业文化与战略相适应； （6）战略具有可行性； （7）企业要有战略控制的预警系统； （8）严格执行完整的奖惩制度。 3．战略控制的特点 （1）企业战略活动必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性。 （2）战略控制是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制。 （3）战略控制所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标。 （4）战略控制要使战略计划保持稳定性，又要具有灵活性。 （5）战略控制根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行为的正确性。 4．战略控制的制约因素 战略控制的制约因素一般有以下几个方面： （1）人员 人员既是执行战略控制的主体，又是战略控制的对象。为实现企业战略目标，使战略实施获得预期效果，企业首先选择或培训 能胜任新战略实施的领导人；其次，改变企业中所有人员的有关行为习惯，使之适合于新战略的要求。 （2）组织 这是指企业的人事系统、权力与控制结构、领导体制及方式等等。企业战略发生变化时，其组织结构通常要进行调整。否则， 企业很难实现预期的目标。 （3）企业文化 企业文化是企业组织成员共有的价值观念、传统习惯、行为准则等的系统，影响着企业成员的态度和行为方式。这种影响根深 蒂固，如何加以诱导利用，使之利于战略的实现，是战略控制中的难点。 二、战略控制的类型 完善的控制可以通过避免一些行为问题，或者通过运用其他的控制类型来实现。下面重点介绍四种主要的控制类型。 1．回避控制问题 100 在许多情况下，管理人员可以采取适当的手段，避免不合适的行为发生，从而达到避免控制的目的。具体的做法有：（1）自 动化；（2）集中化；（3）与外部组织共担风险；（4）转移或放弃某种经营活动。 2．具体活动控制 具体活动控制，是保证企业职工个人能够按照企业的期望进行活动的一种控制手段。具体做法有三种形式： （1）行为限制 行为限制有两种方式：一是利用物质性的器械或装置来限制员工的行为；二是行政管理上的限制。通过这种限制，员工必须按 照各自的职责进行工作，避免出现不符合企业预期的行为。 （2）工作责任制 这是一种具有反馈性质的控制系统。实行工作责任制的要求是： ①确定企业允许的行为界限，让职工按照一定规章制度工作。 ②检查职工在实际工作中的行为。 ③根据所定标准奖励或惩罚职工的行为。 值得注意的是，这种系统不仅仅是为了检查与考核职工的行为，更主要的是要激励职工的行为，发挥他们的积极性。确定工作 责任制是为了使职工明确对他们的要求，使他们了解每个人的活动会为高层管理人员注意到，能够在某种程度上得到奖励或惩罚。 （3）事前审查 这是指在职工工作完成前所作的审查，如直接监督、计划的审查、审批费用预算等。这种审查可以纠正潜在的有害行为，达到 有效的控制。 3．成果控制 这是以企业的成果为中心的控制形式。这种控制方式只有一种基本形式，即成果责任制。就是说，职工要对自己的工作成果负 责。 成果责任制控制系统要求： （1）确定期望成果的范围。 （2）根据成果范围衡量效益。 （3）根据效益，对那些实现成果的行为给以奖励，对不能实现成果的行为给以惩罚。 4．人员控制 这种控制是依靠所涉及的人员为企业作出最大的贡献。在必要的时候，人员控制系统还可以对这些人员提供帮助。在控制出现 问题时，该系统可以采取以下措施加以解决： （1）实施职工训练计划，改善工作分配，提高关键岗位上人员的能力。 （2）改进上下级的沟通，使企业职工更清楚地知道与理解自己的作用，将自己的工作与企业中其他群体的工作很好地加以协 调。 （3）成立具有内在凝聚力的目标共享的工作小组，促成同事间的互相控制。 三、战略控制过程 战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划。为了达到这一点，战略控制过程可以分为四个步骤： 1．制定效益标准 战略控制过程的第一个步骤就是评价计划，制定出效益的标准。企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略效益。 在这之前，企业需要评价已定的计划，找出企业目前需要努力的方向，明确实现目标所需要完成的工作任务。这种评价的重点应放 101 在那些可以确保战略实施成功的领域里，如组织结构、企业文化和控制系统等。经过一系列的评价，企业可以找出成功的关键因素 ，并据此作为企业实际效益的衡量标准。企业常用的衡量标准有销售额、销售增长、净利润、资产、销售成本、市场占有率、价值 增值、产品质量和劳动生产率等。 2．衡量实际效益 在战略控制的第二个步骤里，企业主要是判断和衡量实现企业效益的实际条件。管理人员需要收集和处理数据，进行具体的职 能控制，并且监测环境变化时所产生的信号。 环境变化的信号有两种，即外部环境信号和内部环境信号。外部环境信号比较重要。它们比较难以预测，而且它们所产生的影 响也比较难以确定。内部环境信号则比较容易控制，而且时间也较短。 此外，环境变化的信号还可以分为强信号和弱信号两种。强信号是指环境变化的信息全面而且明确，企业可以做出反应的时间 和选择的余地都很少。这种强信号出现时常常事先没有征兆；出现以后，企业也多不熟悉所发生的状况。在这种情况下，企业一般 会突然感到有重大的战略机会或威胁。 弱信号常常会在强信号之前或伴随着强信号出现。企业管理人员在判断和衡量实际效益时，则应尽可能及早而且正确地捕捉到 弱信号，从而减少意外，增加对强信号的反应时间。企业一旦发现了环境变化的弱信号，则应对此进行监控，并制定采取反应措施 的计划。此外，为了更好地衡量实际效益，企业还要制定出具体的衡量方法以及衡量的范围，保证衡量的有效性。 3．评价实际效益 在这一步骤里，企业要用实际的效益与计划的效益相比较，确定两者之问的差距，并尽量分析出形成差距的原因。 4．纠正措施和权变计划 在战略控制的最后一个步骤里，企业应考虑采取纠正措施或实施权变计划。在生产经营活动中，一旦企业判断出外部环境的机 会或威胁可能造成的结果，则必须采取相应的纠正或补救措施。当然，当企业的实际效益与标准效益出现了很大的差距时也应及时 采取纠正措施。 企业在采取纠正措施时采取三种选择方式： （1）常规模式 企业按照常规的方式去解决所出现的差距。这种模式花费的时间较多。 （2）专题解决模式 企业就目前所出现的问题进行专题重点解决。这种模式反应较快，节约时间。 （3）预先计划模式 企业事先对可能出现的问题有所计划，从而减少反应的时间，增强处理战略意外事件的能力。 四、战略控制的设计 1．控制的方式 战略控制的方式基本上有以下几种形式： （1）事前控制 这是指在战略计划实施前，正确地、有效地设计和选择战略计划。 （2）事后控制 这是指在部分实施战略计划后，比较结果与目标，并分析、研究、确定所采取的措施。（3）过程控制 这是指连续控制战略实施的过程，以过程的实施来达到目标的实现。 （4）实时控制 102 这是指在实际工作过程中，比较预测的最终结果与标准，以此来决定所采取的行动。 （5）开放控制 这是指在活动过程中，依据某一标准来评价正在进行中的工作，以此确定工作是否继续进行。 2．控制方式的可行性 战略控制系统的设计在很大程度上依赖于各种控制的可行性。在大多数情况下，企业仍需要运用具体活动控制或成果控制，或 者将后两种方法混合使用，共同支持人员控制。在这种情况下，企业要考虑控制方式的可行性。 一般来说，具体活动控制需要管理人员对企业所期望的活动有充分的了解。要想掌握具体活动的动态，管理人员可以通过加强 工作责任取得，也可以通过直接观察活动或者活动报告间接取得。 关于成果控制，最主要的问题是企业是否真正具备有效衡量预期成果的能力。一般来讲，这种评价能力包括： （1）正确性。即被评价的成果是企业所期望的成果。 （2）精确性。控制时，要有科学的手段，不能只凭大概的估计评价企业的成果。 （3）及时性。企业要及时衡量所要评价的成果。 （4）客观性。评价成果时要避免主观随意性。这四个方面，如果有一个方面没有达到，整个成果控制系统就会失去作用。 3．控制方式的选择 根据上面的论述，选择控制方式主要依靠企业管理人员关于预期的具体活动方面的知识与评价重要效益方面成果的能力。为了 确定控制方式，企 业还可以将这两个方面再进一步 细分为丰富与贫乏 、高与低四类（见图7-1）。 图7-1控制方式的选择 从图7-1可以看出，最难以控制的情况是企业对预期的具体活动不了解，对重要的成果领域也不能做出很好的评价（如第4象限 所示）。在这种情况下，企业一般只能采取人员控制或采取回避控制问题的方式。 在第3象限里，管理人员在有关预期具体活动方面的知识比较贫乏，但有较好的评价成果的控制能力。因此，工作成果便可以 取得较好的控制。这种控制适用于较高层的管理人员，使他们明确企业预期的成果以及各自的责任，从而达到控制的效果。 在管理人员对预期具体活动有较多的知识但成果难以评价的地方（如第2象限），管理上应采取具体活动控制手段。 在第1象限里，管理人员不能只依赖于一个固定领域的人员去采取行动，也不可能过早地提出一种或多种回避的手段。此时， 管理人员应考虑具体活动控制、成果控制，或者二者并用。 4．控制选择的因素 103 管理人员在选择一种或多种控制方式时，一般应考虑三种控制因素，即控制的要求、控制量以及控制的成本。 （1）控制的要求 在一个企业里，管理人员往往要控制某些特定行为或作业运行。控制的依据就是这些行为或作业对整个企业效益的影响程度。 因此，企业控制的重点应放在有战略意义的重要行为上，而不应放在那些较容易控制的细节上。 （2）控制量 每一种控制手段所提供的控制量既取决于最初的控制设计，也取决于该手段对企业环境适应的程度。 （3）控制成本 控制成本受两方面因素的影响，一是控制系统的价格成本，二是各种控制系统所产生的副作用对实际成本的影响。 5．设计过程与反馈 战略控制是一个有关行为的问题，即通过合理的控制使每个人尽可能保持适当有效的活动。因此，企业在设计控制系统的过程 中应充分考虑组织本身的人员构成。在正常的情况下，企业应对受过良好训练、得到高度激励的人给以较高的期望，相信他们的自 觉性，不必采取更多的控制手段。如果企业认为除了人员控制以外，还应采取其他的控制手段，则首先要审核各种可供选择的控制 的可行性。然后根据可行性研究的结果，管理人员再决定是采取具体活动控制、成果控制还是两者结合使用。 管理人员要有效地使用反馈模型有一定的先决条件，即环境变化要有重复性或至少有部分的重复性。如果环境变化只是一次性 地发生，则反馈回去的信息在管理上用处不大。在这种情况下，管理人员即使了解成果的问题，也不可能有更大改动的可能性。此 外，从成本角度来考虑，设计、实施、维护一个反馈系统，代价一般是比较昂贵的。因此，在设计控制系统过程中，应有反馈的意 识。但如何采取反馈手段，则应根据企业的具体情况决定。
    • 第二节 企业组织设计
      • 第二节企业组织设计 一、企业组织设计的基本理论 组织设计有两项基本要求，即分工和协调。在组织设计的过程当中，企业高层管理人员要对企业组织活动和组织结构进行设计 。其任务是为实现企业组织的目标而建立信息沟通、权力和职责的正式系统。目前，在组织设计理论研究中主要有6个基本学派： （1）古典设计学派 （2）人际关系和组织行为学派 （3）卡内基学派 （4）权变理论 （5）人口学派 （6）市场机制和行政等级管理学派 二、组织结构的构成要素 组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。它可以平衡企业组织内专业化与整合两个方面的要求，运用 集权和分权的手段对企业生产经营活动进行组织和控制。因此，组织结构的基本构成要素是分工与整合。 1．分工 分工是指企业为创造价值而对其人员和资源的分配方式。一般地讲，企业组织内部不同职能或事业部的数目越多而且越专业化 ，企业的分工程度就越高。 为了更好地创造效益，企业在组织分工上有两种选择： 104 （1）纵向分工的选择：企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上作出选择，以便很好地控制企业创造价值的活动。 （2）横向分工选择：企业高层管理人员必须在如何分配人员、职能部门以及事业部方面作出选择，以便增加企业创造价值的 能力。 2．整合 整合是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段。为此，企业必须建立组织结构，协调不同职能与事业部的生产 经营活动，以便有效地执行企业的战略。
    • 第三节 纵横向分工结构
      • 第三节纵横向分工结构 一、纵向分工结构的基本类型 纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各 层管理人员、工作以及各项职能的关系。 在纵向分工中，基本有两种形式：一是高长型组织结构，二是扁平型组织结构。 1．高长型结构 高长型组织结构是指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于 企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。 2．扁平型结构 扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。企业的管理层次过 多会导致战略难以实施，而且管理费用会大幅度地增加。 二、组织内部的管理问题 在讨论组织的层次时，不可避免地要讨论在不同的纵向分工结构中会出现的管理问题。 1．集权与分权 在企业组织中，集权与分权各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定。 （1）集权 集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。在战略管理中，集权制可以使企业高层管理人员比较容易地控制与协调 企业的生产经营活动，以达到企业预期的目标。特别是在企业遇到危机时，集权制更为重要：它能够及时迅速地对外部环境的变化 作出决策，并保证企业内部作出一致的反应。 （2）分权 分权是指将权力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。在战略管理中，通过分权制，企业可以降低内部的管理成 本并减少沟通协调的问题。同时，企业的较低层管理人员拥有一定的权力和责任后，会激发他们的责任心，有利于企业的管理。 2．中层管理人员人数 企业在选择组织层次和指挥链时，要根据自己的实际情况。选择高长结构时，要注意这种结构需要较多的中层管理人员，会增 加行政管理费用。企业为了降低成本，使其结构效率化，应尽量减少管理层次。 3．信息传递 企业内部信息传递是企业组织管理中的一个重要环节。企业内部管理层次过多，信息在传递的过程中就会发生不同程度的扭曲 ，不可能完整地到达信息传递的目的地。这样，也会增加管理的费用。因此，企业在选择高长型的结构时应慎重。 105 4．协调与激励 企业的管理层次过多时，会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用。指挥链越长，沟通越困难，会使管理没有弹性 。特别是在新技术的企业里，如果采用高长型结构模式，企业通常会遇到各种障碍，不能有效地完成企业的目标。在这种情况下， 企业应当采用扁平化结构。 在激励方面，高长型组织中的管理人员在行使权力时往往会受到各种限制。结果，企业的管理人员容易产生推诿现象，不愿意 承担责任。高层管理人员就需要花费大量的时间从事协调工作。而在扁平结构中，一般管理人员拥有较大的职权，并可对自己的职 责负责，效益也可以清楚地看出，并有较好的报酬。因此，扁平型结构比高长型结构更能调动管理人员的积极性。 三、横向分工结构的基本类型 1．简单直线式结构 这是最初级的组织形式。其特点是：所有的战略决策和业务决策高度集中，由企业所有者兼经营者一人作出。最小型的企业多 采用这种结构。 这种结构的优点是： （1）便于控制全部业务活动。 （2）对产品和市场的变化反应灵敏，能迅速作出决策。 （3）激励、奖励和控制系统简便灵活。缺点是： （1）对所有者兼经营者要求苛刻。 （2）不利于培养未来的管理人员。 （3）业主兼经营者忙于日常事务，无暇集中注意力于未来战略。 2．职能结构 这种结构的特点是：组织中相同的任务和活动分别集中成不同的专业职能，如生产作业、市场营销、研究开发等。它们在各自 的职责范围内，对下级行使管理职能。企业将生产经营活动集中在一个产品和市场、少数几个相关产品和市场时多使用这种结构。 这种结构的优点是： （1）职能专业化，可提高企业效率。 （2）有利于培养职能专家。 （3）可对日常业务决策进行区分和授权。 （4）保持对战略决策的集中控制。 缺点是： （1）容易导致专业分工过细以及职能部门之间发生竞争或冲突。 （2）职能难以协调，职能间决策难以作出。 （3）直线职能与参谋职能之间有矛盾。 （4）企业内部难于培养出全面管理人才。 3．事业部结构 这种结构的特点是：把企业的生产经营活动按照产品或地区等划分而建立生产经营事业部。每个事业部都是一个利润中心，在 总部的领导下实行独立核算、自负盈亏。这种结构体现了“政策制定与行政管理分开”的原则，使公司总部能集中精力进行全局性 战略决策，不为日常具体行政事务所干扰。 这种结构的优点是： 106 （1）把协调工作和必要的权力下放到适当的层次，有利于对环境作出快速反应。 （2）战略的制定与实施更切合于事业部的特定环境。 （3）使业务最高负责人可集中精力考虑范围更广的战略决策。 （4）各事业部经济责任明确。 （5）事业部里仍保留职能专业化的功能。 （6）事业部是培训战略管理人员的良好场所。 这种结构的缺点是： （1）各事业部会在企业资源分配上形成不良竞争。 （2）总部向事业部管理人员授权的程度问题不易解决。 （3）各事业部的政策可能出现不协调。 （4）不易找到能使负有盈利责任的不同事业部经理都感到满意的分摊企业间接费用的方法。 4．战略经营单位结构 这种结构的特点是：根据共同的战略因素，将若干个事业部或其某些部分组合成一个单位，通常是以企业经营单位所服务的独 立的产品或市场部分为基础构成。 这种结构的优点是： （1）战略经营单位内，各事业部具有同样的战略利害关系和产品／市场环境，它们之间容易协调一致。 （2）可以加强大型多种经营企业的战略管理和控制。 （3）有利于区别和深化企业一级和经营单位一级的计划。 （4）明确了不同经营单位的经济责任。 这种结构的缺点是： （1）企业总部与事业部之间又增加了一个管理层次。 （2）总部资源分配上的不良竞争可能会增加。 （3）集团副总裁的职责难以确定。 （4）集团副总裁与事业部经理的自主程度很难确定。 5．矩阵组织结构 这种结构的特点是在原有按直线指挥系统与职能部门组成纵向垂直领导系统的基础上，又建立一个横向的以产品（项目）为中 心的领导系统，两者合成一个矩阵形结构。矩阵结构在权力、效益责任、评价和控制上都有两个渠道，旨在兼取职能专业化和产品 （项目）专业化之所长。这种结构常见于拥有许多同具重大战略意义的产品或业务项目的大公司。 这种结构的优点是： （1）适于进行大量以项目为中心的经营活动。 （2）是培训战略管理人员的良好场所。 （3）能最有效地发挥职能部门管理人员的作用。 （4）能激发创造性，利于开展多种业务项目。 （5）中层管理人员可以更多地接触企业战略问题。 这种结构的缺点是： （1）双重负责易致政策的混乱和矛盾。 107 （2）必须进行大量横向与纵向的协调工作。 四、横向分工结构的基本协调机制 协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。有的战略学者认为，企业组织的协调机制基本上有6种类型。 （1）相互适应，自行调整 （2）直接指挥，直接控制 （3）工作过程标准化 （4）工作成果标准化 （5）技艺（知识）标准化 （6）共同的价值观
    • 第四节 企业战略与组织结构
      • 第四节企业战略与组织结构 一、组织结构与战略的关系 1．战略前导性与结构滞后性 战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应作出 反应。应该指出，企业最先对经济发展作出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略前导性和结 构滞后性现象。 （1）战略前导性 这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。 （2）结构滞后性 这是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化 2．企业发展阶段与结构 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与结构的关系（见表7-1）。 表7-1企业发展阶段与结构 发展阶段 企业特征 结构类型 l 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列。 面对一个独特的小型市场 从简单结构到职能结构 2 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与 服务系列 从职能结构到事业部结构 3 在多样化的市场上扩展相关的产品系列 从事业部结构到矩阵结构 4 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服 务 从事业部结构到战略经营单位 从表7-1可以看出，企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结 构作出相应的反应。主要战略有： （1）增大数量战略 在行业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需采用简单的结构或形式。 108 （2）扩大地区战略 随着行业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地 区去。 为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。 （3）纵向整合战略 在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力或拥有销售产品的渠道。 在这种情况下，组织应运用事业部制结构。 （4）多种经营战略 在行业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，便开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原 有的产品。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 二、组织的战略类型 战略的一个重要特性就是适应性。它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件所 发生的相互变化。这种适应是一种复杂的、动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时不断推出适应环境的有效组织结构。 在选择的过程中，企业可以考虑以下四种类型： 1．防御型战略组织 防御型组织主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。 但是，该行业也有潜在的危险，不可能对市场环境作出重大的改变。 2．开拓型战略组织 开拓型组织与防御型组织不同，它追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。开拓型组织 缺乏效率性，很难获得最大利润。 3．分析型战略组织 从以上的论述可以看出，防御型组织与开拓型组织分别处于一个战略调整序列的两个极端。分析型组织处于中间，可以说是开 拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。 4．反应型战略组织 反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。反应型组织永远处 于不稳定的状态。 109
• 第三篇 市场营销
  • 第三篇 市场营销
  • 第一章 市场营销导论
    • 第一章 市场营销导论
    • 第一节 市场营销学与市场营销
      • 第一节市场营销学与市场营销 一、市场营销学的性质与研究对象 1．定义 市场营销学是一门以经济科学、行为科学、管理理论和现代科技为基础，研究以满足消费者需求为中心的企业营销活动及其规 律性的综合性应用科学。 2．特点 （1）市场营销思想的发展是一个兼容并蓄的过程。经济学、心理学、社会学以及管理学等相关学科对市场营销思想均有影响 。 （2）市场营销学作为一门独立的学科，具有综合性、边缘性和实践性等特点。 3．研究对象 市场营销学的研究对象是以满足消费者需求为中心的企业营销活动过程及其规律性，即作为卖主的企业如何在动态的市场上有 效地管理其与买主的交换过程和交换关系及相关市场营销活动过程。 二、市场的含义 1．含义 市场是指具有特定需要和欲望，而且愿意并能够通过交换来满足这种需要或欲望的全部潜在顾客。 市场营销学主要研究作为销售者的企业的市场营销活动，即研究企业如何通过整体市场营销活动，适应并满足买方的需求，以 实现经营目标。因此，在这里，市场是指某种产品的现实购买者与潜在购买者需求的总和。 2．市场包含的因素 市场包含三个主要因素，即：有某种需要的人、为满足这种需要的购买能力和购买欲望。用公式来表示就是：市场＝人口＋购 买力＋购买欲望 市场的这三个因素相互制约、缺一不可，只有三者结合起来才能构成现实的市场，才能决定市场的规模和容量。 三、市场营销的含义 1．市场营销 （1）市场营销的含义 市场营销是指与市场有关的人类活动，即以满足人类各种需要和欲望为目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动。 市场营销的含义不是固定不变的，它随着企业营销实践的发展而发展。 ①1985年，美国市场营销协会（AMA）的定义： 市场营销是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的规划与实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的交换。 ②1990年，日本市场营销协会的定义： 110 市场营销是包括教育机构、医疗机构、行政管理机构等在内的各种组织，基于与顾客、委托人、业务伙伴、个人、当地居民、 雇员及有关各方达成的相互理解，通过对社会、文化、自然环境等领域的细致观察，而对组织内外部的调研、产品、价格、促销、 分销、顾客关系、环境适应等进行整合、集成和协调的各种活动。 这是迄今为止国际学术机构关于市场营销含义的最新发展。 （2）交换 一个人可以通过四种方式获得自己所需的产品：自行生产、强制取得、乞讨和交换。市场营销活动产生于第四种获得产品的方 式。 交换是指通过提供某种东西作为回报，从别人那里取得所需物品的行为。交换的发生必须具备五个条件： ①至少有两方； ②每一方都有被对方认为有价值的东西； ③每一方都能沟通信息和传送物品； ④每一方都可以自由接受或拒绝对方的产品； ⑤每一方都认为与另一方进行交换是适当的或称心如意的。 交换应看作是一个过程而不是一个事件，一旦达成协议，就发生了交易行为。 （3）交易 交易是交换活动的基本单元，是由双方之间的价值交换所构成的行为。 一次交易包括三个可以量度的实质内容： ①至少有两个有价值的事物； ②买卖双方所同意的条件； ③协议时间和地点。 2．关系市场营销 （1）定义 指企业与其顾客、分销商、经销商、供应商等相关组织或个人建立、保持并加强关系，通过互利交换及共同履行诺言，使有关 各方实现各自目的。 关系市场营销的核心概念是企业与顾客之间的长期关系。 （2）关系市场营销与交易市场营销之间的主要区别 表1-1关系市场营销与交易市场营销的区别 保持与顾客持久关系的手段 核心要点 交易市场营销 除产品和企业的市场形象之外，企业很难采取其他有 效措施，与顾客保持持久的关系 市场占有率 关系市场营销 企业与顾客保持广泛、密切的联系，价格不再是最主 要的竞争手段，竞争者很难破坏企业与顾客的关系 顾客忠诚度 3．市场营销网络 市场营销网络是指企业及其与之建立起牢固的互相信赖的商业关系的其他企业所构成的网络。 111 这种网络超出了纯粹的“市场营销渠道”的概念范畴。借助该网络，企业可在全球各地市场上同时推出新产品，并减少由于产 品进入市场的时间滞后而被富有进攻性的模仿者夺走市场的风险。
    • 第二节 市场营销的重要地位
      • 第二节市场营销的重要地位 一、市场营销在企业中的重要地位 1．市场营销原理的运用领域 （1）20世纪80年代以来，服务行业尤其是航空业、银行业等逐渐接受了市场营销思想；保险业和股票经纪业也开始对市场营 销感兴趣了。 （2）进入21世纪以来，市场营销已渗入到世界各国的非营利机构，如学校、医院、警察部门、博物馆、交响乐团等。 2．企业对市场营销的重视 促使国内外企业意识到市场营销重要性的主要因素： （1）销售额下降。 （2）增长缓慢。许多公司达到了其所在行业的增长极限。他们感受到：要想成功地识别、评价和选择新机会，就必须具备更 多的市场营销知识。 （3）购买行为的改变。许多公司意识到：消费者欲望的急速改变引起了市场的不稳定。为了保证从购买者身上获得足够的利 润，就不得不采取市场营销导向。 （4）竞争的加剧。 （5）销售成本的提高。一个公司的广告、销售促进、市场营销研究、顾客服务等项成本费用可能会无限制地增加，企业必须 改进组织管理，严格控制各种市场营销职能。 3．市场营销在企业中地位的演化 （1）阶段1 营销职能与生产职能、财务职能、人事职能等处于同样重要的地位，各职能部门的资源配置以及各职能部门经理在参与企业决 策时的权重也都是相等的。如图1-1（a）所示。 （2）阶段2 当出现需求不足、竞争激烈、销售下降、成本提高等情况时，高层管理者往往会意识到营销职能确实比其他职能更为重要，因 而在资源配置、部门经理决策权重等方面向营销部门倾斜。如图1-1（b）所示。 （3）阶段3 一些特别重视营销的高层管理者提出：营销部门距离市场最近，最能够将企业信息及时准确地在市场上沟通，也最擅长将市场 需求及竞争者的信息反馈到企业，而且，只有通过营销部门的努力，才能将产品转换为收益，所以营销应是企业最重要的职能，因 此将营销职能置于中心位置，其他职能则作为营销的辅助职能。如图1-1（c）所示。 112 图1-1 市场营销在企业发展中的地位 （4）阶段4 一些精明的营销经理则提出：顾客应当是企业的中心，各个职能部门都应集中资源优势致力于顾客服务与顾客满足，而且所有 职能部门都必须协同配合。如图1-1（d）所示。 （5）阶段5 随着营销实践的发展和市场竞争的加剧，企业高层管理者和职能部门经理都逐渐认识到：营销部门与其他职能部门不同，要想 有效地满足顾客需要，真正体现顾客导向原则，就必须将营销置于企业的中心地位，而生产、财务、人事等职能部门应居于辅助地 位。如图1-1（e）所示。 二、营销理论的新发展 在市场营销的内涵不断发展演变的同时，整个营销理论体系也在发生着微妙的变化。而最能体现这种变化的是，与营销有关的 新术语如雨后春笋，层出不穷。 1．网络营销 网络营销是指以互联网络为媒体，并用相关的方式、方法和理念实施营销活动以更有效地促成交易活动的实现。网络营销作为 适应网络技术发展与信息网络时代社会变革的新兴营销策略，越来越受到企业的重视。 2．绿色营销 20世纪90年代以来，绿色营销（greenmarketing）风靡全球，使企业营销步入了集企业责任与社会责任为一体的理性化的高级 阶段。绿色营销是指以促进可持续发展为目标，为实现经济利益、消费者需求和环境利益的统一，市场主体根据科学性和规范性的 原则，通过有目的、有计划地开发及同其他市场主体交换产品价值来满足市场需求的一种管理过程。 3．体验营销 体验营销是指企业从感官、情感、思考、行动和关联诸方面设计营销理念，以产品或服务为道具，激发并满足顾客体验需求， 从而达到企业目标的营销模式。这一定义将体验营销界定为一种营销模式，而不仅仅是一种理念，目的在于期望通过对体验营销的 113 理论与实践进行深入研究，提出一套系统的、具有实际意义的理论体系和实施框架，不仅丰富体验营销的理论成果，更要便于将理 论应用于企业运作的实际，指导企业进行体验营销的实施，以实现企业的自身目标。另外，这一定义也概括了体验营销的管理过程 ：即设计理念、策划道具、激发需求、实现目标，阐释了体验营销的运行机制——即通过感官、情感、思考、行动和关联诸方面的 设计激发并满足顾客需求以实现企业目标，更全面地体现了体验营销的内涵。 4．口碑营销 口碑传播（word—of—mouthspread）是由个人或群体发起并进行的，关于某一特定产品、服务、品牌或组织的一种双向的信 息沟通行为。 口碑营销就是把口碑的概念应用于营销领域的过程。即吸引消费者、媒体以及大众的自发注意，使之主动地谈论你的品牌或你 的公司以及产品，让人们通过口碑了解公司及产品，树立品牌，加强市场认知度。它是具有自发性和主动性传播的，也从而为媒体 提供了报道的价值所在。由此形成这种良好品牌效果的过程就叫做口碑营销。 5．数据库营销 数据库营销是营销领域的一次重要变革，是一个全新的营销概念。 所谓数据库营销（databasemarketing，DBM），就是企业通过搜集和积累消费者的大量信息，经过处理后预测消费者购买某种 产品的概率，借助这些信息给产品以精确定位，有针对性地传播营销信息，以达到说服消费者购买产品的目的。 6．城市营销 科特勒认为，地区营销是指为满足地区目标市场的需求而进行的规划和设计，成功的地区营销应使市民、企业对其所在的社区 感到满意，游客和投资者对地区的期望得到满足。这一定义指出了地区／城市营销的目标，概括了城市营销的顾客，并紧紧扣住了 市场营销的核心概念——需求。在这里，地区的潜在目市场就是指地区顾客（customers），即商品和服务生产者、企业总部或地 区分支、外来投资及出口市场、旅游及餐饮娱乐，以及新的居民等。地区营销管理的目的，就是有效运用和协调地区营销资源以赢 得特定的目标市场，进而促进地区或城市的发展。 7．文化营销 文化营销是指企业营销活动中有意识地通过发现、培养或创造某种核心价值观念，并且针对企业面临的目标市场的文化环境采 取一系列的文化适应和沟通策略，以实现企业经营目标的一种营销方式。文化营销的实质性内涵在于核心价值观念的培养和塑造， 以文化为媒介，通过策略的调试达成与顾客及社会公众全新的利益共同体关系，进而达到顾客满意的目的。 文化营销可从以下几个层面渐次推进和展开。 （1）产品层面 从文化营销的视角来看，产品是文化价值观的实体化或载体，这一层面上的文化营销是推出能提高人类生活质量、推动人类物 质文明发展的产品或服务，引导一种新的、健康的消费观念和消费方式。如“肯德基”的产品和服务就体现了一种新的餐饮消费文 化。 （2）品牌文化层面 品牌有无优势，主要取决于品牌是否具有丰富的个性和文化内涵。品牌背后，是消费者的文化认同和价值选择，因此，品牌层 次的文化营销具有更大的增值张力和增值空间。比如海尔的“真诚到永远”，就迎合了受众对真诚、诚心这一传统价值观的珍视， 并在市场实践中充分体现了其品牌深刻文化蕴藉的魅力。 （3）企业文化层面 企业文化就是指导和约束企业整体行为、员工行为及企业风格的价值理念。企业文化层面的文化营销指在营销过程中，将企业 的产品或服务文化、企业及员工的行为文化、组织的机制和制度文化，特别是企业的精神、价值观、伦理等理念文化，通过整合有 114 效地传达给公众，诉诸受众的认知。如诺基亚的“科技以人为本”，就体现了诺基亚尊重、重视人的价值的鲜明企业理念，使公众 产生了深刻共鸣和认同。
    • 第三节 市场营销观念
      • 第三节市场营销观念 一、传统观念与市场营销观念 企业的经营观念可归纳为生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、客户观念和社会市场营销观念等。其中前三者称之 为传统观念。 1．传统观念 （1）生产观念 生产观念是指导销售者行为的最古老的观念之一。生产观念认为，消费者喜欢那些可以随处买得到而且价格低廉的产品，企业 应致力于提高生产效率和分销效率，扩大生产，降低成本以扩展市场。 生产观念是在卖方市场条件下产生的。除了物资短缺、产品供不应求的情况之外，有些企业在产品成本高的条件下，其市场营 销管理也受产品观念支配。 （2）产品观念 产品观念认为，消费者最喜欢高质量、多功能和具有某种特色的产品，企业应致力于生产高值产品，并不断加以改进。 它产生于市场产品供不应求的“卖方市场”形势下。当企业发明一项新产品时，最容易滋生产品观念。此时，企业最容易导致 “市场营销近视”。 （3）推销观念 推销观念（或称销售观念）认为，消费者通常表现出一种购买惰性或抗衡心理，因此，企业必须积极推销和大力促销，以刺激 消费者大量购买本企业产品。 推销观念在现代市场经济条件下被大量用于推销那些非渴求物品，即购买者一般不会想到要去购买的产品或服务。许多企业在 产品过剩时，也常常奉行推销观念。 推销观念产生于资本主义国家由“卖方市场”向“买方市场”的过渡阶段。 2．市场营销观念 （1）市场营销观念的含义 市场营销观念认为，实现企业各项目标的关键，在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争者更有效地传送目标市场所 期望的物品或服务，进而比竞争者更有效地满足目标市场的需要和欲望。 西奥多·莱维特曾对推销观念和市场营销观念作过深刻的比较，指出推销观念注重卖方需要，市场营销观念则注重买方需要。 从本质上说，市场营销观念是一种以顾客需要和欲望为导向的哲学，是消费者主权论在企业营销管理中的体现。 （2）市场导向的含义 指整个企业的各级主管和各职能部门都注重顾客目前及未来需求的市场情报的收集及其在企业内部各部门之间的沟通传播，进 而促使整个企业对市场需求做出及时正确的反应。 （3）市场营销观念与顾客让渡价值 ①顾客让渡价值的含义 115 消费者在选择卖主时，价格只是考虑因素之一，消费者真正看重的是“顾客让渡价值”。顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客 总成本之间的差额。 顾客总价值：指顾客购买某一产品或服务所期望获得的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。 顾客总成本：指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，包括货币成本、时间成本、精神成 本和体力成本等。 ②提高顾客让渡价值 顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即顾客让渡价值最大的产品 作为优先选购的对象。 企业可从两个方面改进自己的工作： a．通过改进产品、服务、人员与形象，提高产品的总价值； b．通过降低生产与销售成本，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，从而降低货币与非货币成本。 （4）价值链与顾客流失分析 ①价值链的含义 哈佛商学院教授迈克尔·波特在其管理学著作《竞争优势》中，首次提出了价值链的概念。企业价值链是指在企业内创造价值 的不同单位、但有互相关联的经济活动的集合。 ②价值链的构成 图1-2企业价值链 从图1-2可知，价值链可分为两大部分 a．下部为“生产经营环节”，包括材料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务等，它是企业基本增值活动。 b．上部是企业辅助性增值，包括设施、组织建设、人事管理、技术开发和采购管理等。辅助性增值发生在所有基本活动的全 过程中。 价值链各环节是相互关联、相互影响的。一般地说，上游环节经济活动的中心是创造产品价值；下游环节的中心是创造顾客价 值。 ③顾客流失分析 116 顾客流失分析，可以很好地应用价值链分析的思想。顾客终止与公司的商业关系，表明顾客对于公司创造的价值感到不满意。 而价值活动的任何一个环节出现差错，都会对企业为顾客创造的价值产生不利的影响。我们沿着基本价值链的相反方向，对企业的 各项价值创造活动进行分析，就可以有针对性地找到导致顾客流失的根本原因。 由于市场和销售活动导致顾客流失的原因： 不现实的利润目标、价格结构的不合理、过度复杂的生产线、组织结构的不合理、决策工具的应用失误、企业自制或外购的选 择失误、信息系统的缺陷、企业不恰当的雇佣原则、培训的缺乏、落后的技术、员工职业道路的发展不力和对雇员激励的不足等。 3．客户观念 （1）定义 客户观念是指企业注重收集每一个客户以往的交易信息、人口统计信息、心理活动信息、媒体习惯信息以及分销偏好信息等， 根据由此确认的不同客户终生价值，分别为每一个客户提供各自不同的产品或服务，传播不同的信息，通过提高客户忠诚度，增加 每一个客户的购买量，从而确保企业的利润增长。 （2）客户观念与推销观念、市场营销观念的区别 图1-3推销观念、市场营销观念与客户观念的区别 （3）客户观念的适应范围 客户观念最适用于那些善于收集单个客户信息的企业，这些企业所经营的产品能够借助客户数据库的运用实现交叉销售，或产 品需要周期性地重购或升级，或产品价值很高。 4．社会市场营销观念 （1）社会市场营销观念的提出 1971年，杰拉尔德·蔡尔曼和菲利普·科特勒最早提出了“社会市场营销”的概念，促使人们将市场营销 原理运用于环境保护、计划生育、改善营养、使用安全带等具有重大的推广意义的社会目标方面。 社会市场营销观念提出，企业的任务是确定各个目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或提高消费者和社会福利的方式，比 竞争者更有效、更有利地向目标市场提供能够满足其需要、欲望和利益的物品或服务。 社会市场营销观念要求市场营销者在制定市场营销政策时，要统筹兼顾三方面的利益，即企业利润、消费者需要的满足和社会 利益。 （2）绿色市场营销的兴起 绿色市场营销，是指企业在市场营销中要重视保护地球生态环境，防治污染以保护生态，充分利用并回收再生资源以造福后代 。 117 英国威尔斯大学肯·毕泰教授（KenPeattie）所著的《绿色市场营销——化危机为商机的经营趋势》一书中指出：“绿色营销 是一种能辨识、预期及符合消费者与社会需求，并且可带来利润及永续经营的管理过程。” 绿色市场营销要求企业在开展市场营销活动的同时，努力消除和减少生产经营对生态环境的破坏和影响。 5．营销方式新进展：从CRM到交叉销售 （1）CRM的兴起 ①CRM的含义 CRM即顾客关系管理（CustomerRelationManagement），起源于20世纪80年代初的“接触管理”，即专门搜集整理顾客与企业 相互联系的所有信息，借以改进企业经营管理，提高企业营销效益。 CRM是一种市场导向的企业营销理念，同时也是面向顾客优化市场、服务、销售业务流程，增强企业部门间集成协同能力，加 快顾客服务的响应速度，提高顾客满意度和忠诚度的一整套解决方案。 ②CRM的功能 CRM包括各种营销理念、战略和策略。总体上讲，CRM的主要功能集中在三方面： a．顾客的获取。首先，借助CRM，企业可识别并吸引最有利可图的顾客；其次，运用顾客数据资料来设计开发上述顾客喜欢的 产品与服务；最后，提供个性化服务，或针对某一顾客群提供专门服务。 b．顾客的开发。借助CRM，企业可站在顾客的立场上，研究顾客需要什么产品，在什么时候，以何种付款方式来满足具体的服 务需求，并据此运用分销、促销、服务等营销战略和策略来改进服务，降低成本，赢得忠诚。 c．顾客的保持。在保持已有顾客方面，借助CRM可以完成：建立和维持顾客忠诚度；借助顾客数据资料进行有针对性的促销和 交叉销售活动；扩大每位顾客参与的产品和服务范围，从而在顾客和企业之间建立更牢固的联系。 从美国金融界情况看，在服务自动化、销售自动化、营销自动化三类应用性CRM软件市场中，服务自动化软件的市场最为成熟 ，营销自动化软件发展迅猛。 （2）交叉销售 ①交叉销售的含义 交叉销售是CRM的一个重要应用领域。交叉销售是指借助CRM，发现现有顾客的多种需求，并通过满足其需求而销售多种相关服 务或产品的一种新兴营销方式。 交叉销售不仅是一种营销方式，更重要的是一种营销哲学，即充分利用一切可能的资源来开展营销，服务市场，赢得顾客，甚 至在很大范围内与合作伙伴共享市场。 ②交叉销售的应用 交叉销售可以应用于多种不同的行业，例如家电业、银行业、保险业、证券业、旅游酒店业等。 世界各国的营销实践证明，交叉销售在银行业和保险业等领域的应用效果最为明显。这是因为，消费者在购买这些产品或服务 时，必须提交真实的个人数据资料。这些数据资料，一方面可以用来进一步分析顾客的需求，作为市场调研的基础；另一方面，也 可以将这些用户资源与其他具有互补型的企业互相营销。 ③顾客数据的利用 企业将顾客数据充分利用起来，可以达到显著成效： a．为本企业的顾客提供周到全面的服务，提高顾客满意度和忠诚度，不断提高企业营销效益； b．为本企业开展富有成效的市场调研，更加精确地掌握顾客需求现状、发展趋势、满足程度等数据资料，借以改善营销管理 ； 118 c．向其他企业提供有关的名单租赁服务，不仅从客户关系资源中获取更多的经济价值，而且还借此密切与战略合作方的互利 关系，增进相互信任； d．为本企业拓展新业务和维持顾客关系提供数据支持，促进企业提高市场营销工作的精准度。 119
  • 第二章 企业战略计划过程与市场营销管理过程
    • 第二章 企业战略计划过程与市场营销管理过程
    • 第一节 企业战略计划过程
      • 第一节企业战略计划过程 战略计划过程，又称为战略管理过程。它是指企业的最高管理层通过制定企业的使命、目标、业务组合计划和新业务计划，在 企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。 战略计划过程包括：①规定企业使命；②确定企业目标；③安排业务组合；④制定新业务计划。 一、规定企业使命 1．企业在规定企业的使命时需考虑的主要因素 （1）企业过去历史的突出特征； （2）企业的业主和最高管理层的意图； （3）企业周围环境的发展变化。企业周围环境的发展变化会给企业造成一些环境威胁或市场机会； （4）企业的资源情况； （5）企业的特有能力。 2．使命报告书 一个有效的使命报告书应具备的条件： （1）市场导向 企业的使命或目的应回答本企业的业务是什么。企业的最高管理层在使命报告书要按照其目标顾客的需要来规定和表述企业使 命。 （2）切实可行 使命报告书中要根据本企业的资源的特长来规定和表述其业务范围，不要把其业务范围规定得太窄或者太宽，也不要说得太笼 统。 （3）富鼓动性 富鼓动性的使命表达方式可以使全体工作人员感到其工作有利于提高社会福利并很重要，能提高士气，鼓励全体工作人员为实 现企业的使命而奋斗。 （4）具体明确 企业最高管理层在使命报告书中要规定明确的方向和指导路线，以缩小各个工作人员的自由处理权限的范围。 二、确定企业目标 1．目标管理 企业的最高管理层规定了企业的使命之后，还要把企业的使命具体化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标 胸中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度称为目标管理。 2．企业常用的目标 企业的常用目标有：投资收益率（ROI=利润额／投资总额）、销售增长率、市场占有率提高、产品创新等。 3．企业所规定的目标必须符合的要求 表2-1 企业规定的目标的要求 要求 说明 120 层次化 企业应当按照各种目标的重要性来排列，显示出哪些是主要的，哪些是派生的 数量化 以数量来表示企业的目标，便于企业的最高管理层管理计划、执行和控制过程 现实性 企业的最高管理层应当根据对市场机会和资源条件的调查研究和分析来规定适当的目标水平 协调一致性 各种目标必须是一致的，否则就会失去指导作用 三、安排业务组合 1．战略业务单位的划分 企业的最高管理层在安排业务组合时，首先要把所有业务分成若干“战略业务单位”。 一个战略业务单位的特征： （1）它是单独的业务或一组有关的业务； （2）它有不同的使命； （3）它有其竞争者； （4）它有认真负责的经理； （5）它掌握一定的资源； （6）它能从战略计划得到好处； （7）它可以独立计划其他业务。 一个战略业务单位可能包括一个或几个部门，或者是某部门的某类产品，或者是某种产品或品牌。 2．战略业务单位的评价 企业的最高管理层在安排业务组合的过程中还要对各个战略业务单位的经营效益加以分析、评价，以便确定哪些单位应当发展 、维持、减少或淘汰。最著名的分类和评价方法是美国波士顿咨询集团的方法和通用电气公司的方法。 根据上述的分类、评价，企业的最高管理层还要绘制出各个战略业务单位的计划位置图，并据此决定各战略业务单位的目标和 资源分配预算。 四、制定新业务计划 企业发展新业务有三种方法：密集增长、一体化增长和多元化增长。 1．密集增长 如果企业尚未完全开发其现有产品和市场的机会，则可采取密集增长战略。这种战略包括以下三种： （1）市场渗透 即企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场，短期削价等措施， 在现有市场上扩大现有产品的销售。 （2）市场开发 即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。 （3）产品开发 即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。 121 2．一体化增长 如果企业的基本行业很有发展前途，而且企业在供产、产销等方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售，则可实行一 体化增长战略。这种战略包括以下三种： （1）后向一体化 即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。（2）前向一体化 即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。（3）水平一体化 即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。 3．多元化增长 多元化增长是指企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长充 分发挥，从而提高经营效益。 多元化增长的主要形式： （1）同心多元化 即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。 （2）水平多元化 即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。 （3）集团多元化 即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品 、技术、市场毫无关系。
    • 第二节 市场营销管理
      • 第二节市场营销管理 一、市场营销管理的实质 1．定义 市场营销管理是指为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场之间的互利交换和关系，而对设计方案的分析、计划、执 行和控制。 市场营销管理的任务，就是为促进企业目标的实现而调节需求的水平、时机和性质。 2．实质 市场营销管理的实质是需求管理。 在目标市场上，可能没有需求、需求很小或超量需求。市场营销管理就是要对付这些不同的需求情况。 二、市场营销管理的任务 在不同的需求状况下，市场营销管理的任务有所不同（见表2-2）。 表2-2市场营销管理的任务 需求状态 定义 市场营销管理的任务 负需求 绝大多数人对某个产品感到厌恶， 甚至愿意出钱回避它的一种需求状况 改变市场营销，分析该产品不受欢迎的原因， 研究是否可以通过重新设计、降价、积极促销等方 案来改变市场信念和态度 122 无需求 目标市场对产品毫无兴趣或漠不关 心的一种需求状况 刺激市场营销，想方设法把产品能的提供的利 益和人们的自然需求与兴趣结合起来 潜伏需求 相当一部分消费者对某物有强烈 的需求，而现有产品或服务又无法使之 满足的一种需求状况 开发市场营销，开展市场营销研究和潜在市场 范围的测量，开发有效的物品和服务来满足这些需 求，将需求变为现实需求 下降需求 市场对一个或几个产品的需求呈 下降趋势的一种需求状况 改变、重振市场营销，通过创造性的再营销，力 挽狂澜，扭转需求下降的局面 不规则需求 某些物品或服务的市场需求在一 年不同季节，或一周不同日子，甚至一天 不同时间上下波动很大的一种需求状 况 协调市场营销，即通过灵活的定价、促销和其 他激励办法来改变需求模式，使物品或服务的市场 供给与需求在时间上协调一致 充分需求 某种物品或服务的目前需求水平 和时间等于预期的需求水平和时间的 一种需求状况 维持市场营销，努力保持产品质量，通过降低 成本来保持价格，并加大推销力度，设法保持现有 的需求水平 过量需求 某种物品或服务的市场需求超过 了企业所能供给或所愿供给的水平的 一种需求状况 降低市场营销，寻找暂时或永久地减少需求的办 法来减少需求，或者设法降低来自盈利较少或服务 需求不大的市场需求 有害需求 市场对某些有害物品或服务的需 求 反市场营销，宣传其危害、提价、减少购买机会 等
    • 第三节 市场营销管理过程
      • 第三节市场营销管理过程 战略计划过程明确了企业重点经营的业务，而市场营销管理过程则用系统的方法寻找市场机会，进而把市场机会变为有利可图 的企业机会。 市场营销管理过程，是企业为实现企业使命和目标而发现、分析、选择和利用市场机会的管理过程。其过程包括：分析市场机 会，选择目标市场，设计市场营销组合，管理市场营销活动。 一、分析市场机会 市场营销学认为，寻找和分析、评价市场机会，这是市场营销管理人员的主要任务，也是市场营销管理过程的首要步骤。 市场营销管理人员不仅要善于寻找、发现有吸引力的市场机会，而且要善于对所发现的各种市场机会加以评价。市场营销管理 人员在评价各种市场机会时，要看这些市场机会与本企业的使命、目标、资源条件等是否相一致，要选择那些比其潜在竞争者有更 大的优势、能享有更大的差别利益的市场机会作为本企业的企业机会。 二、选择目标市场 目标市场营销由三个步骤组成：一是市场细分，二是选择目标市场，三是进行市场定位。 1．市场细分 123 （1）市场细分的利益 ①市场细分有利于企业发现最好的市场机会，提高市场占有率； ②市场细分还可以使企业用最少的经营费用取得最大的经营效益。 （2）消费者市场细分的依据 ①地理细分 地理细分是指企业按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量来细分消费者市场。 地理细分的主要理论根据是：处在不同地理位置的消费者，对企业的产品各有不同的需要和偏好，他们对企业所采取的市场营 销战略，对企业的产品价格、分销渠道、广告宣传等市场营销措施也各有不同的反应。 ②人口细分 人口细分是指企业按照人口变量（包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国 籍等）来细分消费者市场。 ③心理细分 心理细分是指按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。 生活方式是影响消费者的欲望和需要的一个重要因素。进行生活方式细分，企业可以用三个尺度来测量消费者的生活方式，即 ：活动（Activities）、兴趣（Interests）、意见（Opinions）。这称为“AIO”尺度。 ④行为细分 行为细分是指企业按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用率、 消费者对品牌（或商店）的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场。 a．利益细分：一种行之有效的细分战略。企业可以按照不同的消费者购买商品时所追求的不同利益来细分消费者市场； b．按照使用者情况，可分为：非使用者、以前曾经使用者、潜在使用者、初次使用者和经常使用者； c．按照消费者对某种产品的使用率，可分为：少量使用者、中量使用者、大量使用者； d．按照消费者对品牌的忠诚程度，可分为： 表2-3按消费者的忠诚程度细分消费者 类型 说明 铁杆品牌忠诚者 这类消费者群在任何时候都只购买某一种品牌 几种品牌忠诚者 这类消费者忠诚于两三种品牌 转移的忠诚者 这类消费者群从忠诚于某一种品牌转移到忠诚于另一种品牌 非忠诚者 这类消费者群购买各种品牌，并不忠诚于某一种品牌 e．企业对处在不同的待购阶段的消费者，必须酌情运用适当的市场营销组合，采取适当的市场营销措施，才能促进销售，提 高经营效益； 124 f．按照消费者对产品的态度来细分消费者市场。消费者对某企业的产品的态度有五种：热爱的、肯定的、不感兴趣的、否定 的和敌对的。 （3）产业市场细分的依据 细分产业市场的常用变量有最终用户、顾客规模等。 ①最终用户。在产业市场上，不同的最终用户对同一种产业用品的市场营销组合往往有不同的要求； ②顾客规模。在现代市场营销实践中，许多公司建立适当的制度来分别与大顾客和小顾客打交道； ③其他变量。许多公司实际上不只用一个变量，而是用几个变量，甚至用一系列变量来细分产业市场。 （4）市场细分的有效标志。 ①可测量性，即各子市场的购买力能够被测量； ②可进入性，即企业有能力进入所选定的子市场； ③可盈利性，即企业进行市场细分后所选定的子市场可以使企业有利可图。 2．目标市场选择 指企业决定要进入的那个市场部分，也就是企业拟投其所好，为之服务的那个顾客群。 （1）目标市场战略 ①无差异市场营销 a.定义：指企业在市场细分之后，不考虑各子市场的特性，而只注重子市场的共性，决定只推出单一产品，运用单一的市场营 销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求。 b.优点：产品的品种、规格、款式简单，有利于标准化与大规模生产，有利于降低生产、存货、运输、研究、促销等成本费用 。 c.缺点：单一产品要以同样的方式广泛销售并受到所有购买者的欢迎，这几乎是不可能的。 ②差异市场营销 a.定义：指企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变，以适应各个子 市场的需要。 b.优点：企业的产品种类如果同时在几个子市场都占有优势，就会提高消费者对企业的信任感，进而提高重复购买率；而且， 通过多样化的渠道和多样化的产品线进行销售，通常会使总销售额增加。 c.缺点：会使企业的生产成本和市场营销费用（如产品改进成本、生产成本、管理费用、存货成本、促销成本等）增加。 ③集中市场营销 a.定义：指企业集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上拥有较大的市场占 有率。 b.优点：如果子市场选择得当，企业可以获得较高的投资收益率。 c.缺点：有较大的风险性，因为目标市场范围比较狭窄，一旦市场情况突然变坏，企业可能陷入困境。 （2）选择目标市场时应考虑的因素 ①企业资源。如果企业资源雄厚，可以考虑实行差异市场营销；否则，最好实行无差异市场营销或集中市场营销。 ②产品同质性。对于同质产品或需求上共性较大的产品，一般宜实行无差异市场营销；反之，对于异质产品，则应实行差异市 场营销或集中市场营销。 125 ③市场同质性。如果市场上所有顾客在同一时期偏好相同，购买的数量相同，并且对市场营销刺激的反应相同，则可视为同质 市场，宜实行无差异市场营销；反之，异质市场宜采用差异市场营销或集中市场营销。 ④产品生命周期阶段。处在介绍期和成长期的新产品，市场营销重点是启发和巩固消费者的偏好，最好实行无差异市场营销或 针对某一特定子市场实行集中市场营销；当产品进入成熟期时，市场竞争剧烈，消费者需求日益多样化，可改用差异市场营销战略 以开拓新市场，满足新需求，延长产品生命周期。 ⑤竞争对手的战略。一般说来，企业的目标市场涵盖战略应与竞争者有所区别，反其道而行之。 3．市场定位 （1）含义与方法 市场定位是指企业为了使自己生产或销售的产品获得稳定的销路，从各方面为产品培养一定的特色，树立一定的市场形象，以 求在顾客心目中形成一种特殊的偏爱。 市场定位的主要方法：根据属性和利益定位，根据价格和质量定位，根据用途定位，根据使用者定位，根据产品档次定位，根 据竞争局势定位，以及各种方法组合定位等。 （2）重新定位 ①企业需考虑重新定位的情况 a．竞争者推出的产品市场定位于本企业产品的附近，侵占了本企业品牌的部分市场，使本企业品牌的市场占有率有所下降； b．消费者偏好发生变化，从喜爱本企业某品牌转移到喜爱竞争对手的某品牌。 ②企业在重新定位前需考虑的因素 a．企业将自己的品牌定位从一个子市场转移到另一个子市场时的全部费用； b．企业将自己的品牌定在新位置上的收入的多少。 三、设计市场营销组合 1．市场营销组合的概述 （1）市场营销组合是企业的市场营销战略的一部分 市场营销战略是指企业根据可能机会，选择一个目标市场，并试图为目标市场提供一个有吸引力的市场营销组合。 麦卡锡指出，企业的市场营销战略包括两个不同的而又互相关联的部分： ①目标市场，即一家公司拟投其所好的、颇为相似的顾客群； ②市场营销组合，即公司为了满足这个目标顾客群的需要而加以组合的可控制的变量。 （2）市场营销组合的要素 市场营销组合中所包含的可控制的变量很多，可以概括为四个基本变量（4P），即产品（Product）、价格（Price）、地点（ Place）和促销（Promotion）。 表2-4 市场营销组合 要素 含义 内容 产品 代表企业提供给目标市场的货物和劳务的 组合 产品质量、外观、买卖权、式样、品牌 名称、包装、尺码或型号、服务、保证 、退货等 价格 代表顾客购买商品时的价格 价目表所列的价格、折扣、折让、支付 期限、信用条件等 126 地点 代表企业使其产品可进入和到达目标市场 所进行的各种活动 渠道选择、中间商管理以及仓储、运输等 物流管理活动等 促销 代表企业宣传介绍其产品的优点和说服目 标顾客来购买其产品所进行的种种活动 广告、销售促进、宣传、人员推销等 2．市场营销组合的特点 （1）市场营销组合因素对企业来说都是“可控因素” 市场营销管理人员的任务就是适当安排市场营销组合，使之与不可控制的环境因素相适应，这是企业营销能否成功的关键。 （2）市场营销组合是一个复合结构 企业在确定市场营销组合时，不但应求得四个“P”之间的最佳搭配，而且要注意安排好每个“P”内部的搭配。 （3）市场营销组合是一个动态组合 每一个组合因素都是不断变化的，同时又是互相影响的。 （4）市场营销组合要受企业市场定位战略的制约 3．大市场营销组合 菲利普·科特勒从1984年以来提出了一个新的理论，即在市场营销组合的“4P”之外，还应该再加上两个“P”，即“权力” （Power）与“公共关系”（PublicRelations），成为“6P”。这种新的战略思想称之为“大市场营销”（Megamarketing）。 四、管理市场营销活动 1．执行计划 企业要贯彻执行市场营销计划，有效地进行各种市场营销工作，就必须建立和发展市场营销组织。 在现代市场经济条件下，市场营销部门的经营效益不仅取决于其组织结构是否合理，而且取决于市场营销经理是否善于挑选、 培训、指挥、激励、评价市场营销人员，充分调动其积极性。 为了执行计划，市场营销经理要把计划任务落实到人，指派专人负责在规定的时间内完成计划任务。 2．控制计划 （1）年度计划控制 年度计划控制是指企业在本年度内采取控制步骤，检查实际绩效与计划之间是否有偏差，并采取改进措施，以确保市场营销计 划的实现与完成。 年度计划控制的主要目的： ①促使年度计划产生连续不断的推动力； ②控制的结果可以作为年终绩效评估的依据； ③发现企业潜在问题并及时予以妥善解决； ④高层管理人员可借此有效地监督各部门的工作。 年度计划控制的步骤： ①制定标准，即确定本年度各个季度（或月）的目标，如销售目标、利润目标等； ②绩效测量，即将实际成果与预期成果相比较； ③因果分析，即研究发生偏差的原因； ④改正行动，即采取最佳的改正措施，努力使成果与计划相一致。企业经理人员可运用五种绩效工具来核对年度计划目标的实 现程度：销售分析、市场占有率分析、市场营销费用对销售额比率分析、财务分析、顾客态度追踪。 127 （2）盈利能力控制 企业运用盈利能力控制可以测定不同产品、不同销售区域、不同顾客群体、不同渠道以及不同订货规模的盈利能力。 （3）效率控制 表2-5效率控制的类型及其指标 类型 指标 销售人员效率控制 a．每个销售人员每天平均的销售访问次数；b．每次会晤的平均访问时间； c．每次销售访问的平均收益；d．每次销售访问的平均成本； e．每次销售访问的招待成本；f．每百次销售访问而订购的百分比；g．每期间 的新顾客数；h．每期间丧失的顾客数；i．销售成本对总销售额的百分比 广告效率控制 a．每一媒体类、每一媒体工具接触每千名购买者所花费的广告成本；b．顾 客对每一媒体工具注意、联想和阅读的百分比；c．顾客对广告内容和效果的意 见；d．广告前后对产品态度的衡量；e．受广告刺激而引起的询问次数 销售促进效率控制 a．由于优惠而销售的百分比； b．每一销售额的陈列成本； c．赠券收回的百分比； d．因示范而引起询问的次数 分销效率控制 企业存货水准、仓库位置及运输方式 （4）战略控制 战略控制是指市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原规划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈 ，对战略不断修正。 企业在进行战略控制时，可以运用市场营销审计这一重要工具。市场营销审计，是对一个企业市场营销环境、目标、战略、组 织、方法、程序和业务等作综合的、系统的、独立的和定期性的核查，以便确定困难所在和各项机会，并提出行动计划的建议，改 进市场营销管理效果。 128
  • 第三章 市场营销环境分析
    • 第三章 市场营销环境分析
    • 第一节 市场营销环境
      • 第一节市场营销环境 一、市场营销环境的含义 市场营销环境是指影响企业市场营销活动及其目标实现的各种因素和动向。可分为宏观市场营销环境和微观市场营销环境。 每个企业都和市场营销环境的某个部分相互影响，相互作用，我们将这部分环境称为相关环境。企业的相关环境总是处于不断 变化的状态之中。在一定时期内，经营最为成功的企业，一般是能够适应其相关环境的企业。 二、环境威胁与市场营销机会 环境发展趋势基本上分为两大类：一类是环境威胁，另一类是市场营销机会。 1．环境威胁 环境威胁是指环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的市场营销行动，这种不利趋势将伤害到企业的市场 地位。 企业市场营销经理应善于识别所面临的威胁，并按其严重性和出现的可能性进行分类，之后，为那些严重性大且可能性也大的 威胁制定应变计划。 2．市场营销机会 市场营销机会是指对企业市场营销管理富有吸引力的领域。在该领域内，企业将拥有竞争优势。企业在每一特定机会中成功的 概率，取决于其业务实力是否与该行业所需要的成功条件相符合。 三、分析市场营销环境的方法 1．业务划分 企业的最高管理层可以用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来对威胁和机会加以分析、评价。可得出四种不同的结果 ： （1）理想业务，即高机会和低威胁的业务； （2）冒险业务，即高机会和高威胁的业务； （3）成熟业务，即低机会和低威胁的业务； （4）困难业务，即低机会和高威胁的业务。 2．对市场机会和环境威胁的态度 最高管理层对企业所面临的市场机会，必须慎重地评价其质量。美国著名市场营销学者西奥多·莱维特（TheodoreLevitt）曾 警告企业家们，要小心地评价市场机会。他说：“这里可能是一种需要，但是没市场；或者这里可能是一个市场，但是没有顾客； 或者这里可能有一个顾客，但目前实在不是一个市场。” 企业对所面临的主要威胁有三种对策： （1）反抗，即试图限制或扭转不利因素的发展； （2）减轻，即通过调整市场营销组合等来改善环境适应，以减轻环境威胁的严重性； （3）转移，即决定转移到其他盈利更多的行业或市场。 129
    • 第二节 微观环境
      • 第二节微观环境 微观环境是指对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量，包括企业本身及其市场营销渠道企业、市场、竞争者和各种 公众。 一、企业 企业本身包括市场营销管理部门、其他职能部门和最高管理层。 市场营销部门一般由市场营销副总裁、销售经理、推销人员、广告经理、市场营销研究经理、市场营销计划经理、定价专家等 组成。 市场营销部门在制定决策时，不仅要考虑到企业外部环境力量，而且要考虑企业内部环境力量。 1．要考虑其他业务部门的情况，并与之密切协作，共同研究制定年度和长期计划； 2．要考虑最高管理层的意图，以最高管理层制定的企业任务、目标、战略和政策等为依据，制定市场营销计划，并报最高管 理层批准后执行。 二、市场营销渠道企业 1．供应商，即向企业供应原材料、部件、能源、劳动力和资金等资源的企业和组织； 2．商人中间商，即从事商品购销活动，并对所经营的商品拥有所有权的中间商； 3．代理中间商，即协助买卖成交，推销产品，但对所经营的产品没有所有权的中间商； 4．辅助商，即辅助执行中间商的某些职能，为商品交换和物流提供便利，但不直接经营商品的企业或机构。 三、市场 市场营销学是根据购买者及其购买目的进行市场划分的，主要包括： 1．消费者市场，即为了个人消费而购买的个人和家庭所构成的市场； 2．生产者市场，即为了生产、取得利润而购买的个人和企业所构成的市场； 3．中间商市场，即为了转卖、取得利润而购买的批发商和零售商所构成的市场； 4．政府市场，即为了履行职责而购买的政府机构所构成的市场； 5．国际市场，即由国外的消费者、生产者、中间商、政府机构等所构成的市场。 四、竞争者 企业需要通过有效的产品定位，使得企业产品与竞争者产品在顾客心目中形成明显差异，从而取得竞争优势。竞争者的类型： 1．愿望竞争者，即消费者想要满足的各种目前愿望； 2．一般竞争者，即能满足购买者某种愿望的各种方法； 3．产品形式竞争者，即能满足购买者某种愿望的各种产品型号； 4．品牌竞争者，即能满足购买者某种愿望的同种产品的各种品牌。 五、公众 1．金融公众，即影响企业取得资金能力的任何集团，如银行、投资公司等； 2．媒体公众，即报纸、杂志、广播、电视等具有广泛影响的大众媒体； 3．政府公众，即负责管理企业业务经营活动的有关政府机构； 4．市民行动公众，即各种保护消费者权益组织、环境保护组织、少数民族组织等； 5．地方公众，即企业附近的居民群众、地方官员等； 130 6．一般群众； 7．企业内部公众，如董事会、经理、职工等。
    • 第三节 宏观环境
      • 第三节宏观环境 宏观环境是指那些给企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和 法律环境以及社会和文化环境。 一、人口环境 目前许多国家企业的人口环境方面的主要动向： 1．世界人口迅速增长 2．发达国家的人口出生率下降，儿童减少 这种人口动向对儿童食品、儿童用品、儿童服装、儿童玩具等行业是一种环境威胁。另一方面，这种人口动向给旅游业、旅馆 业、体育娱乐业等提供了有吸引力的市场机会。 3．许多国家人口趋于老龄化 这种人口动向对经营青少年用品、某些高档商品的行业是一种环境威胁，给经营老年人用品的行业如旅游业、旅馆业、娱乐业 提供了市场机会。 4．许多国家的家庭在变化 近几十年来，许多国家的家庭规模趋小型化，给经营这些家庭用品的行业提供了市场机会。 5．许多国家非家庭住户也在迅速增加 （1）单身成年人住户，包括未婚、分居、丧偶、离婚； （2）两人同居者住户； （3）集体住户。 6．许多国家的人口流动性大 许多国家的人口流动都具有两个主要特点： （1）人口从农村流向城市； （2）人口从城市流向郊区。 二、经济环境 购买力是构成市场和影响市场规模大小的一个重要因素。而整个购买力即社会购买力又直接或间接受消费者收入、价格水平、 储蓄、信贷等经济因素的影响。 进行经济环境分析时，要着重分析以下主要经济因素： 1．消费者收入的变化 消费者收入包括消费者个人工资、红利、租金、退休金、馈赠等收入。消费者的购买力来自消费者收入，所以消费者收入是影 响社会购买力、市场规模大小以及消费者支出多少和支出模式的一个重要的因素。 需了解的几个概念： （1）可支配的个人收入：指扣除消费者个人缴纳的各种税款和交给政府的非商业性开支后可用于个人消费和储蓄的那部分个 人收入。可支配的个人收入是影响消费者购买力和消费者支出的决定性因素。 131 （2）可随意支配的个人收入：指可支配的个人收入减去消费者用于购买生活必需品的固定支出所剩下的那部分个人收入。 （3）货币收入和实际收入：要区别一下，因为实际收入会影响实际购买力。 2．消费者支出模式的变化 消费者支出模式除了主要受消费者收入影响外，还受以下两个因素影响： （1）家庭生命周期的阶段； （2）消费者家庭所在地点。 3．消费者储蓄和信贷情况的变化 储蓄来源于消费者的货币收入，其最终目的还是为了消费。在一定时期储蓄多少不能不影响消费者的购买力和消费支出。 消费者信贷就是消费者凭信用先取得商品使用权，然后按期归还货款。 三、自然环境 1．自然环境方面的新动向 （1）某些自然资源短缺或即将短缺 研究与开发新的资源和原料给某些企业造成了新的市场机会。 （2）环境污染日益严重 ①对那些造成污染的行业和企业是一种环境威胁，它们在社会舆论的压力和政府的干预下，不得不采取措施控制污染； ②给控制污染、研究与开发不致污染环境的包装等行业和企业造成了新的市场机会。 （3）许多国家对自然资源管理的干预日益加强 企业的最高管理层要统筹兼顾地解决企业的经营战略和经营效益的矛盾，力争做到既能减少环境污染，又能保证企业发展，提 高经营效益。 2．可持续发展 可持续发展，是指既考虑当前发展的需要，又要考虑未来发展的需要，不要以牺牲后代人的利益为代价来满足当代人的利益。 1992年6月《21世纪议程》提出，21世纪人类社会应该走可持续发展（SustainableDevelopment）的道路。 《中国21世纪议程》作为中国21世纪推行可持续发展战略的国家政策和行动方案，其核心是以经济、科技、社会、人口、资源 、环境的协调发展为目的，在保证经济高速增长的前提下，实现资源的综合和持续利用，不断改善环境质量。 四、技术环境 1．新技术是一种“创造性的毁灭力量” 每一种新技术都会给某些企业造成新的市场机会，因而会产生新的行业，同时，还会给某个行业的企业造成环境威胁，使这个 旧行业受到冲击甚至被淘汰。新技术还造成了一些往往难以预见的长期后果。 2．新技术革命有利于企业改善经营管理 3．新技术革命会影响零售商业结构和消费者购物习惯 4．知识经济带来的机会与挑战 知识经济，是以不断创新的和对知识的创造性应用为主要基础而发展起来的。它是一种知识密集型、智慧型的新经济。它以不 断创新为特色。 五、政治和法律环境 企业的市场营销决策还要受其政治和法律环境的影响。 六、社会和文化环境 132 人类在某种社会生活，久而久之，必然会形成某种特定的文化，包括一定的态度和看法、价值观念、道德规范以及世代相传的 风俗习惯等。文化是影响人们欲望和行为的一个很重要的因素。 133
  • 第四章 市场购买行为分析
    • 第四章 市场购买行为分析
    • 第一节 消费者市场
      • 第一节消费者市场 一、影响消费者行为的主要因素 消费者的购买决策在很大程度上受到文化、社会、个人和心理等因素的影响。 1．文化因素 文化、亚文化和社会阶层等文化因素，对消费者的行为具有最广泛和最深远的影响。 （1）文化是人类欲望和行为最基本的决定因素； （2）每一种文化都包含着能为其成员提供更为具体的认同感和社会化的较小的亚文化群体； （3）层次以社会阶层形式出现。社会阶层是指一个社会中具有相对的同质性和持久性的群体，它们是按等级排列的，每一阶 层的成员具有类似的价值观、兴趣爱好和行为方式。 2．社会因素 消费者购买行为受到诸如参照群体、家庭、社会角色与地位等一系列社会因素的影响。 （1）参照群体是指那些直接或间接影响人的看法和行为的群体。参照群体可分为： ①直接参照群体，又称成员群体，即某人所属的群体或与其有直接关系的群体。 a．首要群体，指与某人直接、经常接触的一群人，一般都是非正式群体； b．次要群体，指对其成员影响并不很经常但一般都较为正式的群体。 ②间接参照群体，指某人的非成员群体，即此人不属于其中的成员，但又受其影响的一群人。 （2）家庭 家庭是社会组织的一个基本单位，一个人在其一生中一般要经历两个家庭。当消费者做出购买决策时，受原有家庭的影响比较 间接，受现有家庭的影响比较直接。 （3）社会角色与地位 每个人在各个群体中的位置可用角色和地位来确定。每一角色都伴随着一种地位，这一地位反映了社会对他或她的总评价。 3．个人因素 消费者购买决策也受其个人特性的影响，特别是受其年龄所处的家庭生命周期阶段、职业、经济状况、生活方式、个性以及自 我观念的影响。 4．心理因素 消费者购买行为要受动机、知觉、学习以及信念和态度等主要心理因素的影响。 （1）动机 动机是一种升华到足够强度的需要，它能够及时引导人们去探求满足需要的目标。 马斯洛把人类需要按其重要性程度的大小，由低级向高级依次为：生理需要、安全需要、社会需要、自尊需要和自我实现需要 。 ①只是尚未被满足的需要才影响人的行为； ②只有低层次需要被满足后，较高层次的需要才会出现并要求得到满足。 （2）知觉 134 ①知觉是指个人选择、组织并解释信息的投入，以便创造一个有意义的过程，它不仅取决于刺激物的特征，而且还依赖于刺激 物同周围环境的关系以及个人所处的状况。 人们之所以对同一刺激物产生不同的知觉，是因为人们要经历三种知觉过程，即选择性注意、选择性曲解和选择性记忆。 ②感觉是指通过视、听、嗅、味、触五种感官对刺激物的反应。 随着感觉的深入，将感觉到的材料通过大脑进行分析综合，从而得到知觉。 （3）学习 学习是指由于经验而引起的个人行为的改变。 人类行为大都来源于学习。由于市场营销环境不断变化，新产品、新品牌不断涌现，消费者的购买行为必须经过多方搜集有关 信息之后，才能做出购买决策，这本身就是一个学习过程 （4）信念 信念是指一个人对某些事物所持有的描述性思想。生产者应关注人们头脑中对其产品或服务所持有的信念，即本企业产品和品 牌的形象。 （5）态度 态度是指一个人对某些事物或观念长期持有的好与坏认识上的评价、情感上的感受和行动倾向。态度能使人们对相似的事物产 生相当一致的行为。 二、消费者购买决策过程 1．参与决策的角色 人们在购买决策过程中可能扮演不同的角色，如表4-1所示。 表4-1参与决策的角色 角色 定义 发起者 即首先提出或有意想购买某一产品或服务的人 影响者 即其看法或建议对最终决策具有一定影响的人 决策者 即对是否买、为何买、如何买、何处买等方面的购买决策作出完全或部分最后决定的人 购买者 即实际采购人 使用者 即实际消费或使用产品或服务的人 2．购买者行为类型 （1）习惯型购买行为 习惯型购买行为是指对于价格低廉、经常购买、品牌差异小的产品，消费者不需要花时间选择，也不需要经过收集信息、评价 产品特点等复杂过程的最简单的消费者购买行为类型。 这类产品的市场营销者可以用价格优惠、电视广告、独特包装、销售促进等方式鼓励消费者试用、购买和续购其产品。 （2）变换型购买行为 变换型购买行为是指对于品牌差异明显的产品，消费者不愿花长时间来选择和估价，而是不断变换所购产品的品牌的消费者购 买行为类型。 针对这种购买行为类型，市场营销者可采用销售促进和占据有利货架位置等办法，保障供应，鼓励消费者购买。 （3）协调型购买行为 135 协调型购买行为是指对于品牌差异不大的产品，消费者不经常购买，而购买时又有一定的风险，所以，消费者一般要比较、看 货，只要价格公道、购买方便、机会合适，消费者就会决定购买；购买以后，消费者也许会感到有些不协调或不够满意，在使用过 程中，会了解更多情况，并寻求种种理由来减轻、化解这种不协调，以证明自己的购买决定是正确的消费者购买行为类型。 针对这种购买行为类型，市场营销者应注意运用价格策略和人员推销策略，选择最佳销售地点，并向消费者提供有关产品评价 的信息，使其在购买后相信自己做了正确的决定。 （4）复杂型购买行为 复杂型购买行为是指消费者面对不常购买的贵重产品，由于产品品牌差异大，购买风险大，消费者需要有一个学习过程，广泛 了解产品性能、特点，从而对产品产生某种看法，最后决定购买的消费者购买行为类型。 对于这种复杂购买行为，市场营销者应采取有效措施帮助消费者了解产品性能及其相对重要性，并介绍产品优势及其给购买者 带来的利益，从而影响购买者的最终选择。 3．购买者决策过程 （1）引起需要 购买者的需要往往由两种刺激引起，即内部刺激和外部刺激。 （2）收集信息 消费者信息的来源 ①个人来源：家庭、朋友、邻居、熟人； ②商业来源：广告、推销员、经销商、包装、展览； ③公共来源：大众传播媒体、消费者评审组织等； ④经验来源：处理、检查和使用产品等。 （3）评价方案 消费者的评价行为涉及到的内容： ①产品属性：即产品能够满足消费者需要的特性； ②属性权重：即消费者对产品有关属性所赋予的不同的重要性权数； ③品牌信念：即消费者对某品牌优劣程度的总的看法； ④效用函数：即描述消费者所期望的产品满足感随产品属性的不同而有所变化的函数关系； ④评价模型：即消费者对不同品牌进行评价和选择的程序和方法。 （4）决定购买 评价行为会使消费者对可供选择的品牌形成某种偏好，从而形成购买意图，进而购买所偏好的品牌。但是，在购买意图和决定 购买之间，有两种因素会起作用，一是别人的态度，二是意外情况。 （5）购后行为 产品在被购买之后，就进入了买后阶段，此时，市场营销人员的工作并没有结束。购买者对其购买活动的满意感S是其产品期 望E和该产品可觉察性能P的函数，即S=f（E，P）。 若E=P，则消费者会满意； 若E>P，则消费者不满意； 若E<P，则消费者会非常满意。 消费者对其购买的产品是否满意，将影响到以后的购买行为。 136
    • 第二节 组织市场
      • 第二节组织市场 组织市场是由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。它可分为三种类型，即产业市场、中间商市场和政府市场。 一、产业市场 产业市场又称为生产者市场或组织市场。它是指一切购买产品和服务并将之用于生产其他产品或劳务，以供销售、出租或供应 给他人的个人和组织。 二、中间商市场 中间商市场是指那些通过购买商品和劳务以转售或出租给他人获取利润为目的的个人和组织。中间商市场由各种批发商和零售 商组成。 1．批发商，购买商品和劳务并将之转卖给零售商和其他商人以及产业用户、公共机关用户和商业用户等的组织，但它不把商 品大量卖给最终消费者； 2．零售商，主要业务是把商品或劳务直接卖给消费者。 三、政府市场 政府市场是指那些为执行政府的主要职能而采购或租用商品的各级政府单位，也就是说，一个国家政府市场上的购买者是该国 各级政府的采购机构。
    • 第三节 产业市场
      • 第三节产业市场 一、产业市场的特点 1．购买者数量较少，规模较大 与消费者市场比较，产业市场上购买者的数量较少，购买者的规模较大。 2．产业市场上的购买者往往集中在少数地区 由于购买者数量少，因此，往往集中在少数地区。 3．产业市场的需求是引申需求 产业购买者对产业用品的需求，归根结底是从消费者对消费品的需求引申出来的。 4．产业市场的需求是缺乏弹性的需求 在产业市场上，产业购买者对产业用品和劳务的需求受价格变动的影响不大。 5．产业市场的需求是波动的需求 产业市场的需求是“引申需求”。消费者需求的少量增加能导致产业购买者需求的大大增加。这种必然性，西方经济学者称之 为加速理论。 6．专业人员购买 由于产业用品特别是主要设备的技术性强，企业通常都雇有经过训练的、内行的专业人员，负责采购工作。 7．直接购买 产业购买者往往向生产者直接采购所需产业用品，而不通过中间商采购。 8．互惠 产业买者往往这样选择供应商：“你买我的产品，我就买你的产品。”互惠有时表现为三角形或多边形。 9．产业购买者往往通过租赁方式取得产业用品 137 机器设备、车辆、飞机等用品单价较高，技术设备更新快，企业通过租赁方式取得。 二、产业购买者的决策参与者 企业采购中心通常包括五种成员，如表4-2所示。 表4-2企业采购成员 成员 定义 使用者 具体使用欲购买的某种产业用品的人员。使用者往往是最初提出购买某种产业用品意见 的人，他们在计划购买产品的品种、规格中起着重要作用 影响者 在企业外部和内部直接或间接影响购买决策的人员，他们通常协助企业的决策者决定购 买产品的品种、规格等 采购者 在企业中有组织采购工作的正式职权人员 决定者 在企业中有批准购买产品权力的人 信息控制者 在企业外部和内部能控制市场信息流到决定者、使用者的人员 企业中采购中心的规模大小和成员多少会随着欲采购产品的不同有所不同。在只能接触采购中心少数几位成员的情况下，供货 企业的市场营销人员必须了解谁是主要的决策参与者，以便影响最有影响力的重要人物。 三、产业购买者的行为类型 1．直接重购 指企业的采购部门根据过去和许多供应商打交道的经验，从供应商名单中选择供货企业，并直接重新订购过去采购的同类产业 用品。此时，组织购买者的购买行为是惯例化的。 2．修正重购 指企业的采购经理为了更好地完成采购工作任务，适当改变要采购的某些产业用品的规格、价格等条件或供应商。这类行为类 型较复杂，因而参与购买决策过程的人数较多。 3．全新采购 指企业第一次采购某种产业用品。新购的成本费用越高、风险越大，那么需要参与购买决策过程的人数和需要掌握的市场信息 就越多。这类行为类型最复杂。 四、影响产业购买者决策的主要因素 1．环境因素 指一个企业外部周围环境的因素。诸如一个国家的经济前景、市场需求、技术发展变化、市场竞争、政法等情况。 2．组织因素 指企业本身的因素，诸如企业的目标、政策、步骤、组织结构、系统等。 3．人际因素 企业的采购中心五种成员在企业中的地位、职权、说服力以及他们之间的关系也会影响产业购买者的购买决策、购买行为。 4．个人因素 指各个参与者的年龄、受教育程度、个性等。 五、产业购买者的决策过程 在直接重购这种最简单的行为类型下，产业购买者的购买过程的阶段最少；在修正重购情况下，购买过程的阶段多一些；而在 新购这种最复杂的情况下，购买过程的阶段最多，要经过八个阶段。 138 1．认识需要 认识需要由两种刺激引起： （1）内部刺激，如企业最高管理层决定推出某种新产品，因而需要采购生产这种新产品的新设备和原料； （2）外部刺激，如采购人员看广告或参加展销会等，发现了更物美价廉的产业用品。 2．确定需要 即确定所需品种的特征和数量。 3．说明需要 企业的采购组织确定需要以后，要指定专家小组，对所需品种进行价值分析，做出详细的技术说明，作为采购人员取舍的标准 。 4．物色供应商 在新购情况下，采购复杂的、价值高的品种，需要花较多时间物色供应商。 5．征求建议 征求建议即企业的采购经理邀请合格的供应商提出建议。 6．选择供应商 采购中心根据供应商产品质量、产品价格、信誉、及时交货能力、技术服务等来评价、选择最有吸引力的供应商。 7．选择订货程序 选择订货程序即采购经理开订货单给选定的供应商，在订货单上列举技术说明、需要数量、期望交货期等。 8．检查合同履行情况 采购经理最后还要向使用者征求意见，了解他们对购进的产品是否满意，检查和评价各个供应商履行合同的情况。 139
  • 第五章 市场竞争战略
    • 第五章 市场竞争战略
    • 第一节 竞争者分析
      • 第一节竞争者分析 一、识别企业的竞争者 竞争者：一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。通常可从两个方面来识 别企业的竞争者： 1．产业竞争观念 从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业。企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全 面了解本产业的竞争模式，以确定自己的竞争者的范围。 2．市场竞争观念 从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。以市场观点分析竞争者，可使企业拓宽眼界 ，更广泛地看清自己的现实竞争者和潜在竞争者。 识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来综合考虑。 二、确定竞争者的目标与战略 1．竞争者的目标 每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等等。企业要了解每个竞 争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。 竞争者目标的差异会影响到其经营模式。 2．竞争者的战略 各企业采取的战略越相似，它们之间的竞争就越激烈。在多数行业中，根据所采取的主要战略的不同，可将竞争者划分为不同 的战略群体。根据战略群体的划分，可以归纳出两点： （1）进入各个战略群体的难易程度不同； （2）当企业决定进入某一战略群体时，首先要明确谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。除了在同一战略群体内 存在激烈竞争外，在不同战略群体之间也存在竞争，其原因有： （1）某些战略群体可能具有相同的目标顾客； （2）顾客可能分不清不同战略群体的产品的区别； （3）属于某个战略群体的企业可能改变战略，进入另一个战略群体。 企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战略的情报，是否达到了预期目标。如果发现竞争者的主要经营 思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可利用对手这一劣势，出其不意，攻其不备。 三、判断竞争者的市场反应 表5-1竞争者的市场反应类型 类型 说明 从容不迫型竞争者 一些竞争者反应不强烈，行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠实于自 己的产品；也可能重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因缺 乏资金无法做出相当的反应 140 选择型竞争者 一些竞争者可能会在某些方面反应强烈，但对其他方面却不予理会，因为他们认 为这对自己威胁不大 凶猛型竞争者 一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地做出反应。因此，同行企业都避免与 它直接交锋 随机型竞争者 有些企业的反应模式难以捉摸，它们在特定场合可能采取也可能不采取行动，并 且无法预料它们将会采取什么行动 四、选择企业应采取的对策 企业明确了谁是主要竞争者并分析了竞争者的优势、劣势和反应模式之后，就要决定自己的对策。可根据以下几种情况做出决 定： 1．竞争者的强弱 （1）以较弱的竞争者为进攻目标：可以节省时间和资源，事半功倍，但是获利较少； （2）以较强的竞争者为进攻目标：可以提高自己的竞争能力并且获利较大，而且即使强者也总会有劣势。 2．竞争者与本企业的相似程度 多数企业主张与相近似的竞争者展开竞争，但同时又认为应避免摧毁相近似的竞争者，因为其结果很可能对自己反而不利。 3．竞争者表现的好坏 （1）竞争者的利弊 表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本定价，有 利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。 具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切风险，或用不正当手段扩大市场占有率等等，从而扰乱了行业的均 衡。 （2）建立竞争情报系统 企业及时准确地掌握竞争者的情报，还需建立竞争情报系统。 建立竞争情报系统的具体步骤： ①建立系统。这个系统首先要明确市场营销管理者所需要的主要情报及其最佳来源是什么。 ②收集数据。通常，推销人员、经销商和代理商、市场咨询机构和有关的协会，以及有关的报纸杂志等，都可成为情报来源。 ③评价分析。对所收集到的资料分析评估，做出必要的解释，整理分类。 ④传播反应。通过电话、报告、通讯、备忘录、布告等形式，将情报资料及时送给企业有关的管理部门。 五、企业的竞争定位 现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补缺者 。
    • 第二节 市场主导者战略
      • 第二节市场主导者战略 市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。 市场主导者的优势：消费者对品牌的忠诚度高，营销渠道的建立及其高效运行，以及营销经验的迅速积累等。 141 市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取三种战略：①扩大市场需求总量；②保护市场占有率；③ 提高市场占有率。 一、扩大市场需求总量 当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位的企业。 市场主导者可从三个方面扩大市场需求总量： 1．发现新用户 每种产品都有吸引新用户，增加用户数量的潜力。因为可能有些消费者对某种产品还不甚了解，或产品定价不合理，或产品性 能还有缺陷等。 2．开辟新用途 为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。 3．增加使用量 促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。提高购买频率也是扩大消费量的一种常用的办法。 二、保护市场占有率 市场主导者任何时候也不能满足于现状，必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的畅通和降低成本等方面，真正处于 该行业的领先地位。主导者应该在不断提高服务质量的同时，抓住对手的弱点主动出击。市场主导者如果不发动进攻，就必须严守 阵地，不能有任何疏漏。有六种防御战略可供市场主导者选择： 1．阵地防御 即在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。对企业来说，单纯采用消极的静态防御，只保卫自己 目前的市场和产品，是一种“市场营销近视症”。 2．侧翼防御 指市场主导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别是注意保卫自己 较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。 3．以攻为守 这是一种“先发制人”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防胜于治疗，事半功倍。 4．反击防御 当市场主导者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的 主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进攻者的后路。 5．运动防御 这种战略不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。一般通过两种方法实现： （1）市场扩大化。企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技 术； （2）市场多角化。即向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。 6．收缩防御 即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。 三、提高市场占有率 企业提高市场占有率时应考虑的三个因素： 142 1．引起反垄断活动的可能性。许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到指控和制裁。 2．为提高市场占有率所付出的成本。当市场占有率已达到一定水平时，再要求进一步的提高就要付出很大代价，结果可能得 不偿失。美国的一项研究表明，企业的最佳市场占有率是50％。 3．争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。有些市场营销手段对提高市场占有率很有效，却不一定能增加收益。 以下两种情况下，市场占有率同收益率成正比：①单位成本随市场占有率的提高而下降；②销售价格的提高大大超过为提高产 品质量所投入的成本。 市场主导者必须善于扩大市场需求总量，保卫自己的市场阵地，防御挑战者的进攻，并在保证收益增加的前提下，提高市场占 有率，以持久地占据市场领先地位。
    • 第三节 市场挑战者战略
      • 第三节市场挑战者战略 市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于次要地位（第二、三甚至更低地位）的企业。 次要地位的企业可采取两种战略：①争取市场领先地位，即市场挑战者；②安于次要地位，即市场跟随者。市场挑战者的进攻 步骤 一、确定战略目标和挑战对象 战略目标同进攻对象密切相关，挑战者可在三种情况中进行选择： 1．攻击市场主导者 这种进攻风险很大，然而吸引力也很大。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客 不满意的地方。找到主导者的弱点和失误，就可作为自己进攻的目标。此外，还可开发出超过领先企业的新产品来夺取市场的领先 地位。 2．攻击与自己实力相当者 挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善发生亏损者作为进攻对象，设法夺取它们的市场阵地。 3．攻击地方性小企业 对一些地方性小企业中经营不善，财务困难者，可夺取它们的顾客，甚至这些小企业本身。 总之，战略目标决定于进攻对象，如果以主导者为进攻对象，其目标可能是夺取某些市场份额；如果以小企业为对象，其目标 可能是将它们逐出市场。 二、选择进攻战略 1．正面进攻 指集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。该情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主 要方面大大超过对手，才有可能成功。 正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。 正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行 正面进攻战略最可靠的基础之一。 2．侧翼进攻 即集中优势攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。可分为两种情况： （1）地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区，在这些地区发动进攻； 143 （2）细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。 3．包围进攻 包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用这 种战略。 4．迂回进攻 这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。 具体办法有三种： （1）发展无关的产品，实行产品多角化； （2）以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化； （3）发展新技术、新产品，取代现有产品。 5．游击进攻 这是主要适用于规模较小、力量较弱的企业的一种战略。游击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，以占 据长久性的立足点。 总结：一个挑战者不可能同时运用所有这些战略，但也很难单靠某一种战略取得成功。通常是设计出一套战略组合即整体战略 ，借以改善自己的市场地位。
    • 第四节 市场跟随者战略
      • 第四节市场跟随者战略 一、市场跟随者 1．市场跟随者的优势 美国管理学专家李维特曾著文认为，产品模仿有时像产品创新一样有利。因为一种新产品的开发者要花费大量投资才能取得成 功，而市场跟随者从事仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场主导者，但因不需大量投资，也可获得很高的利润。 2．市场跟随者的竞争程度 市场跟随者与挑战者不同，它不是向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面。 这种“自觉共处”状态在资本密集且产品同质的行业（钢铁、化工等）中是很普遍的。这些行业中的企业通常彼此自觉地不互 相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，即效法主导者为市场提供类似的产品，因而市场占有率相当稳定。 二、选择市场跟随战略 1．紧密跟随 这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上侵 犯到主导者的地位，就不会发生直接冲突，有些被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。 2．距离跟随 这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。 这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。 3．选择跟随 这种跟随者在某些方面紧跟主导者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟随，在跟随的同时 还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。 144 此外，还有一种“跟随者”在国际市场上十分猖獗，即名牌货的伪造者或仿制者，他们的存在对许多国际驰名的大公司是一个 巨大的威胁。
    • 第五节 市场补缺者战略
      • 第五节市场补缺者战略 市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业 。这种市场位置（补缺基点）不仅对于小企业有意义，而且对某些大企业中的较小部门也有意义，它们也常设法寻找一个或几个这 种既安全又有利的补缺基点。 一、补缺基点的特征 1．有足够的市场潜量和购买力 2．利润有增长的潜力 3．对主要竞争者不具有吸引力 4．企业具备占有此补缺基点所必要的能力 5．企业既有的信誉足以对抗竞争者 二、市场补缺者战略 补缺基点的主要战略是专业化市场营销。企业为取得补缺基点可在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。 表5-2市场补缺者专业化方案 方案 说明 最终用户专业化 专门致力于为某类最终用户服务 垂直层面专业化 专门致力于分销渠道中的某些层面 顾客规模专业化 专门为一种规模（大、中、小）的客户服务 特定顾客专业化 只对一个或几个主要客户服务 地理区域专业化 专为国内外某一地区或地点服务 产品或产品线专业化 只生产一大类产品 客户订单专业化 专门按客户订单生产预订的产品 质量和价格专业化 专门生产经营某种质量和价格的产品 服务项目专业化 专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目 分销渠道专业化 专门服务于某一类分销渠道 市场补缺者要完成三个任务：创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。 选择市场补缺基点时，多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。因此，企业通常选择两个或两个以上的补 缺基点，以确保企业的生存和发展。 1．简述识别竞争者的主要方法。 答：竞争者一般指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相类似的其他企业。企业通常可从产业和 市场两个方面来识别企业的竞争者： （1）产业竞争观念 145 从产业方面来看，提供同一类产品或可相互替代产品的企业，构成一种产业，如汽车产业、医药产业等等，他们互为竞争者。 如果一种产品价格上涨，就会引起另一种替代产品的需求增加。企业要想在整个产业中处于有利地位，就必须全面了解本产业的竞 争模式，以确定自己的竞争者的范围。 （2）市场竞争观念 从市场方面来看，竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。以市场观点来分析竞争者，可使企业开拓眼 界，以广泛的看清自己的现实的竞争者和潜在的竞争者，从而有利于企业制定长期的发展规划。 总的来说，识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。 2．简述竞争者的市场反应类型。 答：竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应，根据其反应的不同，可分 为五类： （1）从容不迫型竞争者。此类竞争者对攻击行为反应不强烈，行动迟缓，其原因可能是认为顾客忠实于自己的产品；也可能 重视不够，没有发现对手的新措施；还可能是因缺乏资金无法做出相当的反应。 （2）选择型竞争者。此类竞争者可能会在某些方面反应强烈，如对降价竞销总是强烈反击，但对其他方面（如增加广告预算 、加强促销活动等）却不予理会，因为他们认为这对自己威胁不大。 （3）凶猛型竞争者。该类竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈地做出反应，如美国宝洁公司就是一个强劲的竞争者，一旦受 到挑战就会立即发起猛烈的全面反击。因此，同行企业都避免与它直接交锋。 （4）随机型竞争者。这些企业的反应模式难以捉摸，它们在特定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采 取什么行动。 3．简述建立竞争情报系统的具体步骤。 答：竞争情报系统是企业关于竞争者的情报资料的集合。企业为了及时准确地掌握竞争者情报，需要建立竞争情报系统。具体 步骤是： （1）建立系统。这个系统首先要明确市场营销管理者所需要的主要情报及其最佳来源是什么。 （2）收集数据。通常，推销人员、经销商和代理商、市场咨询机构和有关的协会，以及有关的报纸杂志等，都可成为情报来 源。 （3）评价分析。对所收集到的资料分析评估，做出必要的解释，整理分类。 （4）传播反应。通过电话、报告、通讯、备忘录、布告等形式，将情报资料及时送给企业有关的管理部门。 4．简述防御战略的主要形式。 答：处于市场领先地位的企业，必须组织防御战略，时刻防备竞争者的挑战，保卫自己的市场阵地。防御战略的目标是，减少 受攻击的可能性，使攻击转移到危害较小的地方，并削弱其攻势。虽然任何人攻击都可能造成利润和上的损失，但防御者的防御措 施如何，反应速度快慢，后果大不一样。有六种防御战略可供市场主导者选择： （1）阵地防御，指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，并在竞争者发起进攻时监守原由的产品和业务阵地； （2）侧翼防御，指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要事作为反攻基地； （3）以攻为守，指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手； （4）反击防御，指当市场主导者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不只是被动应战，而 主动反攻入侵者的主要市场阵地； （5）运动防御，指企业不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心； 146 （6）收缩防御，指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。 5．简述企业提高市场占有率应考虑的因素。 答：市场主导者设法提高市场占有率，是增加收益，保持自身领先地位的一个重要途径。企业提高市场占有率时应考虑以下三 个因素： 第一，引起反垄断活动的可能性。许多国家有反垄断法，当企业的市场占有率超过一定限度时，就有可能受到指控和制裁。 第二，为提高市场占有率所付出的成本。当市场占有率已达到一定水平时，再要求进一步的提高就要付出很大代价，结果可能 得不偿失。 第三，争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。有些市场营销手段对提高市场占有率很有效，却不一定能增加收益。只 有在以下两种情况下市场占有率同收益率成正比：一是单位成本随市场占有率的提高而下降；二是在提供优质产品时，销售价格的 提高大大超过为提高质量所投入的成本。 总之，市场主导者必须善于扩大市场需求总量，保卫自己的市场阵地，防御挑战者的进攻，并在保证收益增加的前提下，提高 市场占有率。这样，才能持久地占据市场领先地位。 6．简述挑战对象的主要类型。 答：市场挑战者是指在市场上处于次要地位，向市场主导者发起挑战的企业。市场挑战者如果要向时常主导者和其他竞争者挑 战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象。一般说来，挑战对象有以下三类： （1）市场主导者，即市场占有率最高的企业。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些 使顾客不满意的地方。找到主导者的弱点和失误，就可作为自己进攻的目标。 （2）与自己实力相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善发生亏损者作为进攻对象，设法夺取它 们的市场阵地。 （3）地方性小企业。对一些地方性小企业中经营不善，财务困难者，挑战者可夺取它们的顾客，甚至这些小企业本身。 总之，战略目标决定挑战对象，如果以主导者为进攻对象，其目标可能是夺取某些市场份额；如果以中小企业为对象，其目标 可能是将它们逐出市场。但无论在何种情况下，如果要发动攻势，进行挑战，就必须遵守一条军事上的原则：每一项军事行动都必 须指向一个明确的、肯定的和可能达到的目标。 7．简述挑战者的主要进攻战略。 答：市场挑战者在确定了战略目标和进攻对象之后，还需要考虑采取什么样的进攻战略。市场挑战者的进攻战略有： （1）正面进攻。正面进攻就是集中权利向对手的主要阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱项。在这种情况下，进攻者 必需在产品、广告、价格等主要方面大大超越对手，才有可能取得成功。 （2）侧翼进攻。指寻找和攻击对手的弱点。寻找对手弱点的主要方法是分析对手在各类产品和各个细分市场上的实力和绩效 ，把对手实力薄弱或绩效不佳或尚未覆盖而又有潜力的产品和市场作为攻击点和突破口。 （3）包围进攻。指在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。 （4）迂回进攻。指避开对手现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场，以壮大自己的实力。 （5）游击进攻。指向对手的有关领域发动小规模、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。 上述市场挑战者的进攻战略是多样的，一个挑战者不可能同时运用所有这些战略，但也很难单靠某一种战略取得成功。通常是 设计出一套战略组合即整体战略，借以改善自己的市场地位。 8．简述产品模仿的意义。 147 答：产品模仿是指企业不自己独立开发新产品满足市场的需要，而是在法律允许的范围内模仿市场反应良好的产品的行为。模 仿具有以下方面的意义： （1）降低企业经营的成本。新产品的开发者要花费大量投资、新产品的营销过程也需要大量的投资。产品模仿的对象是市场 上已经开始成熟的产品，企业不需要付出大量的开发费用，也不须要大量的营销费用，因为产品已经被市场认可和接受。 （2）减少风险。在新产品和技术成型的情况下，针对市场，完善改造性的模仿，有的放矢，降低了企业的市场风险，使企业 更有机会成功。 （3）提高市场反应速度。在一个迅速成长的市场里，这种策略更为有效。一旦抓住了创新者（一般是市场领导者）的弱点或 失误，在模仿中“变招”，还有可能成为潜在的挑战者，乃至最终取代创新者成为市场领导者。 （4）创新的基础。通过学习和模仿的不断积累，可以为最后的创新做好多方面的铺垫。模范也是企业之间减少差距的有效方 式。 产品模仿是跟随者采用的一种有效竞争方式，但是，仅靠产品模仿，企业是不会成为市场主导者的。 9．简述市场跟随者与挑战者的差异 答：（1）市场跟随者与挑战者定义 市场跟随者指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。 市场挑战者指在行业中占据第二位及以后位次，有能力对市场领导者和其他竞争者采取攻击行动，希望夺取市场领导者地位的 公司。 （2）市场跟随者与挑战者的差异 ①市场跟随者承认主导者的地位，它不向市场主导者发动进攻并图谋取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面； 市场挑战者则随时准备向主导者发起进攻，希望取而代之。 ②市场跟随者与主导者彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期的市场占有率为目标，而效法主导者为市场提供类似的产品；市 场挑战者不断的开发新的产品，向顾客提供新的价值，期望从主导者手中争夺市场份额。 ③市场跟随者的市场占有率相当稳定，企业经营的风险比较小；市场挑战者由于经常性的投资和市场拓展，使其经营的风险相 对于跟随者要大，其可能的回报也要丰厚一些。 10．简述市场跟随者的三种跟随战略。 答：市场跟随者也不是被动地单纯追随主导者，它必须找到一条不致引起竞争性报复的发展道路。以下三种是可供选择的跟随 战略： （1）紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只 要它不从根本上侵犯到主导者的地位，就不会发生直接冲突，有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。 （2）距离跟随。这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导 者保持若干差异。这种跟随者可通过兼并小企业而使自己发展壮大。 （3）选择跟随。这种跟随者在某些方面紧跟主导者，而在另一些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目跟随，而是择优跟 随，在跟随的同时还要发挥自己的独创性，但不进行直接的竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。 此外，还有一种“跟随者”在国际市场上十分猖獗，即名牌货的伪造者或仿制者，它们的存在对于许多国际驰名的大公司是一 个巨大的威胁。 11．简述补缺基点的特征。 148 答：补缺基点是指市场补缺者通过专业化经营占据的市场位置。补缺基点不但对于小企业有意义，而且对某些大企业中的较小 部门也有意义。一个最好的“补缺基点”应具有以下特征： （1）有足够的市场潜量和购买力。这样的是市场才能够使补缺者获得应有的收益。 （2）利润有增长的潜力。没有增长就没有未来盈利的空间。 （3）对主要竞争者不具有吸引力。补缺者由于其自身的实力有限，没有能力抵抗竞争者，如果主要竞争者认为该市场有吸引 力，那么，这样的市场对补缺者没有意义。 （4）企业具备占有此补缺基点所必要的能力。 （5）企业既有的信誉足以对抗竞争者。 12．简述市场补缺者可采取的专业化方案。 答：企业为取得补缺基点可在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化。下面是几种可供选择的专业化方案： （1）最终用户专业化，专门致力于为某类最终用户服务，如计算机行业有些小企业专门针对某一类用户（如诊疗所、银行等 ）进行市场营销。 （2）垂直层面专业化。专门致力于分销渠道中的某些层面，制铝厂专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。 （3）顾客规模专业化。专门为一种规模（大、中、小）的客户服务，如有些小企业专门为那些被大企业忽略的小客户服务。 （4）特定顾客专业化。只对一个或几个主要客户服务，如美国有些企业专门为西尔斯公司或通用汽车公司供货。 （5）地理区域专业化。专为国内外某一地区或地点服务。 （6）产品或产品线专业化。只生产一大类产品，如美国的绿箭公司专门生产口香糖一种产品，现已发展为一家世界著名的跨 国公司。 （7）客户订单专业化。专门按客户订单生产预订的产品。 （8）质量和价格专业化。专门生产经营某种质量和价格的产品，如专门生产高质高价产品或低质低价产品。 （9）服务项目专业化。专门提供某一种或几种其他企业没有的服务项目，如美国有一家银行专门承办电话贷款业务，并为客 户送款上门。 （10）分销渠道专业化。专门服务于某一类分销渠道，如专门生产适于超级市场销售的产品；或专门为航空公司的旅客提供食 品。 149
  • 第六章 产品策略
    • 第六章 产品策略
    • 第一节 产品组合策略
      • 第一节产品组合策略 一、产品整体概念 产品：指能提供给市场，用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场所、组织、思想、主意等。 产品整体概念包含核心产品、有形产品和附加产品三个层次。 1．核心产品 核心产品是指消费者购买某种产品时所追求的利益，是顾客真正要买的东西，因而在产品整体概念中也是最基本、最主要的部 分。 2．有形产品 有形产品是指核心产品借以实现的形式，即向市场提供的实体和服务的形象。如果有形产品是实体物品，则它在市场上通常表 现为产品质量水平、外观特色、式样、品牌名称和包装等。 3．附加产品 附加产品是指顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益，包括提供信贷、免费送货、安装、售后服务等。附加产品的 概念来源于对市场需要的深入认识。 美国学者西奥多·莱维特曾经指出：“新的竞争不是发生在各个公司的工厂生产什么产品，而是发生在其产品能提供何种附加 利益。” 二、产品分类 根据消费者的购物习惯分类，产品可分为便利品、选购品、特殊品和非渴求物品四类。 表6-1产品分类 类型 说明 便利品 指消费者通常购买频繁，希望一需要即可买到，并且只花最少精力和最少时间去比较品 牌、价格的消费品 选购品 指消费者为了物色适当的物品，在购买前往往要去许多家零售商店了解和比较商品的花 色、式样、质量、价格等的消费品 特殊品 指消费者能识别哪些牌子的商品物美价廉，哪些牌子的商品质次价高，而且许多消费者 习惯上愿意多花时间和精力去购买的消费品 非渴求物品 指顾客不知道的物品，或者虽然知道却没有兴趣购买的物品。非渴求物品的性质，决定 了企业必须加强广告、推销工作，使消费者对这些物品有所了解，产生兴趣，千方百计 吸引潜在顾客，扩大销售 三、产品组合策略 产品组合：指某一企业所生产或销售的全部产品大类、产品项目的组合。 其中，产品大类（又称产品线）是指产品类别中具有密切关系（或经由同种商业网点销售、或同属于一个价格幅度）的一组产 品；产品项目是指某一品牌或产品大类内由尺码、价格、外观及其他属性来区别的具体产品。 1．产品组合的宽度、长度、深度和关联性 150 （1）产品组合的宽度，指一个企业有多少产品大类； （2）产品组合的长度，指一个企业的产品组合中所包含的产品项目的总数； （3）产品组合的深度，指产品大类中每种产品有多少花色品种规格； （4）产品组合的关联性，指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度。 企业增加产品组合的宽度，可以充分发挥企业的特长，使企业尤其是大企业的资源、技术得到充分利用，提高经营效益。企业 增加产品组合的长度和深度，可以迎合广大消费者的不同需要和爱好，以招徕、吸引更多顾客。企业增加产品组合的关联性，则可 以提高企业在某一地区、行业的声誉。 2．产品组合策略 （1）扩大产品组合 ①拓展产品组合的宽度。即在原产品组合中增加一条或几条产品大类，扩大经营产品范围； ②加强产品组合的长度。即在原有产品大类内增加新的产品项目。 （2）缩减产品组合 当市场不景气或原料、能源供应紧张时，缩减产品反而可能使总利润上升。因为从产品组合中剔除了那些获利很小甚至亏损的 产品大类或产品项目，使企业可集中力量发展获利多的产品大类和产品项目。 企业的产品大类不断延长的原因： ①生产能力过剩迫使产品大类经理开发新的产品项目； ②经销商和销售人员要求增加产品项目，以满足顾客的需要； ③产品大类经理为了追求更高的销售和利润增加产品项目。 （3）产品延伸 指全部或部分地改变公司原有产品的市场定位，具体做法有向下延伸、向上延伸和双向延伸三种。 ①向下延伸。指企业原来生产高档产品，后来决定增加低档产品。企业采取这种策略的主要原因： a．企业发现其高档产品的销售增长缓慢； b．企业的高档产品受到激烈的竞争，必须用侵入低档产品市场的方式来反击竞争者；c．企业当初进入高档产品市场是为了建 立其质量形象，然后再向下延伸； d．企业增加低档产品是为了填补空隙，不使竞争者有隙可乘等。 企业采取向下延伸策略时会遇到的风险： a．有可能使名牌产品的形象受到损害； b．有可能会激怒生产低档产品的企业，导致其向高档产品市场发起反攻；c．企业的经销商可能不愿意经营低档产品。 ②向上延伸。指企业原来生产低档产品，后来决定增加生产高档产品。主要理由： a．高档产品畅销，销售增长较快，利润率高； b．企业估计高档产品市场上的竞争者较弱，易于被击败； c．企业想使自己成为生产种类全面的企业等。 采取向上延伸策略要承担一定风险： a．可能引起生产高档产品的竞争者进入低档产品市场，进行反攻； b．未来的顾客可能不相信企业能生产高档产品； c．企业的销售代理商和经销商可能没有能力经营高档产品。 151 ③双向延伸。即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品大类的上下两个方向延伸，一方面增加高档产 品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵地。 3．产品大类现代化 在某些情况下，虽然产品组合的宽度、长度都很恰当，但产品大类的生产形式却可能已经过时，这就必须对产品大类实施现代 化改造。 产品大类现代化决策首先面临的问题： 是逐步实现技术改造，还是以最快的速度用全新设备更换原有产品大类。 （1）逐步现代化可以节省资金耗费，但缺点是竞争者很快就会察觉，并有充足的时间重新设计它们的产品大类。 （2）快速现代化决策虽然在短时期内耗费资金较多，却可以出其不意，甚至击败竞争对手。
    • 第二节 服务策略
      • 第二节服务策略 1960年，AMA最先给服务定义为“用于出售或者是同产品连在一起进行出售的活动、利益或满足感”。 一、服务的分类 1．根据服务活动的本质（即服务活动是有形的还是无形的以及服务对象是人还是物）划分 （1）作用于人的有形服务； （2）作用于物的有形服务； （3）作用于人的无形服务； （4）作用于物的无形服务。 2．根据服务机构同顾客之间的关系（即连续的还是间断的以及是正式的还是非正式的）划分 （1）连续性、会员关系的服务； （2）连续性、非正式关系的服务； （3）间断的、会员关系的服务； （4）间断的、非正式关系的服务。 3．根据在服务过程中服务提供者选择服务方式的自由度大小以及服务本身对顾客需求的满足程度划分 （1）服务过程比较标准化，但服务提供者和顾客的选择余地都较小的服务； （2）能使每个顾客的需求得到充分满足，但服务提供者对服务方式的选择自由度却很小的服务； （3）服务提供者的选择余地较大，但难以满足单个顾客的需求的服务； （4）使顾客的需求能够得到充分的满足，服务提供者也有发挥的空间的服务。 4．根据服务供应与需求的关系进行划分 （1）需求波动较小的服务； （2）需求波动幅度大而供应基本能跟上的服务； （3）需求波动大并会超出供应能力的服务。 5．根据服务推广的方法划分 （1）顾客在单一地点主动接触服务机构； （2）服务机构在单一地点主动接触顾客；顾客与服务机构在单一地点远距离交易； 152 （3）顾客在多个地点主动接触服务机构； （4）服务机构在多个地点主动接触顾客； （5）顾客和服务机构在多个地点远距离交易。 二、服务的特征 1．无形性 可从两个不同的层次来理解： （1）服务的特质及组成服务的元素往往是无形无质的。 （2）使用服务后的利益很难被察觉，或是要等一段时间后享用服务的人才能感觉到利益的存在。 2．相连性 服务与实物产品不同，它具有相连性的特征，即服务的生产过程与消费过程同时进行，也就是说服务人员提供服务于顾客时， 也正是顾客消费服务的时刻，二者在时间上不可分离。 3．易变性 指服务的构成成分及其质量水平经常变化，很难统一界定。服务行业是以“人”为中心的产业，由于人类个性的存在，使得对 于服务的质量检验很难采用统一的标准。 4．时间性 基于服务的不可感知形态以及服务的生产与消费同时进行，使得服务不可能像有形的消费品和产业用品一样被储存起来，以备 未来出售；而且消费者在大多数情况下，也不能将服务携带回家安放。 5．无权性 指在服务的生产和消费过程中不涉及任何东西的所有权转移。服务在交易完成后便消失了，消费者并没有“实质性”地拥有服 务。 三、服务市场营销与产品市场营销的差异性 表6-2 服务市场营销与产品市场营销的差异性 差异性 说明 产品特点不同 如果说有形产品是一个物体或一样东西的话，服务则表现为一种行为、绩效或努力 顾客对生产过程的参与 由于顾客直接参与生产过程，如何管理顾客使得服务推广有效地进行成为服务市场营销管理的一个 重要内容 人是产品的一部分 服务的过程是顾客同服务提供者广泛接触的过程，服务绩效的好坏不仅取决于服务提供者的素质， 也与顾客的行为密切相关 质量控制问题 由于人是服务的一部分，服务的质量很难像有形产品那样用统一的质量标准来衡量，因而其缺点和 不足也就不易发现和改进 产品无法储存 由于服务的无形性以及生产与消费的同时进行，使得服务具有不可储存的特性 时间因素的重要性 服务的推广就必须及时、快捷，以缩短顾客等候服务的时间 分销渠道的不同 服务企业不像生产企业那样通过物流渠道把产品从工厂运送到顾客手里，而是借助电子渠道或是把 生产、零售和消费的地点连在一起来推广产品 四、服务市场营销组合 153 有学者将服务业市场营销组合修改和扩充成为七个要素，即：产品（Product）、价格（Price）、地点或渠道（Place）、促 销（Promotion）、人员（People）、有形展示（PhysicalEvidence）、过程（Process）。 表6-3服务市场营销组合 要素 说明 产品 服务产品所必须考虑的是提供服务的范围、服务质量、服务水平、品牌、保证以及售后服务等。服务产品的这些 要素组合的差异相当大 价格 价格方面要考虑的包括：价格水平、折让和佣金、付款方式和信用 渠道 提供服务者的所在地以及其地缘的可达性都是市场营销效益的重要因素。地缘的可达性不仅是指实物上的，还包 括传导和接触的其他方式 促销 促销包括广告、人员推销、销售促进、宣传、公关等各种市场营销沟通方式 人员 大多数服务企业的特点是操作人员可能担任服务表现和服务销售的双重任务。因此，市场营销管理者必须和作业 管理者协调合作 有形展示 有形展示会影响消费者和顾客对于一家服务企业的评价； 有形展示包含的要素有：实体环境（装潢、颜色、陈设、声音），服务提供时所需用的装备实物，以及其他实体 性线索 过程 人的行为在服务企业很重要，而过程也同样重要，即服务的递送过程
    • 第三节 品牌与商标策略
      • 第三节品牌与商标策略 一、品牌与商标的含义 1．品牌 品牌即产品的牌子，它是销售者给自己的产品规定的商业名称，通常由文字、标记、符号、图案和颜色等要素或这些要素的组 合构成，用作一个销售者或销售者集团的标识，以便同竞争者的产品相区别。 品牌是一个集合概念，它包括品牌名称、品牌标志。品牌名称是指品牌中可以用语言称呼的部分。品牌标志是指品牌中可以被 认出、但不能用言语称呼的部分。 品牌的含义可分成六个层次，如表6-4所示。 表6-4 品牌的含义 层次 说明 属性 品牌首先使人们想到某种属性 利益 品牌不止意味着一整套属性。顾客不是在买属性，他们买的是利益。 属性需要转化成功能性或情感性的利益 价值 品牌也说明了一些生产者价值 文化 品牌也可能代表着一种文化 个性 品牌也反映一定的个性 用户 品牌暗示了购买或使用产品的消费者类型 当受众可以识别品牌的六个方面时，就称之为深度品牌；否则只是一个肤浅品牌。 154 品牌最持久的含义是其价值、文化和个性。他们构成了品牌的实质。 2．商标 （1）含义 商标实质上是一种法律名词，是指已获得专用权并受法律保护的一个品牌或一个品牌的一部分。商标是企业的无形资产，驰名 商标更是企业的巨大财富。 （2）分类 商标有“注册商标”与“非注册商标”之分。 根据《中华人民共和国商标法》规定，注册商标是指受法律保护、所有者享有专用权的商标；非注册商标是指未办理注册手续 、不受法律保护的商标。 （3）国家对商标使用的规定 ①必须使用注册商标的商品； ②必须申请商标注册，未经核准注册的，不得在市场销售； ③商标使用人应对其使用商标的商品质量负责； ④各级工商行政管理部门应通过商标管理，监督商品质量，制止欺骗消费者的行为。在商标法的保护下，卖者对使用品牌名称 享有独占的权利。 二、品牌与商标策略 企业经常制定的品牌与商标策略： 1．品牌有无策略 企业建立自己的品牌和商标可以得到好处： （1）便于管理订货； （2）有助于企业细分市场； （3）有助于树立良好的企业形象； （4）有利于吸引更多的品牌忠诚者； （5）注册商标可使企业的产品特色得到法律保护，防止别人模仿、抄袭。 无品牌产品：指在超级市场上出售的无品牌、包装简易且价格便宜的普通产品。企业推出无品牌产品的主要目的是节省包装、 广告等费用，降低价格，扩大销售。 2．品牌使用者策略 （1）企业的品牌使用策略 ①企业可以决定使用自己的品牌，这种品牌称为企业品牌、生产者品牌； ②企业还可以决定将其产品大批量地卖给中间商，中间商再用自己的品牌将货物转卖出去，这种品牌称为中间商品牌、私人品 牌； ③企业还可以决定有些产品用自己的品牌，有些产品用中间商品牌。 （2）中间商使用私人品牌的利弊 表6-5 中间商品牌的利弊 弊端 ①中间商必须花很多钱作广告，大肆宣传其品牌 ②中间商必须大批量订货，使得大量资金占压在商品库存上 155 好处 ①可以更好地控制价格，并且可以在某种程度上控制供应商 ②进货成本较低，因而销售价格较低，竞争力较强，可以得到较高利润 （3）中间商的优势 在现代市场经济条件下，企业品牌和中间商品牌之间经常展开激烈竞争，即品牌战。在这种对抗中，中间商的优势有： ①零售商业的营业面积有限，因此，许多企业特别是新企业和小企业难以用其品牌打入零售市场； ②虽然消费者都知道，以私人品牌出售的商品通常都是大企业的产品，但是，由于中间商特别注意保持其私人品牌的质量，仍 能赢得消费者的信任； ③中间商品牌的价格通常定得比企业品牌低，因此，能迎合许多计较价格高低的顾客； ④大零售商把自己的品牌陈列在商店醒目的地方，而且妥善储备。 （4）品牌均势化 十几年来，在消费者心目中，一直存在着品牌阶梯（BrandLadder）的观念，即自己最偏好的品牌位于阶梯的最上层，随着偏 好程度的递减，各个品牌的阶层依次降低。而近来人们的阶梯观念越来越趋于淡化，取而代之的是品牌均势（BrandParity）观念 ，即在消费者看来，所有品牌都是一样的。 3．品牌统分策略 （1）个别品牌 即企业各种不同的产品分别使用不同的品牌。其主要好处是：企业的整个声誉不致受其某种商品的声誉的影响。 （2）统一品牌 统一品牌即企业所有的产品都统一使用一个品牌名称。其主要好处是：企业宣传介绍新产品的费用开支较低；如果企业的名声 好，其产品必然畅销。 （3）分类品牌 即企业的各类产品分别命名，一类产品使用一个牌子。 企业采取这种策略的原因： ①企业生产或销售许多不同类型的产品，如果都统一使用一个品牌，这些不同类型的产品就容易互相混淆； ②有些企业虽然生产或销售同一类型的产品，但是，为了区别不同质量水平的产品，往往也分别使用不同的品牌名称。 （4）企业名称加个别品牌 即企业决定其各种不同的产品分别使用不同的品牌，而且各种产品的品牌前面还冠以企业名称。其主要好处是：可以使新产品 合法化，能够享受企业的信誉，而各种不同的新产品分别使用不同的品牌名称，又可以使各种不同的新产品各有不同的特色。 4．品牌扩展策略 指企业利用其成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品，包括推出新的包装规格、香味和式样等。企业采取这种策略，可 以节省宣传介绍新产品的费用，使新产品能迅速地、顺利地打入市场。 5．多品牌策略 指企业同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。 企业采取多品牌策略的原因： （1）多种不同的品牌只要被零售商店接受，就可占用更大的货架面积； （2）多种不同的品牌可吸引更多顾客，提高市场占有率； （3）发展多种不同的品牌有助于在企业内部各个产品部门、产品经理之间开展竞争，提高效率； 156 （4）发展多种不同的品牌可使企业深入到各个不同的市场部分，占领更大的市场。 6．品牌重新定位策略 品牌重新定位的原因： （1）竞争者推出一个品牌，把它定位于本企业的品牌旁边，侵占了本企业的品牌的一部分市场，使本企业品牌的市场占有率 下降； （2）消费者的偏好发生了变化，因而市场对本企业的品牌的需求减少。企业在作品牌重新定位策略时应考虑的因素： （1）要全面考虑把自己的品牌从一个市场部分转移到另一个市场部分的成本费用； （2）要考虑把自己的品牌定在新的位置上所得收入多少。 7．企业形象识别系统 企业形象识别系统（CIS）：指将企业经营理念与精神文化，运用整体传达系统（特别是视觉传达设计），传达给企业体周围 的关系或团体（包括企业内部与社会大众），并掌握其对企业产生一致的认同与价值观。 CIS的构成因素：MI（MindIdentity）经营理念识别，BI（BehaviorIdentity）经营活动识别，VI（VisualIdentity）整体视 觉识别。 三、国际互联网络中的域名与企业商标 域名是互联网的单位名称。域名具有三重属性，第一就是商标属性。域名具有一定的含义，与传统的商标一样，它有感情、知 识、内涵、外延。另外两重属性即永久地址属性和企业正式名称属性。 由于原有的三个通用顶级域名.COM（公司）、.ORG（事业单位）、.NET（网络单位）已不够用。因此11人委员会（简称IAHC） ，增加了7个新的顶级域：.FIRM（为企业或公司）、.STORE（为销售货物的企业）、.WEB（为强调与www活动有关的单位）、.ARTS （为强调文化与娱乐活动的单位）、.REC（为强调康乐活动的单位）、.INFO（为提供信息服务的单位）、.NOM（为个体或个人命 名）。
    • 第四节 包装策略
      • 第四节包装策略 一、包装的概念 包装工作，是指企业的某些人员对某种产品的容器或包装物的设计和制造活动。 产品包装一般包括三个部分： （1）首要包装，即产品的直接的包装，如牙膏皮、啤酒瓶都是这种包装；（2）次要包装，即保护首要包装的包装物，如包装 一定数量的牙膏的纸盒或纸板箱；（3）装运包装，即为了便于储运、识别某些产品的外包装。 在产品包装上还有标签，这是为了说明产品而贴在产品上的招贴或印在产品包装上的文字、图案等。 二、产品包装的作用 1．搞好产品包装，可以美化产品，保护产品，使产品在市场营销过程中，在消费者保存产品期间，不致损坏、变质、散落， 保护产品的使用价值。 2．搞好产品包装，可以促进销售，增加盈利。 3．搞好产品包装，还可以增加商品价值。 三、包装设计 企业在设计包装时，应考虑以下几点要求： 157 1．包装应与商品的价值或质量相适应 2．包装应能显示商品的特点或独特风格 3．包装应方便消费者购买、携带和使用 4．包装上的文字说明应实事求是 5．包装装潢应给人以美感 6．包装装潢上的文字、图案、色彩等不能和目标市场的风俗习惯、宗教信仰发生抵触 四、包装决策 1．相似包装决策 指企业生产的各种产品，在包装上采用相似的图案、颜色，体现共同的特征。 其优点在于能节约设计和印刷成本，树立企业形象，有利于新产品的推销。但有时也会因为个别产品质量下降影响到其他产品 的销路。 2．差异包装决策 指企业的各种产品都有自己独特的包装，在设计上采用不同的风格、色调和材料。 这种决策能够避免由于某一商品推销失败而影响其他商品的声誉。但也相应地会增加包装设计费用和新产品促销费用。 3．相关包装决策 指将多种相关的产品配套放在同一包装物内出售。 这可以方便顾客购买和使用，有利于新产品的销售。 4．复用包装决策或双重用途包装决策 指包装内产品用过之后，包装物本身还可作其他用途使用。 这种决策的目的是通过给消费者额外利益而扩大产品销售。 5．分等级包装决策 指对同一种商品采用不同等级的包装，以适应不同的购买力水平。 6．附赠品包装决策 指在包装上或包装内附赠奖券或实物，以吸引消费者购买。 7．改变包装决策 当某种产品销路不畅或长期使用一种包装时，企业可以改变包装设计、包装材料，使用新的包装。这可以使顾客产生新鲜感， 从而扩大产品销售。
    • 第五节 产品生命周期策略
      • 第五节产品生命周期策略 一、产品生命周期阶段 典型的产品生命周期一般可分为四个阶段，即介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期。 1．介绍期 当新产品投入市场，进入介绍期，顾客对产品还不了解，只有少数追求新奇的顾客可能购买，销售量很低。为了扩展销路，需 要大量的促销费用，对产品进行宣传。在这一阶段，由于技术方面的原因，产品不能大批量生产，因而成本高，销售额增长缓慢， 企业不但得不到利润，反而可能亏损。 158 2．成长期 这时顾客对产品已经熟悉，大量的新顾客开始购买，市场逐步扩大。产品已具备大批量生产的条件，生产成本相对降低，企业 的销售额迅速上升，利润也迅速增长。竞争者看到有利可图，将纷纷进入市场参与竞争，使同类产品供给量增加，价格随之下降， 企业利润增长速度逐步减慢，最后达到生命周期利润的最高点。 3．成熟期 市场需求趋向饱和，潜在的顾客已经很少，销售额增长缓慢直至转而下降。竞争逐渐加剧，产品售价降低，促销费用增加，企 业利润下降。 4．衰退期 随着科学技术的发展，新产品或新的代用品出现，将使顾客的消费习惯发生改变，转向其他产品，从而使原来产品的销售额和 利润额迅速下降。 二、不同时期的产品生命周期策略 1．介绍期市场营销策略 市场特点：产品销量少，促销费用高，制造成本高，销售利润常常很低甚至为负值。 介绍期促销活动的目的是介绍产品，吸引消费者试用。具体的市场营销策略有： （1）快速掠取策略 采用高价格、高促销费用，以求迅速扩大销售量，取得较高的市场占有率。 适应范围：大多数潜在消费者还不了解这种新产品，已经了解这种新产品的人急于求购，并且愿意按价购买；企业面临潜在竞 争者的威胁，应该迅速使消费者建立对自己产品的偏好。 （2）缓慢掠取策略 以高价格、低促销费用的形式进行经营，以求得到更多的利润。 适应范围：在市场面比较小，市场上大多数的消费者已熟悉该新产品，购买者愿意出高价，潜在竞争威胁不大的市场环境下使 用。 （3）快速渗透策略 实行低价格、高促销费用的策略，迅速打入市场，取得尽可能高的市场占有率。 适应范围：在市场容量很大，消费者对这种产品不熟悉，但对价格非常敏感、潜在竞争激烈、企业随着生产规模的扩大可以降 低单位生产成本的情况下适合采用这种策略。 （4）缓慢渗透策略 这种策略是以低价格、低促销费用来推出新产品。 适应范围：市场容量很大、消费者熟悉这种产品但对价格反应敏感，并且存在潜在竞争者的市场环境。 2．成长期市场营销策略 市场特点：重复购买增加了销售量，企业利润也迅速增长；竞争加剧，产品市场细分，销售渠道增加。针对成长期的特点，企 业为维持其市场增长率，延长获取利润的时间，可以采取的营销策略有：（1）改善产品品质对产品进行改进，可以提高产品的竞 争能力，满足顾客更广泛的需求，吸引更多的顾客。（2）寻找新的细分市场。通过市场细分，找到新的尚未满足的细分市场，根 据其需要组织生产，迅速进入这一新的市场。 （3）改变广告宣传的重点 把广告宣传的重心从介绍产品转到建立产品形象上来，树立产品名牌，维系老顾客，吸引新顾客，使产品形象深入顾客心中。 159 （4）降价策略 在适当的时机，可以采取降价策略，以激发那些对价格比较敏感的消费者产生购买动机和采取购买行动。 3．成熟期市场营销策略 （1）市场特点 ①产品的销售量增长缓慢，逐步达到最高峰，然后缓慢下降； ②该产品的销售利润也从成长期的最高点开始下降； ③市场竞争非常激烈，各种品牌、各种款式的同类产品不断出现。 （2）对成熟期的产品，只能采取主动出击的策略，使成熟期延长，或使产品生命周期出现再循环。可以采 取以下三种策略： ①市场改良。发现产品的新用途或改变推销方式等，以使产品销售量得以扩大。 ②产品改良。以产品自身的改变来满足顾客的不同需要，吸引有不同需求的顾客。 ③市场营销组合改良。通过对产品、定价、渠道、促销四个市场营销组合因素加以综合改革，刺激销售量的回升。 4．衰退期市场营销策略 （1）市场特点 ①产品销售量急剧下降； ②企业从这种产品中获得的利润很低甚至为零； ③大量的竞争者退出市场； ④消费者的消费习惯已发生转变。 （2）面对处于衰退期的产品，企业需要进行认真的研究分析，决定采取什么策略、在什么时间退出市场。 通常有以下几种策略可供选择： ①继续策略。继续沿用过去的策略，仍按照原来的细分市场、使用相同的销售渠道、定价及促销方式，直到这种产品完全退出 市场为止。 ②集中策略。把企业能力和资源集中在最有利的细分市场和销售渠道上，从中获利。 ③收缩策略。大幅度降低促销水平，尽量减少销售和推销费用，以增加目前的利润。 ④放弃策略。对于衰落比较迅速的产品，应该当机立断，放弃经营。可以采取完全放弃的形式，也可采取逐步放弃的方式。 二、新产品开发过程 新产品开发过程由八个阶段构成，即寻求创意、甄别创意、形成产品概念、制定市场营销战略、营业分析、产品开发、市场试 销、批量上市。 1．寻求创意 创意，即开发新产品的设想。新产品创意的主要来源有：顾客、科学家、竞争对手、企业家的推销人员和经销商、企业高层管 理人员、市场研究公司、广告代理商等。 一般来说，企业应当主要靠激发内部人员的热情来寻求创意。 2．甄别创意 取得足够创意之后，要对这些创意加以评估，研究其可行性，并挑选出可行性较高的创意，这就是创意甄别。甄别创意时，一 般要考虑两个因素： （1）该创意是否与企业的战略目标相适应； 160 （2）企业有无足够的能力开发这种创意。 3．形成产品概念 （1）明确产品创意、产品概念和产品形象之间的区别： ①产品创意，指企业从自己角度考虑的能够向市场提供的可能产品的构想； ②产品概念，指企业从消费者的角度对这种创意所作的详尽的描述； ③产品形象，指消费者对某种现实产品或潜在产品所形成的特定形象。 （2）确定最佳产品概念，进行产品和品牌的市场定位后，就应当对产品概念进行试验。所谓产品概念试验， 就是用文字、图画描述或者用实物将产品概念展示于一群目标顾客面前，观察他们的反应。 4．制定市场营销战略 企业的有关人员要拟定一个将新产品投放市场的初步的市场营销战略报告书。它由三个部分组成： （1）描述目标市场的规模、结构、行为、新产品在目标市场上的定位；头几年的销售额、市场占有率、利润目标等； （2）略述新产品的计划价格、分销战略以及第一年的市场营销预算； （3）阐述计划长期销售额和目标利润以及不同时间的市场营销组合。 5．营业分析 企业市场营销管理者要复查新产品将来的销售额、成本和利润的估计，看看它们是否符合企业的目标。 6．产品开发 如果产品概念通过了营业分析，研究与开发部门及工程技术部门就可以把这种产品概念转变成为产品，进入试制阶段。这一阶 段应当搞清楚的问题是，产品概念能否变为技术上和商业上可行的产品。 7．市场试销 如果企业的高层管理者对某种新产品开发试验结果感到满意，就着手用品牌名称、包装和初步市场营销方案把这种新产品装扮 起来，把产品推上真正的消费者舞台进行实验。 试销的目的在于了解消费者和经销商对于经营、使用和再购买这种新产品的实际情况以及市场大小，然后再酌情采取适当对策 。 市场试验的规模决定于两个方面：一是投资费用和风险大小；二是市场试验费用和时间。 8．批量上市 经过市场试验，企业高层管理者已经占有了足够信息资料来决定是否将这种新产品投放市场。 161
  • 第七章 定价策略
    • 第七章 定价策略
    • 第一节 定价方法
      • 第一节定价方法 企业制定价格是一项很复杂的工作，必须全面考虑各个方面的因素，采取一系列步骤和措施。一般来说，要采取六个步骤：① 选择定价目标；②测定需求的价格弹性；③估算成本；④分析竞争对手的产品与价格；⑤选择适当的定价方法；⑥选定最后价格。 一、成本导向定价法 1．成本加成定价法 （1）定义 成本加成定价法是指按照单位成本加上一定百分比的加成来制定产品销售价格，其计算公式为：P＝C（1+R） 式中，P为单位产品售价；C为单位产品成本；R为成本加成率。 零售企业往往以售价为基础进行加成定价，其加成率的衡量方法有两种： ①用零售价格来衡量，即加成（毛利）率＝毛利（加成）／售价； ②用进货成本来衡量，即加成率＝毛利（加成）／进货成本。 在制定价格的过程中，任何忽略现行价格弹性的定价方法都难以确保企业实现利润最大化。最适加成与价格弹性成反比。 （2）成本加成定价法的优势 ①成本的不确定性一般比需求少，将价格钉住单位成本，可以大大简化企业定价程序，而不必根据需求情况的瞬息万变而作调 整； ②只要行业中所有企业都采取这种定价方法，则价格在成本与加成相似的情况下也大致相似，价格竞争也会因此减至最低限度 ； ③成本加成法对买方和卖方讲都比较公平。 2．目标利润定价法 目标定价法，是指根据估计的总销售收入（销售额）和估计的产量（销售量）来制定价格的一种方法。 目标定价法有一个重要的缺陷，即企业以估计的销售量求出应制定的价格，殊不知价格却又恰恰是影响销售量的重要因素。 二、需求导向定价法 1．感受价值定价法 感受价值定价法，即企业根据购买者对产品的感受价值来制定价格的一种方法。 感受价值定价的关键，在于准确地计算产品所提供的全部市场感受价值。为准确把握市场感受价值，必须进行市场营销研究。 2．反向定价法 反向定价法，是指企业依据消费者能够接受的最终销售价格，计算自己从事经营的成本和利润后，逆向推算出产品的批发价和 零售价。 这种定价方法不以实际成本为主要依据，而是以市场需求为定价出发点，力求使价格为消费者所接受。分销渠道中的批发商和 零售商多采取这种定价方法。 三、竞争导向定价法 1．随行就市定价法 随行就市定价法是企业按照行业的平均现行价格水平来定价。 162 采取随行就市定价法的情况： （1）难以估算成本； （2）企业打算与同行和平共处； （3）如果另行定价，很难了解购买者和竞争者对本企业的价格的反应。 2．投标定价法 该法通常采用公开招标的办法。即采购机构（买方）在报刊上登广告或发出函件，说明拟采购商品的品种、规格、数量等具体 要求，邀请供应商（卖方）在规定的期限内投标。 投标，是指投标人应招标人的邀请，在规定的期限内填写标单，上面填明可供应商品的名称、品种、规格、价格、数量、交货 日期等，密封送给招标人（政府采购机构）。 密封投标定价法，是企业根据对其竞争对手报价的估计确定的，其目的在于签订合同，所以它的报价应低于竞争对手的报价。
    • 第二节 定价策略
      • 第二节定价策略 一、折扣与折让定价策略 企业为了鼓励顾客及早付清货款、大量购买、淡季购买，还可以酌情降低其基本价格。这种价格调整称做价格折扣和折让。价 格折扣和折让有五种，如表7-2所示。 表7-2折扣与折让定价策略 策略 说明 现金折扣 企业给那些当场付清货款的一种减价 数量折扣 企业给那些大量购买某种产品的顾客的一种减价，以鼓励顾客购买更多货物 功能折扣 又称贸易折扣，是制造商给某些批发商或零售商的一种额外折扣，促使他们愿意执行某种 市场营销功能（如推销、储存、服务） 季节折扣 企业给那些过季商品或服务的顾客的一种减价，使企业的生产和销售在一年四季保持相对 稳定 让价折扣 另一种类型价目表价格的减价。如果经销商同意参加制造商的促销活动，则制造商卖给经 销商的货物可以打折扣，这称做促销折让 二、地区定价策略 地区性定价策略，即企业要决定：对于卖给不同地区顾客的某种产品，是分别制定不同的价格，还是制定相同的价格。 地区性定价的形式： 1．FOB原产地定价 即顾客（双方）按照厂价购买某种产品，企业（卖方）只负责将这种产品运到产地某种运输工具上交货。交货后，从产地到目 的地的一切风险和费用概由顾客承担。 2．统一交货定价 指企业对于卖给不同地区顾客的某种产品，都按照相同的厂价加相同的运费（按平均运费计算）定价，即对全国不同地区的顾 客，不论远近，都实行一个价。 3．分区定价 163 指企业把全国（或某些地区）分为若干价格区，对于卖给不同价格区顾客的某种产品，分别制定不同的地区价格。 分区定价的问题： （1）在同一价格区内，有些顾客距离企业较近，有些顾客距离企业较远，前者就不合算； （2）处在两个相邻价格区界两边的顾客，他们相距不远，但是要按高低不同的价格购买同一种产品。 4．基点定价 即企业选定某些城市作为基点，然后按一定的厂价加从基点城市到顾客所在地的运费来定价（不管货实际上是从哪个城市起运 的）。 5．运费免收定价 有些企业因为急于和某些地区做生意，负担全部或部分实际运费。 三、心理定价策略 1．声望定价 声望定价是企业利用消费者仰慕名牌商品或名店的声望所产生的某种心理来制定商品的价格，故意把价格定成整数或高价。 质量不易鉴别的商品的定价最适宜采用此法，因为消费者有崇尚名牌的心理，往往以价格判断质量。 2．尾数定价 尾数定价又称奇数定价，即利用消费者对数字认识的某种心理制定尾数价格，使消费者产生价格较廉的感觉，还能使消费者觉 得有尾数的价格是经过认真的成本核算才产生的结果，对定价产生信任感。 3．招徕定价 零售利用部分顾客求廉的心理，特意将某几种商品的价格定得较低以吸引顾客。 四、差别定价策略 差别定价，又称价格歧视，指企业按照两种或两种以上不反映成本费用的比例差异的价格销售某种产品或劳务。 表7-3产别定价策略 形式 定义 顾客差别定价 企业按照不同的价格把同一种产品或劳务卖给不同的顾客 产品形式差别定价 企业对不同型号或形式的产品分别制定不同的价格，但是，不同型号或形式 产品的价格之间的差额和成本费用之间的差额并不成比例 产品部位差别定价 企业对于处在不同位置的产品或服务分别制定不同的价格，即使这些产品或 服务的成本费用没有任何差异 销售时间差别定价 企业对于不同季节、不同时期甚至不同钟点的产品或服务也分别制定不同的 价格 企业采取需求差别定价必须具备的条件： （1）市场必须是可以细分的，而且各个市场部分必须表现出不同的需求程度； （2）以较低价格购买某种产品的顾客没有可能以较高价格把这种产品倒卖给别人； （3）竞争者没有可能在企业以较高价格销售产品的市场上以低价竞销； （4）细分市场和控制市场的成本费用不得超过因实行价格歧视所得额外收入，这就是说，不能得不偿失； （5）价格歧视不会引起顾客反感而放弃购买，影响销售； （6）采取的价格歧视形式不能违法。 164 五、新产品定价策略 1．撇脂定价 撇脂定价是在产品生命周期的最初阶段，把产品的价格定得很高，以攫取最大利润，有如从鲜奶中撇取奶油。 采取撇脂定价的条件：市场有足够的购买者，他们的需求缺乏弹性，即使把价格定得很高，市场需求也不会大量减少。 2．渗透定价 渗透定价是企业把它的创新产品的价格定得相对较低，以吸引大量顾客，提高市场占有率。从市场营销实践看，企业采取渗透 定价需具备以下条件： （1）市场需求显得对价格极为敏感，因此，低价会刺激市场需求迅速增长； （2）企业的生产成本和经营费用会随着生产经营经验的增加而下降； （3）低价不会引起实际和潜在的竞争。 六、产品组合定价策略 当产品只是某一产品组合中的一部分时，企业必须对定价方法进行调整。这时候，企业要研究出一系列价格，使整个产品组合 的利润实现最大化。 1．产品线定价 当企业生产的系列产品存在需求和成本的内在关联性时，为了充分发挥这种内在关联性的积极效应，采用产品线定价策略。 （1）确定某种产品的最低价格，它在产品线中充当领袖价格，吸引消费者购买产品线中的其他产品； （2）确定产品线中某种商品的最高价格，它在产品线中充当品牌质量和收回投资的角色； （3）产品线中的其他产品也分别依据其在产品线中的角色不同而制订不同的价格。 2．选择品定价 许多企业在提供主要产品的同时，还会附带一些可供选择的产品或特征。但是对选择品定价却是一件棘手的事。 3．补充产品定价 有些产品需要附属或补充产品。例如剃须刀片和胶卷。生产主要产品（剃须刀和照相机）的制造商经常为产品制定较低的价格 ，同时对附属产品制定较高的加成。 4．分部定价 服务性企业经常收取一笔固定费用，再加上可变的使用费。 5．副产品定价 在生产加工肉类、石油产品和其他化工产品的过程中，经常有副产品。制造商确定的价格必须能够弥补副产品的处理费用。如 果副产品对某一顾客群有价值，就应该按其价值定价。副产品如果能带来收入，将有助于公司在迫于竞争压力时制定较低的价格。 6．产品系列定价 企业经常以某一价格出售一组产品，这一组产品的价格低于单独购买其中每一产品的费用总和。因为顾客可能并不打算购买其 中所有的产品，所以这一组合的价格必须有较大的降幅，来推动顾客购买。
    • 第三节 价格变动和企业对策
      • 第三节价格变动和企业对策 企业处在一个不断变化的环境，为了生存和发展，有时候需主动降低价格或提价，有时候又需对竞争者的变价作出适当的反应 。 165 一、降低价格 企业降低价格的主要原因： 1．企业的生产能力过剩因而需要扩大销售，但是企业又不能通过产品改进和加强销售工作等来扩大销售。在这种情况下，企 业就须考虑降低价格。 2．在强大竞争者的压力之下，企业的市场占有率下降。 3．企业的成本费用比竞争者低，企图通过降低价格来掌握市场或提高市场占有率，从而扩大生产和销售量，降低成本费用。 在市场营销实践中，有实力的企业率先降价往往能给弱小的竞争者以致命的打击。 二、提高价格 引起企业提价的主要原因： 1．由于通货膨胀，物价上涨，企业的成本费用提高，不得不提高产品价格。 具体措施： （1）采取推迟报价定价的战略，即企业决定暂时不规定最后价格，等到产品制成时或交货时方规定最后价格。在工业建筑和 重型设备制造等行业中一般采取这种定价战略。 （2）在合同上规定调整条款，即企业在合同上规定在一定时期内（一般到交货时为止）可按某种价格指数来调整价格。 （3）采取不包括某些商品和劳务定价战略，即在通货膨胀、物价上涨的条件下，企业决定产品价格不动，但原来提供的某些 劳务要计价，这样一来，原来提供的产品的价格实际上提高了。 （4）减少价格折扣，即企业决定削减正常的现金和数量折扣，并限制销售人员以低于价目表的价格来拉生意。 （5）取消低利产品。 （6）降低产品质量，减少产品特色和服务。企业采取这种战略可保持一定的利润，但会影响其声誉和形象，失去忠诚的顾客 。 2．企业的产品供不应求，不能满足其所有的顾客的需要。 提价方式包括：取消价格折扣，在产品大类中增加价格较高的项目，或者开始提价。 为了减少顾客不满，企业提价时应当向顾客说明提价的原因，并帮助顾客寻找节约途径。 三、顾客对价格变动的反应 企业无论提价或降低价格，都必然影响购买者、竞争者、经销商和供应商，而且政府对企业变价也不能不关心。 购买者对企业变价的反应： 1．顾客对于企业的某种产品的降低价格可能的理解 （1）这种产品的式样老了，将被新型产品所代替； （2）这种产品有某些缺点，销售不畅； （3）企业财务困难，难以继续经营下去； （4）价格还要进一步下跌； （5）这种产品的质量下降了。 2．购买者对企业的某种产品提价的理解 （1）这种产品很畅销，不赶快买就买不到了； （2）这种产品很有价值； （3）卖主想尽量取得更多利润。 166 3．购买者对于价值高低不同的产品价格有不同的反应 购买者对于那些价值高、经常购买的产品的价格变动较敏感，对于那些价值低、不经常购买的小商品，即使单位价格较高，购 买者也不大注意。 购买者虽然关心产品价格变动，但是通常更为关心取得、使用和维修产品的总费用。 四、竞争者对价格变动的反应 企业评估竞争者反应的方法： 1．企业只面临一家大的竞争者 （1）竞争者有一组适应价格变化的政策有两种方法了解竞争者的政策： ①通过内部资料 a．从竞争者那里挖来经理，以获得竞争者考虑程序及反应形式等重要情报； b．雇佣竞争者以前的职员专门建立一个单位，其工作任务就是模仿竞争者的立场、观点、方法思考问题；c．可由其他渠道如 顾客、金融机构、供应商、代理商等获得关于竞争者想法的情报。 ②借助统计分析 （2）竞争者把每一次价格变动都当作单一挑战 ①竞争对手采取老一套的办法来对付本企业的价格变动。在这种情况下，竞争对手的反应是能够预测的； ②竞争对手把每一次价格变动都看作是新的挑战，并根据当时自己的利益做出相应的反应。在这种情况下， 企业就必须断定当时竞争对手的利益是什么。 企业在发动价格变动时，必须善于利用企业内部和外部的信息来源，观测出竞争对手的心思，以便采取适当的对策。 2．企业面对好几个竞争者 如果企业面对着好几个竞争者，在变价时就必须估计每一个竞争者的可能反应。 （1）如果所有的竞争者反应大体相同，就可以集中力量分析典型的竞争者，因为典型的竞争者反应可以代表其他竞争者的反 应。 （2）如果由于各个竞争者在规模、市场占有率及政策等重要问题上有所不同，因此它们的反应也有所不同，在这种情况下， 就必须分别对各个竞争者进行分析。 1．简述企业定价的主要步骤。 答：企业制定价格是一项很复杂的工作，必须全面考虑各个方面的因素，采取一系列步骤和措施。一般来说，企业定价需要采 取六个步骤： （1）选择定价目标。常用的定价目标有5种：以追求最大利润为目标、以提高市场占有率为目标、以企业生存为目标、以争取 产品质量领先为目标、以适应竞争为目标。在不同的目标下，选择的定价方法会有所不同。 （2）测定需求的价格弹性。消费者需求量直接影响产品的单位成本，企业对产品定价时必须参照市场需求大小，同时还要测 定需求价格弹性。 （3）估算成本。产品的成本是定价的基础，产品价格只有高于成本，企业才能在为消费者提供服务的同时获得利润。 （4）分析竞争对手的产品与价格。产品的最高价格取决了消费者对该产品的需求，最低价格限于产品的成本，在最高价格和 最低价格之间，究竟能定多高的价格，则要受竞争对手产品价格的影响。 （5）选择适当的定价方法。主要有3种方法可以选择：成本导向定价法、需求导向定价法、竞争导向定价法。 （6）选定最终价格。 167 2．试比较成本加成定价法的优点与缺点。答：（1）成本加成定价法的含义 成本加成定价法是指按照单位成本加上一定百分比的加成来制定产品销售价格。加成的含义就是一定百分比的利润。 （2）成本加成定价法的优缺点 ①成本加成法定价的优点是：产品价格能保证企业的制造成本和期间费用得到补偿后还有一定利润，产品价格水平在一定时期 内较为稳定，定价方法简便易行；对买方“将本求利”，公平合理；对同行业可缓和价格竞争，减少矛盾。 ②成本加成法定价的缺点是：只从卖方的角度考虑，而忽视了市场需求和竞争，因此所定价格不一定符合消费者的心理需求， 不一定有利于促进销售；忽视了市场供求和竞争因素的影响，忽略了产品寿命周期的变化，缺乏适应市场变化的灵活性，不利于企 业参与竞争；容易掩盖企业经营中非正常费用的支出，不利于企业提高经济效益。 3．简述目标定价法的缺陷。 答：（1）目标定价法含义 目标定价法，是指根据估算的总销售收入（销售额）和估计的产量（销售量）来制定价格的一种方法。 （2）目标定价法的缺点 ①价格没有针对需求，所有产品可能不能按目标价格售出； ②生产问题可能妨碍产量，从而完不成标准产量； ③如果由于预期的销售业绩不佳而削减标准产量，按目标定价计算中商品的价格将会上涨。 ④企业以估计的销售量求出应制定的价格，殊不知价格却又恰恰是影响销售量的重要因素。 4．简述感受价值定价法的含义及其关键步骤。答：（1）感受价值定价法的含义 感受价值定价法是企业按照消费者对商品价值的感受和理解程度为基础确定价格，而不是根据卖方的成本为基础制定价格的定 价方法。感受价值定价法与现代市场定位观念相一致。 （2）感受价值定价法的关键步骤 ①确定消费者认知价值，决定商品的初始价格； ②预测在初始价格下的商品的销量； ③预测目标成本，即由销量算出生产量、投资额及单位成本； ④把目标成本与实际成本相比较，计算能否达到预期利润。 感受价值定价的关键，在于准确地计算产品所提供的全部市场感受价值。企业如果过高地估计感受价值，便会定出偏高的价格 ；如果过低地估计感受价值，则会定出偏低的价格。为准确把握市场感受价值，必须进行市场营销研究。 5．简述企业采取需求差别定价必须具备的条件。 答：（1）差别定价法含义 差别定价法，也叫价格歧视，就是企业按照两种或两种以上不同反映成本费用的比例差异的价格销售某种产品或劳务。差别定 价法有四种形式：①顾客差别定价；②产品形式差别定价；③产品部位差别定价；④销售时间差别定价。 （2）企业采取需求差别定价必须具备的条件 ①市场必须是可以细分的，而且各个市场部分必须表现出不同的需求程度； ②以较低价格购买某种产品的顾客没有可能以较高价格把这种产品倒卖给别人； ③竞争者没有可能在企业以较高价格销售产品的市场上以低价竞销； ④细分市场和控制市场的成本费用不得超过因实行价格歧视所得额外收入，这就是说，不能得不偿失； ⑤价格歧视不会引起顾客反感而放弃购买，影响销售； 168 ⑥采取的价格歧视形式不能违法。 6．简述产品组合定价策略。 答：产品组合定价策略是指处理本企业各种产品之间价格关系的策略。当产品只是某一产品组合中的一部分时，企业必须对定 价方法进行调整。这时候，企业要研究一系列价格，使整个产品组合的利润实现最大化。产品组合定价主要包括以下几类： （1）产品线定价。当企业生产的系列产品存在需求和成本的内在关联性时，为了充分发挥这种内在关联性的积极效应，采用 产品线定价策略。在定价时，首先确定某种产品的最低价格，它在产品线中充当领袖价格，吸引消费者购买产品线中的其他产品； 其次，确定产品线中某种商品的最高价格，它在产品线中充当品牌质量和收回投资的角色；再者，产品线中的其他产品也分别依据 其在产品线中的角色不同而制订不同的价格。 （2）选择品定价。许多企业在提供主要产品的同时，还会附带一些可供选择的产品或特征。例如,饭店除了提供饭菜之外，还 提供各种酒类饮品。 （3）补充产品定价。有些产品需要附属或补充产品。生产主要产品的制造商经常为产品指定较低的价格，同时对附属产品制 定较高的加成。 （4）分部定价。服务性企业经常收取一笔固定费用，再加上可变的使用费。例如，电话用户每月都要支付一笔最少的使用费 ，如果使用次数超过规定，还要再交费。 （5）副产品定价。在生产加工肉类、石油产品和其他化工产品的过程中，经常有副产品。制造商确定的价格必须能够弥补副 产品的处理费用。如果副产品对某一顾客群有价值，就应该按其价值定价。 （6）产品系列定价。企业经常以某一价格出售一组产品，这一组产品的价格低于单独购买其中每一产品的费用总和。因为顾 客可能并不打算购买其中所有的产品，所以这一组合的价格必须有较大的降幅，来推动顾客购买。 7．简述企业降低价格的主要原因。 答：企业处在一个不断变化的环境中，为了生存和发展，有时候需主动降低价格或提价，有时候需要对竞争者的变价做出适当 的反应。在现代市场经济条件下，企业降低价格的主要原因有： （1）企业的生产能力过剩因而需要扩大销售，但是企业又不能通过产品改进和加强销售工作等来扩大销售。在这种情况下， 企业需要考虑降低价格。 （2）在强大竞争者的压力之下，企业的市场占有率下降。 （3）企业的成本费用比竞争者低，企图通过降低价格来掌握市场或提高市场占有率，从而扩大生产和销售量，降低成本费用 。 8．简述引起企业提价的主要原因。 答：虽然提价会引起消费者、经销商和企业推销人员的不满，但是一个成功的提价可以使企业的利润大大增加。引起企业提价 的主要原因如下： （1）由于通货膨胀，物价上涨，企业的成本费用提高，因此许多企业不得不提高产品价格。企业往往采取 以下方法来调整价格，对付通货膨胀：①采取推迟报价定价的战略，即企业决定暂时不规定最后价格，等到产品制成时或交货 时方规定最后价格。②在合同上规定调整条款，即企业在合同上规定在一定时期内（一般到交货时为止）可按某种价格指数来调整 价格。 ③采取不包括某些商品和劳务定价战略，即在通货膨胀、物价上涨的条件下，企业决定产品价格不动，但原来提供的某些劳务 要计价，这样一来，原来提供的产品的价格实际上提高了。 ④减少价格折扣，即企业决定削减正常的现金和数量折扣，并限制销售人员以低于价目表的价格来拉生意。 169 ⑤取消低利产品。 ⑥降低产品质量，减少产品特色和服务。 （2）企业的产品供不应求，不能满足其所有的顾客的需要。在这种情况下，企业就必须提价。提价方式包括：取消价格折扣 ，在产品大类中增加价格较高的项目，或者直接提价。为了减少顾客不满，企业提价时应当向顾客说明提价的原因，并帮助顾客寻 找节约途径。 9．简述顾客对价格变动的反应。 答：企业无论是提价还是降低价格，都必然会影响顾客的心理。 （1）顾客对降价的反应 顾客对某种产品的削价可能会这样理解：①这种产品的式样老了，将被新型产品所代替；②这种产品有某些缺点，销售不畅； ③企业财务困难，难以继续经营下去；④价格还要进一步下跌；⑤这种产品的质量下降了。 （2）顾客对提价的反应 企业提价通常会影响销售，但是购买者也可能会这样理解：①这种产品很畅销，不赶快买就买不到了；②这种产品很有价值； ③卖主想尽量取得更多利润。 一般来说，顾客对于非常值钱或经常购买产品的价格大多数是敏感的；而对于不经常购买的某些少量产品几乎不注意它的价格 高低。另外，顾客通常对某些产品的购买、操作和销后服务的总费用的关心要比对产品价格的关心更多。 170
  • 第八章 分销策略
    • 第八章 分销策略
    • 第一节 分销渠道的职能与类型
      • 第一节分销渠道的职能与类型 一、分销渠道的职能 1．市场营销渠道和分销渠道 （1）市场营销渠道 市场营销渠道是指配合起来生产、分销和消费某一生产者的商品和服务的所有企业和个人。 市场营销渠道包括某种产品供产销过程中的所有有关企业和个人，如供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及 最终消费者或用户等。 （2）分销渠道 指某种商品和服务从生产者向消费者转移过程中，取得这种商品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。 分销渠道包括商人中间商和代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者和最终消费者或用户。但是，它不包括供应商、辅 助商。 2．分销渠道的职能 从经济理论的观点来看，分销渠道的基本职能在于把自然界提供的不同原料根据人类的需要转换成有意义的产品组合。其目的 在于消除产品（或服务）与使用者之间的分离。 表8-1分销渠道的职能 职能 含义 研究 即收集制定计划和进行交换所必需的信息 促销 即进行关于所供应的货物的说服性沟通 接洽 即寻找可能的购买者并与其进行沟通 配合 即使所供应的货物符合购买者需要，包括制造、评分、装配、包装等活动 谈判 即为了转移所供货物的所有权，而就其价格及有关条件达成最后协议 物流 即从事商品运输、储存 融资 即为补偿渠道工作的成本费用而对资金的取得与支用 风险承担 即承担与渠道工作有关的全部风险 二、分销渠道的类型 1．分销渠道的层次 在产品从生产者转移到消费者的过程中，任何一个对产品拥有所有权或负有推销责任的机构，就称为一个渠道层次。 分销渠道可根据其渠道层次的数目来分类，可分为： （1）零层渠道 零层渠道通常称做直接分销渠道，指产品从生产者流向最终消费者的过程中不经过任何中间商转手的分销渠道。直接分销渠道 主要用于分销产业用品。在现代西方国家，某些消费品有时也通过直接分销渠道分销。 （2）一层渠道 含有一个销售中介机构。在消费者市场，这个中介机构通常是零售商；在产业市场，则可能是销售代理商或佣金商。 171 （3）二层渠道 含有两个销售中介机构。在消费者市场，通常是批发商和零售商；在产业市场，则通常是销售代理商和批发商。 （4）三层渠道 含有三个销售中介机构。肉食类食品及包装类产品的制造商通常采用这种渠道分销其产品。在这类行业中，通常有一专业批发 商处于批发商和零售商之间，该专业批发商从批发商进货，再卖给无法从批发商进货的零售商。 2．分销渠道的宽度 分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。它与企业的分销策略密切相关。 企业的分销策略通常可分为三种： （1）密集分销 指制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销其产品。消费品中的便利品和产业用品中的供应品，通常采 取密集分销，使广大消费者和用户能随时随地买到这些日用品。 （2）选择分销 指制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。选择分销适用于所有产品。消费品中的选购 品和特殊品最宜于采取选择分销。 （3）独家分销 指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，通常双方协商签订独家经销合同，规定经销商不得经营竞争者的产品，以 便控制经销商的业务经营，调动其经营积极性，占领市场。
    • 第二节 分销渠道策略
      • 第二节分销渠道策略 一、影响分销渠道设计的因素 有效的渠道设计，应以确定企业所要达到的市场为起点。渠道设计问题的中心环节，是确定到达目标市场的最佳途径。 影响渠道设计的主要因素； 1．顾客特性 渠道设计深受顾客人数、地理分布、购买频率、平均购买数量以及对不同市场营销方式的敏感性等因素的影响。 2．产品特性 （1）易腐坏的产品为了避免拖延及重复处理增加腐坏的风险，通常需要直接市场营销； （2）那些与其价值相比体积较大的产品，需要通过生产者到最终用户搬运距离最短、搬运次数最少的渠道 来销售； （3）非标准化产品，通常由企业推销员直接销售，这主要是由于不易找到具有该类知识的中间商； （4）需要安装、维修的产品经常由企业自己或授权独家专售特许商来负责销售和保养； （5）单位价值高的商品则应由企业推销人员销售而不通过中间商。 3．中间商特性 设计渠道时，还必须考虑执行不同任务的市场营销中间机构的优缺点。中间商在执行运输、广告、储存及接纳顾客等职能方面 ，以及在信用条件、退货特权、人员训练和送货频率方面，都有不同的特点和要求。 4．竞争特性 172 生产者的渠道设计还受到竞争者所使用的渠道的影响，因为某些行业的生产者希望在与竞争者相同或相近的经销处与竞争者的 产品抗衡。 5．企业特性 企业的总体规模决定了其市场范围、较大客户的规模以及强制中间商合作的能力。 （1）企业的财务能力决定了哪些市场营销职能可由自己执行，哪些应交给中间商执行。财务薄弱的企业，一般都采用“佣金 制”的分销方法。 （2）企业的产品组合也会影响其渠道类型。企业产品组合的广度越大，则与顾客直接交易的能力越大；产品组合的深度越大 ，则使用独家专售或选择性代理商就越有利；产品组合的关联性越强，则越应使用性质相同或相似的市场营销渠道。 （3）企业过去的渠道经验和现行的市场营销政策也会影响渠道的设计。以前曾通过某种特定类型的中间商销售产品的企业， 会逐渐形成渠道偏好。 6．环境特性 当经济萧条时，生产者使用较短的渠道，并免除那些会提高产品最终售价但却不必要的服务。 二、分销渠道的设计 渠道设计问题可从决策理论的角度加以探讨。 一般来讲，要想设计一个有效的渠道系统，须经过如下步骤： 1．确定渠道目标与限制 有效的渠道设计，应以确定企业所要达到的市场为起点。市场选择与渠道选择是相互依存的。渠道设计问题的中心环节，是确 定到达目标市场的最佳途径。每一个生产者都必须在顾客、产品、中间商、竞争者、企业政策和环境等所形成的限制条件下，确定 其渠道目标。 2．明确各种渠道交替方案 渠道的交替方案主要涉及以下四个基本因素： （1）中间商的基本类型； （2）每一分销层次所使用的中间商数目； （3）各中间商的特定市场营销任务； （4）生产者与中间商的交易条件以及相互责任。 3．评估各种可能的渠道交替方案 企业必须对各可能的渠道交替方案进行评估。评估标准有三个，即经济性、控制性和适应性。 （1）经济性标准 在这三项标准中，经济标准最为重要。因为企业是追求利润而不是追求渠道的控制性与适应性。判别一个方案好坏的标准，不 应是其能否导致较高的销售额和较低的成本费用，而是能否取得最大利润。 经济性分析的步骤： ①估计每个方案的销售。比较使用企业推销人员与使用制造商的销售代理商取得的销售额。 要估计企业推销力量与代理商二者的销售潜量，必须对具体情况做具体分析，并注意征求该行业中经验丰富的管理人员及专家 的意见。 ②估计各种方案实现某一销售额所需花费的成本。 173 一般来讲，小企业以及在较小地区从事经营活动的大企业，最好利用代理商推销产品。如果不能假设两种渠道方案会达到相同 的销售水平，则最好直接对投资收益率作简单估计。代理商与企业推销员的经济分析，只能大致表明某一渠道在经济上是否优于另 一渠道。这种评估范围必须加以扩大，同时考虑到各渠道方案的激励性、控制性与冲突性。 （2）控制性标准 代理商是一个独立的企业，他所关心的是自己如何取得最大利润，可能出现以下问题： ①他不愿与相邻地区同一委托人的代理商合作； ②他只注重访问那些与其推销产品有关的顾客，而忽略对委托人很重要的顾客； ③代理商的推销员可能无心去了解与委托人产品相关的技术细节，也很难正确认真对待委托人的促销资料。 （3）适应性标准 在评估各渠道选择方案时，还需考虑生产者是否具有适应环境变化的能力，即应变力如何。每个渠道方案都会因某些固定期间 的承诺而失去弹性。一个涉及长期承诺的渠道方案，只有在经济性和控制性方面都很优越的条件下，才可予以考虑。 三、分销渠道的管理 企业管理人员在进行渠道设计之后，还必须对个别中间商进行选择、激励与定期评估。 1．选择渠道成员 （1）生产者在招募中间商时，常处于两种极端情况之间。 ①生产者毫不费力地找到特定的商店并使之加入渠道系统。生产者的声望，产品的经济利益以及独家分销或选择分销的特权都 可能成为吸引中间商的因素； ②生产者必须费尽心思才能找到期望数量的中间商。生产者必须研究中间商如何作购买决策，尤其是在他们制定决策时，对毛 利、广告与销售促进、退货保证赋予的权数。此外，生产者还必须开发一些能使中间商赚大钱的产品。 （2）不论生产者遇到上述哪一种情况，都须明确中间商的优劣特性。 ①生产者要评估中间商经营时间的长短及其成长记录、清偿能力、合作态度、声望等； ②当中间商是销售代理商时，生产者还须评估其经销的其他产品大类的数量与性质、推销人员的素质与数量； ③当中间商打算授予某家百货公司独家分销时，则生产者尚需评估商店的位置、未来发展潜力以及经常光顾的顾客类型等。 2．激励渠道成员 生产者不仅要选择中间商，而且还要经常激励中间商使之尽职。 生产者不仅利用中间商销售商品，而且把商品销售给中间商。这就使得激励中间商这一工作不仅十分必要而且非常复杂。 （1）生产者对中间商的批评 生产者对中间商的批评激励渠道成员使其具有良好表现，必须从了解各个中间商的心理状态与行为特征入手。 许多中间商常受到如下批评： ①不能重视某些特定品牌的销售； ②缺乏产品知识； ③不认真使用供应商的广告资料； ④忽略了某些顾客； ⑤不能准确地保存销售记录，甚至有时遗漏品牌名称。 （2）从中间商的角度看生产者的批评 174 ①中间商是一个独立的市场营销机构，他逐渐形成了以实现自己目标为最高职能的一套行之有效的方法。并且能自由制定政策 而不受他人干涉； ②中间商主要执行顾客购买代理商的职能，其次才是执行供应商销售代理商的职能，他卖得起劲的产品都是顾客愿意购买的产 品，不一定是生产者叫他卖的产品； ③中间商总是努力将他所供应的所有产品进行货色搭配，然后卖给顾客，其销售努力主要用于取得一整套货色搭配的定单，而 不是单一货色的订单； ④生产者若不给中间商特别奖励，中间商绝不会保存所销售的各种品牌的记录。而那些有关产品开发、定价、包装和激励规划 的有用信息，常常是保留在中间商很不系统、很不标准、很不准确的记录中，有时甚至故意对供应商隐瞒不报。 由此可得，站在别人立场上了解现状，设身处地为别人着想，而不应仅从自己的观点出发看待问题。这也是激励的首要步骤。 （3）激励过分与激励不足 生产者必须尽量避免激励过分与激励不足两种情况。 ①当生产者给予中间商的优惠条件超过他取得合作与努力水平所需条件时，就会出现激励过分的情况，其结果销售量提高，而 利润量下降； ②当生产者给予中间商的条件过于苛刻，以致不能激励中间商的努力时，则会出现激励不足的情况，其结果销售量降低，利润 减少。 一般来讲，对中间商的基本激励水平，应以交易关系组合为基础。如果对中间商仍激励不足，则生产者可采取两条措施： ①提高中间商可得的毛利率，放宽信用条件，或改变交易关系组合使之更有利于中间商； ②采取人为的方法来刺激中间商，使之付出更大努力， 不论上述方法是否与真正交易关系组合有直接或间接关系，生产者都必须小心观察中间商如何从自身利益出发来看待、理解这 些措施。 （4）生产者与经销商的关系 生产者在处理他与经销商关系时，常依不同情况而采取三种方法：合作、合伙和分销规划。 ①合作 不少生产者认为，激励的目的不过是设法取得独立中间商、不忠诚的中间商或懈怠懒惰的中间商的合作。他们多利用高利润、 奖赏、津贴、销售比等积极手段激励中间商。如果这些不能奏效，他们就采取一些消极的惩罚手段，这些方法的根本问题，是生产 者从未认真研究过经销商的需要、困难及优缺点。 ②合伙 一些老于世故的企业往往试图与经销商建立长期合伙关系。这就要求制造商必须深入了解他能从经销商那里得到些什么，以及 经销商可从制造商那里获得些什么。这些都可用市场涵盖程度、产品可得性、市场开发、寻找 顾客、技术方法与服务、市场信息等各种因素来衡量。 ③分销规划 分销规划是制造商与经销商可能进一步发展的一种更密切的关系。所谓分销规划，是指建立一个有计划的，实行专业化管理的 垂直市场营销系统，把制造商的需要与经销商的需要结合起来。 制造商可在市场营销部门下专设一个分销关系规划处，负责确认经销商的需要，制定交易计划及其他各种方案以帮助经销商以 最佳方式经营。该部门和经销商合作确定交易目标、存货水平、商品陈列计划、销售训练要求、广告与销售促进计划。 3．评估渠道成员 175 （1）控制中间商的绩效 ①契约约束 在契约中应明确经销商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率，平均存货水平，送货时间，次品与遗失品的处理方法，对企业促 销与训练方案的合作程度，中间商对顾客须提供的服务等。 ②销售配额 生产者定期发布销售配额，以确定目前的预期绩效。可促使后进中间商为了自己的荣誉而奋力上进；也可促进先进的中间商努 力保持已有的荣誉，百尺竿头，更进一步。 （2）测量中间商的绩效 主要有两种办法可供使用： ①将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准。对低于该群体平均水平以下的 中间商，必须加强评估与激励措施； ②将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的配额相比较。即在销售期过后，根据中间商的实际销售额与其潜在销售 额的比率，将各中间商按先后名次进行排列。这样，企业的调查与激励措施可以集中于那些未达既定比率的中间商。 4．生产者的势力 生产者可借助某些势力来赢得中间商的合作，这些势力包括： （1）强制力 指生产者对不合作（如服务差、未实现销售目标、窜货等）的中间商威胁撤回某种资源或中止关系而形成的势力。中间商对生 产者的依赖性越强，这种势力的效果越明显。 （2）奖赏力 指生产者给执行了某种职能的中间商额外付酬而形成的势力。 负面效应：中间商为生产者服务往往不是出于固有的信念，而是因为有额外的报酬。每当生产者要求中间商执行某种职能时， 中间商往往要求更高的报酬。 （3）法定力 指生产者要求中间商履行双方达成的合同而执行某些职能的势力。 （4）专长力 指生产者因拥有某种专业知识而对中间商构成的控制力。生产者可借助复杂精密的系统领导或控制中间商，也可向中间商提供 专业知识培训或系统升级服务，由此便可形成专长力。 （5）感召力 指中间商对生产者深怀敬意并希望与之长期合作而形成的势力。生产者感召力强，则中间商愿意与之建立长期稳定的合作关系 ，也心甘情愿地按生产者的要求行事。 一般情况下，生产者都注重运用感召力、专长力、法定力和奖赏力，尽量避免使用强制力。这样，往往能收到理想的效果。
    • 第三节 物流策略
      • 第三节物流策略 企业制定正确的物流决策，对于降低成本费用，增强竞争实力，提供优质服务，促进和便利顾客购买，提高企业效益具有重要 的意义。 176 物流译自英文PhysicalDistribution（实体分配），源于美国，20世纪60年代中期为日本所引用，在我国曾一度叫做“商品储 运”。在美国、日本和我国，对物流曾有过不同的定义。 一、物流的含义 1．物流的定义 物流是指通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间到达需要的地点的经营活动。 物流的任务，包括原料及最终产品从起点到最终使用点或消费点的实体移动的规划与执行，并在取得一定利润的前提下，满足 顾客的需求。物流对满足市场需求有重要作用。 2．物流相关学说 （1）杜拉克“黑大陆”说 杜拉克在1962年4月号《财富》杂志撰文指出：物流是当时美国“降低成本的最后边疆”，也正是市场营销“最后的黑暗大陆 ”。这一论断被学术界称作“黑大陆”说。 （2）“物流冰山” “物流冰山”说是由日本早稻田大学西泽修教授提出的。他在研究物流成本时发现，现行的财务会计制度和会计核算方法都不 可能掌握物流费用的实际情况。他把这种情况比做“物流冰山”。 （3）效益背反说 指在物流领域中，经常会出现经济的不经济、不经济的经济行为等经济学悖论。 （4）第三利润源说 人类历史上曾经有过两个大量提供利润的领域。 ①物质资源领域 在物质资源领域，起初是大自然提供的廉价原材料、燃料，其后则是依靠科技进步，节约消耗、综合利用、资源再生乃至大量 人工合成资源而获取，这样所取得的利润称之为来自“第一个利润源”。 ②人力资源领域 在人力资源领域，最初是廉价劳动，其后则是科技进步，采用机械化、自动化、信息化的办法，来提高劳动生产率，降低人力 消耗，从而降低成本，增加利润，这样所取得的利润称之为来自“第二个利润源”。 在前两个利润源潜力越来越小，利润提升越来越困难的情况下，物流领域的潜力逐渐被人所重视，成为“第三个利润源”。第 三个利润源的有效性已经在第一次石油危机中、在东南亚金融危机中以及在发达国家的经济发展实践中得到证实。 与经济全球化和电子商务的广泛应用相适应，现代物流业呈现出产业化、专业化、规模化、网络化、自动化和国际化的发展趋 势。 二、物流的职能 1．物流的职能 物流的职能，就是将产品由其生产地转移到消费地，从而创造地点效用。 物流作为市场营销的一部分，不仅包括产品的运输、保管、装卸、包装，而且还包括在开展这些活动的过程中所伴随的信息的 传播。它以企业销售预测为开端，并以此为基础来规划生产水平和存货水平。 2．物流规划 从市场营销观点来看，物流规划应先从市场开始考虑，并将所获得信息反馈到原料的需求来源。企业物流规划应做到以下几个 方面： 177 （1）考虑到企业的目标消费者的位置以及他们对产品运送便利性的要求； （2）知道企业竞争者所提供的服务水平，然后设法赶上并超过竞争者； （3）企业要制定一个综合决策，其中包括仓库及工厂位置的选择、存货水平、运送方式，进而向目标顾客提供服务。 178
  • 第九章 促销策略
    • 第九章 促销策略
    • 第一节 促销组合决策
      • 第一节促销组合决策 一、促销组合与促销预算 1．促销组合 促销组合是指企业根据促销的需要，对广告、销售促进、宣传与人员推销等各种促销方式进行的适当选择和综合编配。从促销 的历史发展过程看，企业最先划分出人员推销职能，其次是广告，再次是销售促进，最后是宣传。 2．促销预算 企业在制定促销决策时，首先会遇到两个主要问题：一是应花费多少投资用来进行促销活动；二是这些投资应如何在众多的促 销工具之间进行分配。 促销活动应适当多投资的情况： （1）当竞争产品相似，市场领导者有意在顾客心理上造成差异印象时； （2）在产品生命周期的介绍期，这一阶段顾客对于产品及其用法、用途还不熟悉，需要企业进行大规模的 促销活动来介绍并引起购买者的兴趣；在产品生命周期的成熟期，也要多采取促销措施，以维持已有的市场占有率； （3）以邮购方式销售产品时，因为购买者在采取购买行动之前不能看到货物，急需企业大力宣传介绍产品； （4）用自动售货机销售的商品应多采取促销措施，因为售货时无人在现场说明或提供服务。 二、影响促销组合决策的因素 确定促销组合实质上就是企业在各促销工具之间合理分配促销预算的问题。 企业在将促销预算分配到各种促销工具时或在确定促销组合时，需考虑如下因素： 1．产品类型 主要是指产品是消费品还是产业用品。广告一直是消费品的主要促销工具，而人员推销则是产业用品的主要促销工具。销售促 进在这两类市场上具有同等重要程度。 （1）广告在产业用品促销中也有十分重要的职能，主要表现为： ①企业广告在能够树立企业声誉的前提下，将有助于推销员的工作； ②著名企业的推销员在销售方面具有优势，只要他们的销售展示达到预期标准；较不著名企业的推销员如果销售展示工作做得 卓有成效，也可以克服其弱点；较小企业愿意用其有限的资金来挑选、训练优秀的推销人员，而不愿用来做广告； ③企业声誉在产品复杂、风险大以及购买者所受专业训练少的情况下，一般具有较强的影响力。 （2）一个训练有素的推销员还可为消费品促销做出如下重要贡献： ①增加货位。那些具有较强说服力的推销员，可以说服代理商储存更多的企业产品，或为本企业产品提供更多的货位空间； ②培养热情。具有较强说服力的推销员能够将有计划的广告以及对代理商的销售促进戏剧化，从而培养起代理商对本企业产品 的满腔热情； ③劝导推销。训练有素的推销员能够不辞辛苦、循循善诱地劝导更多的代理商努力经营本企业产品。 2．推式与拉式策略 企业是选择推式策略还是选择拉式策略来创造销售，对促销组合具有重要影响。 （1）推式策略 179 推式策略是指利用推销人员与中间商促销将产品推入渠道，是指生产者将产品积极推到批发商手上，批发商又积极地将产品推 给零售商，零售商再将产品推向消费者。 （2）拉式策略 拉式策略是指企业针对最后消费者，花费大量的资金从事广告及消费者促销活动，以增进产品的需求。如果做得有效，消费者 就会向零售商要求购买该产品，于是拉动了整个渠道系统，零售商会向批发商要求购买该产品，而批发商又会向生产者要求购买该 产品。 企业对推式策略和拉式策略的选择显然会影响各种促销工具的资金分配。 3．促销目标 确定最佳促销组合，需考虑促销目标。相同的促销工具在实现不同的促销目标上，其成本效益会有所不同。 （1）在建立购买者知晓方面，广告、销售促进和宣传比人员推销的效益要好得多； （2）在促进购买者对企业及其产品的了解方面，广告的成本效益最好，人员推销居其次； （3）在购买者对企业及其产品的信任的影响方面，人员推销的影响最大，其次才是广告； （4）在影响购买者订货与否以及订货多少方面，推销访问影响较大，销售促进起协调作用。 4．产品生命周期阶段 在产品生命周期的不同阶段，促销支出的效果也有所不同。 表9-1 产品不同生命周期的促销活动 产品生命周期 具体促销活动 介绍期 广告与销售促进的配合使用能促进消费者认识、了解企业产品 成长期 企业加强原来的促销活动以继续提高市场占有率；用人员推销来取代广告和销售促进的主 导地位，以降低成本费用，取得更多利润 成熟期 企业必须增加促销费用，以保持住已有的市场占有率；运用赠品等促销工具促使顾客了解 新产品，诱发购买兴趣；提醒式广告即可 衰退期 只用少量广告活动来保持顾客的记忆即可，宣传活动可以全面停止，人员推销也可减至最 小规模 5．经济前景 企业应随着经济前景的变化，及时改变促销组合。 在通货膨胀时期，企业至少可采取如下对策： （1）提高销售促进相对于广告的分量； （2）在促销中特别强调产品价值与价格； （3）提供信息咨询，帮助顾客知道如何明智地购买。
    • 第二节 广告策略
      • 第二节广告策略 一、广告的定义 广告是由明确的发起者以公开支付费用的做法，以非人员的任何形式，对产品、服务或某项行动的意见和想法等的介绍。 二、确定广告预算的方法 180 企业的广告目标主要有提供信息、诱导购买、提醒使用等。广告目标决定后，企业即可制定广告预算，即确定在广告活动上应 花费多少资金。 企业确定广告预算的主要方法： 1．量力而行法 即企业确定广告预算的依据是他们所能拿得出的资金数额。也就是说，在其他市场营销活动都优先分配给经费之后，尚有剩余 者再供广告之用。 量力而行法在某种程度上存在着片面性。 2．销售百分比法 即企业按照销售额（销售实绩或预计销售额）或单位产品售价的一定百分比来计算和决定广告开支。企业按照每完成100元销 售额（或每卖1单位产品）需要多少钱广告费来计算和决定广告预算。 （1）使用销售百分比法来确定广告预算的主要优点 ①暗示广告费用将随着企业所能提供的资金量的大小而变化，可以促使那些注重财务的高级管理人员认识到：企业所有类型的 费用支出都与总收入的变动有密切关系； ②可促使企业管理人员根据单位广告成本、产品售价和销售利润之间的关系去考虑企业的经营管理问题； ③有利于保持竞争的相对稳定，因为只要各竞争企业都默契地同意让其广告预算随着销售额的某一百分比而变动，就可以避免 广告战。 （2）使用销售百分比方法来确定广告预算的主要缺点 ①把销售收入当成了广告支出的“因”而不是“果”，造成了因果倒置； ②用此法确定广告预算，实际上是基于可用资金的多少，而不是基于“机会”的发现与利用，因而会失去有利的市场营销机会 ；③用此法确定广告预算，将导致广告预算随每年的销售波动而增减，从而与广告长期方案相抵触；④此法没能提供选择这一固定 比率或成本的某一比率，而是随意确定一个比率；⑤不是根据不同的产品或不同的地区确定不同的广告预算，而是所有的广告都按 同一比率分配预算，造成了不合理的平均主义。 3．竞争对等法 指企业比照竞争者的广告开支来决定本企业广告开支多少，以保持竞争上的优势。 （1）采用竞争对等法的前提条件 ①企业必须能获悉竞争者确定广告预算的可靠信息，只有这样才能随着竞争者广告预算的升降而调高或调低； ②竞争者的广告预算能代表企业所在行业的集体智慧； ③维持竞争均势能避免各企业之间的广告战。 （2）事实上，上述前提条件很难具备，原因在于： ①企业没有理由相信竞争者所采用的广告预算确定方法比本企业的方法更科学； ②各企业的广告信誉、资源、机会与目标并不一定相同，可能会相差甚多，因此某一企业的广告预算不一定值得其他企业效仿 ； ③即使本企业的广告预算与竞争者势均力敌，也不一定能够稳定全行业的广告支出。 4．目标任务法 （1）具体步骤 ①明确地确定广告目标； 181 ②决定为达到这种目标而必须执行的工作任务； ③估算执行这种工作任务所需的各种费用，这些费用的总和就是计划广告预算。 （2）企业在编制总的广告预算时，先要求每个经理准备一份广告预算申请书，具体步骤为： ①尽可能详细地限定其广告目标，该目标最好能以数字表示； ②列出为实现该目标所必须完成的工作任务； ③估计完成这些任务所需要的全部成本。这些成本之和就是各自的经费申请额，所有经理的经费申请额即构成企业所必需的总 的广告预算。 （3）缺点：没有从成本的观点出发来考虑某一广告目标是否值得追求这个问题。 三、广告媒体选择 企业媒体计划人员必须评核各种主要媒体到达特定目标受众的能力，以便决定采用何种媒体。主要媒体有报纸、杂志、直接邮 寄、广播、户外广告等。这些主要媒体在送达率、频率和影响价值方面互有差异。 1．媒体的特性 表9-2不同媒体的特性 媒体类型 优点 缺点 报纸 弹性大、及时、对当地市场的覆盖率高、易被接受和 被信任 时效短、传阅读者少 杂志 可选择适当的地区和对象、可靠且有名气、时效长、 传阅读者多 广告购买前置时间长、有些发行量是无 效的 广播 大量使用、可选择适当的地区和对象、成本低 仅有音响效果、不如电视吸引人 电视 视、听、动作紧密结合且引人注意、送达率高 绝对成本高、展露瞬间即逝、对观众无 选择性 直接邮寄 受众已经过选择、有灵活性、无同一媒体的广 告竞争 成本比较高、容易造成滥寄的现象 户外广告 较灵活、展露重复性强、成本低、竞争少 不能选择对象、创造力受到局限等 2．媒体的选择 企业媒体计划人员在选择媒体种类时，须考虑的因素： （1）目标受众的媒体习惯； （2）产品特性。不同的媒体在展示、解释、可信度与颜色等各方面分别有不同的说服能力； （3）信息类型； （4）成本。最重要的不是绝对成本数字的差异，而是目标受众的人数构成与成本之间的相对关系。 四、网络广告 近几年来，在广告业中逐渐出现了一种新兴的广告媒体形式——网络广告。 企业可通过两种主要方式作广告：一是建立公司自己的网络地址，即以http：//www打头的字符串；二是像常规的广告一样， 向某个网上的服务商购买一个广告空间。 1．网络广告的优势 182 （1）网络广告可以根据更精细的个人差别将顾客进行分类，分别传递不同的广告信息。网络广告可以实现真正的个人化服务 ； （2）网络广告是互动的。互动式广告要求广告把要说的信息作为与受众“对话”的一部分层层传递，一旦个人开始对起初的 信息感兴趣，广告商就转向下一步骤，传递专门针对此人的信息； （3）网络广告利用最先进的虚拟现实界面设计来达到身临其境的感觉，这会带来全新的体验； （4）网络广告的用户构成也是广告商们愿意投资的因素。这些用户多是学生和受过良好教育的人，平均收入较高。 2．网络广告的局限 （1）网络广告的范围还比较狭窄。大多数投入来自计算机企业自身，也就是说，一家技术公司在其他技术公司的网页上作广 告； （2）价格问题制约了网络广告的发展。网络广告与电视、杂志和报纸相比并不便宜。 3．对广告公司的挑战 （1）网络广告的范围还比较狭窄，一条网络广告无法确定有多少人看； （2）某一网址上的广告只有用心去找的人才能读到，而电视广告很容易就能传达给大量的被动受众。
    • 第三节 人员推销策略
      • 第三节人员推销策略 一、人员推销的策略 人员推销：指企业通过派出销售人员与一个或一个以上可能成为购买者的人交谈，作口头陈述，以推销商品，促进和扩大销售 。 人员推销是销售人员帮助和说服购买者购买某种商品或劳务的过程。 1．人员推销的形式 （1）可以建立自己的销售队伍，使用本企业的销售人员来推销产品。 推销队伍中的成员，又称推销员、销售代表、业务经理、销售工程师，可分为两类： ①内部销售人员，他们一般在办公室内用电话等联系、洽谈业务，并接待可能成为购买者的人来访； ②外勤推销人员，他们作旅行推销，上门访问客户。 （2）可以使用合同销售人员，按照其代销额付给佣金。 2．销售人员的工作任务 销售人员的工作任务是既要使企业获得满意的和不断增长的销售额，又要培养与顾客的友善关系，并反映市场信息和购买者信 息。 具体包括： （1）积极寻找和发现更多的可能的顾客或潜在顾客； （2）把关于企业产品和服务方面的信息传递给现有及潜在的顾客； （3）运用推销技术（包括接近顾客、展示产品、回答异议、结束销售等），千方百计推销产品； （4）向顾客提供各种服务，如向顾客提供咨询服务、帮助顾客解决某些技术问题、安排融资、催促加快办理交货等； （5）经常向企业报告访问推销活动情况，并进行市场调查和收集市场情报。 3．人员推销的特点 183 人员推销具有广告和宣传等其他促销形式所无法比拟的优势或优点。 （1）人员推销注重人际关系，有利于顾客同销售人员之间建立友谊。 销售人员总愿意在许多方面为顾客提供服务，帮助他们解决问题。同时，在面对面的交谈过程中，销售人员与顾客既可谈论商 品买卖问题，也可以谈及家庭、社交等其他问题，久而久之，双方极有可能建立起友谊关系。 （2）人员推销具有较大的灵活性。 销售人员在访问推销过程中可以亲眼观察到顾客对推销陈述和推销方法的反应，并揣摩其购买心理变化过程，因而能立即根据 顾客情绪及心理的变化酌情改进推销陈述和推销方法，以适应各个顾客的行为和需要，最终促成交易的完成。 （3）人员推销与广告相比，其针对性强，无效劳动较少。 销售人员总是带有一定的倾向性访问顾客，目标较为明确，往往可以直达其顾客，因而，耗费无效劳动较少。 （4）人员推销在大多数情况下能实现潜在交换，造成实际销售。 访问推销可以占“见面三分情”的情面便利，顾客感到有必要倾听，注意销售人员的宣传并做出反应。 （5）人员推销有利于企业了解市场，提高决策水平。 ①销售人员承担了“信息员”和“顾问”双重角色，销售人员在向顾客提供服务和信息的同时，也为企业收集到可靠的市场信 息； ②销售人员处于第一线，经常直接和顾客打交道，他们最了解市场状况和顾客的反应，因而也最有资格为企业的市场营销决策 提供建议和意见。 （6）人员推销经常用于竞争激烈的情况，也适用于推销那些价格昂贵和性能复杂的商品。 对于专业性很强也很复杂的商品，如工业品等，企业只有派出训练有素的推销员为顾客展示、操作商品，并解答其疑难问题， 才能达成销售。 人员推销也有一些缺点。这主要是成本费用较高。因此，企业决定使用人员推销时必须权衡利弊，慎重从事。人员推销还有一 个局限性，即企业往往难以物色到有才干的销售人员。 二、人员推销策略的内容 企业进行人员推销决策时，就要制定销售队伍的目标、战略、结构、规模和报酬方式等。另外，销售人员既是企业的资源和财 富，又是一大批企业投资。企业还必须加强对销售人员的管理。 1．人员推销决策的内容 人员推销决策是指企业根据外部环境变化和内部资源条件设计和管理销售队伍的一系列经济过程。具体包括： （1）确立人员推销在企业营销组合中的地位，为销售人员制定出适当的销售活动组合； （2）根据企业资源条件和销售预算等确定销售队伍的规模； （3）根据顾客、产品和销售区域分配资源和时间； （4）对销售活动（任务）进行组织激励和控制。人员推销决策是一个循环的、双向流动过程。 2．人员推销决策的分类 人员推销决策的内容大体上可分为以下两种： （1）战略决策，包括销售队伍的大小、区域设计和访问计划等； （2）管理决策，包括对销售人员的招募、挑选、培训、委派、报酬、激励和控制等。 三、销售队伍规模设计 184 销售队伍规模既受市场营销组合中其他因素的制约，又影响企业的整个市场营销战略。企业设计销售队伍规模通常有三种方法 ： 1．销售百分比法 企业根据历史资料计算出销售队伍的各种耗费占销售额的百分比以及销售人员的平均成本，然后对未来销售额进行预测，从而 确定销售人员的数量。 2．分解法 这种方法是把每一位销售人员的产出水平进行分解，再同销售预测额相对比，就可判断销售队伍的规模大小。 3．工作量法 工作量法看到了销售人员的数量与销售量之间的内在联系，具有实际意义。 四、推销工作安排 推销工作安排是指销售力量的分配，即在销售队伍规模既定的条件下，销售人员如何在产品、顾客和地理区域方面分配时间和 资源。 1．时间安排（顾客方面） 每位销售人员在做销售时间安排时总涉及这样三个问题： （1）在潜在顾客身上要花多少时间； （2）在现有顾客身上要花多少时间； （3）如何在现有顾客和潜在顾客之间进行合理地分配时间。 对企业而言，时间安排通常表现为销售目标，有比较明确的规定。 2．资源配置（产品方面） 销售人员必须寻求一种最为经济的方式在各个产品间配置推销资源（时间）。企业在决策时不能仅看到近期的销售额和利润率 ，而必须着眼于长远的利益，从战略角度来分配资源和时间，设计市场营销组合。 五、销售区域设计 企业委派销售代表驻到一些地区负责产品销售，这些地区通常被称为销售区域（或地区）。无论是设计新的区域系统，还是调 整现有的区域构成，企业都要考虑下述条件： 1．区域要易于管理。 2．各区域的销售潜量容易估计。 3．能够严格控制推销旅途的时间花费。 4．对推销员来说，每个区域的工作量和销售潜量都是相等的，而且足够大。 六、销售人员的挑选、招聘与培训 企业要制定有效的措施和程序，加强对销售人员的挑选、招聘、训练、激励和评价。 1．销售人员挑选的重要性 挑选高效率的销售人员是管理决策的首要问题。 错用销售人员将给企业造成巨大的浪费： （1）如果销售人员所创造的毛利不足以抵偿其销售成本，则必然导致企业亏损； （2）人员流动造成的经济损失也将是企业总成本的一部分。 2．销售人员的招聘 185 招聘的途径和范围应尽可能广泛，以吸引更多的应聘者。 企业人事部门可通过由现有销售人员引荐、利用职业介绍所、刊登广告等方式进行招聘。 3．销售人员的筛选 筛选的程序因企业而异，有的简单，有的复杂。一般可分为初步面谈、填写申请表、测验、第二次面谈、学历与经历调查、体 格检查、决定录用与否、安排工作等程序。 4．销售人员的培训 企业必须对销售人员实行训练，原因在于： （1）训练有素的销售人员所增加的销售业绩要比培训成本更大； （2）那些未经训练的销售人员其工作并不理想，他们很难获得与顾客的沟通。 激励在管理学中被解释为一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并指导和引导行为指向目标。由于工作性质、人的 需要等原因，企业必须建立激励制度来促使销售人员努力工作。方法包括： 七、销售人员的激励和评估 1．销售人员的激励 （1）销售定额 订立销售定额是企业的普遍做法。它们规定销售人员在一年中应销售多少数额并按产品加以确定，然后把报酬与定额完成情况 挂起钩来。每个地区销售经理将地区的年度定额在各销售人员之间进行分配。 （2）佣金制度 指企业按销售额或利润额的大小给予销售人员固定的或根据情况可调整比率的报酬。 佣金制度能鼓励销售人员尽最大努力工作，并使销售费用与现期收益紧密相联，同时，企业还可根据不同产品、工作性质给予 销售人员不同的佣金。但是佣金制度也有不少缺点，如管理费用过高、导致销售人员短期行为等。它常常与薪金制度结合起来运用 。 2．销售人员的评估 销售人员的评价是企业对销售人员工作业绩考核与评估的反馈过程。它不仅是分配报酬的依据，而且是企业调整市场营销战略 、促使销售人员更好地为企业服务的基础。 （1）要掌握和分析有关的情报资料情报资料的最重要来源是销售报告。销售报告分为两类： ①销售人员的工作计划。工作计划使管理部门能够及时了解到销售人员的未来活动安排，为企业衡量他们的计划与成就提供依 据，由此可以看出销售人员计划他们的工作及执行他们计划的能力。 ②访问报告记录。访问报告使管理部门及时掌握销售人员以往的活动、顾客账户状况，并提供对以后的访问有用的情报。 （2）要建立评估的指标 评估指标要基本上能反映销售人员的销售绩效，主要有：销售量增长情况；毛利；每天平均访问次数及每次访问的平均时间； 每次访问的平均费用；每百次访问收到订单的百分比；一定时期内新顾客的增加数及失去的顾客数目；销售费用占总成本的百分比 。 为了科学、客观地进行评估，在评估时还应注意一些影响销售效果客观条件。 （3）实施正式评估评估有两种方式： ①将各个销售人员的绩效进行比较和排队 186 这种比较应当建立在各区域市场的销售潜力、工作量、竞争环境、企业促销组合等大致相同的基础上。比较的内容包括销售额 、销售人员的销售组合、销售费用以及对净利润所作的贡献等。 ②把销售人员目前的绩效同过去的绩效相比较 比较的内容包括产品净销售额、定额百分比、毛利、销售费用及其占总销售额的百分比、访问次数、每次平均访问成本、平均 客户数、新客户数、失去的客户数等。这种比较方式有利于销售人员对其长期以来的销售业绩有个完整的了解，督促和鼓励他努力 改进下一步的工作。
    • 第四节 销售促进策略
      • 第四节销售促进策略 销售促进是指除了人员推销、广告、宣传以外的、刺激消费者购买和经销商效益的各种市场营销活动。在美国零售业，销售促 进被理解为零售企业刺激顾客的一切方法，包括人员推销、广告和报道。 一、销售促进的分类 1．针对消费者市场的促销工具，如样品、折价券、以旧换新、减价、赠奖、竞赛、商品示范等； 2．针对产业市场的促销工具，如折扣、赠品、特殊服务等； 3．针对中间商的促销工具，如购买折让、免费货品、商品推广津贴、合作广告、推销金、经销商销售竞赛等； 4．针对推销人员的促销工具，如红利、竞赛、销售集会等。 二、销售促进决策的主要内容 进入21世纪以来，若干因素推动了销售促进的迅速发展，尤其在消费者市场的发展。这些因素包括： （1）销售促进作为一种有效的销售工具正被高层管理者接受； （2）更多的品牌经理有条件使用销售促进工具； （3）产品经理处于提高现有销售的巨大压力之下。外部因素包括： （1）品牌数目在增加； （2）竞争者对手经常使用促销； （3）品牌日趋类似； （4）消费者要求更多优惠； （5）经销商要求厂商提供更多优惠； （6）广告因成本上升、媒体干扰和法律约束而效率下降。 一般来讲，企业的销售促进策略包括确定目标，选择工具，制订方案，预试方案，实施和控制方案，以及评价结果等内容。
    • 第五节 宣传策略
      • 第五节宣传策略 宣传作为促销组合因素之一，在刺激目标顾客对企业产品或服务的需求，增加销售，改善形象，提高知名度等方面，都起着十 分重要的作用。 一、宣传的主要促销作用 1．宣传的定义 宣传是指发起者无需花钱，在某种出版媒体上发布重要商业新闻，或者在广播、电视中和银幕、舞台上获得有利的报道、展示 、演出，用这种非人员形式来刺激目标顾客对某种产品、服务或商业单位的需求。 187 2．宣传的促销作用 宣传作为一种促销工具，具有重要作用： （1）卖主可以利用宣传来介绍新产品、新品牌，从而打开市场销路； （2）当某种产品的市场需求和销售下降时，卖主可利用宣传来恢复人们对该产品的兴趣，以增加需求和销售； （3）知名度低的企业可利用宣传来引起人们的注意，提高其知名度； （4）公共形象欠佳的企业可利用宣传来改善形象； （5）国家也可利用宣传来改善国家形象，吸引更多的外国观光者和外国资本，或争取国际支援。 二、宣传的优势与特性 1．宣传的优势 （1）宣传能使公众留下难忘的印象，而广告则很难做到这一点，即使做到了，所花费的成本也不会那么低； （2）企业并不需要花钱购买媒体的版面或时间，虽然制作供刊播的新闻和说服媒体予以采用要有所花费， 但这项费用微乎其微； （3）如果企业真有重要新闻发布，所有的新闻媒体都会抢着报道，其效果要比广告好得多。 2．宣传的特性 （1）高度真实感。由于新闻报道是由记者写出来的，体现了企业外部公众的利益和看法，所以，顾客认为 它具有高度客观性和真实性。 （2）没有防御。对企业广告或推销人员不予理睬的顾客，一般不会对宣传报道反感，因为这是一种新闻活动，而不是企业推 销的信息传播，在心理上不必时时担心受骗上当。 （3）戏剧化表现。宣传和广告一样，都具有把企业及其产品呈现在顾客面前所产生的潜在作用，远比人员推销的影响效果好 。 188
• 第四篇 财务管理
  • 第四篇 财务管理
  • 第一章 财务管理的基本理论
    • 第一章 财务管理的基本理论
    • 第一节 财务管理的理论结构
      • 第一节财务管理的理论结构 一、财务管理理论结构的概念 1．财务管理理论 财务管理理论是根据财务管理假设所进行的科学推理或对财务管理实践的科学总结而建立的概念体系，其目的是用来解释、评 价、指导、完善和开拓财务管理实践。 2．财务管理的理论结构 财务管理的理论结构是指财务管理理论各组成部分（或要素）以及这些部分之间的排列关系。 本书所建立的是以财务管理环境为起点、财务管理假设为前提、财务管理目标为导向的由财务管理的基本理论、财务管理的应 用理论构成的理论结构。 二、财务管理理论结构的起点 研究财务管理理论结构，一个十分重要的问题就是从何处人手、以什么作为逻辑推理的出发点。 1．现有财务管理理论研究起点的主要观点 （1）财务本质起点论 以“财务的本质”为起点的研究，是指阐述财务的概念、财务管理的对象、财务管理的原则、财务管理的任务、财务管理的方 法等一系列理论问题。 以财务的本质作为财务管理理论的起点,会阻碍财务管理应用理论的发展,不利于财务管理理论体系的完善。 （2）假设起点论 财务管理假设是财务管理理论结构中的一个非常重要的问题，但是还存在一些问题：财务管理假设不是凭空捏造的，也不是天 生就有的，而是根据财务管理环境和财务管理的内在规律概括出来的，显然，环境决定假设，而不是相反。 （3）本金起点论 这是我国著名财务管理学家郭复初教授近年提出的一种观点。他认为“本金是指为进行商品生产和流通活动而垫支的货币性资 金，具有流动性与增值性等特点”。 （4）目标起点论 这种观点认为：任何管理都是有目的的行为，财务管理也不例外。只有确立合理的目标，才能实现高效的管理。适应市场经济 发展要求的财务管理理论结构应该以财务管理目标为出发点。 2．以财务管理环境为起点构建财务管理的理论结构 财务管理环境是对财务管理有影响的一切因素的总和。它既包括宏观的理财环境，也包括微观的理财环境。其中宏观环境主要 是指企业理财所面临的政治、经济、法律和社会文化环境；微观环境主要是指企业的组织形式，企业的生产、销售和采购方式等。 20世纪是财务管理大发展的一个世纪，在这100年的时间里，财务管理经历了五次飞跃性的变化，我们称之为财务管理的五次 发展浪潮。 （1）第一次浪潮：筹资管理理财阶段 189 （2）第二次浪潮：资产管理理财阶段 （3）第三次浪潮：投资管理理财阶段 （4）第四次浪潮：通货膨胀理财阶段 （5）第五次浪潮：国际经营理财阶段 从20世纪财务管理的发展过程可以看出，财务管理目标、财务管理内容、财务管理方法的变化，都是理财环境综合作用的结果 。所以，将财务管理环境确定为财务管理理论结构的起点是一种合理的选择。 三、财务管理理论结构的构建 1．我国学者关于财务管理理论体系的主要观点 我国著名财务管理学家王庆成教授认为，财务管理理论体系中的基本概念是资金运动，它的基本规律是资金运动规律，它的基 本程序和方法是资金运动规律性的运用。 我国著名财务管理学家李相国教授认为，财务管理基本理论体系可按认识的不同层次划分。 我国著名财务管理学家刘恩禄教授等认为，财务管理理论体系由基本理论和应用理论两大部分构成。 我国著名财务管理学家郭复初教授等认为，财务管理理论体系由财务基本理论、财务规范理论和财务行为理论三部分构成。 2．财务管理理论结构的基本框架 图1-1 财务管理理论结构图 现对图1-1简要说明如下： （1）财务管理理论的起点、前提与导向 财务管理环境是财务管理理论研究的逻辑起点。 财务管理假设是财务管理理论研究的前提。 财务管理目标是财务管理理论和实务的导向。 （2）财务管理的基本理论 财务管理的基本理论是指由财务管理内容、财务管理原则、财务管理方法构成的概念体系。 财务管理的内容包括企业筹资管理、企业投资管理、营运资金管理和企业分配管理四个方面。 财务管理的原则是财务管理工作必须遵循的基本准则，是从财务管理实践中概括出来的体现财务活动规律性的行为规范。 财务管理方法是财务管理人员为了实现财务管理目标、完成财务管理任务，在进行理财活动时所采取的各种技术和手段。 （3）财务管理的通用业务理论 财务管理的通用业务是指各类企业都有的财务管理业务。 190 财务管理的基本内容包括企业筹资管理、企业投资管理、营运资金管理和企业分配管理。但企业营运资金管理更多的是操作方 法问题，理论方面的内容不多，故在财务管理的通用业务理论中可以只研究企业筹资管理理论、企业投资管理理论和企业分配理论 。这三个方面的理论，都受财务管理环境的影响，都以财务管理的基本假设为前提，都以财务管理的目标为导向。 （4）财务管理的特殊业务理论 财务管理的特殊业务是指只有在特定企业或某一企业的特定时期才有的财务管理业务。如企业破产清算的财务管理、企业并购 的财务管理、企业集团的财务管理、小企业财务管理、通货膨胀财务管理、国际企业财务管理等都属于企业财务管理中的特殊业务 。 （5）财务管理理论的其他领域 财务管理的发展理论（即财务管理史问题）、财务管理的比较理论（即比较财务管理问题）和财务管理的教育理论等问题统一 归入财务管理理论的其他领域进行研究。
    • 第二节 财务管理环境
      • 第二节财务管理环境 一、财务管理环境概述 1．财务管理环境的概念 对财务管理系统有影响作用的一切系统的总和便构成了财务管理的环境，如国家的政治、经济形势，国家经济法规的完善程度 、企业所面临的市场状况、企业的生产条件等。 2．财务管理环境的分类 （1）财务管理环境按其包括的范围，分为宏观财务管理环境和微观财务管理环境； （2）财务管理环境按其与企业的关系，分为企业内部财务管理环境和企业外部财务管理环境； （3）财务管理环境按其变化情况，分为静态财务管理环境和动态财务管理环境。 3．研究财务管理环境的意义 （1）有助于正确、全面地认识财务管理的历史规律，掌握财务管理的发展趋势； （2）有助于正确地认识影响财务管理的各种因素，不断增强财务管理工作的适应性； （3）有助于不断地推动财务理论研究，尽快建立起适应市场经济发展需要的财务管理体系。 二、财务管理的宏观环境 1．经济环境 （1）经济周期 在市场经济条件下，经济通常不会出现较长时间的持续增长或较长时间的衰退，而是在波动中前进的，财务人员必须预测经济 变化情况，适当调整财务政策。 （2）经济发展水平 财务管理水平是和经济发展水平密切相关的：经济发展水平越高，财务管理水平也越高；经济发展水平较低，财务管理水平也 低。 （3）经济体制 在计划经济体制下，企业财务管理内容比较单一，方法比较简单。在市场经济体制下，财务管理的内容较丰富，方法复杂，财 务管理发展水平较高。 191 （4）具体的经济因素 2．法律环境 （1）影响企业筹资的各种法律 公司法、证券法、金融法、经济合同法、企业财务通则、企业财务制度等。 （2）影响企业投资的各种法规 公司法、企业财务通则、企业财务制度等。 （3）影响企业收益分配的各种法规 公司法、税法、企业法、企业财务通则、企业财务制度等。 3．社会文化环境 社会文化环境包括教育、科学、文学、艺术、新闻出版、广播电视、卫生体育、世界观、理想、习俗，以及同社会制度相适应 的权利义务观念、组织纪律观念、劳动态度等。 三、财务管理的微观环境 1．企业类型 （1）三种类型的企业组织形式及其对财务管理的影响 ①独资企业 具有结构简单、容易开办、利润独享等优点，但也有缺点：承担无限责任和筹资困难。 独资企业，理财比较简单，主要利用的是业主自己的资金和供应商提供的商业信用。因为信用有限，其利用借款筹资的能力亦 相当有限，银行和其他人都不太愿意借钱给独资企业。独资企业的业主要抽回资金也比较简单，无任何法律限制。 ②合伙企业 具有开办容易、信用较佳的优点，但也存在责任无限、权利分散、决策缓慢等缺点。 合伙企业的资金来源和信用能力比独资企业有所增加，收益分配也更加复杂，因此，合伙企业的财务管理比独资企业复杂得多 。 ③公司 公司的所有者股东只承担有限责任，公司筹资也比较容易。 公司引起的财务问题最多，企业不仅要争取获得最大利润，而且要争取使企业价值增加；公司的资金来源有多种多样，筹资方 式也很多，需要进行认真的分析和选择；盈余分配也不像独资企业和合伙企业那样简单，要考虑企业内部和外部的许多因素。 （2）按其他标准划分的企业类型及其对财务管理的影响 不同类型的企业，所处的财务管理环境也不同，对财务管理的影响也不一样。 2．市场环境 （1）处于完全垄断市场上的企业销售不成问题，企业利润稳中有升，因而风险较小，可利用较多的债务来筹集资金。 （2）在完全竞争市场上的企业销售价格受市场左右，利润会上下波动，因而不宜过多地采用负债方式去筹集资金。 （3）处于不完全竞争市场和寡头垄断市场上的企业，财务人员要筹集足够的资金，用于研究与开发和产品推销。 3．采购环境 （1）在价格上涨的采购环境下企业应尽量提前进货，以防物价进一步上涨而遭受损失，这要求在存货上投入较多的资金； （2）在物价下降的环境里，应尽量随使用随采购，以便从价格下降中得到好处，也可在存货上尽量少占资金。 4．生产环境 192 （1）高技术型的企业在固定资产上占用的资金较多，而工薪费用较少，这就要求企业财务人员必须筹集到足够的长期资金以 满足固定资产投资；劳动密集型的则较多地利用短期资金。 （2）生产周期较长的企业要比较多地利用长期资金；生产周期较短的企业可以比较多地利用短期资金。
    • 第三节 财务管理假设
      • 第三节财务管理假设 一、财务管理假设的概念 财务管理假设是人们利用自己的知识、根据财务活动的内在规律和理财环境的要求所提出的、具有一定事实依据的假定或设想 ，是进一步研究财务管理理论和实践问题的基本前提。 二、财务管理假设的分类 1．财务管理基本假设 财务管理基本假设是研究整个财务管理理论体系的假定或设想，是财务管理实践活动和理论研究的基本前提。 财务管理基本假设作为财务管理理论和财务管理实践的逻辑前提，是深入研究财务管理许多问题的基础，在财务管理研究中处 于根的地位，每一位财务管理人员都必须对此有明确的认识。 2．财务管理派生假设 财务管理派生假设是根据财务管理基本假设引申和发展出来的一些假定和设想。财务管理的派生假设与基本假设互为作用、互 为前提，派生假设是对基本假设的进一步说明和阐述，在构建财务管理理论体系中也起重要作用。 3．财务管理具体假设 财务管理具体假设是以财务管理基本假设为基础、根据研究某一具体问题的目的而提出的，是构建某一理论或创建某一具体方 法的前提。 三、财务管理假设的构成 1．理财主体假设 理财主体假设是指企业的财务管理工作不是漫无边际的，而应限制在每一个经济上和经营上具有独立性的组织之内。它明确了 财务管理工作的空间范围。理财主体假设将一个主体的理财活动与另一个主体的理财活动相区分，在现代公司制企业中，将公司与 包括股东、债权人和企业职工在内的其他主体分开。理财主体应具备的特点： （1）必须有独立的经济利益； （2）必须有独立的经营权和财权； （3）一定是法律实体。 由理财主体假设可以派生出自主理财假设。 理财主体假设为正确建立财务管理目标、科学划分权责关系奠定了理论基础。 2．持续经营假设 持续经营假设是指理财中的主体是持续存在并且能执行其预计的经济活动的。除非有相反的证明，否则将认为每一个理财主体 都会无期限地经营下去。它明确了财务管理工作的时间范围。 持续经营假设可以派生出理财分期假设。 3．有效市场假设 193 有效市场假设是指财务管理所依据的资金市场是健全和有效的。从中国理财环境和中国企业的特点来看，认为有效市场应具备 以下特点： （1）当企业需要资金时，能以合理的价格在资金市场上筹集到资金； （2）当企业有闲置的资金时，能在市场上找到有效的投资方式； （3）企业理财上的任何成功和失误，都能在资金市场上得到反映。 有效市场假设的派生假设是市场公平假设。 有效市场假设是建立财务管理原则、决定筹资方式和投资方式、安排资金结构、确定筹资组合的理论基础。 如果市场无效，很多理财方法和财务管理理论都无法建立。 4．资金增殖假设 资金增殖假设是指通过财务管理人员的合理营运，企业资金的价值可以不断增加。其派生假设是风险与报酬同增假设。此两项 假设为科学的确立财务管理目标、合理安排资金结构、不断调整资金投向奠定了理论基础。 资金增殖假设的派生假设是风险与报酬同增假设。 5．理性理财假设 理性理财假设是指从事财务工作的人员都是理性的理财人员，因而他们的理财行为也是理性的，他们都会在众多的方案中选择 最有利的方案。 理性理财有以下四种表现： （1）企业的理财活动都有一定的目标； （2）理财人员会在众多方案中选择一个最佳方案； （3）当理财人员发现正在执行的方案是错误的方案时，都会及时采取措施进行纠正，以便使损失降至最低； （4）财务管理人员都能吸取以往工作的教训，总结以往工作的经验，不断学习新的理论，合理应用新的方法，使得理财行为 由不理性变为理性，由理性变得更加理性。 理性理财假设可派生出资金再投资假设。 理性理财行为是确立财务管理目标、建立财务管理原则、优化财务管理方法的理论前提。
    • 第四节 财务管理目标
      • 第四节财务管理目标 一、研究财务管理目标的意义 财务管理目标制约着财务运行的基本特征和发展方向，是财务运行的一种驱动力。不同的财务管理目标会产生不同的财务管理 运行机制，科学地设置财务管理目标，对优化理财行为、实现财务管理的良性循环具有重要意义。 二、对财务管理目标的评价 1．产值最大化 在社会主义初期，人们把总产值最大化当做财务管理的基本目标。但是这种目标有着很多缺点。因此把总产值最大化当做财务 管理的目标是不符合财务运行规律的。 2．利润最大化 194 利润最大化目标是指通过对企业财务活动的管理，不断增加企业利润，使利润达到最大。但利润最大化缺少对资金的时间价值 、风险问题以及企业长远发展的考虑，因此利润最大化的提法只是对经济效益浅层次的认识，存在一定的片面性，它不是财务管理 的最优目标。 3．股东财富最大化 股东财富最大化是指通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富，在股份经济条件下，股东财富由其所拥有的股票数量和 股票市场价格两方面来决定。 三、影响财务管理目标的各种利益集团 影响财务管理目标的利益集团应当符合以下三条标准： （1）必须对企业有投入，即对企业有资金、劳动或服务方面的投入。 （2）必须分享企业收益，即从企业取得诸如工资、奖金、利息、股利和税收等各种报酬。 （3）必须承担企业风险，即当企业失败时，都会承担一定损失。 根据这三个标准，影响财务管理目标的利益集团有以下四个方面： 1．企业所有者 所有者对企业理财的影响主要是通过股东大会和董事会来进行的。对财务管理有重要影响。 2．企业债权人 债权人把资金借给企业后，会要求企业保持良好的资金结构和适当的偿债能力，以便能按时收取利息，到期收回本金。 3．企业职工 职工的利益与企业的利益密切相连，职工是企业财富的创造者，有权分享企业收益，当企业失败时也要承担风险。 4．政府 政府为企业提供了各种公关方面的服务，因此要分享企业收益，对企业财务决策会产生影响。 四、财务管理目标的选择 企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保 证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。权衡了报酬增加与风险增加的得与失，实现二者的最佳平衡，体现了对经济 效益的深层次认识，它是现代财务管理的最优目标。 以企业价值最大化作为财务管理的目标，具有以下优点： （1）企业价值最大化目标考虑了取得报酬的时间，并用时间价值的原理进行了计量。 （2）企业价值最大化目标科学地考虑了风险与报酬的联系。 （3）企业价值最大化能克服企业在追求利润上的短期行为，因为不仅目前的利润会影响企业的价值，预期未来的利润对企业 价值的影响所起的作用更大。 195
  • 第二章 财务管理的价值观念
    • 第二章 财务管理的价值观念
    • 第一节 时间价值
      • 第一节时间价值 一、时间价值的概念 时间价值是客观存在的经济范畴，任何企业的财务活动都是在特定的时空中进行的。我国关于时间价值的概念一般表述为：时 间价值是扣除风险报酬和通货膨胀贴水后的真实报酬率。 二、复利终值和现值的计算 1．复利 复利是指不仅本金要计算利息，利息也要计算利息，即“利滚利”。 2．终值 终值又称未来值，是指若干期后包括本金和利息在内的未来价值，又称本利和。 终值的计算式为：FVn=PV（1+i）n 计算式中：FVn——复利终值； PV--复利现值； i——利息率； n——计息期数。 在上述公式中的（1+i）n称为复利终值系数，可以写成FVIi,n，复利终值的计算公式可以写成：FVn=PV·FvlFi,n 3．现值 复利现值是指以后年份收到或支出资金的现在的价值，可用倒求本金的方法计算。由终值求现值，叫做贴现。在贴现时使用的 利息率叫贴现率。 现值的计算公式可由终值的计算公式导出：FVn=PV（1+i）n 上述公式中的 叫复利现值系数或贴现系数，可以写为PVIFi,n，复利现值的计算公式可写为：PV=FVn·PVIFi,n 三、年金终值和现值的计算 1．后付年金终值和现值的计算 （1）后付年金是指每期期末有等额收付款项的年金。在现实经济生活中这种年金最为常见，故称为普通年金。 后付年金终值犹如零存整取的本利和，它是一定时期内每期期末等额收付款项的复利终值之和。设：A——年金数额；i——利 息率；n——计息期数；FVAn——年金终值。 年金终值的计算公式可以表述为： 上式中的 称为年金终值系数，可写成FVIFAi,n,年金终值的计算公式简写为：FVAi,n=A·FvlFAi,n 为了简化计算，也可编制年金终值系数表。表中各期年金终值系数可按下列公式计算：  196 （2）后付年金现值是指一定期间每期期末等额的系列收付款项的现值之和。后付年金现值的计算公式为： 上式中的 称为年金现值系数，可写成PVIFAi,n年金现值的计算公式可写为： PVAn=A·PVlFAi,n 为了简化计算，可先编制年金现值系数表，表中的系数按下列公式计算： 2．先付年金终值和现值的计算 先付年金是指一定时期内，各期起初等额的系列收付款项。 先付年金与后付年金的区别仅在于付款时间的不同。由于后付年金是最常用的，因此，年金终值和现值的系数表是按后付年金 编制的。为了便于计算和查表，必须根据后付年金的计算公式推导出先付年金的计算公式。 先付年金终值的计算公式为： XFVAn=A·FVIFAi,n（1+i） 或 XFVAn=A·FVIFAi,n+1 -A 先付年金现值的计算公式为： XPVAn=A·PVIFAi,n·（1+i） 或 XPVAn=A·PVIFAi,n-1+A 3．延期年金现值的计算 延期年金是指在最初若干期没有收付款的情况下，后面若干期有等额的系列收付款项。 假定最初有m期没有收付款项，后面n期有等额的系列收付款项，这种延期年金现值的计算公式为： Vo=A·PvIFAi,n·PVIFi,m 或 Vo=A·PVIFAi,m+n-A·PVIFAi,m 4．永续年金现值的计算 永续年金是指无限期支付的年金。 优先股因为有固定的股利而又无到期日，因而，优先股股利可以看作永续年金。另外，期限长、利率高的年金现值，可以按永 续年金现值的计算公式计算其近似值。 永续年金现值的计算公式为： 四、贴现率的计算 求贴现率分为两步：第一步求出换算系数，第二步根据换算系数和有关系数表求贴现率。 根据前述有关公式，复利终值、复利现值，年金终值和年金现值的换算系数分别用下列公式计算： 197
    • 第二节 风险报酬
      • 第二节风险报酬 一、风险与风险报酬的概念 1．确定性决策 决策者对未来的情况是完全确定的或已知的决策，称为确定性决策。 2．风险性决策 决策者对未来的情况不能完全确定，但他们出现的可能性——概率具体分布是已知的或可以估计的。 3．不确定性决策 决策者对未来的情况不仅不能确定，而且对其可能出现的概率也不清楚，这种情况下的决策为不确定性决策。 二、风险的计量 1．期望报酬率 期望报酬率是各种可能的报酬率按其概率进行加权平均得到的报酬率，它是反映集中趋势的一种度量。其计算公式为： 式中：K：期望报酬率； Ki：第i种可能结果的报酬率； Pi：第i种可能结果的概率； n：可能结果的个数。 2．标准离差 标准离差是各种可能的报酬率偏离期望报酬率的综合差异，是反映离散程度的一种度量。标准离差可按下列公式计算： 式中：6:期望报酬率的标准离差； K:期望报酬率； Ki:第i种可能结果的报酬率； Pi:第i种可能结果的概率； n:可能结果的个数。 标准离差越小，说明离散程度越小，风险也越小；反之，风险越大。 三、证券投资组合的风险 198 投资者在进行证券投资时，一般并不把其所有资金投资于一种证券而是同时持有多种证券，称为证券的投资组合，证券投资组 合的风险可以分为以下两种完全性质不同的风险： 1．非系统性风险 非系统性风险又叫分散风险或公司特别风险，是指某些因素对单个证券造成经济损失的可能性。这种风险可通过证券持有的多 样化来抵消。 2．系统性风险 系统性风险又称为不可分散风险或市场风险。指的是由于某些因素给市场上所有证券都带来经济损失的可能性。对投资者来说 ，这种风险是无法抵消的。 四、证券投资组合的风险报酬 投资者进行证券组合投资与进行单项投资一样，都要求对承担的风险进行补偿，股票的风险越大，要求的报酬就越高。证券投 资组合的风险报酬是投资者因承担不可分散风险而要求的超过时间价值的那部分额外报酬。可用下列公式计算： Rp=βp（Km－Rf） 式中。Rp：证券组合的风险报酬率； βp：证券组合的β系数； Km：所有股票的平均报酬率，也就是由市场上所有股票组成的 证券组合的报酬率，简称市场报酬率； Rf：无风险报酬率，一般用政府公债的利息率来衡量。 五、风险和报酬率的关系 在西方金融学和财务管理中，有许多模型论述风险和报酬率的关系，其中一个最重要的模型为资本资产定价模型（ capitalassetpricingmodel，CAPM）。这一模型为： Ki=Rf+βi（Km-Rf） 式中。Ki：第i种股票或第i种证券组合的必要报酬率； Rf：无风险报酬率； βi：第i种股票或第i种证券组合的卢系数； Km：所有股票或所有证券的平均报酬率。 199
  • 第三章财务分析
    • 第三章财务分析
    • 第一节财务分析概述
      • 第一节财务分析概述 一、财务分析的基本概念 财务分析是通过对财务报表有关项目进行对比，以揭示企业财务状况的一种方法。财务分析所提供的信息，不仅能说明企业目 前的财务状况，更重要的是能为企业未来的财务决策和财务计划提供重要依据。 财务分析中的基本概念主要有： 1．内部分析与外部分析 内部分析是企业内部管理当局所进行的分析。其目的是判别企业财务状况是否良好，并为今后制定筹资、投资、盈余分配等政 策提供依据。 外部分析是企业外部利益集团根据各自的要求而进行的分析。 2．资产负债表分析与收益表分析 资产负债表分析是以资产负债表为对象所进行的分析。在分析企业的流动状况、负债状况、资金周转状况时，常采用资产负债 表分析。 利润表分析是以收益表为对象所进行的分析。在分析企业盈利状况和经营成果时，常采用利润表分析。此外，随着现金流量表 的不断推广，对现金流量表的分析也越来越受到重视。 3．比率分析与趋势分析 比率分析是指把财务报表中的有关项目进行对比，用比率来反映它们之间的相互关系，以揭示企业财务状况的一种分析方法。 趋势分析是根据企业连续数期的财务报表比较各期有关项目的金额，以揭示财务状况变动趋势的一种分析方法。 二、财务分析的基本程序 财务分析的基本程序包括以下几个步骤。 1．明确财务分析的目的 （1）评价企业偿债能力； （2）评价企业盈利能力； （3）评价企业资产管理情况； （4）评价企业发展趋势； （5）评价企业综合财务状况。 财务分析的目的决定了所要搜集信息的多少、财务分析方法的选择等一系列问题，所以必须首先明确。 2．搜集有关信息资料 财务分析所依据的最主要资料是财务报表，还要搜集企业内部供产销各方面的有关资料及企业外部的金融、财政、税收等方面 的信息。 3．选择适当的分析方法 常用的分析方法有比率分析法、趋势分析法等，这些方法各有特点，在进行财务分析时可以结合使用。局部的分析，可以选择 其中的某一种方法；全面的财务分析，则应综合运用各种方法，以便进行对比，做出客观、全面的评价。 4．发现财务管理中存在的问题 200 采用特定的方法，计算出有关的指标或进行对比后，可以发现企业财务管理中存在的问题，对于一些重大的问题，要进行深入 细致的分析，找出存在问题的原因，以便采取对策。 5．提出改善财务状况的具体方案 企业进行财务分析的最终目的是为财务决策提供依据。在发现问题的基础上，提出改善财务状况的各种方案，然后权衡各种方 案的利弊得失，从中选出最佳方案，以便不断改善企业财务状况，实现企业财务管理的目标。 三、判别财务指标优劣的标准 1．以经验数据为标准 经验数据是在长期的财务管理实践中总结出来，被实践证明是比较合理的数据。有绝对标准和相对标准之分：全部收入应大于 全部费用、资产总额大于负债总额、流动资产总额大于流动负债总额等都属于绝对标准；而流动比率等于2最好、速动比率等于1最 好、负债比率在50%—70%之间为比较合适则属于相对标准。 2．以历史数据为标准 历史数据是企业在过去的财务管理工作中实际发生过的一系列数据。如上年实际数据、上年同期数据、历史最高水平等。在与 历史数据进行对比时，要注意剔除因物价变动、会计核算方法变更等带来的一系列不可比因素，以便合理判断企业财务状况。 3．以同行业数据为标准 同行业数据是指同行业有关企业在财务管理中产生的一系列数据，如同行业平均数据、本国同行业先进企业数据、国际同行业 先进企业数据等。通过与同行业数据的对比，可以发现企业财务管理中存在的差距与不足，以便及时采取措施，超过同行业平均水 平，赶超同行业先进水平。在与同行业指标对比时，也要注意指标之间的可比性。 4．以本企业预定数据为标准 预定数据是企业以前确定的力争达到的一系列数据。企业事先确定的目标、计划、预算、定额、标准等都可以看作是预定数据 。通过与预定数据进行对比，可发现实际数与预定数存在的差异，以便及时加以改进，保证预定数能够顺利实现。
    • 第二节 分项财务分析
      • 第二节分项财务分析 分项进行财务分析，主要包括以下三个方面：偿债能力分析、盈利能力分析和资产周转情况分析。其中偿债能力反映了企业风 险的大小，盈利能力反映企业利润水平的高低，资产周转情况反映企业营运能力的好坏。 一、企业偿债能力分析 企业偿债能力是指企业偿还其债务（含本金和利息）的能力。通过偿债能力的分析，能揭示一个企业财务风险的大小。企业的 投资人、银行、企业财务人员都十分重视对偿债能力的分析。 1．企业短期偿债能力的分析 企业的短期偿债能力是指企业支付其短期债务的能力。短期偿债能力是财务分析中必须十分重视的一个方面，短期偿债能力不 足，企业无法满足债权人的要求，可能会引起破产或造成生产经营的混乱。企业的短期偿债能力可通过下列指标来进行分析。 （1）流动比率 流动比率是流动资产与流动负债进行对比所确定的比率。其计算公式为： 流动比率流 流 动 动 负 资 债 产 201 流动比率说明的是能在短期内转化成现金的资产对需要在短期内偿还的负债的一种保障程度，能比较好地反映企业的短期偿债 能力。根据惯例，流动比率等于2的时候最佳。流动比率太低，表明企业缺乏短期偿债能力；流动比率太高，虽然能说明短期偿债 能力强，但也说明企业的现金、存货等流动资产有闲置或流动负债利用不足。 （2）速动比率 速动比率是由速动资产和流动负债对比所确定的比率。其计算公式为： 速动比率速动资产流动资产存货 流动负债流动负债 由于速动比率在计算时不包含存活因素，因此速动比率能比流动比率更好地反映企业的短期偿债能力。习惯上，速动比率等于1时 最好。 （3 ）现金比率 现金比率是可立即动用的资金与流动负债进行对比所确定的比率。其计算公式为： 现金比率可立 流 即 动 动 负 用 债 的资金 现金比率是对短期偿债能力要求最高的指标，主要适用于那些应收账款和存货的变现能力都存在问题的企业。这一指标越高， 说明企业短期偿债能力越强。 （4）现金净流量比率 现金净流量比率是现金净流量与流动负债进行对比所确定的比率，反映企业用每年的现金净流量偿还到期债务的能力。其计算 公式为： 现金净流量比率=流动负债 现金净流量 现金净流量是年度内现金流入量扣减现金流出量的余额，可通过企业的现金流量表获得。 现金流量比率越高，说明企业支付当期债务的能力越强，企业财务状况越好；反之，则说明企业支付当期债务的能力较差。 上述四个指标是反映短期偿债能力的主要指标，在进行分析时，要注意以下几个问题： （1）上述指标各有侧重，在分析时要结合使用，以便全面、准确地做出判断； （2）上述指标中分母均是流动负债，没考虑长期负债问题，但如果有近期到期的长期负债，则应给与充分重视； （3）财务报表中没有列示的因素，如企业借款能力、准备出售长期资产等，也会影响到企业短期偿债能力，在分析时，也应 认真考虑。 2．企业长期偿债能力分析 企业的长期偿债能力，是企业支付长期债务的能力。企业长期偿债能力与企业的盈利能力、资金结构有十分密切的关系。企业 长期偿债能力可通过下列指标来进行分析。 （1）资产负债率 资产负债率又称负债比率或负债对资产的比率，是企业的负债总额与资产总额进行对比所确定的比率。其计算公式为： 资产负债率资 负 产 债 总 总 额 额  202 资产负债率能反映资产对负债的保障程度，这个比率越高，说明长期偿债能力越差；反之，这个比率越低，说明偿债能力越好 。当然，也并不是说这个比率越低越好。 （2）所有者权益比率 所有者权益比率是企业的所有者权益与资产总额对比所确定的比率。 这一比率反映了在企业全部资金中，企业所有者提供了多少，这一比率越高，说明所有者投入的资金在全部资金中所占的比例 越大，则企业偿债能力越强，财务风险越小。因此，从偿债能力角度来看，这一比率越高越好。 上述两项比率是反映企业长期偿债能力的最主要指标，在进行分析时，要注意以下几个问题： （1）上述指标中的资产总额都是指资产净值总额，而不是原值总额； （2）从长远来看，企业的偿债能力与盈利能力关系密切，盈利能力决定偿债能力，因此，在分析长期偿债能力时，应结合盈 利能力的指标来进行； （3）要充分考虑长期租赁，担保责任等对长期偿债能力的影响。 3．企业负担利息和固定费用能力的分析 企业负担利息和固定费用的能力是指企业所实现的利润支付利息或支付固定费用的能力。这是企业进行筹资决策时必须认真考 虑的一个重要因素。企业负担利息和固定费用的能力通常用如下两个指标来反映。 （1）利息周转倍数 利息周转倍数是息税前盈余相当于所支付利息的倍数。其计算公式为： 利息周转倍数=息税前盈余税后利润所得税利息费用 利息费用利息费用 这一指标反映企业所实现的利润支付利息费用的能力，这一指标越大，说明支付利息的能力比较强；反之，则说明支付利息的 能力比较弱。此指标若低于1，说明企业实现的利润不足以支付其当期费用，表明企业有了较大的财务风险。 （2）固定费用周转倍数 固定费用周转倍数是企业的盈利相当于其固定费用的倍数。其计算公式为： 固定费用周转倍数 租 付 利息费用租金所得税税后利润 利息费用租金 税 股 率 股利 固定费用周转倍数反映了企业盈利支付固定费用的能力，这一指标越高，说明企业支付固定费用的能力越强。 二、企业盈利能力分析 盈利能力就是企业赚取利润的能力，要实现财务管理的目标。就必须不断提高利润，降低风险。 1．与销售收入有关的盈利能力指标 这类指标是由企业的利润与销售收入进行对比所确定的比率，有以下两种表示方法。 (1)销售毛利率 销售毛利率是由毛利与销售收入进行对比所确定的比率，其计算公式为： 销售毛利率  销售收入 销售成本 100%  销
    • 第三节 综合财务分析
      • 203  毛利 100% 销售毛利率反映了毛利与销售收入的对比关系，是反映获利能力的主要指标。这一指标越高说明企业盈利能力越强。 ( 2)销售净利率 销售净利率是净利和销售收入进行对比所确定的比率。其计算公式为： 销售净利率销 税 售 后 收 净 入 利 100% 销售净利率反映了税后净利和销售收入之间的对比关系。这一指标越高，说明盈利能力越强。 2．与资金有关的盈利能力指标 这类指标是由企业的利润与一定的资金进行对比所确定的比率，主要有以下几个指标。(1)投资报酬率 投资报酬率又称资产报酬率，是企业税后净利同全部资产净值的比率。其计算公式为： 投资报酬率资产总 税 额 后 净 利 值) 100% 投资报酬率反映的是企业投入的全部资金的盈利能力，是财务管理中的一个重要指标，也是总公司对分公司下达经营目标 、进行内部考核的主要指标。这一指标越高，说明企业盈利能力越强。 (2)所有者权益报酬率 所有者权益报酬率又称净资产收益率、股东权益报酬率、权益资本报酬率，是税后净利与企业所有者权益进行对比所确定的 比率。其计算公式为： 所有者权益报酬率所有者权益总 税后净利 额 100% 这一指标反映了所有者投入的资金所获得的盈利能力。指标越高，说明盈利能力越强。 3．与股票数量或股票价格有关的盈利能力指标 这类指标是由企业的利润与股票数量或股票价格进行对比所确定的比率，主要有： （1）普通股每股盈余 普通股每股盈余简称为每股盈余或每股利润，是由企业的税后净利扣除优先股股利后的余额与普通股发行在外股数进行对比 所确定的比率。其计算公式为： 每股盈余 普通股发 税后净利一 行在外股数 优先股股利 这是一个非常重要的财务指标，这一指标的高低，对股票价格会产生重大影响。 (2)普通股每股股利 普通股每股股利简称每股股利，它反映每股普通股获得现金股利的情况。其计算公式为： 每股股利 支 普 付 通 给 股 普 发 通 行 股 在 的 外 现 股 金 数 股利 ( 3)市盈率 市盈率又称价格盈余比率，是普通股每股市价与普通股每股盈余进行对比所确定的比率。其基本公式为： 市盈率  普 普 通 通 股 股 每 每 股 股 盈 市 余 价  销 204 公司财务人员和外部投资人对这一比率都很关心。公司财务人员在做出财务决策之前要很好地考虑其财务决策对这一比率的 影响。投资人在投资之前，都对不同股票的市盈率进行对比，然后，才决定投资于何种股票。 三、企业资产周转情况分析 企业的资产周转情况，直接影响企业的偿债能力和盈利能力，因此，在对企业偿债能力和盈利能力分析后，还必须分析企业 的资产周转情况。分析资产周转情况的主要指标有： 1．应收账款周转率 应收账款周转率是利用赊销收入净额与应收账款平均占用额进行对比所确定的一个指标，有周转次数和周转天数两种表示方 法。其有关计算公式为： 赊销收入净额＝销售收入－现销收入－(销售退回＋销售折让＋销售折扣) 应收账款平均占用额＝(期初应收账款＋期末应收账款)÷2 一定时期内应收账的周转次数越多，说明应收账款周转越快，应收账款的利用效果越好。应收账款周转天数又称应收账款占用 天数、应收账款账龄、应收账款平均收现期，是反映应收账款周转情况的另一个重要指标，周转天数越少，说明应收账款周转越 快，利用效果越好。 2．存货周转率 存货周转率是由销货成本和存货平均占用额进行对比所确定的指标，有存货周转次数和周转天数两种表示方法。 一定时期内存货周转次数越多，说明存货周转快，存货利用效果好。而存货周转天数越少，说明存货周转快，存货利用效果好。 3．流动资产周转率 流动资产周转率是根据销售收入和流动资产平均占用额进行对比所确定的一个比率,有周转次数和周转天数两种表示方法。一定时期内流动资产 周转次数越多，说明流动资产周转得越快，利用效果越好。周转一次所需天数越少，说明流动资产周转越快，利用效果越好。周转一次所 需天数越少，则在一定时期内，流动资产周转次数越多。 4．固定资产周转率 固定资产周转率是企业的销售收入与固定资产净值总额进行对比所确定的一个比率。 5．总资产周转率 总资产周转率是销售收入与资产总额进行对比所确定的一个比率。 第三节 综合财务分析 一、财务指标的系统分析 综合财务分析的方法主要有以下几种。 1．公式分析法 公式分析法就是把某些指标通过公式联系起来，进而进行深入分析的方法。 2．杜邦分析法 杜邦体系分析是在考虑各财务比率内在联系的条件下，通过制定多种比率的综合财务分析体系来考察企业财务状况的一种分析 方法。 （1）所有者权益报酬率是一个综合性很强，与企业财务管理目标相关性最大的一个指标，由企业的销售利润率、总资产周转 率和权益乘数所决定，是指标体系分析的核心。 205 （2）企业的税后净利，是由销售收入扣除成本费用总额再扣除所得税而得到的，而成本费用又由一些具体项目构成。通过对 这些项目的分析，能了解企业净利增减变动的原因。 （3）企业的总资产是由流动资产和非流动资产构成的，它们各自又有明细项目，通过总资产构成和周转情况的分析，能发现 企业资产管理中存在的问题与不足。 （4）企业的总资金由所有者权益和负债两部分构成，通过对总资金结构的分析能了解企业的资金结构是否合理和财务风险的 大小，从而及时发现企业筹资中存在的问题，以便采取有效措施加以改进。 二、计分综合分析法 计分综合分析法是先分析计算企业财务指标的分数，然后求出汇总分数，将其与行业标准分数进行对比来评价企业财务状况的 一种综合分析法。计分综合法的步骤是： 1．选择具有代表性的财务指标 在选择指标时应注意以下几个问题： （1）偿债能力指标、盈利能力指标、资产周转情况指标都应选到，而不能只集中在一类指标上； （2）最好选用以高值表示财务状况好的指标；而不宜选用以低值表示财务状况好的指标； （3）除财务报表上能提示出的指标外，还应适当选取用一些非财务方面的指标，如职工平均年龄等。 2．确定各项财务指标的标准值与标准评分值 财务指标的标准值一般以行业平均数或企业上年数为基准来加以确定。标准评分值根据指标的重要程度来确定，越重要的分数 越多，越不重要的分数越少。但所有指标的分数合计应等于100。 3．计算综合分数 综合分数是用各指标的实际得分汇总得到的。各指标的实际得分是按下列公式来计算的： 4．做出综合评价 在采用计分综合分析法时，分数若大于100，则说明企业财务状况超过行业平均水平或历史有关水平，企业财务状况比较好； 反之，则说明企业财务状况比较差。
  • 第四章 企业筹资方式
    • 第四章 企业筹资方式
    • 第一节 筹资的基本问题
      • 第一节筹资的基本问题 一、企业筹资的有关概念 企业筹资，就是公司作为筹资主体根据其生产经营、对外投资和调整资本结构等需要，通过筹资渠道和金融市场，运用筹资方 式，经济有效地筹措和集中资本的活动。 1．筹资渠道 筹资渠道又称为资金来源渠道，是指筹措资金的方向与通道，体现资金的来源与供应量。 认识和了解筹资渠道及其特点，有助于公司充分拓宽和正确利用筹资渠道，筹集到公司生产经营所必需的资本数额。我国目前 的筹资渠道主要有： （1）国家财政资金 吸收国家财政资金在过去一直是我国国有企业获取权益资本的主要来源。随着经济体制改革的进一步深入，尽管国家财政资本 在公司自有资本中的比例越来越小，但将仍然是属于基础性行业和公益性行业的公司资本的重要来源。 206 （2）银行信贷资金 银行对企业的各种贷款，是各类公司重要的资本来源。我国的商业银行为各类企业提供商业性贷款。政策性银行为特定企业（ 公司）提供政策性贷款，其主要目的不是盈利。银行信贷资金有居民储蓄存款、单位存款等财力雄厚的经常性资金来源，且贷款方 式灵活多样，能够较好地满足各类公司的多样化资本需求。 （3）非银行金融机构资金 非银行金融机构主要包括信托投资公司、租赁公司、保险公司、证券公司、企业集团的财务公司等。这些非银行金融机构从事 证券承销、物资和资金的融通、信贷资金的投放等金融服务。这些机构通过一定的途径或方式为一些企业提供资金或服务。在我国 ，虽然目前这种筹资渠道的财力比银行要小些，但具有十分广阔的发展前景，值得公司理财人员努力去开发，使之成为一个重要的 筹资渠道。 （4）其他企业资金 一些公司在生产经营过程中，往往会形成部分暂时闲置的资金，有时，出于一定目的，公司间往往也会相互投资。另外，在市 场经济条件下，企业间的购销业务可以通过商业信用方式来完成，从而形成企业间的债权债务关系，形成债务人对债权人的短期信 用资金占用。企业间的相互投资和商业信用的存在，使其他企业资金也成为企业资金的重要来源。 （5）职工和居民资金 它是指企业职工和城乡居民个人闲置的结余资金。公司可以通过发行股票、债券等方式将这部分资金筹集起来，形成民间资金 渠道，用于企业的生产经营。这是企业筹资不可忽视的渠道，并且，随着市场经济体制的进一步深入和普及、人民生活水平逐步提 高，这种筹资渠道的作用也会越来越重要。 （6）公司自留资金 它是指在公司内部形成的资金，也称为公司内部积累或内生资金。主要是公司留存利润转化成的公司生产经营资金，包括计 提的折旧、提取的公积金和未分配利润等。与其他筹资渠道相比，自留资金的重要特征之一是它们不需要公司通过一定的方式去 筹集，而直接由公司内部自动生成或转移而来，是公司的“自动化”筹资渠道。 （7）外商资金 外商资金是指国外及中国香港、中国澳门、中国台湾地区投资者投入的资金。引进外资是一切资本短缺国家尤其是发展中国家 弥补资本不足、促进本国企业不断发展壮大、推动经济迅速发展的重要手段之一，是我国外商投资企业重要的资金来源渠道。 2．筹资方式 筹资方式是指公司筹措资金所采用的具体形式。如果说筹资渠道是客观存在的，那么筹资方式则属于公司的主观行为。对于 客观存在的各种渠道的资金，公司可以采取不同的方式予以筹集。筹资方式不仅与国家经济管理体制、财务管理体制等直接相关， 而且还取决于资金市场的发展和完善状况。目前我国企业筹资方式主要有：（1）吸收直接投资。（2）发行股票。（3）银行借款 。（4）发行债券。（5）融资租赁。（6）商业信用等。 对于公司理财人员而言，选择筹资方式是一件十分重要的工作，直接关系到公司筹措资金的数量、成本和风险。因此，公司理 财人员应该十分清楚每种筹资方式的含义以及特征等。 3．筹资渠道与筹资方式的对应关系 筹资渠道解决的是资金来源问题，筹资方式则解决通过何种方式取得资金的问题，它们之间存在一定的对应关系，可用表4-1 来表示。 表4-1 筹资渠道和筹资方式之间的对应关系 207 筹资渠道 筹资方式 国家财 政资 金 银行 信贷 资金 非银行 金融机 构资金 其他企 业资金 企业自 留资金 职工和 居民个 人资金 外 商 资 金 吸收直接投资 √ √ √ √ √ √ 发行股票 √ √ √ √ √ √ 银行借款 √ √ 发行债券 √ √ √ 商业信用 √ 融资租赁 √ √ √ 注：表中的“ √ ”表示在一般情况下， 某种筹资方式可利用的相关筹资渠道的资金，或取得某种筹资渠道的资金可利用的筹资方式。 二、企业筹资类型的划分 1．按照资本性质的不同，划分为权益资本与债务资本保持不变 （1）权益资本 权益资本是公司依法筹集（公司投资者投入）并长期拥有、可自主调配运用的资本。 权益资本又称股权资本、自有资本，可以包括实收资本、资本公积金、盈余公积金、未分配利润等。与负债相比，权益资本具 有以下几个特点： ①体现了投资者和工作之间的所有权关系； ②公司对权益资本依法享有经营权； ③一般没有固定的回报要求。 （2）债务资本 债务资本又称借入资本，是公司依法筹措并依约使用、按期还本付息的资本来源。 债务资本主要通过长期借款、长期债券、融资租赁等方式来筹集。与权益资本相比，债务资本具有以下几个特点： ①体现了债权人和公司之间的债权债务关系； ②公司对债务资本依法享有经营权； ③需要定期还本付息。 2．按照资本使用期限的长短，划分为长期资本与短期资本 （1）长期资本 长期资本是指使用期限在1年以上的资本。 长期资本具有使用期限长、周转速度慢、筹资成本高等特点。 公司的长期资本通常采用吸收直接投资、发行股票、发行债券、长期借款、融资租赁等方式来筹措。 （2）短期资本 短期资本是指使用期限在1年以内的资本。 公司短期资本一般是通过银行短期借款、发行融资券、商业信用等方式予以筹集，具有使用期限短、周转速度快、筹资成本 低等特点。 3．按照公司的资本来源，划分为内部资本与外部资本 208 （1）内部资本 内部资本是指在公司生产经营过程中内部形成或增加的资本来源，往往由两部分构成：通过计提折旧形成的 资本来源和通过留存利润形成的资本来源。 内部筹资是在公司内部“自然而然”形成的，因此被习惯地称为“自动化的资本来源”。 （2）外部资本 外部资本是指在公司内部的资金不能满足需要的时候，向公司外部筹集的资金。 4．按照公司是否以金融中介开展筹资活动，划分为间接筹资和直接筹资 （1）间接筹资 间接筹资是指公司借助于银行或非银行金融机构所进行的筹资活动。 优点：筹资成本相对比较低，筹资数额、使用时间和还本付息等比较灵活。 缺点：筹资数量有限，且容易受到金融政策的影响。 （2）直接筹资 直接筹资不需要经过银行或非银行金融机构，而是直接同资金供应者达成协议而筹措资本的方式，如发行股票、发行债券等。 直接筹资可以将社会闲散资金迅速转化为生产资金，筹资数额大，资金使用时间长，但筹资成本高。 三、公司筹资数量的预测 公司筹资数量的预测可以使用销售百分比法、趋势预测法、线性回归方程法等，其中销售百分比法是预测资金需要量的一种最 基本方法。 1．销售百分比法的原理 销售百分比法根据销售收入与利润表和资产负债表项目之间的比率来预测资金需要量。 销售百分比法的原理是建立在一定假设基础之上的：在一定期间内，利润表项目以及大多数资产负债表项目的金额与销售收 入的比率保持不变。 可以根据近期实际利润表、资产负债表中各项目金额与销售收入的百分比确定预计利润表、预计资产负债表中各项目与销售 收入的百分比，据此编制预计利润表和预计资产负债表，并确定外部融资需要量。 2．销售百分比法的基本步骤 销售百分比法的基本步骤可分为三步： （1）预计利润表 预计利润表可用来预测留存收益，并为预计资产负债表、预测外部资金需要量提供依据。有关人员在了解基期利润表各项目 与销售收入的关系之后（更准确的分析方法往往要分析过去5年的数据），需要取得预测年度销售收入预计数，并编制预测年度的 预计利润表。 （2）预测留存收益增加额 留存收益是公司内部的资金来源，它可以满足或部分满足公司的资金需要。只要公司有盈利并且不是全部支付股利，则留存收 益会使股东权益自动增长。 （3）预计资产负债表，并预测外部资金需要量预计资产负债表的基本步骤有： ①收集基期资产负债表资料，计算敏感项目与销售收入的百分比。 ②根据预测年度销售收入预计数和敏感项目的销售百分比，计算出该项目在预测年度的预计数，而非敏感项目预测金额则按照 基期金额填写。 209 ③预计年度资产负债表中的留存收益为基期留存收益余额和预测年度留存收益增加额之和。 ④计算外部融资需要量。 3．销售百分比法的简易方法 销售百分比法可以根据其基本原理加以简化，得到简易的销售百分比法，来预测外部资金需要量。公式如下：外部资金需要量=资产增加额- 负债自然增加额-留存收益增加额 =（敏感资产销售百分比×新增销售额）- （敏感负债销售百分比×新增销售额）- [计划销售净利率×计划销售额×（1-股利支付率）] 明确外部资金需要量后，公司理财人员必须考虑公司的目标资本结构、债务和权益市场状况、现有负债的限制性条件等多种 因素，决定通过何种方式筹集所需资金。
    • 第二节 权益资本
      • 第二节权益资本 一、吸收直接投资 吸收直接投资是公司以协议等形式吸收国家、其他企业、个人和外商等直接投入资本，形成公司资本（即公司在政府工商行 政管理部门登记的注册资本）的一种筹资方式。 吸收直接投资不以股票为媒介，适用于非股份制企业，是非股份制企业筹措权益资本的一种基本形式。 1．吸收直接投资的种类 （1）按照其所形成公司资本的构成要素分类，可以分为吸收国家直接投资、吸收其他法人直接投资、吸收个人投资和吸收外 商直接投资等几类。 ①国家直接投资，是指有权代表国家投资的政府部门或者机构以国有资产投入企业，这种情况下形成的资本成为国家资本。 吸收国家投资是国有企业筹集自有资金的主要方式。 吸收国家投资一般具有以下特点：a．产权归国家；b．资本数额较大；c．在国有企业中采用比较广泛。 ②法人直接投资，是指法人单位以其依法可以支配的资产投入企业，这种情况下形成的资本称为法人资本。吸收法人投资主 要是指法人单位在进行横向经济联合时所产生的联营投资。 吸收法人投资一般具有如下特点：a．发生在法人单位之间；b．以参与企业利润分配为目的；c．出资方式灵活多样。 ③个人投资，是指社会个人或本企业内部职工以个人合法财产投入企业，这种情况下形成的资本称为个人资本。 个人投资一般具有以下特点：a．参加投资的人员较多b．每人投资的数额相对较少；c．以参与企业利润分配为目的。 ④外商投资，是指外国投资者以及我国香港、澳门和台湾地区投资者把资金投入企业，这种情况下形成的资本称为外商资本。 吸收外商投资一般具有以下特点：a．可以筹集外汇资金；b．出资方式比较灵活；c．一般只有中外合资（或中外合作）经营 企业才能采用。 （2）按照投资者的出资形式分类，可以分为吸收现金投资和吸收非现金投资两大类。 ①吸收现金投资，是公司吸收直接投资乐于采用的形式。因为公司吸收了一定的现金投资，就可以根据自身的生产经营规 划购置资产、支付费用，运用灵活、支配方便。所以公司一般都力争投资者以现金方式出资。 ②吸收非现金投资，包括两类：a．吸收实物资产投资，即投资者直接以房屋、建筑物、设备等固定资产和原材料、燃料、产 品等流动资产投资；b．吸收无形资产投资，即投资者直接以专利权、商标权、商誉、非专利技术、土地使用权等无形资产投资。 210 （3）吸收直接投资的条件 ①主体要求。采用吸收直接投资方式筹措权益资本的公司，应当是非股份制企业，包括国有企业、集体企业、合资或合作企业 等。股份制企业按规定应以发行股票方式取得权益资本。 ②实际要求。公司通过吸收直接投资而取得的实物资产或无形资产，必须符合企业生产经营、科研开发的需要，在技术上能 够应用。 ③评估要求。公司通过吸收直接投资而取得非现金资产，必须对其价值进行合理的评估。评估时，一般可采用现行市价法、重 置成本法和收益现值法等确定资产的价值。 3．吸收直接投资的优缺点 吸收直接投资是我国企业筹资中最早采用的一种方式，也曾是我国国有企业、集体企业、合资或联营企业普遍采用的筹资方式 。 （1）优点 ①公司采用吸收直接投资所筹集的资本属于公司的权益资本，与借人资本相比，它更能提高公司的资信和借款能力，对扩大 企业经营规模、壮大企业实力具有重要作用。 ②公司吸收直接投资不仅可以取得现金，而且能够直接获得其所需要的先进设备与技术。与仅筹集现金的筹资方式相比较，它 更能尽快形成生产经营能力。 ③公司采用吸收直接投资的筹资方式，其向投资者分配利润可视公司经营情况而定，比较灵活，因而其财务风险较低。 （2）缺点 ①筹资成本较高； ②容易分散企业的控制权。 二、发行股票 股票是公司签发的证明股东所持股份的凭证。 股份有限公司的资本划分为股份，每一股的金额相等，公司的股份采取股票的形式。股票持有人即为公司的股东。公司股东作 为投资人，依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利；同时，股东以其认购的股份为限对公司承担责任。 1．股票的种类 （1）按照股东享有权利和承担义务的不同，可以将股票分为普通股和优先股 ①普通股是股份公司资本结构中最基本的部分。持有普通股股票的股东，依据法定条件具有参与公司经营管理的权利以及剩余 收益分配权、股票转让权、优先认股权、剩余财产要求权等权利。目前我国股票市场上绝大部分股票为普通股股票。 ②优先股是一种混合性质的证券，在某些方面类似于普通股，另外一些方面又类似于债券。一般情况下，优先股股东可以优先 于普通股股东享受固定股利，而且当公司解散时将先于普通股股东清偿公司剩余财产。但优先股股东通常不享有公司经营管理的权 利，也不具有表决权或表决权的行使受到限制。 （2）按照股票票面有无记名，可以将股票分为记名股票和无记名股票 ①记名股票是指在股票票面上记载股东姓名或者名称，并将其列入公司股东名册的股票。记名股票的转让、继承都要办理过户 手续。我国公司法规定，公司向发起人、法人发行的股票，应为记名股票；向社会公众发行的股票，可以为记名股票，也可以为无 记名股票。 ②无记名股票是指在股票上不记载股东姓名或名称的股票。持有无记名股票的投资者，都是公司股东。无记名股票的转让、继 承无须办理过户手续，只要将股票交给受让人，就可产生转让效力。 211 （3）按照股票票面上有无金额，可以将股票分为有面值股票和无面值股票 ①有面值股票是指在股票的票面上记载每股金额的股票，股票面值的主要功能是确定每股股票在公司中所占有的份额，另外， 还表明在有限公司中股东对每股股票所负有限责任的最高限额。我国《公司法》规定，股票应当标明票面金额。 ②无面值股票是指在股票票面不记载每股金额的股票。无面值股票仅表示每一股在公司全部股票中所占有的比例，也就是说， 这种股票只在票面上注明每股金额占公司全部资产的比例，其价值随公司财产价值的增减而增减。 （4）按照投资主体，可以将股票分为国家股、法人股、个人股和外资股 ①国家股是有权代表国家投资的政府部门或机构以国有资产投入股份公司所购买的股票，这部分投入资本形成国家资本。 ②法人股是企业法人或具有法人资格的事业单位和社会团体以其依法可支配的资产投入公司所购买的股票，这部分投入资本形 成法人资本。 ③个人股是社会个人或本公司内部职工以个人合法财产投入公司所购买的股票，这部分投入资本形成个人资本。 ④外资股是指供外国投资者及我国香港、澳门和台湾地区投资者所购买的股票，这部分投入资本形成外商资本。 （5）按照上市地区的不同，可以将股票分为A股、B股、H股、N股、S股等 A股和B股是指在我国上海和深圳上市的公司的股票。A股是以人民币标明股票面值，由我国境内的公司发行，供投资者以人民 币认购和交易的股票。B股是指以人民币标明面值，但以折合的外币金额认购和交易的股票，因而又称为人民币特种股票。 H股是指在我国香港上市的公司的股票，N股指在美国上市的公司的股票，S股是指在新加坡上市的公司的股票。 2．股票发行 （1）股票发行的程序 股票的发行可以分为设立发行和增资发行。 ①设立发行。公司的设立可以采取发起设立或者募集设立的方式。 a．发起设立，是指由发起人认购公司应发行的全部股份而设立公司。 b．募集设立，是指由发起人认购公司应发行股份的一部分，其余股份向社会公开募集或者向特定对象募集而设立公司。 在两种方式下，股东可以用货币出资，也可以用实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产 作价出资；但是，法律、行政法规规定不得作为出资的财产除外。 发起设立的程序相对简单，募集设立的程序如图4-1所示。 图4-1 募集设立的程序 ②增资发行。公司成立之后，在其存续期间内，为增加资本，会多次发行新股份。增资发行的程序如图4-2所示。 212 图4-2 增资发行新股的程序 （2）股票的发行方法与销售方式 ①发行方法。股票的发行方法主要有有偿增资和股东无偿配股。 a．有偿增资是指出资人须按股票面额或市价，用现金或实物购买股票，可采用公募发行、股东优先认购和第三者分摊等具体 做法。 b．股东无偿配股时公司不向股东收取现金或实物资产，而是无偿将公司发行的股票配发给股东，通常有无偿交付、股票派息 、股票分割三种具体做法。 ②销售方式。股票的销售方式主要有自销与委托承销。 a．自销是指股份公司直接将股票出售给投资者，而不经过证券经营机构承销。 自销方式可节约股票发行成本，但发行风险完全由发行公司自行承担。这种推销方式并不普遍采用，一般仅适用于发行风险较 小、手续较为简单、数额不多的股票发行。 b．委托承销是指发行公司将股票销售业务委托给证券承销机构代理。 委托承销方式是发行股票所普遍采用的推销方式，包括包销和代销两种具体做法。 （3）股票的发行价格 股票的发行价格是指发行公司将股票出售给投资人所采用的价格，也是投资人认购股票时所必须支付的价格。 股票发行价格的确定非常重要：发行价格过高，可能导致发行失败；发行价格过低，可能会导致资本的筹集不足，同时也损害 原有股东的利益。因此，合理确定发行价格是保证发行成功的关键。 我国《公司法》规定：同次发行的同种类股票，每股的发行条件和价格应当相同；任何单位或者个人所认购的股份，每股应当 支付相同价额。股票发行价格可以按票面金额，也可以超过票面金额，但不得低于票面金额。 ①按照发行价格与其面值的关系，股票的发行价格通常有以下几种： a．平价发行。即将股票面值作为股票的发行价格。 b．市价发行。即将公司现有流通在外股票的市场价格或同类股票的现行价格作为股票的发行价格。 c．中间价发行。即股票发行价格介于股票面值和市场价格之间。 ②国际通行的新股定价方式： a．累积订单方式。 累积订单方式的基本做法是：首先由承销团与发行公司商定定价区间，通过市场促销征集在每个价位上的需求量；然后分析需 求数量分布，由主承销商与发行公司确定最终发行价格。 b．固定价格方式。 固定价格方式的基本做法是：在公开发行前先由承销商与发行公司商定固定的股票发行价格，然后根据该价格进行公开发售。 总的来看，累积订单方式是目前新股发行定价中使用较多的方式。 3．股票筹资的优缺点 213 （1）优点 ①筹资没有固定的利息负担； ②股本没有固定的到期日，无须偿还，在公司经营期内可自行安排使用； ③筹资风险较小； ④发行股票能增强公司的信誉； ⑤由于预期收益较高，用股票筹资容易吸收社会资本。 （2）缺点 ①筹资成本高； ②增发股票会增加新股东，容易分散公司的控制权； ③可能导致股价下跌。
    • 第三节 债务资本
      • 第三节债务资本 一、长期借款 1．长期借款的分类 长期借款是指公司向银行等金融机构以及向其他单位借入的期限在一年以上的各种借款。 （1）按提供贷款的机构，可分为政策性银行贷款、商业银行贷款和其他金融机构贷款 ①政策性银行贷款，是指执行国家政策性贷款业务的银行提供的贷款，通常为长期贷款，且一般只贷给国有企业。我国的国家 开发银行、进出口银行等，就属于政策性银行。 ②商业银行贷款，是指商业银行出于盈利目的而提供的贷款，主要满足企业建设竞争性项目的需要。 ③其他金融机构贷款，是指除商业银行外其他可从事贷款业务的金融机构提供的贷款，如信托投资公司、保险公司、企业集团 财务公司等机构提供的贷款。其贷款期限很长，所要求的利率也很高，并且对借款公司的信用和担保品的选择也很严格。 （2）按有无抵押品，可分为信用贷款和抵押贷款 ①信用贷款是借款人不提供任何担保品，仅凭借款公司的信誉或其保证人的信用而发放的贷款。此种贷款通 常适用于资信良好的公司，而且银行通常要收取较高的利息，并往往附加一定的条件。目前我国各专业银行向国有企业发放的 贷款，大多数是信用贷款。 ②抵押贷款又称担保贷款，是指以特定的抵押品作为担保的贷款。其抵押品可以是不动产或其他资产，但要求能在市场上出售 。 （3）按照贷款用途分为固定资产贷款、大修理贷款、技术改造贷款、科研开发贷款和新产品试制贷款等等 2．长期借款的保护性条款 （1）一般保护性条款 一般保护性条款应用于大多数借款合同，但根据具体情况会有不同内容.如表4-2所示。 表4-2一般保护性条款的规定和目的 一般保护性条款 目的 214 （1）规定借款公司应保持的最低流动资金净额 和最低流动比率； （2）限制包括支付现金股利等在内的现金流动； （3）限制资本支出规模； （4）限制公司举借其他长期债务。 （1）保持借款公司资金的流动性和偿债能 力； （2）限制现金外流； （3）保持公司资金的流动性； （4）防止其他债权人取得对公司资产的优先 求偿权。 （2）例行性保护条款 例行性保护条款作为例行常规，在大多数借款合同中都会出现，主要包括如下内容，如表4-3所示。 表4-3例行性保护条款的规定和目的 例行性保护条款 目的 （1）借款公司定期向银行提交财务报表； （2）正常情况下不准出售较多资产，如期纳税和清 偿其他债务； （3）避免以资产作为其他债务的担保或抵押； （4）禁止贴现应收票据或出售应收账款； （5）限制租赁固定资产的规模。 （1）及时掌握公司的财务状况； （2）保持公司的正常生产经营能力； （3）防止被罚款而造成现金流失； （4）避免过重负担； （5）避免或有负债； （6）防止公司以此摆脱对资本支出和负 债的约束； （3）特殊性保护条款 主要包括：①贷款专款专用；②不准公司投资于短期内不能收回资金的项目；③限制公司高级职员的薪金和奖金总额；④要求 公司主要领导人在合同有效期间担任领导职务；⑤要求公司主要领导人购买人身保险等。 3．长期借款筹资的优缺点 （1）优点 ①筹资速度较快； ②借款成本较低； ③借款弹性大； ④可以发挥财务杠杆作用； （2）缺点 ①筹资风险高； ②限制条款较多； ③筹资数量有限。 二、长期债券 长期债券是公司为筹集资本而发行的，承诺在一定期限内按约定利率向债权人还本付息的有价证券。 1．债券的分类 （1）按有无抵押担保品，可分为信用债券和抵押债券 ①信用债券又称无担保债券，它没有特定资产作担保，完全凭借发行公司的信用，因此，只有信用良好的公司才可以发行此类 债券，其利率通常高于担保债券。 215 ②抵押债券是指公司以某种资产作为担保发行的债券。根据担保品的不同，又可分为不动产抵押债券、抵押信托债券和设备信 托债券。不动产抵押债券的担保财产一般是不动产；抵押信托债券一般是以实际资产之外的证券类资产做担保品；设备信托债券一 般是为购买大型设备而发行的，借款人只有在偿还债务之后才能取得设备的所有权。 （2）按债券是否记名，可分为记名债券和无记名债券 ①记名债券是指在债券上注明债权人姓名，同时在发行公司的债权人名册上登记的债券。转让记名债券时，除要交付债券外， 还要在债券上背书和在公司债权人名册上更换债权人姓名。 ②无记名债券是指债券票面上未注明债权人姓名，也不用在债权人名册上登记债权人姓名的债券。无记名债券的转让可立即生 效，无须背书，因而比较方便。 （3）按是否可赎回，分为可赎回债券和不可赎回债券 可赎回债券是指发行公司可以按照发行时规定的条款，依一定的条件和价格在公司认为合适的时间收回的债券。一般来讲，债 券的赎回价格要高于债券面值，高出的部分称为“赎回溢价”。 （4）按利率是否固定，可分为固定利率债券和浮动利率债券 ①固定利率债券是指债券的利息率在债券期限内是固定的。大多数债券属于固定利率债券。 ②浮动利率债券的利息率在整个债券期限内是随市场利率的变化而变化的。 （5）其他类型的债券 ①无息债券，是指债券票面上不标明利率，发行时按折价发行，到期按票面金额偿还本金的债券。债券的面值与发行价格的差 额实际上是投资人的收益。 ②收益债券，是只有在公司盈利时才支付利息给持有人的债券。收益债券具有累积性质，即某一特定年度未支付的利息可以累 积起来，但累积期限一般不超过三年。 ③附认股权债券，是指在发行正常债券的同时，附有一份认股权证。认股权证给予债券持有人按照某一特定的价格购买一定数 量普通股的选择权，它通常作为给予债券持有人的一种优惠而随债券发行，以吸引潜在的购买者。 2．债券的评级 （1）债券的信用等级 按照国际上知名的债券评级机构穆迪和标准普尔公司的评级标准，公司债券从优到劣可以分为三等九级。其具体级别分类及含 义如表4-4所示。 表4-4 债券信用等级分类及含义 级别等级 级别分类 符号表示 含义 一等 高质量等级 AAA 具有极高的还本付息能力，投资者没有风险 高级 AA 还本付息能力很高，投资者的风险很小 中上级 A 具有一定的还本付息能力，投资者风险较低 二等 中级 BBB 具有一定的还本付息能力，但通常需要一定的保护措 施，投资者要承受一定的风险 中下级 BB 被判断为有投机性质的因素，还本付息能力低，投资 者风险较大 下级 B 不具备理想的投资条件，还本付息能力低，投资风 险很大 216 三等 完全投机级 CCC 还本付息能力很低，有可能违约，投资风险极大 最大投机级 CC 还本付息能力极低，投资风险最大 最低等级 C 没有还本付息能力，投资者面临绝对风险 （2）债券评级的作用 ①对投资人而言，债券评级的作用主要体现在以下几方面： a．减少投资的不确定性，提高市场的有效性； b．拓宽投资者眼界； c．作为投资者选择投资的标准； d．作为投资者确定风险报酬的依据； ②对债券发行公司而言，债券评级有以下一些作用： a．有利于发行公司更广泛地进入金融市场； b．增加了发行者的筹资灵活性。 3．债券的发行 （1）发行方式 ①公募发行 公募发行是指发行公司通过承销团向社会发售债券，是世界各国普遍采用的债券发行方式，我国《企业债券管理条例》也要求 经批准的公司公开发行债券。公募发行要求较高的信用等级。 ②私募发行 私募发行是指由发行公司直接将债券发售给投资者，这种发行方式因受限制，较少采用。 （2）发行价格 公司债券的发行价格，是发行公司（或其承销代理机构）发行债券时所采用的价格，亦即投资者向发行公司认购债券时所支付 的价格。 ①平价发行，是指发行价格等于债券的面值，又称为面值发行； ②溢价发行，是指发行价格高于债券的面值； ③折价发行，是指发行价格低于债券的面值。 债券之所以存在溢价发行和折价发行，主要是因为市场利率和票面利率的不一致。除此之外，债券的发行价格还要受债券的面 值、期限、票面利率和债券信用等级等的影响。 4．债券的偿还与收回 债券的收回与偿还有多种方式，涉及的问题主要有： （1）赎回条款 如果公司债券的契约中规定有赎回条款，公司就可以按特定的价格在到期之前赎回债券。公司债券的赎回价格一般比面值高， 并随到期日的接近而逐渐减少。具有赎回条款的债券可使公司融资具有较大的弹性。 （2）偿债基金 偿债基金是指债券发行公司在债券到期之前，定期按债券发行总额的一定比例在每年的收益中提取的、交由银行或信托公司管 理运用的准备金。 217 （3）分批偿还债券 发行时规定有不同到期日的同种债券为分批偿还公司债券。由于各批的到期日不同，因而发行价格和规定的利率也不尽相同。 这样，如果公开发行，会花费较多的发行费用，但这种债券便于投资人挑选最合适的到期日，因而，又便于发行。 （4）转换成普通股 如果公司发行的是可转换债券，那么，可通过转换成普通股来收回债券。 5．债券筹资的优缺点 （1）优点 ①债券成本较低； ②可以利用财务杠杆； ③便于调整资本结构； ④保障股东控制权。 （2）缺点 ①财务风险高； ②限制条件较多； ③筹资数量有限。 三、融资租赁 1．融资租赁的含义和特点 租赁是指资产的所有人以收取租金为条件，在契约或合同规定的期限内，将资产的使用权让渡给使用者的一种经济行为。租赁 是一种契约性协议。 租赁有多种形式，主要分为经营租赁和融资租赁。 经营租赁是由租赁公司向承租公司提供租赁设备，并提供设备维修保养和人员培训等的服务性业务。经营租赁通常为短期租赁 。 融资租赁，又称资本租赁，它是由出租人按照承租人的要求融资购买设备，并在契约或合同规定的较长期限内提供给承租人使 用的信用性业务。 融资租赁的主要特点有： （1）融资租赁合约比较稳定，在合约有效期内，租赁双方均无权单方面终止合约，除非租赁设备损坏或被证明已丧失使用功 能。 （2）一般由承租人提出租赁要求，然后由出租人融资购买并出租给承租人使用。 （3）租赁期限较长，大多为租赁资产使用年限的一半以上。 （4）在融资租赁业务中，出租人不负责租赁资产的维修和保养，而由承租人负责。 （5）租赁期满，可以按以下方法处理租赁资产：将租赁资产折价转让给承租人，或由出租人收回；或延长租期续租等。 2．融资租赁的特殊形式 （1）售后租回 公司在出售某项设备的同时，按照特定条款从购买者手中租回该项设备，称为售后租回。 售后租回一方面可以使公司取得出售设备的现金收入，另一方面又可以继续使用该项设备，因此它具有融资租赁的基本特征， 许多融资租赁大都采取售后租回的方式。 218 售后租回的特点表现在：售后租回的设备有时是使用过的，而且是从设备的使用者——承租人手中购买。也就是说，售后租回 的使用者、承租人和设备供应商是同一主体。 （2）杠杆租赁 杠杆租赁，又称减税优惠租赁，在这一租赁方式中，出租人在购买价格昂贵的设备时，只需自筹该设备所需资本的一部分，通 常为20％~40％，其余60％~80％的资本则通过将该设备作为抵押物向金融机构贷款，然后将购进的设备出租给承租人。承租人支付 的租赁费用首先用于偿还贷款人的贷款本息，剩余部分是出租人的投资报酬。若出租人无力偿还贷款，则贷款人享有租赁设备和租 赁费用的要求权。 3．租金的确定 （1）决定租金的因素 ①租赁设备的购置成本，包括设备的买价、运费和途中保险费。 ②预计租赁设备的残值。 ③利息费用。即租赁公司为承租公司购置设备进行融资而发生的利息费用。 ④租赁手续费。包括租赁公司承办租赁设备发生的营业费用以及一定的利润。 ⑤租赁期限。一般而言，租赁期限的长短不仅影响租金总额，而且也影响每期租金的数额。 ⑥租金的支付方式。租金的支付方式主要按以下标准分类：a．按支付的间隔时间长短分为年付、半年付、 季付和月付；b．按在期初或期末支付分为先付租金和后付租金；c．按每次支付的数额是否相等分为等额支付和不等额支付。 在实际中租金支付方式大多为后付等额年金。一般而言，租金支付次数越多，每次支付的数额就越小。 （2）确定租金的方法 目前国际上流行的租金计算方法主要有平均分摊法、等额年金法、附加利率法、浮动利率法。在我国的融资租赁实务中，大多 采用平均分摊法和等额年金法。 ①平均分摊法。平均分摊法是指先以商定的利息率和手续费率计算租赁期间的利息和手续费，然后连同设备成本按支付次数平 均的方法。 在这种方法下，每次应该支付的租金按下式计算： R（C S）IF N 式中：R——每次应该支付的租金； C——租赁设备的购置成本； S——租赁设备的预计残值； I——租赁期问的利息费用； F——租赁期间的手续费； N——租赁期限。 平均分摊法比较容易理解，而且计算也很简单，但它没有充分考虑资本的时间价值因素。 ②等额年金法。等额年金法是运用年金现值原理来计算每期应付租金的方法。在这种方法中，通常将利率和手续费率综合考虑， 来确定一个租赁费率，作为计算年金的贴现率。根据后付年金现值的计算公式，可推导出计算后付等额租金方式下每年年末支付租金的公 式： R 式中：R——每年支付的租金；  219 PV——等额租金的现值或设备的购置成本； PVIFAi,n——年金现值系数； i——租赁费率； n——支付租金期数。 4．融资租赁筹资的优缺点 （1）优点 ①能够迅速地获得所需资产； ②增加了筹资的灵活性； ③可以避免设备陈旧过时的风险； ④有利于减轻公司的所得税负担； ⑤租赁可提供一种新的资金来源； ⑥全部租金通常在整个租赁期内分散支付，不用到期归还大量本金，可适当减低公司不能偿付的风险。 （2）缺点 ①租赁成本高； ②丧失资产的残值； ③难以改良资产。
    • 第四节 混合资本
      • 第四节混合资本 一、优先股 1．优先股的特征 （1）优先分配公司股利和剩余财产。 （2）股利固定。 （3）通常有面值。 2．优先股的种类 根据具体权利的不同，可将优先股分为不同种类。 （1）累积优先股和非累积优先股。 累积优先股是指在任何营业年度内未支付的股利可以累积起来，由以后年度的盈利一起支付的优先股股票。非累积优先股是仅 按当年利润分配股利，而不予累积支付的优先股股票。 （2）参与优先股和非参与优先股。 参与优先股是指优先股股东不仅能获取固定股利，而且还有权与普通股股东一同参加公司剩余利润的分配。非参与优先股是指 只能领取固定股利，不能参与公司剩余利润分配的优先股。 （3）可转换优先股和不可转换优先股。 可转换优先股是指股东有权在一定时期内，按一定比例将优先股转换为普通股的股票。转换比例是事先确定的，转换权的行使 取决于优先股和普通股的现行市价。 不可转换优先股是指仅仅获取固定股利，不能转换为普通股的优先股。 （4）可赎回优先股和不可赎回优先股。 220 可赎回优先股是指在有关的发行合同条款中，赋予股份公司有权在发行该股票之后按照事先规定的价格和方式收回的优先股。 这 不可赎回优先股是指在有关的发行合同条款中，没有赋予公司有赎回权利的优先股。 （5）有表决权优先股和无表决权优先股。 有表决权优先股是指优先股股东有权参与公司的管理，能够参加股东大会并选举董事的优先股。这种优先股在实际中并不多见 ，其表决权根据发行时的规定不同有永久性表决权、临时性表决权和特别表决权之分。 （6）股利可调整优先股。 股利可调整优先股是指股利率可以调整的优先股股票。其特点是股利率不是固定不变的，而是根据国库券的利率以及金融市场 的情况经常进行调整。 3．优先股筹资的优缺点 （1）优点 ①优先股股利的支付是固定的，但与债券不同的是，其股利支付又具有一定的灵活性，如果公司财务状况不佳，可以暂时不支 付股利，从而不会因此导致公司破产。 ②发行优先股可以保持普通股股东的控制权。 ③由于优先股一般没有到期日，不用偿还本金，这实际上相当于一笔无限期的债务。而对于可赎回优先股，公司可以根据需要 赎回，使得使用这笔资金更具有弹性，有助于公司合理安排资金调度和资本结构。 ④优先股资本属于自有资金，因此，发行优先股扩大了权益基础，可适当增加公司的信誉，增强公司的负债能力。 （2）缺点 ①优先股的筹资成本较高； ②发行优先股的限制较多； ③优先股股利可能会形成一项财务负担。 二、认股权证 1．认股权证的概念及特征 认股权证是由公司发行的一种凭证，它规定其持有者有权在规定期限内、以特定价格购买发行公司一定数量的股票。 从本质上看，认股权证是以股票或其他某种类型证券为标的物的一种长期买进期权，期权的买方为投资者，期权的卖方为发行 公司。 认股权证的特征主要有以下几个方面： （1）认股权证实质上是给予持有者的一种期权，持有人既可以在将来实施这种权利，也可以不实施这种权利。 （2）认股权证经常和公司的其他证券通常是长期债券一起发行，以增加这些证券对投资者的吸引力。 （3）可分离性。 （4）认股权证的持有者一般不参加公司股利的分配，也没有对公司的控制权和投票权，对公司的资产和收入也没有要求权。 2．认股权证在筹资中的应用 3．认股权证筹资的作用 （1）吸引投资者。 （2）为公司筹集额外资金。 三、可转换证券 221 可转换证券是指由股份公司发行的、可以按照一定条件转换为公司普通股股票的证券。可转换证券主要有可转换债券和可转换 优先股。 1．可转换债券的基本特征 可转换债券是一种以公司债券为载体、允许持有人在规定时间内按规定的价格转换为公司普通股股票的金融工具。 可转换债券的特性主要包括： （1）期权性； （2）赎回性； （3）双重性。 2．可转换债券的转换 （1）转换比率和转换价格 转换比率，是指每张可转换债券能转换为普通股股票的数量。与转换比率相关的是转换价格，即可转换债券在转换为普通股股 票时，投资者应支付的每股价格。通常，转换价格一般高出可转换债券发行时股票市价的10％~30％左右。 转换比率和转换价格的关系可以表示为： 转换价格=债券面值=债券面值 转换比率=转 债 换 券 价 面 格 值 （2）转换期限与赎回条款 转换期限是指可转换债券持有人行使转换权利的有效期限。一般来说，在发行结束6个月后至债券到期前，持有人可随时行使 转换权利。 3．可转换债券筹资的优缺点 （1）优点 ①发行初期资本成本较低。 ②通过发行可转换债券为公司提供了一种以高于当期股价发行新股的可能，其原因是可转换债券的转换价格高于新股的发行价 格。 （2）缺点 ①虽然可转换债券能使公司以高于当期股价的价格筹得资金，但如果公司股票大幅度上涨，实际会减少公司筹资数量。 ②在发行可转换债券的初期，其发行成本较低，但当可转换债券转换为普通股时，这种低成本的优势将丧失。 ③由于可转换债券可能转换为普通股，一旦转换，则普通股每股收益将下降。 ④如果公司实际想要筹集的是权益资本，而在发行后，当股价并没有上涨到足以吸引投资人将可转换债券转换成普通股时，转 换不会发生，这部分债券将成为“呆滞债券”。“呆滞债券”的存在，会增加公司的财务风险，降低公司筹资的灵活性。 可转换为普通股的股数转换比率 或 222
  • 第五章 企业筹资决策
    • 第五章 企业筹资决策
    • 第一节 资本成本
      • 第一节资本成本 一、资本成本的含义与结构 1．资本成本的概念 资本成本，又称资本成本，是指公司筹措和使用资本而付出的代价。资本成本研究的重点是筹集和使用长期资本的成本。 2．资本成本的内容 （1）筹资费用 筹资费用是在资本筹集过程中为获取资本而支付的各项费用，如发行股票、债券支付的印刷费用以及发行手续费用、宣传广告 费用、律师费用、资信评估费、公证费、担保费等。这些费用一般是在公司筹资时一次性支付的，在资本使用过程中不再发生，因 而可以视为对筹资数额的一项扣除。 （2）用资费用 用资费用是公司占用资本所支付的费用，如向股东支付的股利、向债权人支付的利息等，这是资本成本的主要内容。 资本成本可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示，但在财务管理中，一般用相对数来表示，即表示为用资费用与实际筹 资额的比率。其通用的计算公式为： 资金成本筹资 每 数 年 额 的 筹 资 资 费 费 用 用 二、资本成本的类型与作用 1．个别资本成本 个别资本成本是指公司所筹集的各种长期资本各自的成本。公司的长期资本由权益资本和债务资本两部分构成，其成本分别被 称为权益资本成本和债务资本成本。 个别资本成本可以用来比较各种筹资方式的优劣。 2．加权平均资本成本 加权平均资本成本即所有资本的成本。它根据各种资本的个别成本按照个别资本占全部资本的比重为权数进行加权平均计算出 来，又称综合资本成本。 加权平均资本成本在公司的经营决策当中具有非常重要的作用： （1）加权平均资本成本是进行筹资组合决策的依据。 （2）加权平均资本成本是评价投资项目、比较投资方案的标准。 （3）加权平均资本成本是衡量企业经营业绩、制定激励报酬计划的基准。 3．边际资本成本 边际资本成本是指资本每增加一个单位而增加的成本。 边际资本成本是企业进行追加筹资决策的依据。企业为扩大经营规模，必然增加筹资数量。当筹资数量增加、资本的边际成本 超过了企业的承受能力时，企业就不能再增加筹资数额。 三、资本成本的计算 1．个别资本成本的计算 （1）长期借款成本 223 根据资本成本计算的通用公式，长期借款的资本成本可表示为： Kl  Rl1（ 式中：Kl——长期借款成本； I：长期借款年利息； T：企业所得税税率； L：长期借款筹资额，即借款本金； Fl：长期借款筹资费用率； Rl：长期借款年利率。 由于长期借款的筹资费主要是借款手续费，数额很低时可以忽略不计，因此，上式可以简化为： Kl=Rl（1 T） 需要指出的是，在长期借款附加补偿性余额的情况下，长期借款的筹资额应扣除补偿性余额这一部分，因而长期借款成本将会 提高。 （2）债券成本 债券成本中的利息在税前支付，筹资费用较高，主要主要包括申请发行债券的手续费、债券注册费、印刷费、上市费以及推销 费用等。另外，由于债券发行可以有平价、溢价和折价等不同形式，所以在计算债券成本时，筹资额要以实际发行的价格为准。债 券成本的计算公式为： Kb 式中：Kb——债券成本； Ib——债券年利息，它等于债券面值与票面利率的乘积； T——企业所得税税率； B——债券筹资额； Fb——债券筹资费用率。 （3）优先股成本 优先股股利通常是固定的，并且由于优先股股利是以税后利润支付的，因此优先股的成本计算不涉及税收调整问题。优先股成 本的计算公式为： D KP 式中：KP——优先股成本； D——优先股每年的股利； P0——发行优先股的筹资额；  224 F——优先股的筹资费用率。 （4）普通股成本 确定普通股的成本，一般有三种方法： ①通过普通股估价方法确定其资本成本。 根据普通股的估价公式，普通股的现值为： V  式中：V——股票现在价格； Vn——未来出售时预计的股票价格； Ks——投资人要求的必要报酬率，从另一个角度来看也就是公司要承担的普通股资本成本； Dt——第t 期的预期股利； n——预计持有股票的期数。 由于普通股无到期日，即，当n→∞时， 0，则普通股的价值为： V 根据普通股股利支付的不同特点，从上式中可以推导出不同的确定普通股成本的公式。a．第一种情况，股利每年 固定不变。 这时，股利实际上相当于永续年金，计算公式可以简化为： Ks= 如果把筹资费用考虑进去，则 Ks=V0（1 Fs） Fs在这里代表普通股的筹资费用率。 该公式又称为零增长模型，也即每年的普通股股利保持不变，股利增长率为零。b．第二种情况，股利固 定增长。 在这种情况下普通股的价值为： VD0（1g）D1 Ks gKs g 式中：g 代表股利年增长率，D1代表第一年度股利。 由该式可得普通股的成本为： KS g 这一模型被称为股利增长模型，又被称为贴现现金流方法，是一种常见的确定普通股成本的方法。 D0（1g） V 如果将普通股发行时的筹资费用考虑进去，修正得出普通股资本成本计算公式为： KS g= g  225 ②通过资本资产定价模型确定普通股成本。 KiRF i（KM RF） 式中：Ki——第i 种股票或第i 种证券组合的必要报酬率； RF——无风险报酬率； i——第i 种股票或第i 种证券组合的 系数； K——所有股票或所有证券的平均报酬率。 在市场均衡的条件下，投资者要求的必要报酬率与筹资者的资本成本相等，即： KsKiRF i（KMRF） 上述公式表明，公司普通股的资本成本等于无风险利率加上适当的风险报酬率。 ③债券收益加风险报酬率法。 这种方法是在公司长期债券收益率的基础上加一定的风险报酬率作为公司普通股的成本，用公式表示为： 普通股成本=长期债券收益率+风险报酬率 长期债券收益率可从公司取得或通过投资银行得知，风险报酬率可通过对投资者的调查确定，一般为4％~6％。这种方法的依 据是，普通股股东比债权人承担更大的风险，因此，他们要求的报酬率相对较高。 （5）留存收益成本 留存收益的计算公式为： Ke g 当公司的股利固定不变时，其计算公式为： KD eV 式中：Ke——留存收益成本。 2．加权平均资本成本的计算 加权平均资本成本的计算公式为： KWKWKWKWKWK 或者可以表示为： Kw WjKj 式中：Kw——加权平均资本成本； Wl、Kl——银行长期借款资本在全部资本中的比重以及银行借款成本； Wb、Kb——债券资本在全部资本中的比重以及债券的资本成本； W、K——优先股资本在全部资本中的比重以及优先股资本成本；  pp 226 Ws、Ks——普通股资本在全部资本中的比重以及普通股资本成本； We、Ke——留存收益在全部资本中的比重以及留存收益的成本。 Wj——第j 种资本占全部资本的比重，即权数； Kj——第j 种资本的成本； Wj1,n——公司长期资本的种类。 1 需要特别指出的是，计算加权平均资本成本所用的权数即Wj一般有三种确定方法： （1）以账面价值作为权数。 （2）以市场价值作为权数。 （3）以目标价值为权数。 3．边际资本成本的计算 （1）边际资本成本的计算 K' w Wj 'K' j 1 式中：K ' w——边际资本成本； K' j——第j种追加筹资的个别资本成本； W' j——第j种追加筹资在全部追加筹资中的比重，即权数； n——追加筹资的种类。 （2）边际资本成本规划 资本市场的实际运作情况是：资本需要量越大，资本供给者的要求越高，各种筹资方式下的个别资本成本会随个别筹资数额的增加而提高 ，与此同时，边际资本成本也随追加筹资总额呈现阶段性变化趋势（图5-1）。 图5-1 边际资本成本与筹资总额的关系 边际资本成本规划的具体步骤： ①确定拟追加筹资的资本结构； ②确定各种追加筹资的个别资本成本； ③计算筹资总额分界点； 筹资总额分界点计算公式为： 227 筹资总额分界点=某一特定成本筹措的该项新资本的限额 用符号可以表示为： BPTFi W 式中：BPi——筹资总额分界点； TFi——第i种筹资方式的成本分界点； W——第i种资本在资本结构中的比重。 ④计算边际资本成本。
    • 第二节 杠杆利益与风险
      • 第二节杠杆利益与风险 一、基本概念与原来 1．固定成本与变动成本 成本习性是指成本与业务量之间的依存关系。 按照成本习性，可以将成本划分为固定成本、变动成本和混合成本。 （1）固定成本是指在一定时期和一定业务量范围内，其总额不受业务量增减变动的影响而固定不变的成本。 （2）变动成本是指其总额同业务量的总量成同比例增减变动的成本，如直接材料、直接人工等。而产品单位成本中的变动成 本是保持不变的。 （3）在成本中，有些成本虽然也随业务量的变动而变动，但不成同比例变动，不能简单地归入变动成本和固定成本，这类成 本称为混合成本。 2．边际贡献 边际贡献是销售收入减去变动成本后的差额。当固定成本在相关范围内时，边际贡献越高，则企业的获利能力越强。 单位边际贡献是售价减去单位变动成本后的差额，边际贡献率则是边际贡献在销售收入中所占的比重。 3．杠杆原理 财务管理中的杠杆原理，是指由于固定成本（包括生产经营方面的固定成本和财务方面的固定费用）的存在，当业务量发生比 较小的变动时，利润会产生比较大的变化。这种杠杆作用包括经营杠杆、财务杠杆和联合杠杆。 二、经营杠杆 1．经营杠杆的利益与风险 由于存在固定生产成本而造成的息税前利润变动率大于销售额变动率的现象，称为经营杠杆或营业杠杆（operatingleverage ）。 （1）经营杠杆的利益 在考察经营杠杆时，隐含着一个前提假设：息税前利润的增加来自于销售额的增加，而销售额的增加来自于销售量的增加，其 他因素（销售单价、单位变动成本、固定成本总额等）均保持不变。可以通过简化的算式来说明经营杠杆的利益。 息税前利润=销售收入-变动成本-固定成本 算式两边同时除以销售量，则可得到： 该项资本在资本结构中的 228  = 单位息税前利润=单价-单位变动成本-销售量 固定成本 单位息税前利润的增加依赖于（销售量 固定成本）的降低，在固定成本总额不变的情况下，销售量越大，则单位息 税前利润越高，而且息税前利润总额的增长幅度要大于销售量的增长幅度。 （2）经营杠杆的风险 经营杠杆的放大效应在企业经营良好、销售量增加时会产生经营杠杆利益，然而不得不注意的是：当企业经营出现问题、销售 量下降时，这种放大效应依然存在，但却变成了放大企业的风险。 2．经营杠杆的度量 经营杠杆系数（degreeofoperatingleverage，可表示为DOL）是对经营杠杆进行度量的最常用指标。经营杠杆系数，是指息税 前利润变动率相当于销售额变动率的倍数。 其基本计算公式为： EBIT/EBIT S/S 式中：EBIT——基期息税前利润； EBIT——息税前利润变动额； S——基期销售额； S——销售额的变动额。 经营杠杆还可以简化： （Q1 Q0）（P V） DOLQ0（P V） FQ0（P V）MM （Q1 Q0）PQ0（P V）FMFEBIT Q0P 基期边际贡献基期边际贡献 三、财务杠杆 1．财务杠杆的利益与风险 由于固定利息费用和优先股股利的存在，使普通股每股收益的变动幅度大于息税前利润变动幅度的现象，称为财务杠杆（ financialleverage）。 （1）财务杠杆的利益 在考察财务杠杆时，也隐含着一个前提假设：每股收益的增长来自于息税前利润的提高，而在息税前利润增加时利息费用和优 先股股利保持不变。由于息税前利润增加，使每一单位息税前利润需要负担的利息费用和优先股股利下降，最终使每股收益增加。 如果再往前追溯，息税前利润的提高又是来自于销售额的增加（销售量的增加），其他因素（销售单价、单位变动成本、固定成本 总额等）均保持不变，这又回到了经营杠杆。 基期边际贡献-固定成本基期息税前 D OL 229 暂不考虑优先股股利，通过简化的算式来说明财务杠杆的利益。 每股收益=（EBIT I）（1 T） N 式中：EBIT为息税前利润，I为利息费用，T为企业所得税税率，N为发行在外普通股股数。 由于除了EBIT之外其他因素都保持不变，可以发现：在一定的利息费用基础上，EBIT越大，则每股收益越大，而且每股收益的 增长幅度要大于EBIT的增长幅度。 （2）财务杠杆的风险 财务杠杆的放大效应在企业业绩向好时会产生财务杠杆利益，然而不得不注意的是：当企业业绩下滑时，这种放大效应依然存 在，会放大企业的财务风险。 2．财务杠杆的度量 财务杠杆系数（degreeoffinancialleverage，可表示为DFL）是指每股收益变动率相当于息税前利润变动率的倍数。 EPS/EPS EBIT/EBIT 式中：EPS——基期每股收益； EPS——每股收益的变动额； EBIT——基期息税前利润； EBIT——息税前利润变动额。 财务杠杆还可以简化： 用EBIT0代表基期息税前利润，EBIT1代表当期息税前利润，其他符号同前，则有： 上式中EPS ，EPS（EBIT1 EBIT0） 将EPS、EPS、EBIT、EBIT 代入基本公式，可得： （EBIT1 EBIT0） （EBIT0 I）（1 T） DFLNEBIT0 EBIT1 EBIT0EBIT0 I EBIT 如果公司除普通股外，还有发行在外的优先股，也要给予考虑。用PD 代表优先股股利，则基本公式中的 EPS ，EPS（EBIT1 EBIT0） ，代入基本公式，可得： （EBIT1 EBIT0） （EBIT0 I）（1 T）PD DFLNEBIT0（1 T）EBIT0（1 T） （EBIT0 I）（1 T）PDEBIT I 四、联合杠杆 1．联合杠杆的概念 联合杠杆（total／combinedleverage），又称总杠杆，是指经营杠杆和财务杠杆的综合。 D FL 230 图5-2 联合杠杆原理 2．联合杠杆的度量 联合杠杆系数，是普通股每股收益变动率相当于销售额变动率的倍数。 联合杠杆系数（degreeoftotal／combinedleverage，可表示为DTL／DCL）来反映，它是经营杠杆系数和财务杠杆系数的乘积。 其基本公式可以表示为： 在此基础上，可以用经营杠杆系数和财务杠杆系数的简化公式来表示联合杠杆系数： 由于EBIT0=Q0（P-V）-F，所以该式可以写成 如果考虑优先股，则可以写成
    • 第三节 资本结构决策
      • 第三节资本结构决策 一、资本结构的概念与影响因素 1．资本结构的概念 资本结构是指企业各种资本的来源及其比例关系。狭义的资本结构是指长期资本的结构；广义的资本结构是指全部资本包括长 期资本和短期资本的结构。 2．资本结构的影响因素 在考虑确定适合公司的资本结构时，有如下一些因素需要给予关注： （1）销售收入的稳定性。 （2）公司的资产结构。 （3）公司的风险状况。 （4）公司的成长率。 （5）公司的盈利能力。 （6）政府的税收政策。 （7）管理人员的态度。 （8）贷款人和信用评级机构的影响。 （9）公司的财务灵活性。 （10）市场状况。 231 3．最优资本结构 最优资本结构是指在特定的条件下，使公司筹资的加权平均资本成本最低，企业价值最大的资本结构。 二、比较资本成本法 比较资本成本法是指在一定财务风险条件下，测算可供选择的不同长期筹资组合方案的加权平均资本成本，并以此为依据确定 最优资本结构。 1．初始资本结构决策 这种情况是对企业拟定的初始筹资总额，先设计出若干个资本结构不同的筹资方案，分别计算各方案的加权平均资本成本，并 根据加权平均资本成本的高低来选择筹资方案。 2．追加资本结构决策 公司在生产经营中，会不断产生新的资金需求，这就要求公司追加筹资，其结果就是原有的资本结构可能发生变化。按照最佳 资本结构的要求，选择追加筹资方案可用两种方法。一种方法是计算追加筹资方案的边际资本成本，并进行比较；另一种方法是将 备选追加筹资方案与原有资本结构汇总，计算比较各追加筹资方案下汇总资本结构的加权平均资本成本。 比较资本成本法通俗易懂，计算过程也不是十分复杂，是确定资本结构的一种常用方法。但由于可供比较的筹资方案有限，所 确定的最佳筹资方案只是备选方案中的最佳，真正的最佳方案可能并未列入备选方案。 三、每股收益分析法 每股收益分析法是利用每股收益无差别点进行资本结构决策的方法。 每股收益无差别点是指两种或两种以上筹资方案下普通股每股收益相等时的息税前利润点，每股收益无差别点，通常用EBIT表 示。其测算公司为： 息税前利润一每股收益分析法，是以每股收益的增加幅度作为标准来判断何种筹资方式是有利于资本结构优化的方法。这种方 法的不足之处在于没有考虑风险因素。 四、公司价值分析法 公司价值分析法是在考虑财务风险的基础上，根据资本结构、资本成本和公司价值之间的关系确定最佳资本结构的一种方法。 公司价值分析法与比较资本成本法和每股收益分析法相比，充分考虑了公司的财务风险和资本成本等因素的影响，进行资本结 构的决策以公司价值最大化为标准，更符合公司价值最大化的财务目标。不过这种方法的测算原理和测算过程比较复杂，通常用于 资本规模较大的上市公司。 公司价值的测算有不同的基础与方法，较为合理并且常用的方法是认为公司价值等于其长期债务和股票的折现价值之和，即： V=B+S 式中：V——公司的总价值； B——公司长期债务的折现价值； S——公司股票的折现价值。 因此，其基本步骤是： （1）计算公司的资本成本 公司债务资本成本一般用以下公式来计算： 232 式中：KB——债务成本； KD——税前债务成本； B——债务筹资总额； I——利息总额。 普通股资本成本在公司价值分析法下一般采用资本资产定价模型来计算，公式为： Ks=Rf+β（Km-Rf） 式中：Ks——股票成本； Rf——无风险利率； Km——股票市场的平均报酬率； β——股票的贝塔系数。 所以，公司的加权平均资本成本计算如下： 式中：KW——公司的加权平均资本成本； ——债务价值占全部资本的比重； 一股票价值占全部资本的比重。 （2）计算公司的总价值 在公司价值分析法下，假定债务的市场价值是其面值，而股票的价值一般用公式计算如下： 所以可得公司价值计算公式为： 利用总价值计算公式，可以逐步测试在不同资本结构情况下公司的价值，从而得到最佳的资本结构。
    • 第四节 资本结构理论
      • 第四节资本结构理论 资本结构理论是关于公司资本结构、公司综合资本成本率与公司价值三者之间关系的理论。 一、MM理论 MM理论由美国学者莫迪利安尼（Modigliani）和米勒（Miller）（简称MM）于20世纪50年代创立，他们于1958 年在《美国经济评论》上发表了《资本成本、公司价值与投资理论》一文，首次以严格、科学的方法研究资本结构和公司价值 之间的关系，构成了现代资本结构理论的基础。 1．MM理论的基本假设 MM定理的前提条件是完美资本市场的假设，假设的主要内容是无交易成本、个人和公司的借贷利率相同等。完美资本市场的一 系列假设如表5-1所示。 表5-1 完美资本市场的假设条件 假设1 无费用的资本市场 买卖证券没有任何交易成本，没有政府的限制从而可以自由地交易，且资本资产可以 无限制地分割  233 假设2 无个人所得税 无个人所得税或对股利、利息和资本所得的课税是平等的 假设3 完全竞争的市场 市场有足够的交易者，因此，任何个人或企业的任何行为都不能影响证券价 格。此外，不管投资者和企业的行为如何，企业在任何时候都可按照不变的价格转换 证券 假设4 借贷平等 个人和企业可以按照同样的利率借人、贷出资金 假设5 相同的期望 所有投资者都是理性的，对公司的盈利水平拥有相同的期望 假设6 没有信息成本 企业和个人的可利用信息是相同的，而且获得这些信息是不需要付出成本的 假设7 无财务成本 企业和个人有可能发生财务危机或破产，但是不会发生财务危机和破产的成本（诸如 法律费用、会计清算费用、经营中断费用和企业重组费用等） 2．无公司税时的MM理论 （1）在没有所得税的完美资本市场下，MM得到了一个看起来有点盲目的结论：企业的资本结构与企业价值无关。 无税的MM定理证明可以从两个角度进行，一是利用非常巧妙的投资者套利行为和反证法；二是利用投资者自制财务杠杆。 （2）无税的MM定理下的第二个结论，即公司的资本结构不会影响公司的加权资本成本，这是因为权益资本成本会随着财务杠 杆系数的增大而增加。 3．有公司税时的MM理论 有税的MM定理认为企业需要缴纳所得税，并且债务的利息可以在税前作为费用扣除。 有税的MM定理的结论是负债会由于利息的减税作用而增加企业价值；负债越高，企业的价值越大。即VL=VU+T×B（其中T为企 业的所得税税率）。 4．对MM理论的评论 MM理论的逻辑严谨性无可厚非，但其关于完美资本市场的假设与现实世界的真实情况存在较大的差距。另外，MM理论的证明要 求市场不存在交易成本，而现实中套利行为所产生的收益有可能不足以弥补交易所引发的费用。 MM理论假设负债的增加不会改变负债的利息率。然而在实际中，随着企业负债比率的增加，企业处于财务困境及破产的可能性 也会随之增大。 当然，MM理论所依赖的完美资本市场假设与现实世界的差异还体现在很多方面，但这并不是说MM理论是错误的。 MM理论的提出，标志着现代资本结构理论的确立。随着对MM理论的不断完善和修正，资本结构理论逐步完成了从传统观点向现 代理论的过渡，是资本结构理论史上一次质的飞跃。沈艺峰认为，这种质的变化体现在三个方面： （1）从内容上看，MM理论建立在经济理论的基础上，是一般市场均衡理论在资本结构问题上的应用。 （2）在方法上，MM理论利用了经济学的分析方法和技术。 （3）对MM理论的质疑和异议，使得MM理论能够更接近于实际。 二、权衡理论 权衡理论在MM理论基础上，考虑了现实生活中的两个重要因素：财务拮据成本和代理成本，因而使理论 模型更为符合实际。 1．财务拮据成本与公司价值 财务拮据是指公司在履行偿债义务方面遇到极大困难甚至无法履行债务的状况。 234 财务拮据成本包括直接成本和间接成本。直接成本通常指破产成本，间接成本是指公司因发生财务拮据而在经营管理方面遇到 的种种困难和损失。 财务拮据成本是由于负债造成的。 2．代理成本与公司价值 代理问题是指由于委托人和代理人之间的利益不完全一致导致的。 不论是代理人给委托人造成的损害，还是为了防止代理问题的产生或减少代理问题造成的损害而采取的措施，都必然要形成一 定的成本，这种成本即为代理成本。 现代企业制度下的公司中，存在着典型的委托代理关系。权衡理论中主要考虑的是债权人与股东之间的委托代理关系。 3．权衡理论模型 权衡理论模型用图形表示如图5-3所示。 图5-3 权衡理论模型图 在图5-3中，在负债达到A点前，减税利益起完全支配作用；超过A点，拮据成本和代理成本的作用显著增强，会抵消部分减税 利益。在B点，减税的边际收益完全会被负债的边际损失所抵消；超过B点，负债损失将超过减税收益。 权衡理论表明：在综合考虑负债所带来的利益和成本后，公司存在最佳的资本结构；在这一资本结构下，公司的价值达到最大 。 三、信息不对称理论 1．罗斯的不对称信息理论 罗斯最早系统地将不对称信息理论引入资本结构分析。他完全保留了MM理论中的基本假设，仅仅放松了关于充分信息的假定。 罗斯认为：当公司发展前景比较好时，一般都选择负债方式筹集资本；反之，当公司前景暗淡或投资项目的风险较大时，则选 择发行普通股筹集资本。因此，罗斯认为：资本结构中负债比率的上升是一个积极信号，它表明经理人员对公司未来收益有较高预 期，有利于公司价值的提高。 2．迈尔斯的不对称信息理论 迈尔斯提出了一个新的理论，即不对称信息理论。他认为在不同市场参与者之间的信息是不同的，是不对称信息导致了公司的 筹资选择顺序。 不对称信息总是鼓励公司管理人员少用股票筹资，多用负债筹资。但利用负债又容易引起公司财务拮据成本和财务风险的增加 。所以，公司总是尽量先使用内部资本，其次是利用负债，最后才是发行股票。 不对称信息理论的引入大大丰富了资本结构理论研究的内容，运用不对称信息理论可以解释现实中的许多资本结构现象。但不 对称信息并没有说明最佳资本结构的组合方式，仍然无法找到各种筹资方式之间的最佳比例关系。 235
  • 第六章 企业投资决策
    • 第六章 企业投资决策
    • 第一节 企业投资管理理论概述
      • 第一节企业投资管理理论概述 一、企业投资的意义 企业投资是指企业投入财力，以期望在未来获取收益的一种行为。 1．企业投资是实现财务管理目标的基本前提。 2．企业投资是发展生产的必要手段。 3．企业投资是降低风险的重要方法。 二、企业投资的分类 1．直接投资与间接投资 按投资与企业生产经营的关系，投资可分为直接投资和间接投资两类。 （1）直接投资是指把资金投放于生产经营性资产，以便获取利润的投资； （2）间接投资又称证券投资，是指把资金投入于证券等金融资产，以便取得股利或利息收入的投资。 2．长期投资与短期投资 按投资回收时间的长短，投资可分为短期投资和长期投资两类。 （1）短期投资又称流动资产投资，是指能够并且准备在一年以内收回的投资，主要指对现金、应收账款、存货、短期有价证 券等的投资，长期证券如能随时变现亦可作为短期投资； （2）长期投资是指一年以上才能收回的投资，主要指对厂房、机器设备等固定资产的投资，也包括对无形资产和长期有价证 券的投资。 3．对内投资和对外投资 根据投资的方向，投资可分为对内投资和对外投资两类。 （1）对内投资是指把资金投在企业内部，购置各种生产经营用资产的投资； （2）对外投资是指企业以现金、实物、无形资产等方式或者以购买股票、债券等有价证券方式向其他单位的投资。 4．初创投资和后续投资 根据投资在生产过程中的作用，投资可分为初创投资和后续投资。 （1）初创投资是在建立新企业时所进行的各种投资； （2）后续投资是指为巩固和发展企业再生产所进行的各种投资，主要包括为维持企业简单再生产所进行的更新性投资，为实 现扩大再生产所进行的追加性投资，为调整生产经营方向所进行的转移性投资等。 三、企业投资管理的基本原则 1．认真进行市场调查，及时捕捉投资机会 捕捉投资机会是企业投资活动的起点，也是企业投资决策的关键。企业在投资之前，必须认真进行市场调查和市场分析，寻找 最有利的投资机会。 2．建立科学的投资决策程序，认真进行投资项目的可行性分析 为了保证投资决策的正确有效，必须按科学的投资决策程序，认真进行投资项目的可行性分析。投资可行性分析的主要任务是 对投资项目技术上的可行性和经济上的有效性进行论证，运用各种方法计算出有关指标，以便合理确定不同项目的优劣。 236 3．及时足额地筹集资金，保证投资项目的资金供应 在投资项目上马之前，必须科学预测投资所需资金的数量和时间，采用适当的方法，筹措资金，保证投资项目顺利完成，尽快 产生投资效益。 4．认真分析风险和收益的关系，适当控制企业的投资风险 企业在进行投资时，必须在考虑收益的同时认真考虑风险情况，只有在收益和风险达到最好的均衡时，才有可能不断增加企业 价值，实现财务管理的目标。
    • 第二节 投资决策指标
      • 第二节投资决策指标 一、现金流量 企业投资决策中的现金流量是指与投资决策有关的现金流入、流出的数量。现金流量是评价投资方案是否可行时必须事先计算 的一个基础性数据。 1．现金流量的构成 投资决策中的现金流量，一般由以下三个部分构成： （1）初始现金流量 初始现金流量是指开始投资时发生的现金流量，一般包括以下部分： ①固定资产上的投资； ②流动资产上的投资； ③其他投资费用； ④原有固定资产的变价收入。 （2）营业现金流量 营业现金流量是指投资项目投入使用后，在其寿命周期内由于生产经营所带来的现金流入和流出的数量。 这里现金流入一般是指营业现金收入。现金流出是指营业现金支出和交纳的税金。如果一个投资项目的每年销售收入等于营业 现金收入，付现成本（指不包括折旧的成本）等于营业现金支出，那么，年营业现金净流量可用下列公式计算： 每年净现金流量（NCF）＝每年营业收入－付现成本－所得税 或 每年净现金流量（NCF）＝净利＋折旧 （3）终结现金流量 终结现金流量是指投资项目完结时所发生的现金流量，主要包括： ①固定资产的残值收入或变价收入； ②原有垫支在各种流动资产上的资金的收回； ③停止使用的土地的变价收入等。 2．现金流量的计算 为了正确地评价投资项目的优劣，必须正确地计算现金流量。 3．投资决策中使用现金流量的原因 （1）采用现金流量有利于科学地考虑时间价值因素 237 在衡量方案优劣时，应根据各投资项目寿命周期内各年的现金流量，按照资金成本，结合资金的时间价值来确定。而利润的计 算，并不考虑资金收付的时间，它是以权责发生制为基础的。 （2）采用现金流量才能使投资决策更符合客观实际情况 在长期投资决策中，应用现金流量能更科学、更客观的评价投资方案的优劣。而利润则明显地存在不科学、不客观地成分。 二、非贴现现金流量指标 非贴现现金流量指标是指不考虑时间价值的各种指标。这类指标主要有： 1．投资回收期 投资回收期（用PP表示）是指回收初始投资所需要的时间，一般以年为单位，是一种运用很久、很广的投资决策指标。 投资回收期的计算，因每年的营业净现金流量是否相等而有所不同。 如果每年的营业净现金流量（NCF）相等，则投资回收期可按下式计算： 投资回收期 每年 N 原始投 C 资 F 额 如果每年NCF不相等，那么，计算回收期要根据每年年末尚未回收的投资额加以确定。 2．平均报酬率 平均报酬率（用ARR表示）是投资项目寿命周期内平均的年投资报酬率，又称平均投资报酬率。其计算公式为： 平均报酬率（ARR）原始投资额 平均现金流量100% 在采用平均报酬率这一指标时，应事先确定一个企业要求达到的平均报酬率，或称必要平均报酬率。在进行决策时，只有高于必要的平 均报酬率的方案才能入选。而在有多个方案的互斥选择中，则选用平均报酬率最高的方案。 平均报酬率的优点是简明、易算、易懂。其主要缺点是没有考虑资金的时间价值，第一年的现金流量与最后一年的现金流量被看作 具有相同的价值，所以有时会作出错误的决策。 三、贴现现金流量指标 贴现现金流量指标是指考虑了资金时间价值的指标。这类指标主要有： 1．净现值 （1）净现值的计算公式 投资项目投入使用后的净现金流量，按资本成本或企业要求达到的报酬率折算为现值，减去初始投资以后的余额，称为净现值 （通常用NPV表示）。其计算公式为： 式中：NPV——净现值；NCFt——第t年的净现金流量；K——贴现率（资金成本或企业要求的报酬率）；n——项目预计使用年限；c——初 始投资额。 净现值还有另外一种表述方法，即净现值是从投资开始至项目寿命终结时所有一切现金流量（包括现金流出和现金流入）的现值 之和。其计算公式为： 式中：n——开始投资至项目寿命终结时的年数；CFATt——第t 年的现金流量；K——贴现率（资金成本或企业要求的报酬率）。  238 （2）净现值的计算步骤 第一步：计算每年的营业净现金流量。 第二步：计算未来报酬的总现值。这又可分成三步： ①将每年的营业净现金流量折算成现值。如果每年的NCF相等，则按年金法折成现值；如果每年的NCF不相等．则先对每年的 NCF进行贴现，然后加以合计。 ②将终结现金流量折算成现值。 ③计算未来报酬的总现值。第三步：计算净现值。 净现值＝未来报酬的总现值－初始投资 （3）净现值法的决策规则 净现值法的决策规则是，在只有一个备选方案的采纳与否决策中，净现值为正者则采纳，净现值为负者不采纳。在有多个备选 方案的互斥选择决策中，应选用净现值是正值中的最大者。 （4）净现值法的优缺点 优点：此法考虑了货币的时间价值，能够反映各种投资方案的净收益，是一种较好的方法。缺点：净现值法并不能揭示各个投 资方案本身可能达到的实际报酬率是多少。 2．内部报酬率 （1）内部报酬率的计算公式 内部报酬率又称内含报酬率（用IRR来表示），是使投资项目的净现值等于零的贴现率。 内部报酬率实际上反映了投资项目的真实报酬，目前越来越多的企业使用该项指标对投资项目进行评价。内部报酬率的计算公 式为： 即 式中：NCFt——第t年的现金净流量；r——内部报酬率；n——项目使用年限；C——初始投资额。 （2）内部报酬率的计算步骤： ①如果每年的NCF相等，则按下列步骤计算：第一步：计算年金现值系数。 年金现值系数 每年 N 初始投 C 资 F 额 第二步：查年金现值系数表，在相同的期数内，找出与上述年金现值系数相邻近的较大和较小的两个贴现率。第三步：根据上 述两个邻近的贴现率和已求得的年金现值系数，采用插值法计算出该投资方案的内部报酬率。 ②如果每年的NCF不相等，则需要按下列步骤计算： 第一步：先预估一个贴现率，并按此贴现率计算净现值。如果计算出的净现值为正数，则表示预估的贴现率小于该项目的实际 内部报酬率，应提高贴现率，再进行测算；如果计算出的净现值为负数，则表明预估的贴现率大于该方案的实际内含报酬率，应降 低贴现率，再进行测算。经过如此反复测算，找到净现值由正到负并且比较接近于零的两个贴现率。 239 第二步：根据上述两个邻近的贴现率再来用插值法，计算出方案的实际内部报酬率。 ③内部报酬率法的决策规则 采用内部报酬率法的决策规则是，在只有一个备选方案的采纳与否决策中，如果计算出的内部报酬率大于或等于企业的资本成 本或必要报酬率就采纳；反之，则拒绝。在有多个备选方案的互斥选择决策中，选用内部报酬率超过资本成本或必要报酬率最多的 投资项目。 ④内部报酬率法的优缺点 内部报酬率法考虑了资金的时间价值，反映了投资项目的真实报酬率，概念也易于理解。但这种方法的计算过程比较复杂。特 别是每年NCF不相等的投资项目，一般要经过多次测算才能算出。 3．利润指数 （1）利润指数的计算 利润指数又称现值指数（用PI表示）是投资项目未来报酬的总现值与初始投资额的现值之比。利润指数的计算公式为： 即PI未 初始投资额 来报酬的总现值 （2）利润指数的计算步骤 第一步：计算未来报酬的总现值，这与计算净现值所采用的方法相同； 第二步：计算利润指数，即根据未来的报酬总现值和初始投资额之比计算利润指数。 （3）利润指数法的决策规则 利润指数法的决策规则是：在只有一个备选方案的采纳与否决策中，利润指数大于或等于1，则采纳，否则就拒绝。在有多个 方案的互斥选择决策中，应采用利润指数超过1最多的投资项目。 （4）利润指数法的优缺点 优点：考虑了资金的时间价值，能够真实地反映投资项目的盈亏程度，由于利润指数是用相对数来表示，所以，有利于在初始 投资额不同的投资方案之间进行对比。 缺点：利润指数这一概念不便于理解。 四、投资决策指标的比较研究 1．非贴现现金流量指标与贴现现金流量指标的比较 贴现现金流量指标广泛应用的主要原因有： （1）贴现指标把不同时间点收入或支出的现金按照统一的贴现率折算到同一时间点上。使不同时期的现金具有可比性，这样 才能作出正确的投资决策。 （2）非贴现指标中的投资回收期法只能反映投资的回收速度，不能反映投资的主要目标—净现值的多少。同时，由于回收期 没有考虑时间价值因素，因而夸大了投资的回收速度。 （3）投资回收期、平均报酬率等非贴现指标对寿命不同、资金投入的时间和提供收益的时间不同的投资方案缺乏鉴别能力。 而贴现法指标则可以通过净现值、内部报酬率和利润指数等指标，有时还可以通过净现值的年均化方法进行综合分析，从而作出正 确合理的决策。 240 （4）非贴现指标中的平均报酬率、投资利润率等指标，由于没有考虑资金的时间价值，因而，实际上是夸大了项目的盈利水 平。而贴现指标中的内部报酬率是以预计的现金流量为基础，考虑了货币的时间价值以后计算出的真实报酬率。 （5）在运用投资回收期这一指标时，标准回收期是方案取舍的依据。但标准回收期一般都是以经验或主观判断为基础来确定 的，缺乏客观依据。而贴现指标中的净现值和内部报酬率等指标实际上都是以企业的资金成本为取舍依据的，任何企业的资金成本 都可以通过计算得到，因此，这一取舍标准符合客观实际。 （6）管理人员水平的不断提高和电子计算机的广泛应用，加速了贴现指标的使用。 2．贴现现金流量指标的比较 （1）净现值和内部报酬率的比较 在多数情况下，运用净现值和内部报酬率这两种方法得出的结论是相同的。但在如下两种情况下，有时会产生差异： ①初始投资不一致，一个项目的初始投资大于另一个项目的初始投资； ②现金流入的时间不一致，一个在最初几年流入的较多，另一个在最后几年流入的较多。 尽管是在这两种情况下使二者产生了差异，但引起差异的原因是共同的，即两种方法假定中期产生的现金流量进行再投资时， 会产生不同的报酬率。净现值法假定产生的现金流入量重新投资会产生相当于企业资金成本的利润率，而内部报酬率法却假定现金 流入量重新投资产生的利润率与此项目的特定的内部报酬率相同。 （2）净现值和利润指数的比较 由于净现值和利润指数使用的是相同的信息，在评价投资项目的优劣时，它们常常是一致的，但有时也会产生分歧。 只有当初始投资不同时，净现值和利润指数才会产生差异。由于净现值是用各期现金流量现值减初始投资，而利润指数是用现 金流量值除以初始投资，因而，评价的结果可能会产生不一致。 最高的净现值符合企业的最大利益，也就是说，净现值越高，企业的收益越大，而利润指数只反映投资回收的程度，而不反映 投资回收的多少，在没有资金限量的情况下的互斥选择决策中，应选用净现值较大的投资项目。也就是说，当利润指数与净现值作 出不同结论时，应以净现值为准。 总之，在无资金限量的情况下，利用净现值法在所有的投资评价中都能作出正确的决策。而利用内部报酬率和利润指数在采纳 与否决策中也能作出正确的决策，但在互斥选择决策中有时会作出错误的决策。因而，在这三种评价方法中，净现值是最好的评价 方法。
    • 第三节 风险投资决策
      • 第三节风险投资决策 一、按风险调整贴现率法 将与特定投资项目有关的风险报酬，加入到资金成本或企业要求达到的报酬率中。构成按风险调整的贴现率，并据以进行投资 决策分析的方法，称为按风险调整贴现率法。 按风险调整贴现率有如下几种方法： 1．用资本资产定价模型来调整贴现率 企业总资产风险模型： 总资产风险＝不可分散风险＋可分散风险 可分散风险可通过企业的多角化经营而消除，那么，在进行投资时，值得注意的风险只是不可分散风险。这时，特定投资项目 按风险调整的贴现率可按下式来计算： 241 KjRFβj （Km一RF） 式中：Kj——项目j按风险调整的贴现率或项目的必要报酬率；RF——无风险利息率；βj——项目j的不可分散风险的β系数 ；Km——所有项目平均的贴现率或必要报酬率。 2．按投资项目的风险等级来调整贴现率 这种方法是对影响投资项目风险的各因素进行评分，根据评分来确定风险等级，并根据风险等级来调整贴现率的一种方法。 3．用风险报酬率模型来调整贴现率 一项投资的总报酬可分为两部分：无风险报酬率和风险报酬率，其计算公式为： KRFbV 因此，特定项目按风险调整的贴现率可按下式计算： KiRFbivi 式中：Ki——项目i按风险调整的贴现率；RF——无风险利息率；bi——项目i的风险报酬系数；Vi——项目i的预期标准离差 率。 按风险调整贴现率以后，具体的评价方法与无风险时基本相同。这种方法，对风险大的项目采用较高的贴现率，对风险小的项 目采用较低的贴现率，简单明了，便于理解，因此，被广泛采用。但这种方法把时间价值和风险价值混在一起，人为地假定风险一 年比一年大，这是不合理的。 二、按风险调整现金流量法 由于风险的存在，使得各年的现金流量变得不确定，为此，就需要按风险情况对各年的现金流量进行调整。 这种先按风险调整现金流量，然后进行长期投资决策的评价方法，称为按风险调整现金流量法。 确定当量法就是把不确定的各年现金流量，按着一定的系数（通常称为约当系数）折算为大约相当于确定的现金流量的数量， 然后，利用无风险贴现率来评价风险投资项目的决策分析方法。 约当系数是肯定的现金流量对与之相当的，不肯定的期望现金流量的比值，通常用来d表示。在进行评价时，可根据各年现金 流量风险的大小，选取不同的约当系数，当现金流量为确定时，可取d＝1.00，当现金流量的风险很小时，可取1.00＞d≥0．80， 当风险一般时，可取0.80＞d≥0.40，当现金流量风险很大时，可取0.40＞d＞0。 约当系数的选取，可能会因人而异，敢于冒险的分析者会选用较高的约当系数，而不愿冒险的投资者可能选用较低的约当系数 。为了防止因决策者的偏好不同而造成决策失误，有些企业根据标准离差率来确定约当系数。因为标准离差率是衡量风险大小的一 个很好指标，因而，用它来确定约当系数是合理的。 采用确定当量法来对现金流量调整，进而作出投资决策，克服了调整贴现率法夸大远期风险的缺点，但如何准确、合理地确定 肯定当量系数却是一个十分困难的问题。 242
  • 第七章 股利分配决策
    • 第七章 股利分配决策
    • 第一节 股利分配概述
      • 第一节股利分配概述 一、公司契约中的股东 1．股东的权利 股东的权利主要包括以下几个方面： （1）对公司具有监督管理权； （2）分享利润权； （3）出售或转让股票的权利； （4）剩余财产的要求权。 2．股东的义务 在公司中，股东的义务主要包括： （1）向公司提供资金。 在公司存续期内，股东不得以任何形式抽回他所投入的资金。 （2）承担公司的亏损。 在公司盈利时股东可以分得股利，但当公司亏损时，股东必须以其出资额为限承担公司亏损。 二、公司税后利润分配程序 从理论上来讲，税后利润由股东支配，但在现实中往往要受到法律的约束。 公司分配当年税后利润时，应当提取利润的10％列入公司法定公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的50％以上的， 可以不再提取。 图7-1 公司税后利润分配的程序 三、股利发放程序 公司分配股利时，必须遵循法定的程序，一般先由董事会提出分配预案，然后提交股东大会决议通过后才能进行分配。股东大 会决议通过分配预案之后，要向股东宣布发放股利的分配方案。在分配方案中，包括股利金额、股权登记日、除息日和股利发放日 等重要信息。 243 1．股利宣告日 股利宣告日是股东大会通过股利分配方案并由董事会宣布发放股利的日期。 在股利宣告日，所宣告的股利已经成为公司的一项实际负债，应体现在公司的会计记录中。 2．股权登记日 股权登记日是有权领取本期股利的股东进行登记的截止日期。 3．除息日 除息日是领取股利的权利与股票分开的日期。 只有在除息日之前购买的股票，才能领取本次股利；而在除息日当天或以后购买的股票，则不能领取本次股利。 4．股利发放日 股利发放日又称付息日，是将股利正式发放给股东的日期。 在股利发放日，证券交易所的计算机交易系统可以通过中央结算登记系统将公司发放给股东的股利直接打入股东的资金账户， 由股东向其证券代理商领取股利。
    • 第二节 股利政策及影响因素
      • 第二节股利政策及影响因素 一、股利政策 1．剩余股利政策 剩余股利政策就是在保证公司最佳资本结构的前提下，税后利润首先用来满足公司投资的需求，有剩余时才用于股利分配的股 利政策。 当公司有较好的投资机会时，可以少分配甚至不分配股利，而将税后利润用于公司再投资。这是一种投资优先的股利政策。 （1）实施过程 ①根据选定的最佳投资方案，确定投资所需的资金数额； ②按照公司的目标资本结构，确定投资需要增加的股东权益资本的数额； ③税后利润首先用于满足投资需要所增加的股东权益资本的数额； ④将满足投资需要后的剩余部分向股东分配股利。 （2）需要注意的问题 ①采用剩余股利政策的先决条件是公司必须有良好的投资机会。 ②在剩余股利政策下，公司每年发放的股利额随着公司投资机会和盈利水平的变动而变动。在这种股利政策下，每年的股利额 变动较大。 2．固定股利或稳定增长的股利政策 固定股利或稳定增长的股利政策是指每年发放固定的股利或者每年增加固定数量的股利。 （1）实施原因 固定股利或稳定增长的股利政策的一个重要原则是一般不降低年度每股股利的发放额。实施这种股利政策的理由是： ①股利政策是向股东传递有关公司经营信息的手段之一，如果公司支付的股利稳定，就说明公司的经营业绩比较稳定，经营风 险较小，这样可使股东要求的必要报酬率降低，有利于股票价格的上升；如果公司的股利政策不稳定，股利忽高忽低，就会给股东 传递公司经营不稳定的信号，从而导致股东对风险的担心，使股东要求的必要报酬率提高，进而使股票价格下降。 244 ②稳定的股利政策有利于股东有规律地安排股利收入和支出，特别是那些希望每期能有固定收入的股东更喜欢这种股利政策。 忽高忽低的股利政策可能会降低他们对这种股票的需求，从而使股票价格下降。 （2）需要注意的问题 应当看到，尽管这种股利政策有其股利稳定的优点，但是它有时也会给公司造成较大的财务压力，尤其是在公司净利润下降或 现金紧缺时，公司为了保证股利的正常支付，容易导致资金短缺。因此，这种股利政策一般适用于经营比较稳定的公司。 3．固定股利支付率股利政策 固定股利支付率股利政策是指每年从净利润中按固定的股利支付率发放股利。 这是一种变动的股利政策，其要点是：确定一个股利占盈余的比例，并长期执行。 采用这种股利政策的管理人员认为：只有维持固定的股利支付率，才算真正公平地对待每一位股东。 这种股利政策使公司的股利支付与公司的盈利状况密切相关，盈利状况好，则每股股利额就增加；盈利状况不好，则每股股利 额就下降。这种股利政策不会给公司造成很大的财务负担，但是，其股利变动较大，容易使股票价格产生较大波动，不利于树立良 好的公司形象。 4．低正常股利加额外股利政策 低正常股利加额外股利政策是指每期都支付稳定的但相对较低的股利额，当公司盈利较多时，再根据实际情况发放额外股利。 这种股利政策具有较大的灵活性，在公司盈利较少或投资需要较多资金时，这种股利政策可以只支付较低的正常股利，这样既 不会给公司造成较大的财务压力，又能保证股东定期得到一笔固定的股利收入；在公司盈利较多并且不需要较多投资资金时，可以 向股东发放额外的股利。这种股利政策一般适用于季节性经营公司或受经济周期影响较大的公司。 二、影响股利政策的因素 （1）公司的投资机会 （2）公司的资本成本 （3）公司的现金流量 （4）公司所处的生命周期 （5）行业因素影响 （6）股权结构的影响 （7）其他因素的影响
    • 第三节 股利支付方式
      • 第三节股利支付方式 一、现金股利 现金股利是以现金的形式发放给股东的股利。 现金股利是最常见的股利形式，需要公司有大量的现金。 各个国家每年发放股利的次数不同。美国公司一般按季发放，每年发放4次。我国公司一般半年或一年发放1次。 二、股票股利 股票股利是指公司将应分给股东的股利以股票的形式发放。 1．对公司的影响 245 从会计的角度看，股票股利只是资金在股东权益账户之间的转移，公司无须付出现金。股票并未改变股东权益总额，也不会改变每位 股东的持股比例。 2．对股东的影响 股票股利对于股东而言，并没有改变公司股东的持股比例，只是增加了股东所拥有的股票数量。但由于发放股票股利后公司的 股票价格下降，因此，股东在股利分配前后持股总价值不变。 由此可见，股票股利对股东而言，在发放股利前后并不能带来财富的增加。 3．发放股票股利的动机与缺陷 （1）发放股票股利的动机 就公司管理当局而言，发放股票股利可以基于如下动机： ①可以降低股票价格，吸引更多的股东进行投资。 ②可以将更多的现金留存下来，用于再投资，以利于公司长期、稳定的发展。 （2）股票股利的缺陷 由于股票股利增加了公司的股本规模，因此股票股利的发放将为公司后续现金股利的发放带来较大的财务负担。 三、股票分割 股票分割是指将面额较高的股票分割为面额较低的股票的行为。 股票分割的影响：就会计而言，股票分割对公司的权益资本账户不产生任何影响，但会使公司股票面值降低、股票数量增加。 由于股票分割会导致公司股本规模扩大，因此，如果公司的市盈率不变，股票分割后股票的价格也将会下降。 1．股票分割与股票股利的对比 相同处：两者都没有增加股东的现金流量；都使流通在外的普通股股数增加；都没有改变股东权益总额。 不同处：股票股利使股东权益资金内部发生了变化，并必须以当期的未分配利润进行股利支付；而股票分割却不受此限制，即 使公司当期没有未分配利润仍然可以进行股票分割。 2．实行股票分割的动机 （1）增强股票的流动性。 （2）为发行新股做准备。 四、股票回购 1．股票回购的概念 股票回购是指公司出资购回公司本身所发行的流通在外的股票。 如果股东现金股利的所得税率高于资本利得的所得税率，股票回购对股东更为有利。股票回购不仅可以节约税收，而且具有更 大的灵活性。这是因为需要现金的股东可选择卖出股票，而不需要现金的股东可以继续持有股票。 2．股票回购的动机 对公司管理当局而言，公司采用股票回购方式主要出于以下动机： （1）分配公司的超额现金； （2）改善公司的资本结构； （3）提高公司股票价格。 但是，股票回购也可能会对上市公司产生消极影响，主要表现在： （1）股票回购需要大量资金，因此进行回购的公司必须要有雄厚的资金； 246 （2）股票回购容易导致内幕交易。 3．股票回购的方式 股票回购的方式主要有以下三种： （1）公开市场购买 公开市场购买是指上市公司通过经纪人在股票公开市场上按照当前公司股票的市价购回自身的股票。 这种股票回购方式很容易导致股票价格升高，从而增加回购成本。另外，交易税和交易佣金方面的成本也较高。 公司通常利用该方式在股票市场表现欠佳时小规模回购执行特殊用途如股票期权、可转换债券等时所需的股票。 （2）投标出价购买 投标出价购买指公司按某一特定价格向股东提出回购若干数量股份的方式。投标出价通常高于当时市价。投标出价的时间一般 为2~3个星期。 当公司想回购大量股票时，投标出价方式比较适用。 （3）议价回购方式 议价回购方式是指公司以协议价格为基础，直接向特定股东回购股票。在此种方式下，公司同样必须披露回购股票的目的、数 量等信息，并向其他股东保证公司的购买价格是公平的，不损害其他股东的利益。
    • 第四节 股利政策理论
      • 第四节股利政策理论 一、最优股利政策 最优股利政策是可以在当期股利和未来增长之间取得平衡，使公司股票价格最大化的股利政策。 二、股利无关论 1．股利无关论的概念 股利无关论是指股利政策对公司的股票价值或资本成本均无影响。 2．股利无关论的观点 股利无关论是由米勒和莫迪利安尼于1961年提出的。该理论认为：在完善的资本市场条件下，股利政策不会影响公司的股票价 值或资本成本，即公司的价值取决于公司投资决策所确定的获利能力和风险，而不是由公司的股利分配政策所决定。 3．股利无关论的假设 （1）完全市场假设。即不存在公司和个人所得税，不存在股票的发行费用或交易费用，任何股东都不可能通过其自身交易影 响或操纵股票的市场价格。 （2）信息对称假设。即公司所有的股东均能准确地掌握公司的情况，对于将来的投资机会，股东和管理者拥有相同的信息。 （3）公司的投资政策事前已经确定，不会随着股利政策的改变而改变。 （4）股东对现金股利和资本利得不存在偏好。 根据股利无关论，股利政策对公司股票价格没有实质性影响。 总之，股利无关论是以多种假设为前提的。在现实生活中，这些假设并不存在。因此，股利无关论在现实条件下并不一定有效 。但股利无关论对股利政策的研究建立在严谨的数学方法之上，后人的研究正是在逐步放松该理论的一系列假设之上完成的。 三、股利相关论 1．信号假说理论 247 信号假说理论是指投资者将公司股利看作管理者对公司未来盈利状况的预期。 该理论从放松股利无关论中股东和管理当局拥有相同的信息假说出发，认为管理当局与公司外部投资者之间存在着信息不对称 。 股利是管理当局向外界传递其掌握的内部信息的一种手段。如果管理当局预计公司的发展前景良好、未来业绩有大幅度增长时 ，就会通过增加股利的方式将这一信息及时告诉现有股东和潜在的股东；相反，如果预计到公司的发展前景不太好、未来盈余不理 想时，那么他们往往会维持甚至降低现有股利水平，这等于向现有股东和潜在股东发出了不利信号。 显然，信号假说理论赞成高股利支付率的股利政策。 2．顾客效应理论 顾客效应理论是指公司根据希望吸引的投资者（即公司的顾客）类型确定股利政策。 该理论放松了股利无关论的完全市场假设，即不存在个人所得税的假设。顾客效应理论成立的一个基本前提是股东股利收入的 所得税不同 高股利支付率的股票将吸引处于低边际税率等级的股东，低股利支付率的股票将吸引处于高边际税率等级的股东，从而使股票 价格达到均衡。 按照该理论的观点，当市场上喜爱高股利的股东的比例大于发放高股利的公司的比例时，则支付高股利公司的股票处于短缺状 况，按照供求理论，它们的股价会上涨，直到二者的比例相等，市场会达到一个新的动态平衡。一旦市场处于均衡状态，则没有公 司能够通过改变股利政策来影响股票价格。 3．“一鸟在手”理论 “一鸟在手”理论是指由于大部分股东都是风险厌恶型的，他们宁愿要相对可靠的股利收益而不愿要未来不确定的资本利得。 股利无关论中的重要假设之一是股东对股利和资本利得不存在偏好。“一鸟在手”理论正是建立在对这一假设的批判之上的。 “一鸟在手”理论的代表人物是戈登（Gordon）和林特纳（Lintner）。在该理论中，股票投资收益包括股利收益和资本利得 两部分。在一般情况下，股利收益属于相对稳定的收入，而资本利得具有较大的不确定性。由于大部分股东并不偏好风险，他们会 选择相对可靠的股利收益，而不选择不确定的资本利得，即“一鸟在手胜于双鸟在林”。因此，如果公司发放较多的现金股利，会 使公司的股票价格上升。 该理论认为：由于股利比资本利得具有相对的确定性，因此，公司在制定股利政策时应维持较高的股利支付率。 4．税收差别理论 税收差别理论是指在通常情况下，股利收益的所得税率高于资本利得的所得税率，这样，资本利得对于股东更为有利。 股利无关论中的一个重要假设是不存在公司和个人的所得税。税收差别理论正是建立在对这一假设的批判之上的。 税收差别理论由利真伯格和拉马斯瓦米于1979年提出。 根据税收差别理论，公司在制定股利政策时应采取低股利支付率的政策。 总之，按照税收差别理论，由于税收的影响，低股利支付率的股票比高股利支付率的股票能够为股东带来更高的税后投资报酬 率。因此，股东自然喜欢公司少付股利而将较多的盈余保留下来以作为再投资使用的股利政策；同时，为了获得较高的预期资本利 得，股东将愿意接受较低的股票必要报酬率。因此，税收差异理论认为：因为股利税率比资本利得的税率高，所以只有采取低股利 支付率的政策，才能使公司的股票价格达到最大。 5．代理成本说 代理成本说是指公司发放现金股利需要在资本市场上筹集资金，所以高股利支付率可以迫使公司接受资本市场的监督，从而在 一定程度上降低代理成本。 248 股利无关论隐含的一个重要假设是：公司的管理者与股东之间的利益完全一致，管理者致力于股东财富最大化，即管理者和股 东之间不存在利益冲突。然而这种假设在所有权和经营权两权分立的现代公司中实际上是不可能的。代理成本说就是放松这一隐含 假设而发展起来的。 代理成本说认为，股利的支付能够有效地降低代理成本。首先，股利的支付减少了管理人员对自由现金流量的支配权，使其失 去可用于谋取自身利益的资金来源，能促进资金的最佳配置，其次，大额股利的发放，使得公司内部资本由留存利润供给的可能性 减小，为了满足新投资的资金需求，公司必须寻求外部负债或权益融资。 高股利支付率迫使公司接受资本市场的监督，从而在一定程度上降低代理成本。因此，代理成本说赞成高股利支付率的股利政 策。 249
  • 第八章 企业并购财务管理
    • 第八章 企业并购财务管理
    • 第一节 企业并购概述
      • 第一节企业并购概述 一、企业并购的概念及分类 1．企业并购的概念 企业并购是指在现代企业制度下，一家企业通过取得其他企业的部分或全部产权，从而实现对该企业控制的一种投资行为。其 中取得控股权的公司称为并购公司或控股公司，被控制的公司称为目标公司或子公司。 并购在国外通常写作“M&A”，即合并与收购。 （1）合并 合并是指两个或两个以上的公司通过一定方式，组合成一个新的企业的行为。 合并按法人资格的变更情况，可分为吸收合并和创设合并。 ①吸收合并又称兼并，是指两个或者两个以上的企业合并，其中一个企业继续存在，另外的企业被解散，不复存在，其财产、 债权、债务也转给继续存在的企业（存续企业），这是一种常见的合并方式。 ②创设合并是指两个或两个以上的企业合并，原有企业都不继续存在，另外再创立一家新的企业。 （2）收购 收购是指一个公司通过持有一个或若干个其他公司适当比率的股权而对这些公司实施经营业务上的控股或影响的行为。控股方 称为母公司或控股公司，被控股方称为子公司或联属公司。收购又分为资产收购和股票收购两类。 ①资产收购是指一公司购买目标公司的资产（包括资产和营业部门），实现对目标公司的控制。 ②股票收购是指一家公司直接或间接购买目标公司的部分或全部股票，以实现对目标公司的控制。 表8-1并购与收购的主要特征 项目 吸收合并 创设合并 资产收购 股票收购 特征 A 公司与B 公司合 并，A公司存续，B公司 消失。 A 公司与B 公司合并， A、B公司均消失，另成 立新的C公司。 A 公司购买B 公司的 部分或全部资产，B 公司存续。 A 公司购买B 公司 的全部或部分股份， B公司存续。 2．并购的分类 （1）按并购双方所处业务性质分类 按照并购双方所处业务性质来划分，企业并购方式有：①纵向并购，是指从事于同类产品的不同产销阶段生产经营的企业所进 行的并购；②横向并购，是指从事同一行业的企业所进行的结合；③混合并购，是指与企业原材料供应、产品生产、产品销售均没 有直接关系的企业之间的并购。 （2）按并购程序分类 按照并购程序来划分，企业并购方式有： ①善意并购，通常是指并购公司与被并购公司双方通过友好协商确定并购诸项事宜的并购； ②非善意并购，是指当友好协商遭拒绝时，并购方不顾被并购方的意愿而采取非协商性购买的手段，强行并购对方公司。 常见的措施有两种：获取委托投票权和收购股票。 a．获取委托投票权是指并购方设法收购或取得被并购公司股东的投票委托书，如果并购方能够获得足够的委托投票权，使其 能以多数地位胜过被并购公司的管理当局，他就可以设法改组被并购的董事会，最终达到并购的目的。 250 b．收购被并购公司的股票，是指并购公司在股票市场公开买进一部分被并购公司股票作为摸底行动之后，宣布直接从被并购 企业的股东手中用高于股票市价的（通常比市价高10％~50％）接收价格收购其部分或全部股票。 二、企业并购的原因 1．财务动机 企业并购的财务动机主要表现为以下三个方面： （1）实现多元投资组合，提高企业价值； （2）改善企业财务状况； （3）取得税负利益。 2．非财务动机 （1）提高企业发展速度； （2）实现协同效果。具体表现为： a．并购可以扩大企业经营规模、实现规模经济效益，这在同业并购中表现得更为明显。 b．并购可以消除竞争力量，扩大企业的控制范围，提高企业的经营优势和竞争优势。c．并购可以实现双方的优势互补，分散 企业经营风险，提高企业经济效益。 三、企业并购的财务管理原则 1．并购的主要目的明确原则 企业并购的目的多种多样。概括起来说，主要有： （1）扩大生产规模； （2）提高产品在国内外市场的竞争力，扩大市场份额； （3）减少重复投资，提高投资效益； （4）提高企业生产经营水平； （5）增大企业知名度，增加商誉价值； （6）实现利润最大化； （7）实现企业价值最大化等。 企业并购的主要目的应该是实现企业价值最大化，其他目的相对而言是次要的，处于从属的地位。 2．并购的产业政策导向原则 产业政策导向是调整社会总供求关系失衡状况的一种体现，体现出某一行业在一定时期内的发展前景，涉及税收政策扶植、信 贷政策倾斜、社会需求增加等。这些都有助于并购后资产保值增值能力的提高，有助于促进并购的成功。 3．并购要素的整合有效原则 整合有效原则，是指并购方为实现长远发展战略，运用所拥有的整合能力有效地整合所并购的企业及其资产等。 4．实施方案的科学论证原则 并购程序及其所涉及的调查方案、并购目标确定方案、估价方法、并购方式等，都要加以科学地论证。
    • 第二节 目标公司的选择
      • 第二节目标公司的选择 目标公司的选择一般包括如下三个阶段： 251 一、发现目标公司 成功并购的前提是能够发现和抓住适合本企业发展的并购目标。 1．利用公司自身的力量 这是用公司内部人员通过私人接触或自身的管理经验发现目标公司。 2．借助公司外部力量 这是利用专业金融中介机构为并购公司选择目标公司出谋划策。 目前的发展趋势是：投资银行和商业银行在企业并购活动中扮演着越来越重要的角色。 二、审查目标公司 1．对目标公司出售动机的审查 一般来讲，目标公司出售动机主要包括： （1）目标公司经营不善，股东欲出售股权； （2）目标公司股东为实现新的投资机会，需要转换到新的行业； （3）并非经营不善，而是目标公司大股东急需大量资金投入，故出售部分股权； （4）股东不满意目标公司管理，故常以并购的方式来撤换整个管理集团； （5）目标公司管理人员出于自身地位与前途的考虑，而原意被大企业并购，以便在该大企业中谋求一个高薪且稳定的职位； （6）目标公司调整多样化经营战略，常出售不符合本企业发展战略或获利不佳的子公司，同时并购一些获利较佳的企业等。 2．对目标公司法律文件方面的审查 这不仅包括审查目标公司的产业是否符合国家对这些产业的相关规定，还包括审查目标公司的章程、合同契约等法律性文件。 3．对目标公司业务方面的审查 业务上的审查主要是检查目标公司是否能与本企业的业务融合。在审查过程中，并购目的不同，审查的重点可能不同。 4．对目标公司财务方面的审查 财务审查是并购活动中一项极为重要的工作。在进行财务审查时，主要从以下三个方面进行： （1）分析企业的偿债能力，审查企业财务风险的大小； （2）分析企业的盈利能力，审查企业获利能力的高低； （3）分析企业的营运能力，审查企业资产周转状况。 5．对并购风险的审查 对并购风险的审查主要包括以下几个方面： （1）市场风险 因股票市场或产权交易市场引起的价格变动的风险，即市场风险。市场风险很难预测，只能在实施中从社会心理学、大众传播 媒介等不同角度出发予以小心控制。 （2）投资风险 企业并购后取得收益的多少，受许多因素的影响，每种影响因素的变动都可能使投入资金遭受损失，预期收入减少，这就是投 资风险。 （3）经营风险 主要是由于并购完成后，并购方不熟悉目标公司的产业经营手法，不能组织一个强有力的管理层去接管，从而导致经营失败。 三、评价目标公司 252 评价目标公司的实质就是对目标公司进行综合分析，以确定目标公司的价值即并购方愿意支付的并购价格。 1．现金流量折现法 现金流量折现法就是先估计并购后可能增加的现金流量和用于计算这些现金流量现值的折现率，然后计算这些增加的现金流量 的现值，这也是并购目标公司需支付的最高价格。 现金流量折现法的计算公式为： P  式中：P——目标公司现在价值； t——从投资开始计算的年数，投资当年t＝0； CFt——第t年的预期增加的现金流量； r——考虑了投资风险后的折现率； n——投资持续的年数； Pn——目标公司在第n年出售时的预计价值。 2．换股比例的确定方法 如果并购是通过股票进行，则对目标公司定价的任务就是确定一个换股比例。换股比例是指为换取一股目标公司的股份而需付 出的并购方公司的股份数量。 假设a公司计划并购b公司，并购前a、b公司的股票市场价格分别为Pa和Pb，并购后a公司的市盈率β，那么并购后a公司的股票 价格为： Pab YaYbY 式中：Ya——并购前a公司的总盈余； Yb——并购前b公司的总盈余； Sa——并购前a公司普通股的流通数量； Sb——并购前b公司普通股的流通数量； △Y——由于协同效应产生的协同盈余； ER——换股比率。 对于并购方a公司的股东来说，需满足的条件是Pab＞Pa，即并购后a公司股票市场价格大于并购前a公司股票的市场价格；对于b公司 的股东来说，又必须满足Pab＞Pb／ER，即并购后拥有a公司的股票价值总额大于并购前拥有b公司的股票价值总额。因此，由Pab＞Pa得 出最高的股权变换比率为： ER YaYbY一PaSa aPS 此时，Pab＝Pa 由Pab＞Pb／ER，得出最低股权交换比例为： ERbYaYb Y . S  a 一PaSb  ab 253 此时，Pab＞Pb／ER从理论上来讲，换股比例应在ERa与ERb之间。在实际工作中，换股比例究竟确定为多少，取决于双方的谈 判过程。
    • 第三节 并购支付方式的选择
      • 第三节并购支付方式的选择 一、并购支付方式 1．现金支付 现金支付是指由并购方公司支付一定数量的现金，以取得目标公司的部分或全部所有权。其主要特点是，目标公司的股东得到 了一定数额的现金，但失去了对公司的所有权。现金支付分为现金购买资产式和现金购买股票式。 现金支付是迅速而清楚的支付方式，其优点是： （1）估价简单易懂，用估价模型计算的目标公司价格，就是它的现实支付价格，不必再作进一步调整； （2）目标公司的股东可以立即收到现金，不必承担因证券价格波动所带来的风险。 但对并购方来说，并购中的现金支出是一项重大的即时现金负担，很可能影响其偿债能力，带来较大财务风险。 2．证券支付 证券支付是指并购方将本身发行的证券作价款付给目标公司的股东。 特点是：不需支付大量现金，因而不会影响并购公司的现金状。 二、影响支付方式的因素 1．拥有现金状况 如果在并购时，并购方公司有充足的甚至过剩的闲置资金，则可以考虑在收购时采用现金支付。 2．资本结构状况 如果并购方公司需要向企业外部贷款，以筹得足够的现金来完成它的现金并购计划，那么，公司首先应考虑的是这笔额外的债 务对公司资本结构的影响。 3．筹资成本 公司在考虑支付方式时，也应考虑各种筹资方式成本的高低，选择经济可行的筹资方式。 4．收益稀释 如果并购方公司不能筹集足够的现金来并购目标公司，则可以通过发行新股来换取对方的资产或股票，但发行新股意味着公司 股本增加，参加利润分配的股本数增加，如果不仔细考虑并作出妥善安排，原来股东的收益就会被摊薄，而并购方的目标之一应该 是设法提高新老股东的每股税后净利。 5．控制权的稀释 采用发行新股的方式以筹得足够的并购资金，还应考虑到将会稀释老股东拥有该企业权益的比例。 254
  • 第九章 国际财务管理
    • 第九章 国际财务管理
    • 第一节 国际财务管理的基本理论
      • 第一节国际财务管理的基本理论 一、国际财务管理的概念 国际财务管理是财务管理的一个新领域，它是按着国际惯例和国际经济法的有关条款，根据国际企业财务收支的特点，组织国 际企业的财务活动，处理国际企业财务关系的一项经济管理工作。 二、国际财务管理的发展 国际财务管理的形成和发展，主要取决于以下三项因素： （1）国际企业的迅猛发展，是国际财务管理形成和发展的现实基础； （2）财务管理基本原理的广泛性国际传播，是国际财务管理形成和发展的历史因素； （3）金融市场的不断完善和向国际化方面的拓展，是国际财务管理形成和发展的推动力量。 三、国际财务管理特点 与国内财务管理相比，国际财务管理具有如下特点： 1．国际企业的理财环境具有复杂性 国际企业在进行财务管理时，不仅要考虑本国的各方面环境因素，而且要密切注意国际形势和其他国家的具体情况，特别是如 下问题：（1）汇率的变化；（2）外汇的管制程度；（3）通货膨胀和利息率的高低；（4）税负的轻重；（5）资本抽回的限制程 度；（6）资金市场的完善程度；（7）政治上的稳定程度。 2．国际企业的资金筹集具有更多的可选择性 3．国际企业的资金投入具有较高的风险性 （1）经济和经营方面的风险有五个方面：①汇率变动风险；②利率变动风险；③通货膨胀风险；④经营管理风险；⑤其他风 险。 （2）上层建筑和政治变动的风险也包括五个方面：①政府变动的风险；②政策变动的风险；③战争因素的风险；④法律方面 的风险；⑤其他风险。 一般而言，上层建筑或政治风险属于企业无法控制的风险，而经济和经营方面的风险，可以通过企业有效经营来加以避免和克 服。
    • 第二节 外汇风险管理
      • 第二节外汇风险管理 一、外汇的概念 外汇是一国持有的以外币表示的用以进行国际之间结算的支付手段。 根据我国《外汇管理暂行条例》的规定，外汇包括： （1）外国货币，包括钞票、铸币等； （2）外国有价证券，包括政府公债、国库券、公司债券、股票、息票； （3）外币支付凭证，包括票据、银行存款凭证、邮政储蓄凭证； （4）其他外汇资金。 二、外汇汇率 255 外汇汇率又称汇率、外汇行市、汇价，是指一国货币单位兑换另一国货币单位的比率或比价，是外汇买卖的折算标准。外汇汇 率就有两种标价方法。 1．直接标价法 直接标价法又称应付标价法，是以一定单位（一、百、万等）的外国货币为标准，折算为一定数额的本国货币的方法。在直接 标价法下，外国货币的数额固定不变，本国货币的数额随外国货币或本国货币币值的变化而变化。 在直接标价法下，外汇汇率升降，与本国货币币值的升降呈相反方向变化。 2．间接标价法 间接标价法又称收进报价法，是以一定数额的本国货币为标准，折算成若干单位的外国货币的标价方法。在间接标价法下，本 国货币的数额固定不变，外国货币的数额随本国货币和外国货币的币值的变动而变动。 在间接标价法下，外汇汇率的升降与本国货币币值成正比例变化。 在国外的外汇市场上，一般都采用直接标价法。 三、外汇风险的种类 1．交易风险 交易风险是指企业因进行跨国交易而取得外币债权或承担外币债务时，由于交易发生日的汇率与结算日的汇率不一致，可能使 收入或支出发生变动的风险。 交易风险主要表现在以下几个方面： （1）以外币表示的借款或贷款。 （2）以外币表示的商品及劳务的赊账业务。 （3）尚未履行的期货外汇合约。 （4）其他方式所取得的外币债权或应承担的外币债务。 2．折算风险 折算风险又称会计风险、会计翻译风险或转换风险，是指企业把不同的外币余额，按着一定的汇率折算为本国货币的过程中， 由于交易发生日的汇率与折算日的汇率不一致，使会计账簿上的有关项目发生变动的风险。 3．经济风险 经济风险是指由于汇率变动对企业的产销数量、价格、成本等产生的影响，从而使企业的收入或支出发生变动的风险。 四、外汇风险管理的程序 1．确定恰当的计划期 确定计划期的目的是为预测汇率变动、估计受险金额规定一个时间范围。 2．预测汇率变化情况 外汇风险产生的根本原因是汇率的变动，所以，预测汇率的变动情况是外汇风险管理工作中十分重要的步骤。汇率变化的预测 包括相互联系的三个方面：变动的方向、变动的时间和变动的幅度。 汇率变化情况的预测需考虑的因素是：（1）国际货币储备的变化；（2）国际收支的变化；（3）贸易差额的变化；（4）通货 膨胀程度；（5）金融与财政政策；（6）贸易政策；（7）其他影响汇率的因素。 3．计算外汇风险的受险额 计算外汇风险受险额的目的是为了从数量上确定企业面临多大的外汇风险。 4．确定对外汇风险受险额是否采取行动 256 一般而言，在以下几种情况下，企业可不采取任何行动：（1）受险额是正值，而该种外币预计会升值，汇率变动后，企业将 获得收益；（2）受险额是负值，而该种外币预计会贬值，汇率变动后，企业会获得收益；（3）受险额为零，不管汇率如何变动， 也不存在外汇风险。 在如下几种情况下，一般都要采用适当的方式避险：（1）受险额是正值，而该种外币预计会贬值；（2）受险额是负值，而该 种外币预计会升值；（3）受险额可能是正值也可能是负值，外币是升值还是贬值很难估计。 5．选择适当的避险方法 国际企业的财务人员要认真分析各种避险方法的优缺点，选择最适当的避险方法。 五、避免外汇风险的主要方法 1．利用远期外汇交易 远期外汇又称期汇、期货外汇，是指按期汇合同买卖的外汇。 为了避免交易风险，国际企业可以与办理远期外汇交易的外汇银行签订一份合同，约定将来某一时间按合同规定的远期汇率买 卖外汇。 2．利用外汇期权交易 期权是在一定时期内按一定汇价买进或卖出一定数量外国货币的权利。 外汇期权可分为买进期权和卖出期权。买进期权是指购买外汇期权的一方，有权在合同期满时或在此以前按规定的汇率购进一 定数量的外币。卖出期权是指购买外汇期权的一方，有权在合同期满或在此以前按规定的汇率卖出一定数额的外币。外汇期权是一 种很好的避险形式，它有如下几项优点： （1）对期权合同的购入方来说，外汇期权类似于保险。 （2）对期权合同的购买方来说，使用外币期权可以使保值成本成为确定因素。 3．适当调整外汇受险额 国际企业可采用适当的方法来调整外汇的受险额，以达到避免外汇风险的目的。 4．平衡资产与负债数额 平衡资产与负债数额是指采用特定的方法使企业资产负债表上的受汇率变动影响的资产与负债数额相等，使汇率变动的影响同 时出现在资产、负债两个方面，数额相等而方向相反，使它们能自动地相互抵消。这样就可以使汇率变动所形成的风险尽可能地缩 减到最低程度。 5．采用多元化经营 通过多角化经营，使有关各方面产生的不利影响能相互抵消，是控制经济风险的最有效方法。具体表现在：生产上、销售上、 采购上、筹资上、投资上等的多元化。
    • 第三节 国际企业筹资管理
      • 第三节国际企业筹资管理 国际企业的资金筹集是指国际企业利用一定的方式，从特大的来源渠道获取资金的行为。 一、国际企业的资金来源 1．公司集团内部的资金来源 国际企业内部的各经营实体在日常经营活动中都可能产生或获得大量的资金，从而构成了内部资金的广泛来源。这些来源主要 包括： 257 （1）母公司或子公司本身的未分配利润和折旧基金； （2）公司集团内部相互提供的资金。 2．母公司本土国的资金来源 国际企业的母公司可以利用它与本土国经济发展的密切联系，从母公司本土国的金融机构和有关政府组织获取资金。 3．子公司东道国的资金 一般来说，多数子公司都在当地借款，在很多国家，金融机构对当地企业贷款的方式同样适用于外资企业。在当地借款既可弥 补投资不足，又是预防和减少风险的有力措施。 4．国际资金来源 国际企业由除集团内部、总公司地主国、子公司东道国以外的任何第三国或第三方提供的资金，都可称为国际资金。国际资金 主要包括：（1）向第三国银行借款或在第三国资本市场上出售证券；（2）在国际金融市场上出售证券；（3）从国际金融机构获 取贷款。 二、国际企业筹资方式 1．发行国际股票 国际股票是指一国企业在国际金融市场或国外金融市场上发行的股票。 国际企业在国际或国外金融市场上发行股票与一国企业相比，有以下有利条件： （1）国际企业规模大、信誉好，有利于股票发行。 （2）国际企业业务散布多国，对国外或国际金融市场情况比较了解。 （3）国际企业可以通过在国外的分支机构在当地发行股票，能节约发行费用。 企业利用发行国际股票筹集资金，能迅速筹集外汇资金，提高企业信誉，有利于企业以更快的速度向国际化发展。但到国外去 发行股票，必须遵守国际惯例，遵守有关国家的金融法规，因此，发行程序比较复杂，发行费用也比较高。 2．发行国际债券 一国政府、金融机构、工商企业为筹措资金而在国外市场发行的使用外国货币为面值的债券，即为国际债券。 国际债券可分为外国债券和欧洲债券两类。 （1）外国债券是指国际借款人（债券发行人）在某一国债券市场上发行的、以发行所在国的货币为面值的债券。 （2）欧洲债券是指国际借款人在其本国以外的债券市场上发行的不是以发行所在国的货币为面值的债券。 欧洲债券的特点是：发行人处在某一个国家，发行在另一个国家，债券面值使用的是第三个国家的货币或综合货币单位（如特 别提款权）。目前，欧洲债券选用最多的是美元，其次是欧元、加拿大元和日元等。 3．利用国际银行信贷 国际银行信贷是一国借款人向外国银行借入资金的信贷行为。 （1）国际银行信贷按其借款期限可分为短期信贷和长期信贷两类 ①短期信贷的借款期限一般不超过1年，国际企业借入短期资金一般是为了满足流动资产需求。 ②中长期信贷的贷款期限一般在1年以上、10年以内。中长期借款金额大、时间长，银行风险较大。 （2）国际银行信贷按其贷款方式有独家银行信贷与银团贷款两种 ①独家银行信贷又称双边中期贷款，它是一国贷款银行对另一国的银行、政府及企业提供的贷款。 ②银团贷款又称辛迪加贷款，它是由一家贷款银行牵头，由该国的或几国的多家贷款银行参加，联合起来组成贷款银行集团， 按着同一条件共同对另一国的政府、银行及企业提供的长期巨额贷款。 258 银团贷款期限一般为5年~10年，贷款金额为1亿~5亿美元，有的甚至高达10亿美元。目前，国际的中长巨额贷款一般都采用银 团贷款方式，以便分散风险、共享利润。 4．利用国际贸易信贷 国际贸易信贷是指由供应商、金融机构或其他官方机构为国际贸易提供资金的一种信用行为。国际贸易信贷是国际企业筹集资 金的一种重要方式。国际贸易信贷按贷款期限分为短期信贷和中长期信贷。 ①短期信贷是指期限在1年以内的信贷； ②中长期信贷是指期限在1年以上的信贷。 由于国际贸易中的中长期信贷的目的是为了扩大出口，故称之为出口信贷。出口信贷主要包括以下两种： a．卖方信贷。这是指在大型机械或成套设备贸易中，为便于出口商以分期付款方式出卖设备而由出口商所在地银行向出口商 （卖方）提供信贷。 b．买方信贷。买方信贷是指在大型机械设备或成套设备贸易中，由出口商所在国的银行，贷款给外国进口商或进口商所在地 的银行的信贷。这种信贷有利于进口商迅速筹集资金，扩大出口商出口。 5．利用国际租赁 国际租赁是指一国从事经济活动的某单位，以支付租金为条件，在一定时期内向外国某单位租借物品使用的经济行为。 三、国际企业筹资中应注意的问题 （1）必须注意外汇风险问题。 不同货币单位及相关的风险，是国际企业融资需要注意的首要问题。 （2）必须利用资金市场分割给国际企业筹资带来的优势。 （3）必须注意外汇管制问题。 外汇管制，是指一国政府通过法令形式对国际结算、外汇买卖以及汇率实行的限制。多数发展中国家都存在外汇管制问题，这 也是国际企业在融通资金时必须注意的一个问题。
    • 第四节 国际企业投资管理
      • 第四节国际企业投资管理 国际投资是指投资者跨越国界投入一定数量的资金或其他生产要素，以期望获得比国内更高利润的一种投资。本节所述的国际 投资，均指企业进行的国际投资。 一、国际投资的种类 1．按投资方式，可分成国际直接投资和国际间接投资 （1）国际直接投资又称对外直接投资，是投资者在其所投资的企业中拥有足够的所有权或足够程度的控制权的投资。如果股 票投资达到了对某企业进行控制的程度，也属于直接投资。 （2）国际间接投资又称对外间接投资，是指投资者不直接掌握投资对象的动产或不动产的所有权，或在投资对象中没有足够 的控制权的投资。间接投资一般指各种证券投资。 （3）区分直接投资和间接投资的标志是投资者是否能控制作为投资对象的外国企业。根据国际货币基金组织的规定，拥有外 国企业股票超过25%的为直接投资。另外，各国政府都根据具体情况确定了直接投资与间接投资的划分标准。 2．按资金来源，可分成公共投资和私人投资 （1）公共投资一般是指政府或国际组织出资所进行的投资； 259 （2）私人投资是指由私人（包括法人和自然人）筹集资金，为谋求利润所进行的投资。 3．按投资时间的长短，可分成长期投资和短期投资 （1）长期投资一般是指一年以上的投资； （2）短期投资一般是指1年以内的投资。 二、国际投资的程序 1．根据生产经营情况，作出国际投资的决策 企业进行国际投资的原因很多，主要包括： （1）进行国际投资有利于取得更多的利润。 （2）进行国际投资有利于占领国际市场。 （3）进行国际投资有利于保证原材料的供应。 （4）进行国际投资有利于取得所在国的先进技术和管理经验。 2．进行认真研究和分析，选择合适的国际投资方式 目前，国际投资方式一般有合资经营、合作经营、独资经营、证券投资等各种方式。 3．选用适当的方法，对国际投资环境进行评价 投资环境，又称投资气候，是指在国外投资时所面临的特定生产经营条件。 4．利用国际上常用的投资决策指标，对投资项目的经济效益进行评价 对国际性投资项目进行评价，可采用净现值、内部报酬率、现值指数等指标，这些指标的含义和评价方法与国内投资基本相同 。 三、国际投资方式 1．国际合资投资 国际合资投资是指某国投资者与另外一国投资者通过组建合资经营企业的形式所进行的投资。 （1）进行国际合资投资主要优点 ①进行国际合资投资可减少企业的投资风险； ②由于与东道国投资者合资经营，共负盈亏，外国投资者除可享受特别优惠外，还可获得东道国对本国企业的优惠政策； ③进行合资投资，能迅速了解东道国的政治、社会、经济、文化等情况，并能学习当地投资者的先进管理经验，有利于加强企 业管理，提高经济效益。 （2）进行国际合资的缺点 ①进行国际合资投资所需时间比较长； ②国外投资者往往不能对合资企业进行完全控制。 2．国际合作投资 国际合作投资是指通过组建合作经营企业的形式所进行的投资。 （1）合作投资的优点 ①进行合作投资所需时间比较短； ②进行合作投资比较灵活。 （2）合作投资的缺点 260 合作投资的缺点主要在于这种企业组织形式不像合资企业那样规范，合作者在合作过程中容易对合同中的条款发生争议，这都 会影响合作企业的正常发展。 3．国际独资投资 国际独资投资是指通过在国外设立独资企业的形式所进行的投资。 （1）进行国际独资投资的优点 ①进行国际独资投资由投资者自己提供全部资本，独立经营管理，因而在资金的筹集、运用和分配上，都拥有自主权，不会受 到其他干涉。 ②进行独资投资有利于学习所在国的先进技术和管理经验，有利于投资者利用各国税率的不同，通过内部转移价格进行合理避 税。 （2）进行国际独资投资的缺点 ①进行独资投资，对东道国的投资环境调查起来比较困难，不太容易获得详细的资料，因而，投资者承担的风险较大。 ②在很多国家，独资企业设立的条件都比合资企业严格，这也是独资企业的不利之处。 4．国际证券投资 国际证券投资是指一国投资者，将其资金投资于其他国家的公司、企业或其他经济组织发行的证券上，以期在未来获得收益。 （1）证券投资的优点 ①进行国际证券投资比较灵活方便。 ②进行国际证券投资可以降低风险。 ③进行国际证券投资可增加企业资金的流动性和变现能力。 （2）证券投资的缺点 进行证券投资的缺点是证券投资只能作为一种获得股利或利息的手段，而不能达到学习国外先进的科学技术和管理经验的目的 ，也无法控制有关资源和市场。