中邦信汽车人才留存规划

这是一篇关于中邦信汽车人才留存规划的思维导图，包括业务端招聘、业务员培训、组长权责、部门规培、阶段型薪酬设定等内容。

中邦信汽车人才留存规划

• 业务端招聘
  • 网络招聘70%；人才画像：1、企图心2、抗压力3、执行力
  • 内部推荐20%；内部推荐设定推荐人转正激励
  • 引凤还巢10%；针对没有撕破脸皮，绩效较好的离职人员
  • 招聘重点不在于人数，重点考量1、留存率2、人效
• 业务端培训
  • 产品知识、性能、差异性；目的：熟悉掌握公司产品，信手拈来，增加成交砝码
  • 产品相关专业知识、背景，包含各项政策；目的：增加销售人员专业度，提升技能
  • 话术（情景模拟）；目的：通过实战演练，形成被拒绝后各项条件反射行型应对
  • 心理学常识；目的：快速识别不同类型人，采用不同话术，技巧，举重若轻
  • 已结果为导向，通过参训人员反馈、成交数据对比
• 组长权责
  • 团队目标业绩60%
    • 完成目标——正向激励
    • 未完成目标——负向激励
  • 团队人员培养30%
    • 留存率
      • 员工入职仪式感，比如工位气球，HR对新员工期许
    • 人效
      • 入职后每周进度，以开单为结果，约定时间未开单处理办法
    • 新人晋升
      • 为新人职业规划，向上引导，带领更多出色新人
  • 团队氛围10%
    • 员工满意度，意见搜集等
  • 组长薪酬按上述目标分配进行占比
• 部门规培（北极星人才激励）
  • 团队发展，未来规划，明确跟每一位员工相关
  • 入职后1-3个月评选新人王，薪酬激励；目的：设立标杆，激发中间人群，淘汰末尾
  • 入职后3-6个月晋升通道；储备主管阶段业绩目标适当下调，增加人员引进目标，带队
  • 师徒制：现阶段以组长规划为蓝本，带领新人，出现可复制优质新人，进行激励
  • 充分调动新员工、中间员工积极性
• 阶梯型薪酬设定
  • 入职同一薪资水平
  • 1-3个月新人王薪资上调
  • 3-6个月储备组长薪资上调
  • 成功带出新人老员工薪资上调（以新员工创造产值、晋升结果为导向）
  • 正激励跟负激励同等重要
  • 薪资作为辅助手段，配合完成人才激励、培养
• 前端造星计划
  • 9月、10月为周期，业绩为导向，业绩第一小组给予特权（人员、资源等）
  • 以小组为单位，按季度业绩设置小组阶梯型底薪，如团队第一高于水平值
  • 小组团队业绩未夺第一，但是个人目标超过团队第一末尾的，小组人员互调
  • 形成各组PK机制，薪资、资源往明星组倾斜
  • 形成竞争关系，且肉眼可见区别，达成团队共赢
• 正向激励同时，还有负向激励
• 通过薪资或者绩效让组长担当
• 及时复盘，分析，共同提升
• 打破平均主义