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宁向东的管理学课
制作超精良的思维导图来啦！这是一篇关于勤读力耕-宁向东的管理学课的思维导图，详细的归纳了管理学、资源关系等内容，内容超级丰富，赶快收藏吧！
编辑于2021-09-11 18:45:18
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勤耕力读 《宁向东的管理学课》
导论
管理学/ 破局而出的智慧
西装革履VS体恤牛仔 人生处处都在应用管理学
人生就是一连串的破局的过程—— 调整资源的性质，变换资源和个人之间的相互关系，让自己可以走得通
破局三个思路： 1、寻找未进入视野的“无关资源”，与正负资源整合、加减，完成对负资源的转化。eg：李天田 2、对“资源”重新定义，找到新出路，eg:7-11 BANK 3、重新定义自我，敢于把自己碎掉
资源关系/ 到底什么是局
资源关系-局：身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态和关系 ——正资源、负资源
科学管理/ 伟大的效率颇具
福特和泰勒的效率破局；当下知识工人的工作效率并无太多改善 新加坡的工厂：新时代，每个管理者都需要寻求一种效率上平衡——人心的效率和来自于外部强制力的效率，这两者之间的平衡
识别机会窗口/ 借势破局
识别机会窗口，顺势破局：不能只靠自己，要善于借助外部的力量。 审视、准备、辨识、行动。
涟漪效应/ 破不了的局
提防破不掉的局；涟漪效应——用业绩为先的氛围去对冲
推荐阅读
《掌握最佳实际》
人与行为
人际关系论/ 你真的知道推搡员工的后果吗？
人是一切管理工作的中心；打磨自己的管理功夫，要从了解人，了解人的行为入手
霍桑试验：非正式组织的共同利益，才是决定生产效率最核心的东西而不是每个人的能力和组织事先定下的目标
霍桑试验：如果员工的不满情绪能够及时得到排解，他们的生产率是会提升的；反之，就会下降；
以上两个结论结合来看，负面情绪可能会通过一个看不见的渠道快速传染，并且影响整个组织的工作质量和工作效率
非正式组织VS正式渠道：领导采用的点燃组织采用的正式渠道，往往比较慢热，但是不检点的负能量会先点燃一些非正式组织，且燃烧的非常快
推荐阅读《职场霸凌》
认知不协调/ 改变他人态度的秘诀
认知不协调是人的固有天性 ：有“知”不一定有“行”；知行合一，这是一种理想状态。有些人知行不一，反而认为自己知行合一。
认知到，以往的管理学，是用理想的角度来看人的，但现实世界中，人并不是理性的，而是有着天然的局限性。
改变一个人的行为，随后他就会自己去改变态度。——要改变一个人的观念，也可以考虑先改变他的行为，特别是让他跟你一起完成某个行动。
推荐阅读《谁说人是理性的》、《怪诞行为学》
阈下意识/ 识别商场上的圈套
76秒的冲动：一个人看到好东西后形成的购买冲动，只会持续76″，76″内不能完成有效购买，冲动就会消失
sex饼干：无法看到，感知到，但是影响阈下意识的东西；
未来的心理学、脑科学和神经学的研究成果，会大大地渗透到管理学中去；
冲动基因/ 为什么会有人选择冒险
你的冲动水平是由基因决定的； 感觉“爽”的来源-多巴胺——任何人在做一件他认为值得的事时，头脑中都在分泌多巴胺及其它一些神经物质。—但是，脑子也会分泌一种平衡性的化学物质，防止多巴胺分泌过多。
D4基因：科学研究，不同人的平衡点时不同的，而这个平衡点的高低取决于基因的差异——D4基因——约20%的人在这个基因上出现突变（改变人分泌神经物质的机制——改变人对于新鲜感的判断——冲动水平不同）
D4基因突变与否——因此，人可以被分为两类。eg:500元实验（1、抛硬币，正面500元，反面0元——2成人；2、直接拿走250元——8层人）
明确：要明确自己属于哪一类人，因为不同的人面对同样的问题，做法会不一样。eg:芭比娃娃的冒险（成人式娃娃、电视广告投入）
明确：在做管理决策的时候，甚至是做生活重大决策的时候，你要考虑，怎么样才能让本能发挥作用，或者抑制本能的作用
理性注入/ 从根本上管理慌张
相信：后天的力量和理性的力量是强大的，在人的行为管理上会大有作为——可以学习管理学智慧的原因。——深信理性的力量
知道：慌张是身体的自然反应，每个人都会有。 慌张产生机制：遭遇某种急迫的情景——刺激分泌去甲肾上腺素——去甲多了，表现行为的慌张。即：情景-意识-慌张
知道：去甲（调动身体做好准备，让我们保持昂扬状态）。但是多了太多之后，就会导致慌张
慌张管理：本质上就是要学会从情景、意识上去控制去甲的分泌水平。 最直接的办法——深呼吸（适用场景或受限）
方式1：情感注入——用另外的“情感注入”来改变意识形成的环境 eg:捏手指，疼痛感；帕瓦罗蒂，看钉子；憋尿等
方法2：理性注入：——慌张-对事情的结果有一个预期，担心表现和结果不达预期，事件失控？？？ 思考1、目标/预期合不合适；2、对于达到目标是否准备充分；3、即便失控了，最坏的结果是啥？
MBTI测试/ 认识自己是一切管理的前提
做好管理，首先需要人情自己是什么样的人，在别人眼里你是什么样的人
MBTI:通过量表避免“灯下黑”的情况出现；抛开自我认知的局限性； 性格难以改变，但工作方法可以改变——了解自己，做一些积极有效的改变
MBTI,16种类型；实际上，个体发现的越成熟，越能够在充分掌握偏好区域能力的基础上，不算使用哪些非偏好区域的能力和特质
人格特质/ 你有却不自知的优势
人格特质：一个人独有的气质，独特的人格特点，也是区别月其他人的性格上的特征 eg:一个人是不是更容易乐观/自信等的看待事情？
内控性人格特质：内心直白-只要努力，事情就可以掌控! 可以寻找一些有挑战性的工作！——积极倾向就要用在此时
外控性人格特质：内心直白-事情超出掌控，是周围环境太过复杂导致的。 可以寻找环境比较稳定的工作和岗位！
两个决策回路/善用人格特质： 两个决策回路：“本能”回路、“思考”回路；本能回路的反应速度快于思考回路 eg:利用人格特质，就是选择自己人格特质的适应区域； 扬长避短：根据人格特质，选择特定的管理方式，选择特定的工作，把本能的东西做到极致
达克效应/ 自视甚高与倾家荡产
达克效应：能力越低得人，越容易产生对自己过高的评价，至少会把自己的能力评价在平均水平以上；而能力较高的人，则会倾向于低估自己的能力
对自己的认识不同，会影响一个人怎样对待他人的批评和意见
为什么会出现达克效应？ 1、于每个人评价自己/他人时所选择的基准有关，会首先调用自我信息，也就是“自己会怎么样”，然后再用自我信息作为基准去评判他人。 2、每个人在自己相对比较低能的领域里，对别人的真正能力时缺少信息的。
人在辨识他人情绪方面的敏感性，自以为的能力水平和实际水平，相关性极其微弱，甚至就是完全不相关。——即，达克效应更加显著
当任务难度发生变化时，人们有时会用先前的标准也就是错误的评价标准来判断和衡量自己的能力
情绪/ 第一生产力
情绪才是决策过程中的主角
人的心理和身体是密不可分的，在这个完整的有机体中，情绪是最重要的一个内容。 ——应该就是《高能量姿势》研究的基础。
达马西奥：情绪与决策如影随形，人是不能脱离情绪，来进行所谓理性决策的，人的所有决策，都是情绪参与的结果。
三个情绪与管理的关系： 一、情绪的产生，是大脑运行的自然过程，不存在只有好情绪，没有坏情绪的可能性。 二、情绪管理的本质，是要控制自己产生好情绪和产生坏情绪的比例。最好是3：1。 三、管理者需要格外注意：情绪，才是第一生产力。要学会有意的将积极情绪传递给员工。
认知能量/ 减少心力的流失
认知能量：当我们注意到意见事情，对它进行分析、判断、乃至记忆的时候，都是需要花费心力的。通俗理解，就是“心力”
认知吝啬：人的心力是有限的，所以，我们会下意识地节省心力——“认知吝啬”
教育的重要意义：尽可能的增大认知能量/心力的基本容量；更重要的是，教会我们如何更加高效的使用认知能量和心力。
我们本能的在进行成本和收益的比较——要在最重要的事情上不放弃，不轻率，反复权衡，不怕浪费心力，而在哪些小事情上，不要太计较
正念减压和提升心力 卡巴金：“正念”是心力配置的最佳状态。 一个人如果处于正念的状态，就意味着他集中心力专注于一件事。
管理者要格外注意：尽量减少员工被打断的情况。人的工作状态，最开始效率低，需要一个启动，启动后会达到一个较高状态。减少重启的频次。
状态自尊/ 管理他人的切入点
状态自尊：一种情绪状态，由好的结果，或坏的结果刺激出来的一种感受。 管理他人，最高明的应该是基于每个人“状态自尊”的基础上去建立管理架构。
每位员工都是带着不同的情绪状态进入工作场景的，而且一天内情绪状态是会波动的。受外界影响，或变高或变低。积极情绪-消极情绪。
积极情绪上升，消极情绪下降，员工会冲破他们固有的角色，更多关注工作环境和他们的工作同伴。表现出来就是更多地帮助同事，做出资源加班等超越自我的工作行为
马斯洛-层次需求模型：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现。 根据现阶段生活状态，职场上绝大多数人所追求的，主要是受到尊重的需求和自我实现的需求
员工在先，管理在后：在充分尊重员工感受的情况下建立管理制度，通过一些管理工具，让员工的自身努力和上级的有效管理之间形成平衡。（100年前从生产线出发去想问题，今天要从人行出发去找制度的平衡点） 1、要让员工主动分享领导的角色，在这个基础上，领导者再去保持权威； 2、要给予员工发挥主动性的天地，在这个基础上，领导者再去控制达成目标的节奏； 3、要在员工具有足够操作弹性的前提下，管理者再去建立标准化的程序。
真正的管理，应该是努力办证过户他人改变工作情境，创造好的情绪、激发员工的动力，控制员工的惰性。 1、人员选拔。Netflix的招聘文化，以只要 明白事理的成年人，的基础上，强调状态自尊 2、学习家里“倒金字塔型”组织。eg:印度HCL公司，有决策全的是员工，而管理者只对一线员工和客户负责。 3、公司文化必须颠覆，这个要跟公司结构相匹配。
管理者要从骨子里相信“状态自尊”的力量，并把它作为一个追求目标
愿望与能力/ 了解他人的两条线索
任何人在工作中的业绩表现，都可以归因于两样东西：能力、愿望
愿望的背后，有一个核心概念，在管理学上叫动机。 马斯洛需求模型：当一种需求成为人采取某种行为的决定因素的时候，这种需求就是动机
每个人都是多种动机的结合体 三种比较常见的动机：1、获得成就的动机；2、获得权力的动机（个人性的权力动机、社会性的权力动机）、3、获得归宿感的动机；
善于观察和判断每一个下属的动机，用各种方法帮助他们去建立和形成愿望
管理逻辑-传导链条：动机、愿望、努力和目标
愿望能力模型：愿望能力坐标轴-百胜-CEO 第一象限：核心沟通交流，对未来方向保持一致—going two deep；第二象限：探寻动机有无改善的可能，核心是识别愿望盲区；
双因素理论/ 如何管理80后、90后
职场中的两类需求： 保健因素：满足衣食住行这些基本需求； 激励因素：自我实现和受到尊重的需求
保健因素增多，员工不一定增强满足感。——要带出一个好的团队，不能仅仅依靠保健因素，一定要一栏激励因素，使员工对工作产生正面的情感
80后、90后：生活在一个变化的时代；快乐是通过即时反馈获得的。 理解下属的工作动机（时代的影响很关键）是管理的一个重点
管理80后和90后的建议： 1、给任务的时候，一定要明确。 2、善于定好小目标，这是方法层面的建议。目标越小，评价周期越短，效果会越好。 3、一定要给年轻人即时反馈。一个阶段的事情完成后，必须要有明确的评价。 4、不要吝啬奖励。当年轻人取得了阶段性成果，一定要给予及时肯定，适当的表扬。
瓜子不饱是人心。 80.90后聚在一起，凭的是共同的爱好和相互的点赞。区别此前的老乡和同学。
窄化效应/ 离职率居高不下的原因
窄化效用，就是偏好除了问题，因为只关注了某一个时刻某一个点的偏好
处于窄化效应的人，体内分泌了一些化学物资，这些物资导致的行为“驱动力” ——在这个时间点上做出违背常理的行为
“体内因素”是引起人们“异常”行为的幕后黑手，体内因素会使人表现出强烈的情绪和情感冲动。“窄化效应”就是这种体内因素的直接后果
当疲劳状态持续一定时间之后，即使员工不离职，这种“窄化效应”也会引发员工的紧张、急躁、易怒等情绪耗竭的现象，导致员工之间的冲突可能会增加， 以及看不见的使，非正式的组织会很活跃。
经验分享/ 哈佛课间三十分钟
管理使用智慧解决问题，场景不同，环境不同，招法就会不同。
管理学没有一定之规，管理学的学习主要是经验分享。
哈佛的案例不重要，案例不是一个最佳的做法，教授的任务是教学生，在案例分析中，找到正确的逻辑
其实，商业世界只有问题，没有理论。很多问题的答案都蕴含在经验里，而不是理论里。案例分析，骨子里就是要找出或者说训练出逻辑分析的能力，训练出经验分享的能力。
如何汲取案例经验的营养：问、想、仿、改、善 问：尽可能地去了解跟这个经验有关的种种细节，越详细越好，如此才能判断这个经验的适用条件 想：要在自己的头脑中，尽可能地提炼出某一个做法，或者经验的核心特征，找到隐藏在这个特征背后的逻辑 仿：所有的经验学习都是从模仿开始的，而模仿的核心就是要基于前面所总结出来的他人的模板 改：个人遇到的问题一定具有个人的特殊性。所以，一定要注意结合自己的情况来不断修改经验模板 善：形成一个新的更加简化的似乎和自己使用的经验模板
格局修炼/ 当骨干前来辞职
格局：就是把各种资源之间的关系都看透的意思 格局影响观念，观念决定招法，而招法决定结果
骨干来辞职：——站在下属位置上去考虑问题，然后和他谈话（为什么辞职，是否不可逆转） 换位思考才能看清楚。只有认识清楚了，才能做出最有包容力的行动，让自己的格局得到提升。
如果下属是经过深思熟虑做出决策的人，自己的愤怒不仅于事无补，反而坏了关系、上了友情。——把处理辞职，变成一次关系经营。
“戒急用忍”，情绪冷静了，智慧才更容易发挥作用，就可以客观分析问题，进而考虑如何解决。
离职”同事网”企业重要的外部资源—— 《创客》+《联盟》——未来竞争中，企业能不能胜出，其实不仅取决于内部有多少资源，还要看企业在外部能够利用多少资源。
互惠合作/ 离职员工的关系网
囚徒困境： 在学术上叫“静态博弈”，但显示世界里面的很多情况，都不是静态的，有先有后。如果有先有后，“囚徒困境”就不一定成立；再者，囚徒困境基于是博弈次数只有一次
本质上，人和人之间的关系，就是一种互惠合作的关系。 互惠原则，是社会学中的一个重要原则。社会学理论认为，社会中所有成员之间的关系，都是某种形势的社会交换，多要遵循互惠原则。
一个员工只有感受到他和所在的组织存在社会交换的时候，他才会强化跟这个组织的纽带关系，提升自己对组织的情感、履行对组织的承诺，努力提高业绩，并且帮助组织中其它成员。——离职的本质
社会成员之间本质上是互惠交换的，作为员工，是一种交换的形式，作为辞职人员，依然然可以建立起另外一种交换形式
几点建议： 1、离职谈话的目的：留不住人，留心 2、建立离职员工社交平台 3、保证平台的向上情绪，避免成为了瓦解公司的通道。防火墙-阻碍现有员工和离职员工建立不利于公司发展的关系
公平感/ 领导者的内功
只有创造一个相对公平的环境，组织才有建立好文化和好制度的可能性，成员才能从根子上稳定。
管理者有没有格局，在于他自己是不是真正认识到了什么是公平。 公平体现在方方面面，收益的分配、资源的分配，包括晋升等问题
“公平感”的研究，心理收益VS预期收益，心理收益和网纹体的联系 不同性对的人，对公平感的理解也不一样
虽然，目前还没有完全认识到，公平的感觉是怎么产生的，但是，我们在管理工作中，在解决薪酬安排、晋升安排中，一定要注意：你怎么做，才能为组织创造出更多的公平感。
公正是目的，公开是过程，公平是结果，而且是大家都能感受到的结果。 ——需要找到属于自己的创造公平感的心法
组织公平感的三个种类：分配公平感，程序公平感，和互动公平感。——人们更关注分配的相对公平感；（普遍认为的对分配公平有影响的几个原则：公平原则、平等原则、需求原则、全力原则、责任原则）；程序公平感（一致性、无偏性、精准性）；互动公平（人际公平、信息公平）两个方面；
管理基准/ 幸福感？进取心？
管理工作的目标，应该是基于员工的“进取心”，而不是直接瞄准“幸福感” 进取心-管理活动的源头，而幸福感是管理活动的结果 + “幸福感”靠不住
幸福感是一种自我比较。如果感到幸福，那么现状一定比过去状况好。 幸福感还涉及到任何人之间的比较，自己是否变好很多时候不重要，别人一定不能比自己好，这样才更有幸福感。——靠不住 ——建立管理制度、运用管理手段，如果过多地考虑所谓的“幸福感”，可能会走道另外一个误区。这个尺度，是管理者需要格外注意和拿捏的
1、进取心：“一种自我启动的工作作为”-迈克尔·弗里斯 2、员工在这种“进取心”下发挥主观能动性，积极主动地克服困难。 eg:迈克尔认为我们很多人还在使用传统的工作设计和业绩考核的防范，这是基于一种“被动工作”的逻辑。—组织分配任务，员工按照组织给定的路线图和工作方法去做事，用一种“完成任务"的心态去工作，这就是”被动工作“。
进取心VS执行力：执行力的逻辑是，你要有明确的任务，而且这个任务能相对清楚地描述出来，并且在一段时间里不变。——但，我们的的经济环境变化得太快。
如何建立进取心： 1、培养员工的“自我启动”意识。具体来说，要创造一个有激励的制度环境，让员工能够参加到正式和非正式的业务活动中来。 2、培养员工的先动性。就是让员工不觉得自己老是在多事，要用制度和文化来鼓励他们有预见性，并且吧预见性的事情提前想到，提前做准备。eg:在厕所里讨论的建议拿到办公室 3、要能够保护有进取心的员工。工作进取心强的员工不讨人喜欢，因为他们总是会对现状或者大家熟悉的东西进行挑战，且进取心越高的人反叛性越强。所以，这样的人往往受到同事排挤。
进取心是未来管理工作的重点，因为竞争环境会越来越复杂，越来越需要一线员工创造性的发挥作用。避免环境一旦变化，或出现新的影响因素，员工就停下来。
导论2.0/ 一键了解模块核心知识，跟上不掉队
前述各章节的内容概要和内在逻辑
一个大胆的预测：未来世界的组织架构从某种意义上来讲， 本质上都是“倒三角形”的，也可能你的结构是正三角结构，但里面一定要包含很多倒三角形结构中才会有的因素

荐文：人类思维的优越性： 1、人是憧憬未来的生物，我们无时无刻都在对未来进行加工、计划、想想和憧憬 2、我们人类的很多行为更大程度上是受到我们对于未来的追求、理想、目标和憧憬的影响 3、心理学中的自由意志的重要性，其实建立在对各种不同可能性的期望之上的 4、一个人的时间观倾向性是指向自己的过去、现在、还是未来，对于我们人的幸福感有很大的影响 5、真正的创新是包括了“某种程度的计划、憧憬和对其他人的说服
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《性格类型观察理论》
《赢在性格》
《联盟：互联网时代的人才变革》
领导力
权力基础/ 有了权力不一定有领导力
领导力：存在于领导者和被领导者之间施加影响的一种关系；——领导力是一种影响力 岗位领导力（法定权利、奖赏权利、强制权利）+专家权利和魅力； 专家权利和魅力，就是岗位之外的权利来源，他们和岗位无关，可以超越岗位来影响下属，是更高级的影响力。
岗位权利不等于领导力。 法定权利影响组织成员，往往不是来自于管理者本人，而是来自于管理者后面更强大的力量——走上领导岗位后，需要准确地判断自己的权利来源，然后选择合适的方式来建立起超越岗位的影响力
好的领导者都有超乎常人的、从心底里发出来的自信，这种自信可以给领导者带来一种极大的个人安全感，因为有了这种安全感，才不怕自己位置被威胁，更会注意培养新人、强手；
领导者完成任务的基础，不仅仅来自他的岗位所赋予的权利，还来自于超越岗位权利的影响力
当你成为领导者之前，自己的成长是成功；而你当了领导者之后，帮助他人成长，才是成功——杰克·韦尔奇
超越岗位/ 深耕领导力的途径
下属在没有钱的情况下，也会跟随你，他会和你同甘苦，共患难，这叫“追随”，基于岗位权利的，是顺从。
经济交换于社会交换：需要透过 基于岗位领导力的经济交换，来建立社会交换。 经济交换讲究等价交换，讲究平等：给多少钱，干多少活，让怎么干，怎么干。
一个好的管理者，一定要善于透过岗位给你带来的权力，注意形成真正的社会交换，让下属感受到额外的所得，就是那些“笑脸”
专家权力：个人在特定领域具有专业知识和技术，因而形成的影响力 魅力（参照权力）:一个人身上的诸如自信、坚持、专注和忘我等个人特质带来的影响
施展魅力，方式多种多样，但核心是要有格局，要懂得顺应时势，遇事多替别人考虑。
超越管理者的自我定位，通过专业能力的施展和魅力的展现，走进下属的内心，才是一个卓越的领导者
管理者VS领导者： 提供指导、团结追随者、建立关系、培养个人素质、创造成果——转自《领导学》
领导特质/ 凭什么你来当”头“
领导人特质：1991年总结出的，6个方面，22项特质； 个人特性：精神饱满、富有活力、精力充沛 才智和能力：聪明，有认知力、有知识、有判断力，决策力 个性：乐观、自信、诚实和正直、热情、个人魅力、有领导愿望、独立性 社会特征：社会性，人际交往能力、合作精神、寻求合作的能力、机智，灵活的交际手段 与工作相关的特征：有动力，有追求卓越的愿望、完成目标的责任感、面对困难时有坚韧不拔的精神； 社会背景：教育、流动性 ——几个比较重要的：自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担责
案例：杜鲁门的担责力 1、”责任在此，把责任推到这里，到此为止“——座右铭
简单地把责任扛到自己的肩头，这是一种悲剧性的“担责观”；勇于担责有三层意思 1、担责不是简单地把责任扛到自己肩上，而是扛那个结果 2、出现结果超出掌控范围的时候，首先想到的是如何尽最大努力，把事情善后 3、从心底不要有“我已经尽力了”，“我命不好”之类的念头，即便有，也要压在心里。这样，才能冷噤分析客观原因，诚实的做出解释。
担责清单，建立有担责文化的组织： 1、选择具有“担责”意识的人担任骨干，学会信赖他们； 2、用于担责，是指领导者要深入运营层面； 3、当问题出现后，告诉大家第一反应不是要推卸责任，而是正视问题； 4、承担责任的最好办法，就是全盘接受所出现的问题，尽快摸清情况，建立下一个目标； 5、达成新目标的过程中，要分轻重缓急，解决和消化原有问题所遗留下来的尾巴。
领导力修炼/ 演一百遍，演的就是你
领导不是天生的，领导力是可以修炼的； 未来组织无论法定权利的来源如何，本质上可能都是倒三角的——组织会由一线的工作单元驱动（因为只有这样的结构，才可以最有效地利用资源，满足客户不断变化的，有差异化的需求）
专业人士走向管理岗位后会出现问题的几大因素： 1、没有意识到做领导和做业务，是完全不同的两回事； 2、没有做出一个练习的计划，下决心改变自己，通过联系提高自己的领导力； 3、没有表演经验。有人曾说，做领导，在某种意义上，就是一种表演。要通过精心准备，先把自己演成一个领导；
激励别人的唯一方式就是和他们沟通，而沟通就是说和听。领导就是激励他人，所以必须练好说和听； 你未必采纳下属的建议，但你必须要给予他们正面的激励，而耐心倾听就是这样一种非常重要的激励
有效追随/ 一个提高影响力的极简工具
追随者表格：区分5种追随者，领导就是要把下属转化为追随者。 积极和批判性思维两个维度；
当我们确定下属所在象限之后，要追问我们如何让下属向第一象限转移，解决限制性因素。——什么什么样的而管理动作，去影响限制性因素——可以将下属归类，解决共性问题
管理学的工具价值全部都在追问之中； 只要会画图，头脑中解决问题的路径就相对清晰

硬权力领导/ 当重大机遇降临时
“硬权力领导”模式的核心逻辑：权利几乎完全保有在领导者手里，而下属只有听命的义务（大规模生产和大规模分销时代的经典产物）
“硬权力领导模式”在中国企业还比较多，两个原因：1、中国经济发展阶段所决定的，目前还是以制造文化；2、中国企业文化，受到军人文化和机关文化的影响；
灰色地带（无法有效划定归属管理的区域/事项）是“硬权力领导力”天然命门； eg：陈立宜采用大家一起去补位来解决，团队一起上；
硬权力领导模式下，如何让下属服气： 1、让他们觉得整在和你做了一件不起的事情；血气——animal spirit 2、要让他们不断看到胜利的果实；eg：粟裕：真正解决问题还是要靠打胜仗；
“硬权力领导”的适用范围 1、组织快速发展的过程中，因为机会稍纵即逝； 2、组织的外部竞争环境特别复杂，也可能是组织内部处于激烈的转型过程中
几点建议： 1、为了让硬权力领导模式发挥效用，领导者必须身先士卒，平时要养成好的示范作用、榜样作用，不能说一套，做一套； 2、骂街不要紧，重要是的是要让下属看到胜利果实； 3、硬权力领导模式下，一定要有一批最具有忠诚度的骨干； 4、领导人决策前，也还是要注意充分沟通，征求大家的意见，统一思想的铺垫工作不能少，尽量减少武断性地要求人家必须服从；
能力型领导/ 防止被推下山崖
1、管理精力回报率（ROM)：人的精力是有限的，分配精力其实是要考虑回报率的，只有把精力配置到回报率比较高的事情上，人的生命才过的比较划算； 领导者带领一个组织发展到一个阶段，要善于摆脱开解决具体事情的这个层次。另外，要更加注重制度建设。
能人不及时放权，会被下属拖垮；下属的不断请示，会让能人不堪重负； 能人的一个本事，就是要善于创造新的能人； 如果交给别人做，可以做得一样好，甚至更好，那就应该把这个工作分派出去；
不愿放权还有两个影响因素：担心失控，担心失落
能力型人才要学会“摆人头”——知人善用 1、确立组织的价值和发展方向，由此确定选人和用人的标准； 2、选择符合条件的下属，花时间有针对性地培养交流，这里面的关键是要看他们处理重要事情的时候，观念和手段够不够； 3、一定随时给自己找一个备份，通过交办不同类型的工作，来历练他们的能力 4、组织规模越大，花在摆人头的时间就越长。eg：通用的接班人选择；
授权后，要有所知（制度体系无法处理的例外事项），有所不知
情感型领导/ 选亲还是选贤
为什么新官上任都会“任人唯亲”： 1、下属不服气，特备是有些下属认为你现在坐的未知，应该由他来做； 2、下属的工作方式与你的工作方式的出发点和思考方式会有不同。 基于以上两点，还必须要尽快开展工作下的一条捷径
用自己信得过的人，用熟人，往往是特定时间里巩固自己领导地位的一条捷径，工作容易推进；
成功的管理者都应该是伯乐，要不断学会甄别比自己更聪明的人才。 企业在发展的过程种，实际上是悄无声息地走马换将的。“忠”的水平没有动，但“能”的水平却在往上走；
化“忠”为“能”，再用四象限坐标图（忠诚、能力） 李嘉诚先生认为：“忠诚心是基本”，也就意味着，只考虑第1和4象限的人。
如果可以用短期激励来解决问题，就不要将来的岗位来交换
如何让有能力的人产生并强化忠诚感： 1、讲诚信； 2、努力追求新的知识，了解一线的信息，然后去和有能力的人沟通。肯与下属交流，是一种吸引人追随的人格特质
团队型领导/ 从阿里的老师说起
super cell CEO：管理层的任务就是资源上的支持和保障；
团队管理：是指组织成员通力合作，共同实现组织目标
中央集权式的领导方式，最大问题的就是信息的手机和处理能力必须要特别强； 1、信息收集渠道，信息汇集； 2、领导者要能够即时处理这些信息，然后形成正确的决策——对于管理者的能力，特别是判断力要求特别高； 3、中央集权的领导，要求任务落实下去，必须有强大的监控体系和监控能力
团队型领导模式有两种形式： 1、有一个牵头人，团队成员更多的介入； 2、权力完全交给团队成员
如何建立团队领导力： 1、团队型领导模式的核心，是权力配置方式的根本改变。少数人-多数人；管理者-工作者；要建立一个规章，这个规章是超越任何人个别权力的基本大法； 2、人员不宜过多。如果规模过大，组织效率遭遇的挑战就越大。有牵头人的团队中，规模可以适当大一点，但要放置牵头人权力过多； 3、团队型领导模式中，每一个人都有义务对其他人的问题负责，而不是简单地把它交给岗位意义上的牵头人
战略型领导/ 致敬早年的乔布斯
由领导者为公司设定愿景，利用他的直觉为公司找到发展方向，恰当地把握机会，为组织赢得竞争能力
乔布斯：真正重要的就是一件事，就是我是不是做了正确的事情。 选择做正确的事，找到正确的方向，这是战略管理的关键，也是建立战略型领导模式的基础
要能够引领第一流的人去忘我地投入到工作之中，就一定要构建一个远景，让他们知道他们正在做着改变历史的事情
权变理论/ 学做领导的极简指南
领导模式，没有好不好，只有适合，还是不适合。 好的领导模式，应该适合，领导者的内在特质，领导情境，下属的情况
权变领导，就是要在领导行为、追随者特征和环境之间寻找一个平衡点，以达到有效影响他人、完成组织任务的目的。三类8种渠道
1、画像：深入洞察下属和追随者的特征，给他们画个像。为下属画像，同查他们的动机和需求，就是要在合适的地方给他们安一个拉手。“聚类分析”法、坐标轴法
领导越大，越没有熟悉细节和学习新知识的时间，所以领导往往都是一知半解，那如何用自己的“一知半解”来和专业认识沟通，然后让自己有更多的精力来把握大方向，这是一种本事。
2、展现： 结合下属特点，思考如何展现自己的领导力，形成领导风格。因为你的任务，就是把下属带到自己的身边，完成组织的目标； 渠道1：以我为主，直接展现（1、全身心投入工作，通过工作过程中的外在表现展现出领导力；2、不断超越竞争对手，用业绩来展现影响力）（业务能力扎实，快速学习能力强，判断力精准） 渠道2：建立关系，追求共赢。（1、善于发现人才，通过为他人提供机会来形成影响关系；2、善于与下属建立亲密的合作关系，乐于分享成绩，勇于承担责任，以诚待人，共同面对困难；3、成为下属的支持者，通过协助、指导、整合各种资源来帮助下属；4、善于利用他人之间的关系，促进形成不同类型的小团体，整合人际资源。） 渠道3：利用工具，像授权分权、强化激励等。（1、分权的方法，激发人的上进心和责任心，通过创造他人的成就感来展现领导力；2、用物质激励来激发人的行动力，所谓大秤分金）
这8种影响力策略，你不可能全部采用，而且策略越少，你的领导风格越鲜明，所以，我们的原则是用最少的策略，去影响更多的人。
3、排序：按照重要性依次排列出你选择的领导力展现策略，这是形成你独特管理风格的基础，整合使用这些策略，就可以影响最多的人
4、识别：识别这些领导策略，哪些是你性格特质中固有的内容。还要指导哪些策略与你自身的性格特质并不相容。性格特质中没有，就写个脚本，演一百遍
5、细化：将自己的领导策略细化到具体领导行为上。三省吾身，是否使用
6、落地：给自己编一个领导力时间的落地计划。

领导模式实现/ 三步走
1、把领导力转化为追随力； 2、用价值观牵引最多的下属； 3、胜出精力和时间，用个性领导的方法，抓住重点人物；
第一步： 领导力=追随力=业绩——就是衡量一个人领导力强不强，看的是他能把多少人转化为追随者；最后大家共同创造出价值； eg:工作都是大家做的——高景德（原清华大学校长）
第二步：价值观牵引-行为中的价值观 1、如果下属中人太杂，就一定要对人员进行调整转化，这是回避不了的事情 2、下属之所以会追随领导者，不是认同了你说的，纸上印的，而是认同了你是如何做的，所以，领导者要格外注意种种行为背后所隐藏的价值观
第三步：个性领导 除了善用价值观和管理模式去影响最多的追随者之外，还要学会运用”个性领导“的方式，抓住关键的少数； 个性领导，就是“看人下菜碟”，领导者要学会对下属各个击破，和每个人培养独特的影响关系
当下属觉得自己被领导者充分重视之后，他们工作的内在动机会被大大强化
创业领导力/ 你快乐，别人就会帮你
创业领导力与一般的领导力会略有不同，原因： 1、创业企业的未来相当不确定； 2、创业企业的生意逻辑，还没完全梳理清楚，产品和服务都需要时间打磨； 3、创业人的信心随时都会遭遇打击，外部突然出现的危机，内部骨干的流失； 4、企业不是按部就班运作的，组织需要灵活应变，而下属对组织的承诺却十分脆弱
宏基，陈俊圣，扭转轰击 的颓势——出差只做7件事： 1、了解所在地的业务情况； 2、与下属进行充分沟通，甚至在现场指导销售人员卖电脑 3、和客户吃饭 4、会见记者 5、去看售后服务中心 6、到店面一线，与电源谈话，看什么产品卖的好，什么产品卖的不好 7、极重要的一件，与骨干员工吃饭
未来： 立足未来。对于创业的人来说，支点就是未来； 开心的人，跟着你的人也开心；认真的人，帮你的人也会认真；心里有未来的人，跟随者的心里也会觉得有未来
现场：现场有神明 趴在工作台前，努力工作的背影，那是你的魅力所在，对于你的追随者，那是无法拒绝的；在创业企业中，领导者很重要的一个任务，就是工作中随时给下属指导和赋能
吃饭： 倾听他人最好的情景之一； 1、不要在饭桌上自顾自地，滔滔不绝的吹牛，而是要耐下心来听骨干和员工吐露心声；2、饭桌上有两种吃的东西，一是饭菜，另一种是员工的话。要听出三种话：带有你理解的员工的话，你听到的员工所说的话，和他头脑种想说的话。这三种话是不一样的；
女性领导力/ 身段柔软的力量
举例： 默克尔：很少当机立断，相反，却格外注意倾听大家的意见，注意如何把事情做对，作出正确的选择。——当你面临困难的时候，时间会给你作出最好的建议。
1990年研究，发现女性领导者的核心差异体现在他们更多地显现出“民主参与式”的领导风格，而男性领导者则更多地显现出“硬权力”和“威权式”的领导风格；2000年后研究，女性领导更多具有“社群风格”和“交易风格”具有更明显的“母性关怀特征”
女性领导力几个特质： 1、比较注意跟大家沟通，掌握全面信息，更好地对信息整合——在整合能力上，有着特质的优势； 2、韧性特别强，持久力也比较好； 3、耐性十足，更善于倾听，也更愿意跟别人分享自己的意见，所以，问题经常就会被讨论得比较充分； 4、具有更强得牺牲精神，所以，她们更容易为一件她们认为值得得事冒险
雌雄同体：2012年得最新研究 当女性领导者在领导行为上表现出双性化特征（即“雌雄同体”）时，下属无论是男性，还是女性，都会对领导者行为的有效性表现出较高的评价 ——在处理同事关系的这件事上，包邮了较强的母性特征，但是，在决策行为上却表现出男性还要强烈的原则感和坚定感
三个女人一台戏？
中层领导力/ “画圆”的艺术
管理者的技能一共有三类：技术性能力、人际性能力和概念性能力； 管理的层级不同，对这些技能的要求也不一样；
“技术性能力”就是一个人完成某一项特定工作的时候，他应该具备的专业知识和相关的操作能力。 任何中层管理者，其实都应该从这种能力起步
成为基层的领导者，技术性能力怡然是最重要的，但你要开始注意培养自己的“人际性能力”——就是跟他人进行沟通、协调、组织合作的能力。又可以细分为纵向能力和横向能力。 （纵向能力是上下级沟通的人际性能力；横向能力是同级协调各个部门的人际性能力。
越往上走，真正成为中层，高层领导者的时候，横向的人际能力就变得格外重要了
对于一个组织的高层领导者来说，概念性能力是最重要的，比人际性能力重要，也比技术性能力重要。作为中层管理者，你要继续进步的化，其实就是锻炼自己的概念性能力
概念性能力：就是一种综合分析局面，找出趋势，找出时机，找出方向，找出目标的能力。对一个组织，概念性能力是最难的能力，但却是成为高层领导者所必须具备的能力。
画圆和摆圆： 1、领导-中层-员工——三个同心圆，员工圆在最外侧————理想的圆 中层的任务，就是帮助高层能够把力量实现整合，把员工的那个圆用好； 2、实际上，三个圆各有圆心——建立“平衡点”意识，要学会通过平衡点尽可能把纵向的三个圆的圆心往一起拉。 3、任务来了之后，第一步要想的，就是如何在这个任务下面，把三个圆串成一个链条。通过平衡点调整不同圆心的位置，让这三个圆之间的交叉面积最大。 任何一方输了，最后可能都是你输了。
画圆于摆圆： 除了“平衡点”意识 还要 建立“大局”意识，学会用老板的小圆去拉动相关部门的圆。——拉不动，需要呼唤炮火时候，需要学会换位，换到高层的那个圆上去想问题，做文章。学会用高层的眼光去考虑资源如何整体调配、使用，然后在想部门协同的必要性。（对于领导安排的事情，担责就是要体现从老板的角度提出跨部门的解决方案。）
除了画圆和摆圆之外，整合人际关系也是非常重要的节点。比如，不要在工作节点之前才去汇报，应该给老板预留出解决问题的时间。
领导争锋/ 为什么合伙制不长久
所有的合作，本质上都是资源互补，而资源没有了互补性，合作也就无法存在了，这也是为什么合伙制企业的稳定性最差
组织不分大小，领袖永远只有一个，这是由人的本性决定的。
按照经济学的基本法则，企业就是一个“资源集合”，所有参与企业的人，都是提供他们的资源，然后获得相应的回报，这是企业本质。很多资源都是可以定价的，比如员工的劳动资源=工资和奖金；但，有一项最核心的资源是无法约定的-股东所投入的人力资本——最难估价，一旦其他股东对这个估价不认账了，合作的基础就丧失了
和他人组建有限责任公司，合伙企业等，本质上都属于资源合作，一定要想到什么时候资源的互补性就消失了，而资源互补性消失的那一天，就是股东有了散伙基础的时刻。所以，建议创业前，就先做好最坏的打算，想好什么散伙最可能发生在什么时候，而那个时候你能不能保护自己的权益。
不以兄弟情谊维持共同利益，而是以共同利益来维系兄弟情谊
领导权配置/ 一个人说了算好不好？
领导权的配置问题，本质上是企业的高层是应该民主决策，还是应该由主要领导一个人说了算。
建议一个人说了算： 三个前提：1、绝大多数情况下，一个人说了算；2、一个人拍板和拍板者要承担主要责任，是一体的；3、一个人排版并不是否认大家，要充分发表意见；
一个人说了算的好处很多，最主要的好处是决策效率高，当然，他的问题是可能会信息少，思考不够缜密，甚至出现错误决策。但靠多数人决策，也不一定能解决这些问题，而且还会产生新的问题。 最主要的问题在于，商界中的真理，很多时候是掌握再少数人手里的。eg：马云-大家都觉得可以，凭什么最后的成功者是你。
多人共同决策，虽然拥有的信息多一些，但是，也有很多问题： 1、大家的信息，能不能充分交流，能不能取得信息共识； 2、能不能做到，大家都基于这些共有信息，都站在全局的高度去作决策呢？-认知水平不一； 3、每个人都有各自的利益，各自的视角，所以，想同一件事情的时候，出发点会不一样。
还有一个要紧的事情——每个人的胆子不一样，很多决策要冒风险，所以属于“胆子活儿” 如果是共同决策，平均担责，很多人就会偏保守，如果采用投票的方式，最后投票的记过，很可能是很多该干的事情，都被否决了。
“一个人说了算”也要讲方法 0、外部的了解和沟通，属于调查研究层面； 1、内部大家先进行充分的讨论，讨论可以扩大到，需要配合人员的范围；——不表态，鼓励大家讲话； 2、班子成员关起门来讨论，内容开始收敛，领导有了一定倾向性。（亦有预防针效果）——一是归纳前面几次会上的意见，更重要的是老板希望形成一定的共识，如果真的最后决策了，班子里不能有杂音； 3、决策阶段，决策圈子可以再次收紧，排除与决策无分管工作没太大关系的成员；
一个人说了算，并不一定是简单粗暴的。其实，做任何事情，最后都有一个责任人，亏了、赚了，最后都是他自己负责人，既然是他负责任，也一定要由他说了算。
“一个人说了算”的缺点 1、信息会非常有限。一个人说了算，还要保证把事情做对，就要充分听取他人的意见和建议。听取信息的对象，要公司内外部都有，更关键是，找到对的人； 2、找对人之后，要善于进行沟通。 3、要学会只让有关的人参与决策。人太少了不好，过多了也不好，会干扰领导者做出正确的判断。
谋划力/ 真正的舞台在后面
真正的舞台在后面：在许多优秀的领导人背后，都有着一支强大的顾问班子，帮助领导者逢凶化吉； 必须说明：当组织比较小的时候，或者领导权限还受到很多制约的时候，单独建立一直专门的顾问团队，多是不显示的。
如何选择顾问人才： 1、头脑要绝对聪明，要善于发现那些隐秘而未出现的因素，要有大局观； 2、口风绝对要严。很多事情讲到他那就算到头了，这个人应该不喜欢争工吹牛，有隐忍精神； 3、要专注，很多企业聘请了一些外脑做顾问，最大的问题就是对企业的情况不熟悉，方法论很好，但是因为情况不熟悉，建议不到位； 4、要有情感上的认同，要敢于坚持自己的看法，哪怕是相反的意见；
坦率来讲，找到一个好的顾问人才，非常不容易。在骨干里面发现这样的人，就更难了。用骨干做顾问，要格外小心。一是防止他搞事情，而是防止他争权； 如果碰到合适的外部顾问，领导者应该紧抓不放，不一定非要有事的时候才想到找顾问，平时加强关系，多给顾问创造了解企业的机会；
三星： 三星秘书室的职能变迁；李健熙决策失误很少，除了自己用功努力之外，很大程度上还在于他的幕僚团队，非常之强大； 幕僚团队不断中台化，前台化的一个直接后果，就是有助于向一线输送干部 三星的领导力不是简单的“一个人说了算”，而是通过“一人为主，一群人为辅”的体制得以更加有效的配置；
备份领导力/ 内部的外部人
GE公司为什么能够基业长青？ GE有一个非常好的领导人继承计划，保证它总是在不同时期选出最合适的管理者
未来一代的离职率会非常高 在这种情况下，在心目中为每一个级别的管理者，甚至员工都留一个备份，是非常重要的。这是一个时代的要求
杰克·韦尔奇的上任之路 琼斯不是要挑一个和自己一摸一样的“乖乖仔”，而是要挑选一个能够带领公司“走出自己”的领导人。 他认为最好的接班人一定不能是自己的复制品，而应该有超越自己的勇气，这样才有可能迎接更加艰巨的新挑战。
机舱面试： 1、候选人不知道谈话内容，而要对内容保密； 2、一轮问题：两人坐飞机，都死了，谁接替琼斯？谁又该左接替者的副手-可以提三个名字？——直到判断出这个谈话的人喜欢谁，不喜欢谁，道理是什么。之后，如果候选人活过来了，会怎么改造公司；
警惕： 中国的好多老板，说到底，还是喜欢各种好听的，选接班人，第一步不是组织目标最大化，而是自己面子和组织收益双丰收。很多情况下，这是难以两全的。所以，藏锋在我们这里是第一位的；
机舱面试： 几个月之后开始，飞机坠毁了，琼斯死了，谈话人还活着，谁因该接手公司？-可以提三个候选人，可以包括自己； 提到自己的马上被要求回答这样几个问题：公司当下面临什么挑战？如何应对这些挑战？
内部的外部人： 一个好的接班人，应该对企业内部的情况特别熟悉，对组织有足够忠诚度的人。所以首先，他应该是个内部人。 但是，这个人对企业一定要具有评判精神，他应该有到处都看不惯的劲头，就像是一个外来的人。
两个重要观念： 1、领导者的传承问题非常重要，一定要给自己找一个好备份。特别是对哪些靠硬权力领导的组织，考一个说了算的企业，领导力是极其关键的核心竞争力； 2、领导者的能力，一定要与岗位要求相匹配。脱离了自己的帮助，还能成事的，才是真正的好备份。领导力是后天可以修炼的，我们身边很多企业出现问题，其实，就是因为没有选择恰当的备份。
模块复盘/ 一键系统打造领导力
领导者，不是靠岗位权力生存和工作的，他要走进下属的内心，要利用影响力，把下属发展成为追随者
领导模式多种多样的，不存在唯一最优的领导模式，好的领导者要学会根据实际需要确立自己的领导模式
在领导模式上，权变思维的核心，就是要从追随者特征和领导情景这两个方面做文章，寻找一个恰当的实现方式——对追随者和下属的分析，对于领导者是躲不过的必修课；
对于那些你的特质中没有的东西，你要注意学习，注意表演。 领导力不是天生的，而是后天造就的。

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团队
任务、锦标/ 我们为什么需要团队？
团队的英文叫team,成员之间有配合、有默契、是团队和群体最大的区别
团队最重要的特征，就是成员之间存在互动，良性互动创造协同效应。1+1=2等于没有协同效应；1+1=3，正的协同效应；1+1=1.5，负的协同效应；
网飞的锦标文化： 打造团队的目的，就是为了夺取锦标； 网飞其实对员工极其苛刻，一切都按照业绩说话。不是什么人都敢到网飞去试一试的； 如果事情卡在你那里，网飞鼓励同事立刻抱怨，公司查明情况之后慧毫不留情的请你离开；
网飞的高明之处，在于它特别清楚公司的目标是什么，而所有领导模式和团队建设指导，都没有离开这个大目标； 但也要明确，各个公司细分之后的核心竞争力是不一样的，如何打强自身核心竞争力也就不一样；
我们进行团队建设的目的是什么？有人觉得是要建立一个家庭般的、亲如兄弟的组织。错了，网飞就特别明确的说，我们不是一个家庭，我们不是家人。我们的目的是合伙起来赚钱。
网飞的逻辑，就是完完全全的NBA逻辑。是真小人逻辑，而不是伪君子逻辑，更不是糊涂蛋逻辑。如果一家公司能够一方面达成目标，也能建立成一个大家庭最好。但是，如果做不到，一定要清楚自己想要什么。
进行团队建设，千万不要忘了任务和环境。
团队成员/ 三种人绝对不能要
所有的团队，都有三个特征： 第一、成员不止两个人，无论那一级团队，高层还是基层，都应该有若干位成员； 第二、团队要完成一个共同的目标，团队的每一个成员都在心里应该明确这个目标； 第三、团队成员要一起合作，通过互相协同，实现这个目标；
要打造一个有效的团队，领导者首先必须要拥有选择、指导，甚至调整团队成员的权力； 领导的一个基本功，就是学会选择合适的团队成员
三种人不能入选： 1、个性不健全的人。很难与他人合作，看任何问题都不是呈现出全世界都对不起他，一讲话就是满满的负能量； 2、态度不认真的人，不能用。无论哪一个层级上，最后能够成事的人，都有一个共同的特点：态度认真； 3、做事不职业的人，不能用。职业就是解决问题，不能解决问题，只会提出问题和抱怨问题的人，就是不职业；
慈不掌兵： 宁高宁：你真的会每年淘汰调10%的员工？ 韦尔奇：你真的想要一个优秀的公司吗？
我们必须认识到，不是所有的人都是能够培养出来的，所以，队伍必须要通过换血来调整
团队是由人来组成的，所以，团队组建基础工作就是找到合适的人，之后才有了团队建设和团队发展这些内容； 谷歌：最后一轮的面试，施密特（CEO）都会亲自查看其简历
团队结构/ “猪队友”的思维方式
好的团队，应该包括三种人：领导者、骨干和辅助人员； 如果都放上顶级高手，这个组织很难打造成团队；
骨干是团队的腰，骨干的腰力发挥不出来，组织是没有战斗力的； 领导者首要任务，是搞定骨干，骨干的任务，是带领辅助人员
骨干之所以能够成为骨干，靠的是专业能力强，主要体现在他们的思维方式，是一种有机思维； 与有机思维相对的，是一种“线性思维：新人和辅助人员一般都是线性思维；就是职能看到最直接、简单的因果关系，职能看到表象，头疼医头，脚疼医脚；
骨干在专业领域有权变的能力，能够处理非标准化的问题，而辅助人员则缺少这种能力。他们可以完成目标相对明确的内容；
不同的人，在有机思维和线性思维的细节上，也会有层次不同的情况。
对于领导者： 要学会从工作角度出发，把骨干和辅助人员有机地搭配起来； 其次，要学会从思维方式的有效衔接上，理清团队结构的现状，通过微调，创造协同力‘
协同力量/ 建设团队的极简工具
为什么画图填表重要： 就是因为一个人把意见事真正吃透了，一定可以把这件事背后的逻辑说明白； 那么接下来，就是要把这个逻辑工具化，只有工具化才能帮别人解决问题
工具： 第一步：先明晰组织的任务，或者目标（一个或多个）； 第二步：为了完成任务，实现这个目标，需要怎样的一个团队；——团队内部的关系：（五个要素+其它重要的；1、团队成员价值观，一致；2、动力机制的相容性-协作基础-使大家把工作重点放在集体成绩上；3、角色关系的顺畅性，合得来；4、成员间的责任关系-报告、指导、问责等；5、成员胜任程度） 第三步：对现有成员进行评估（现状栏、人员改善栏（为达团队目标需要的调整）） 第四步：团队协同设计：根据第二栏的5+要素画出团队现状曲线和期望曲线，并以此来推导团队建设方向
子主题
工作特性/ 把员工看作资产
宁高宁：我们的员工地位应在财务报表上变一下，要把员工看作资产，而不是负债；要看作理论，而不是费用。在企业管理的理念中，如果不能再资产质量和经营成果上找到员工的位置，就是管理的失败。
一个恶行循环：员工越是离职率高，企业越不愿意在人力资源上面花功夫；
工作特性理论：工作特性指工作任务的属性，像工作技能的多样性，在焦躁环境下工作的不舒适感，工作强度，以及和顾客发生争吵的可能，都属于工作特性。而工作特性会影响员工的心理状态，进而影响工作结果和员工对工作的满意度，缺勤率和人员流失等等。
服务业更需要团队建设去赋予工作过程之外的意义感，使员工冲掉一部分负面的心理感受
组织承诺/ 四种共同体
组织承诺，简单来讲，就是组织的成员愿意把自己的力量和忠心的意愿，交给某个社会关系之中，是一个个体对于一个特定的组织接受、认同和投入的程度，成员对于一个组织的承诺越大，他越会表现出一种对于留存这个组织中的强烈欲望，越愿意当好一个组织的成员；
团队组建之后，我们为什么要花力气去进行团队建设呢？说到底，就是为了增加员工对于组织的承诺关系；
职业共同体：这个状态下，员工主要为了获得薪酬，工作的目的是为了养家糊口。他的心理期望，会倾向从一个非正式组织，或某几个说得来的员工中获得-非正式组织；打破的关键是领导者的有效介入；
利益共同体：较职业共同体更进一步，是靠利益来维系的。 把一个团队的凝聚力完全建立在利益的基础上，这个组织的未来发展一般会有问题。要把利益共同体和事业共同体嫁接起来，作为团队建设的目标；
事业共同体：以事业为第一目标的团队；
命运共同体：军队中的团队，就是一种命运共同体；
四个共同体代表四个圈层，四个圈层之中也有小团体； 大老板的一个智慧，就是努力通过有效的价值观和文化建设，让靠近组织中心的部分，圆更密，力量更强。
团队默契/ 心相通的办法
团队建设的最高境界，有一种说法概括的很好，叫做“心相通”； 要能够透过一个人前面的行为，判断出他当下的内心活动，进而预测出他后面的而想法，即时采取行动，保证团队的利益；
背景分享（讲自己的故事）：基于一个人现在的思考过程一定来自于他过去的经验，而这个思考又决定了他现在和未来的行为； 背景分享的目的，就是希望了解同事之间思想深处哪些最本源的东西，然后用这些内容去理解一个人的行动，甚至预测他的行动；
心理契约：当一个人在加入到一个组织的时候，他对于组织能够给予他的东西，他需要付出什么，是有一个预期的。这是一个心理上核算的过程； 但是，我们只有在面试（未来工作设想？为什么选择这家公司？希望得到什么？等等）的时候，才会讨论这些，甚至是和公司之间唯一一次最接近讨论“心理契约”的谈话了；
实际上，一个人对于工作是不是投入，是否决定离职，主要是由心理契约决定的； 于是，如何建立一个让人说话的环境，是非常重要的；
团队沟通/ 交互记忆与世界咖啡馆
所谓认知，就是从你所掌握的信息里面，找到事物之间的相互联系，形成你对一个人，一件事的认知； 有了正确的认知，才能够对事物之间的关系形成比较正确的判断，最后把事情做对；
当一个团队的成员在一起工作的时间比较长了之后，他们便会分享一些别人的信息，并且将之在头脑中存储，以备不时之需，从长期来看，就可以显现出群体的信息优势，甚至是认知优势；
好的团队所记住的东西，一定比单个成员所知道的东西多。越是频繁的进行面对面、直接对话的团队，交互记忆的能力越强。
如何进行更有效的团队沟通，是每一个领导者需要精心考虑的事情；eg：世界咖啡馆
世界咖啡馆：好几个桌子，主持人固定不动；记录问题和结果；解决和决策； 避免大会议小事的弊端，增强讨论的针对性，提报问题导向；
还有很多方法：好的团队领导人，一定要注意通过一定的方法，保持团队内部各方向的沟通渠道的畅通和沟通方式的健康； 可以建立稳定的沟通方式和沟通渠道；另外格外注意对于关键人员面对面的沟通；
关注结果/ 团队的任务是共赢
利益相容：合作的基础是利益相容；
明确定位：明确团队处于四个阶段的那个阶段，顺势而为；逐步打造事业共同体；
提放利益竞赛，团队共赢：竞赛就要选真正有竞争关系的外部对手，而组织内部的各个团队之间，团队内部骨干之间，应该强化协同合作文化和合作关系；
组织的愿景、价值观、文化建设——一旦这些东西发挥作用的时候，团队的格局就有可能超越利益共同体，而走向了事业共同体；
团队边界/ 兼顾“双重角色”
角色冲突：工作时间和闲暇时间冲突，不是时间问题，从根子上是角色冲突问题，也就是工作角色和生活角色之间，存在着深层次的冲突；
未来的社会里面，一个人会不停地在三种角色状态中更换：1、纯粹的工作状态；2、双重角色状态，也就是把工作带入你的工作，或者在工作时间里面需要处理家事；3、纯粹的生活状态； 很多人双重角色的状态在一天的时间里所占的比重越来越大；
角色冲突的背后：对于那些双重角色状态在时间上的占比比较多的人来说，他们自己，以及他们的领导更应该想清楚：每个人的角色排序应该是什么？
拓展团队边界：就是团队的边界应该扩展到家庭，应该在一定程度上把团队成员的家庭角色，纳入到团队建设整个思考过程中！？ 需不需要？如果需要的话，是替换掉这类成员，还是纳入进来？
如何拓展：1、对团队成员的类型加以划分；2、制定团队工作计划的时候，另外画出一列家庭情况中需要重点考虑的内容；3、对于团队成员大多数都属于双重角色状态的情况，领导者要主动带头减少双重角色状态的时间。
信任短缺/ 团队协作的杀手
管理者除了拥有专业能力之外，还必须要担负起他们应该担负得责任； 每一个团队都有一个核心领导人，无论团队成员是不是因为信任你而来到这个团队，你要都值得他们信任！
当一个团队组建，每个人基于过去得工作精力，对新的团队会产生一种“信任意愿”，愿意相信这个团队是值得信任的，直到他们真切地感受到了共同的利益被维护，感受到了收益和公平，他们才会建立基于“认同”的信任。 基于认同的信任，是最高基本的信任
值得信任是领导者应担负的责任 一个健康团队中的左右信任，最初都是来自于对于团队领导者个人的信任，因为大家相信这个领导者，彼此之间才在合作中发展出横向的信任关系。
信任产生的途径： 1、因反复打交道而产生的信任；如回头客 2、因有一套制度体系来做保证；如资格证 3、因某种人际特征而产生信任；如校友等
信任的来源：诚实正直 没有这一条，很难让人对你产生信任，团队也不可能有真正的凝聚力； 因为你诚实，人家才会信任你，团队建设才有了牢固的基础；
诚实正直=我凭什么相信你； 特别是关键时刻，让我信你，是一个人的立身之本，也是当领导，带团队最根本的东西
信任短缺是团队建设的大障碍： 具有合作关系，追求协同效应的组织，成员必须有深入的讨论，才可能讨论真正硬碰硬的问题，而不是每次开会浮皮潦草，说些无关痛痒的问题。而要做到这一点，就非要信任才可以。

冲突识别/ 研判情势最重要
关于团队冲突的定义其实很简单，就是团队成员之间产生了对抗行为，而对抗行为的目的是妨碍对方实现他的目标。由于沟通障碍和相互误解，再团队中出现冲突非常正常。
现代管理理论甚至认为，有师傅团队冲突的组织，可能是更加有效的组织，可以更好低激发创新等行为
冲突管理： 1、对冲突的情势进行研判，识别出冲突的性质； 当团队出现了冲突，首先要判断的，是冲突背后的是人际原因，还是做事情、方式上的矛盾；
对于那些并非严重人际层面问题而引起的团队冲突，我个人还是建议通过“双赢设计”来追求有效的团队协同； 1、勾勒目标：当全体团队成员都清楚前景和后果，团队内部也许会发生领导者事先完全预料不到的积极结果； 2、情景预想：有意识地对团队冲突进行预先管理，设想到可能导致情绪失控的情景，并选择几个冲突失控的标志界限，从而控制和化解冲突行为； 3、冲突干预：如果团队成员出现发生负向冲突的苗头之后，试着拉开有关人员与当下情景的“心理举例”。
子主题
冲突管理/ 一个实用的极简模型
TK模型： 首先，仍要从冲突的性质处罚，看这个冲突属于健康的冲突，还是恶性的冲突； TK模型的意义，是可以帮助你识别冲突的细节，然后找到解决冲突的行动办法；
TK模型：横轴考虑的是冲突方是不是愿意配合领导者的冲突解决；纵轴是领导者对该冲突的处理态度；
竞争策略：采用这个策略，要非常清晰地表示出自己的想法、目标和底线，要向团队成员清晰地展示出“只会有一个赢家，我的原则绝对不会动摇”的信号
妥协策略常常是权宜之计，不宜多次使用；
迁就并不是毫无原则，要学会在退让中开出自己的价钱，这个时候要学会默默地积累自己的力量，静候时机。退让中开价，是一种技巧，不要让对手看出你的底牌，要在均衡中维系着力量的平衡；
建设性冲突/ 人人都用得上的管理工具
任何团队和组织中，要完全消除冲突是不可能的，甚至也是不必要的，适度的冲突甚至可能会给组织带来一定的活力；
领导者必须要在团队的合作生产和互相沟通中，刺激团队保持有一定程度的“减色性冲突”；与建设性冲突相对的概念，叫做“失能性”冲突； 大家对工作目标，工作过程上等做事细节上的争议，都可以被认为是“建设性冲突” 如果这些因事而起的冲突不能被处理妥当，波及到人际层面，就有可能成为失能性冲突；
Intel的管理实践： 1、每次开会讨论问题的时候，公司体长每个人必须要以挑战者的姿态参加会议； 2、被挑战的人也必须要用积极的心态去接受别人的挑战； 3、Intel，为了让大家真的形成挑战性文化，让建设性冲突落地，第二个大的要素就是极大地弱化等级观念，努力形成新的管理文化； 4、冲突只被限制再会议室，出了会议室没有冲突，只有协同一致；
选项归纳表格；有助于把冲突的意见，归纳成一个决议 
搭便车/ 团队建设的大难事
搭便车，就是集体行动的过程中，总会有人偷懒，团队的规模越大，偷懒的人越多； 除非存在者强制或者其它手段，当人数越多的时候，每个寻求自我利益的人越不愿意采取行动区追求共同利益，或者团体利益；
当一个团队遇到问题的时候，压力是由所有人共同分担的，团队的成员越多，每个人承担的压力就相应越少；所以，如果每个人都这样想，大家都会逐渐减少所投入的力量，试图让别人分担更多一些，最后这个团队的产出水平就会下降；
如何最大程度避免搭便车现象： 1、有不少团队冲突，都是因搭便车问题而产生的。有些搭便车是有意的，有些是无意的。因为每个人的能力和专长不一样，所以，有些无能的情况会被误认为搭便车。另外，有些搭便车是短时间，有些是持久的。 2、大的原则：尽可能地减小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努力、业绩和收益之间的对应关系； 3、别样的案例：从招人的环节，就考虑搭便车的问题。---有一批业绩好、人员关系也不错的员工，是具有新人推荐权的。不过优秀员工的推荐权是限量使用的，而且推荐是推荐。
公司政治/ 争夺资源控制权
公司政治，又叫“组织政治”、“办公室政治”，它所包含的内容极其广泛。如果非要对公司政治下一个定义，可以说，就是：通过非正式权力来影响公司决策的行为、过程和结果。
出现原因： 组织中的资源是有限的，要想做事，就必须要对资源有足够的控制，有足够的支配权。围绕这个支配权，人们就会产生控制和反控制，就要相互斗争，相互欺骗，拉帮结派，这就是再正式的权力之外形成了非正式的权力格局，并且围绕着这个格局开始斗争
所有的组织，所有的团队，都是有人来构成的。人的控制欲，又是人的固有属性，所以，公司政治不可避免。
学会甄别公司政治： 遇到问题，首先要学会判断这是不是一个专业问题。专业问题，是可以靠专业知识加以解决的；但如果不是单纯的管理问题，使用专业性的办法，于事无补。
公司政治的外在表现： 争权夺利的本质，是争夺对于资源的控制权，这种内耗必然会导致业绩下降，组织内部的成员不再把事业发展作为第一要务，而要花很多力量考虑什么该做，什么不该做，该做的又要做到什么程度，才恰到好处。
公司政治对组织的危害： 1、首先，觊觎老大的宝座，所以阳奉阴违，暗地拆台； 2、其次，在组织和团队内部，每个人都要经营自己的队伍，因此会出现派系和非正式组织。这些东西对于团队和组织的伤害最大。
减弱，甚至消除公司政治的唯一办法，就是一把手要有足够的权威，要能够把手下人全部摆平。 有时候，对于一把手，敢于下手，是一种素质！
对资本对 一致保持彻底的尊重，当是中国公司政治该重点补的第一课！！！ 一句老话：做事不由东，累死也无功
派系的逻辑/ 斗争与制衡
想干成意见事情，有两种方式：一是围绕着事情大做文章，认真努力，这会取得成功；还有一种方式，就是不去管事，专门做人的工作，同样可以取得成功；
派系的几个特征： 1、这个群体是非正式的，之间的联系不是通过正常的工作关系，而是某种特殊的关系联结，比如同乡、同学、上下级等等； 2、派系内部存在着某些群内内部的行为规范，也存在着亲疏远近的等级关系，这个等级关系可能与组织正式职务关系的高低是不一致的； 3、派系成员对共同体的存在有着强烈的认同感，这种认同可以给派系成员带来亲近感和效能感； 派系利益，高于正式组织的利益
派系产生的最根本原因是高层力量的斗争与制衡
组织中的权力，可以为分为两种，一种是职务权力，这是一种显性权力，还有一种就是隐权力；超越职务权力的影响力，就是一种正向的隐权力。而派系的力量，再绝大多数的时候，就是一种负向的隐权力，它会直接削弱公司的正式权力体系，以达到权力的平衡
识别派系的关系逻辑： 1、看清组织中派系关系，一定通过观察组织中的非正式权力关系以及背后的非正式活动； 2、研究各个派系主要人物的利益诉求，包括他们的个人利益诉求，诉求是否合理； 3、从利益诉求去推断组织内部的派系结构，研究这些派系结构之间的相互关系。有没有可以接力打力的地方，在派系之间能不能转化； 4、思考派系的解决方案：非常重要的一件事，就是要对派系关系进行把控，然后注意对其及进行分化； 
晋升通道/ 良禽择木“爬梯”
任何组织，都可以大致分为四个层级：领导者、权臣、骨干和员工；
员工的参与约束是考虑自身的工作标准和收益； 骨干的考虑点扩大到了货币的收益，别人的目标也成了你的目标，一旦离开岗位，很多资源价值也就立刻消失了；（骨干的范围很广，各班组长--分公司总--总公司） 有主见，有见识，有自己话语体系的人，可以称之为真正的“领导者”，而领导者周边那些辅佐者，有两种：权臣和普通臣；那些真正有派系人马的，可以称之为“权臣”，没有派系人马的，只能算普通臣；
骨干都是要爬梯子的，但是梯子是越爬越窄的，因为越往上，位子会越少。但是，如果搭上了“权臣”的高铁，可能事业会越爬越开阔。因为你进入的不仅仅是个利益共同体，事业共同体，很大程度上也会是一个命运共同体；
透视权力的游戏： 权臣所谋的是整个派系，他追求的目标是派系利益最大化。派系的安稳，是权臣追求的目标。一旦局部利益，影响到了派系的利益，权臣是会丢卒保车的。
水至清则无鱼，所有，好的领导者，善于透视组织。领导的最高境界，是努力通过自己的价值观和行为来引导组织，用正式权力和正向的隐权力去抵制和对冲掉负向的隐权力；
道德领导/ 正大光明的力量
没有答案的问题： 规范性的学问最难，因为涉及到价值观，涉及到伦理尺度，没有唯一答案； eg:攀登珠峰，执着于自己努力/执着于登顶梦想VS救人 人性并不是总那么美好，但支撑人类进步的，就是那些时不时响起的每一个“五分钟”
2000年《加利福尼亚管理评论》的一篇论文-两种领导人； 一种是有道德的领导人，他们政治、坦白、诚实； 另一种则是虚伪的领导人，
有人曾经把一个领导者的场长之路分为几个阶段： 1、不惜代价，谋取权力；2、获得地位，巩固权力；3、恰当分权，稳定权力；4、有效继承，传递权力； 毫无疑问，领导之路就是权力运作之路，那么，什么又是决定领导者权力运作水平的关键因素？价值观，是领导者的道德水平；
单靠权谋和手段，领导者是走不远的，团队更不会长久
一个管理者必须要知道公司政治这种东西，甚至有时你还要屈服于这些东西，但作为一个好的领导者，就一定要懂得把这些人性中的“恶”控制在一个适当的范围内，用道德领导 的理念去发展建设团队，发展组织
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指导下属
下属力第一步/ 领导？行业？选什么？怎么选？
下属好不好，主要的原因肯定来自下属，但肯定也和职业、和老板有关，先择一个好职业，选择一个好老板，形成一个良性的互动，非常重要；
如果不是三种团队不需要的人，那么找到一个愿意帮助自己成长的老板，就是极为重要的事情。这是展现下属力的第一步； 但出现问题，要学会先从自身找原因；
就业与跳槽决策图：只要从左下方向右上方移动，都会改善你的工作环境；真正的难点是，坐上一点和右下一点之间的权衡；
领导评价表：至诚不悖、言行不耻、气力无缺、努力无憾、互误懈怠——《领导的品格》；除此五条，领导愿不愿意指导你；出现问题愿不愿意保护你 也是两个很关键的点
如何选行业：工作领域，是不是符合人类未来发展需求；某个特定单位在行业中的地位； 提防两个误区：千万不要认为领导比行业重要；领导不好，也并不应该简单地成为离开的理由；
4D法则：detect：察觉与老板的状况，是否感到困扰、愤怒等；detach:判断值不值得因老板换工作；de'personalize:啊Q精神，老板个人行为；deal:寻找时机；

超预期供应/ 好下属行胜于言
行胜于言：超出预期，超过预期即是胜任的最佳标准； 胜任，其实是一个很主管的内容，是领导内心中对某一件事情的结果和判断
向上管理：从上司哪里争取更多资源；--影响成本 预期花时间取那个所谓“影响成本”的巧，还不如增强自己的下属力，争取超过预期完成工作；
如何增强自己的下属力： 追求工作的“独特性”、职位的“不可替代性”、工作成果的“标志性”这三个方面来考虑，然后分布实施； 独特性、不可替代性、标志性是有逻辑递进关系的，一环扣一环的；
学习力/ 发展前途的分水岭
职业学习：1、所有的知识都有用，学的多少，好坏标志着水平高低；2、知识传送是单向的；3、学生要勤于练习； 能力学习：1、有些知识不是必不可少，边干边学；2、知识体系被打碎，边界不再有；3、知识的传输是多维的，交互的。
什么是学习力：接收任务后，能不能独立思考和独立解决问题。这是一种关键的能力。而”学习力“的强弱，是这种关键能力的核心。 可以说，只有具备快速学习能力的下属，才有可能成为昨天课程里面讲的”超过预期“的优秀下属
如何提高学习力： 问题性学习--针对性学习--核心是快速学习； 同时，知道谁知道这个事情，到了关键时刻，就可以决定向谁学
业绩导向/ 让自己立住的数字指标
下属力中的一个核心部分，就是办起事来，遵循业绩导向。 只有靠业绩说话，凭本事吃饭的人，才能从长期立于不败之地，才有本钱守住职业的底线；
汇报的材料里：数字是最有说服力的东西，善于用数字来讲话，就会呈现除业绩导向，就会呈现出下属力； 数字呈现力：与绝对指标的数字相比，相对指标更能彰显业绩，因为好与坏都是比较出来的；
如何提高数字呈现力：先把所有的事情在头脑中转化成为数字，然后，再去进行可以实现数字的行动；
数字实现力：行为决定数字，数字反应业绩。业绩导向=很快的把业绩目标转化为数字，然后把数字分界，判断除数字背后的动作，并且能够对行动进行管理==数字实现力；
要有两本账：一本对上，一本对自己；--行胜于言
交出结果/ 给人打工请做好这四步
想尽办法，交出结果。下属力的重要内容； 吃苦（坚韧）不是目的，是手段，而交出结果，才是目标；
LEAD模型： listen:老板想要的结果+询问之前与这个结果相关的大家的通常做法+格外注意与这个结果有关的重要信息，当然，有些信息必须要到现场区，才可能知道； experience:从别人和自己的经验中，找到能够“交出结果”的办法。 analysis:练出举一反三的能力；经验必须经过拆解，找出可以使用的逻辑。一个好下属的功夫，就是要经过积累经验，深度分析和加工，然后逐渐找到可行的，解决问题的路径，才能“交出结果” do:
训练下属/ 从提议管理开始
Miceeal Jenson 曾经把企业的决策问题分为四个环节：提议、批准、执行和监督。在他看来，提议的环节，是所有企业行动的第一步，一定要把提议权交给下属。 任正非：要让听得到一线炮火的人指挥战斗。
领导者如果不能保证下属在工作中的存在感，参与感和全局感，队伍是带不好的； 争取从提议管理开始，把每个人都推到阵前，推到更高的位置上。
提议思考表格
提议前思考的维度：从整体到局部，从原因到结果，从现在到未来，这分别代表了空间、时间和因果的维度。
民主过头了，就会造成行动的僵局。所以，领导者要懂得讨论要适可而止；
所有的会议和讨论都应该有结果，所有的提议都应该得到回应。领导者可以现场，也可以在经过论证之后，提出解决方案，这是最好的回应。
专有信息/ 什么岗位最利于你发展
信息，也可以叫知识。组织里面的好多事情都是由信息的分布情况来决定的。
通用信息：很容易讲清楚，一句话就传递过来了。 专有信息：很难说清楚，如果要把这些信息传递出来，可能还要发生很多成本。
要做好的决策，必须要有准确和充分的信息。 一个组织里，下属拥有较多无法传递的“专有信息”的时候，领导是很难做好决策的，或者说，由上级来坐作决策这件事本身就是不科学的。唯一的办法，就是把局册全交给下属，意味着分权。
分权还是必要的，关键是要解决好分权之后的激励和监督问题； 很多企业进行分权改革的时候，一般都会相应地改善报酬体系；
越是专有信息多的地方，有关下属掌握的决策权就会越多。下属手中的决策权越多，其实领导越需要有本事让下属用好权利。
汇报工作三步法： 1、为什么会出现这个事情？ 2、这个事情该如何解决，有几种解决问题的办法？ 3、在不同的解决办法里面，你认为哪一种好，为什么？
有效授权/ 从放手到放心
有两个阶梯，是最妨碍人们晋升的。 一个是从业务能手，成为合格的主管、合格的领导者； 一个是从副职成为正职；
工作规划表格的优点：让下属尽可能建立起谋全局的视角； 1、可以有效地在整体最优的角度上，对工作进行提议； 2、有助于和其他成员达到协同； 3、在你和下属之间、团队中有经验的成员与新手之间形成多维度的指导关系
如果不是特别要紧的事情，你要学会能够忍住自己，不插手后续工作。无论出不出手，都要让你的选择在团队中达到最好的影响力和后续效果；
指导下属的两个常见误区： 1、不是你的情绪和态度影响了下属，而是你的行动会影响下属； 2、我们常常会因为对下属的工作不满意，而花时间去想下属的性格，态度，智商等方面的问题。其实，这有可能会导致领导者判断人的失准、偏差，心理学上叫做“刻板效应”
现代组织中越来越多的成员，希望获得工作的自主权，希望上级的授权范围能够更多一点，免得什么事情都不能按照自己的意愿和节奏来操作，总有束手束脚的感觉
下属努力追求业绩的同事，他们也是人，有感情的动物，希望领导除了看到功劳，也可以看到苦劳。让他们的苦劳被承认之后，他们会对组织产生更大的凝聚力。

LMX理论/ 领导的人际交换奥秘
LMX：Leader-Member Exchange;人们通常用这个理论来解释上级和下属的人际交换关系，并使用这样的一个视角来考虑如何改善上下级之间的工作关系。
领导者对于下属的关系建设不能太下作，因为那种东西只会导致派系效果，不会从长期提高组织的生产力。
上世纪90年代，该理论并不否定领导者各个击破的方式，但更强调要从一对一发展上下级关系的层次，上升到从组织高度发展出有效的上下级关系。
虽然中国新生代员工具有以自我为中心，在工作场所藐视权威、强调平等的工作氛围等特征，但是领导成员交换关系的建立，可以显著的影响新生代员工的心理感知和员工敬业度。
授权如果到位了，应该在下属心目中形成一种“内在的任务激励”——就是不是“领导要你干”，而是“因为我要干”
领导成员交换理论，绕来绕去，其实就是要想方设法影响员工的投入度。 员工投入度高的标准：到处说好话；主动干工作；轻易不流失
另类关系/ 上下级恋情可行吗？
另类关系，指组织内部的各种不正常关系，比如上下级之间的恋情，用下属的色相促成生意，以及权力骚扰问题，等等
上下级恋情的危害：核心在于它和上下级的权利关系会纠结在一起，会引发出大量的不公平。甚至会影响到公司文化的一部分；
尽量避免在上下级之间产生恋情，如果真的是情不自禁，就要做好一个人出局的准备，并准备接受最坏的结果。
影响行为/ 给脸色的领导最没用
领导者的至善境界是靠友善的行动影响下属，而不是靠给人脸色
你的观念决定你的行动，而你的行动影响到了他人的观念和行动。具体来说，你的一些行动会影响他人的观念，一些行动会影响他人的行动。总之，是你的行动让他人产生变化，而不是你的观念。

我们管理的对象，不是机器，而是有血有肉、有感情的人，所以，了解人，是极其重要的。
冷静地坐下来，讲道理，做示范，这是行为 把脸沉下来，或者骂人家蠢猪，那是你发泄出来的态度，不是影响他人的行为
领导容易被困住的一个陷阱——个人攻击陷阱： 他会不停把问题归因到下属的性格特点、态度倾向，或者能力水平方面，总是不自主地要在那些方面找到原因。
改变下属行为的方法： 1、在指导下属的过程中，找到最能提升工作业绩的行为，加以指导，这比面面聚到要好很多。指导核心动作； 2、努力使下属从心里接受，并且喜欢你推荐的行为方式。 3、帮助下属把他的做法固定下来，而且引导他们不断改善自己的做法。——经过个性化改进，才意味着一个人学会了一种方法。
前馈管理/ 让下属听懂你的话
前馈：相对于反馈而言的一个概念。就是在事情出现问题之前，你要能够及时察觉可能发生的问题，然后，事先设计出一些对应措施，防患于未然。 反馈：管理学中的一个关键概念，就是当你知道了下属已经把事情做成什么样了，及时地给予鼓励、帮助或者批评。
当两个的人的信息高度不对称的时候，重要的不是你对别人说了什么，而是别人记住了什么
杰克·韦尔奇：如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动，那将依然没有价值可言。 领导者必须要不断提出问题，开展有益的辩论、采纳决策和付诸行动，达成目的。领导者要把自己打扮成部门内部最没有用的人，一条一条的问，“如果····，会出现什么情况？”“怎么样才能实现····样的目标呢？”
杰克·韦尔奇案例的三点感受： 1、领导者必须参与到细节工作之中，这是非常重要的。 2、领导者一定要让下属知道自己到底期望什么，自己说了什么并不是太重要； 但是，是不是让下属听进去了，到底听懂了多少，是不是达到了沟通知道的效果，非常重要； 3、扮演事后诸葛亮，是每个经理人“可怕的原罪”
前馈管理的三个要点（3F）： 1、要注意到下属的情绪，要能够让下属在良好的感受下加深对于任务的理解； 2、一定要让下属感受到你讲的话，究竟是要传达一个怎样的指令，要让下属抓到重点； 3、要在下属抓住问题核心的情况下，给下属留有发挥的空间，一定的自由度
同理心/ 最重要的指导术
对于普通人的教育，尤其是职场里上级对下级的指导工作，请你记得：除了有：严格：的一面，还要有“迎合”的一面。这就需要有“同理心”意识
同情心：是一种主管上对他人的情感。VS 同理心：感统身受
想要指导他人，不管你具不具备“同理心”特质，你都要有一种“同理心”意识
作为指导者：有“同理心”意识，你就会试着让自己融入被指导者的情景，从对方的视角去看待问题，看待世界，才有可能切实地感受到下属的困境，以及找到可能的突破方向。你的指导工作，可能因此达到更加精准，更加到位的效果。
如何运用同理心意识 第一步：要有足够的耐心，要耐心地花时间倾听下属在说什么。要培养人，根本上是要从“以自我为中心”的情境里走出来。 第二步：在听下属发泄的过程中，试着把对方看透。—— 当一个人来找你谈话的时候，他一定是有事要求助与你，他一定有他的目的。你要让他先说，他说的过程中，你要做的事情，就是猜出他讲一大堆话的真正目的，你不要被他的话的表象所左右。 第三步：应用同理心意识，切入下属的情境。在他叙述之后，要学会帮他理清问题，分析问题，找出可能的努力方向。---格外注意一个问题--“他为什么····” 第四步：告诫自己，你指导的是你的下属，他的经验和能力至少在目前肯定是不如你的，所以，千万不要用高出他能力太多的标准来要求他，或者让他用自己无法把控的方法做事情。
批评下属/ 如何带人，不伤人
指导下属，就是管理者用自己的行为干预下属的行为，通过改变下属的行为，获得预期结果的工作过程。而批评下属，是指导下属的一种类型。 批评下属是一场心理战！
批评的两种类型： 负面的：专门针对缺点和错误进行评论，来实现矫正； 正面负面都有，对行为进行解剖，及肯定下属的优点，有否定下属的缺点，褒扬和批判合一。
 
三个要点： 1、批评人，不是为了得罪一个人，或者要赶走一个人，而是要帮助一个人，带出一个人； 2、要判断下属需要调整的行为是会产生预期中的换结果，还是已经产生了坏结果； 3、如果是下属的态度问题，或者严重违反规则的事情，以及某个下属的错误行为，是具有普遍性的问题，批评是可以在大庭广众之下进行的；
三个小提醒： 1、批评下属，要懂得控制时间。据说，人在激动的时候，对时间的感觉比正常情况下慢三倍。 2、批评下属，要懂得控制涉及的人的范围； 3、批评下属，要就事论事，不要侮辱下属人格；
模块复盘/ 下属是最值钱的投资
有效地指导下属，是带队伍的关键，而队伍是一个领导者成就一番事业的根本；
经营事业，其实就是经营下属，经营队伍。很多时候，我们不缺钱，我们确认，我们缺有价值的人。
不论你是否喜欢，有自己的铁杆下属，是成就一番事业的前提。这也是为什么我说：经营下属，是职场上最高价值的投资。

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组织的细胞/ 什么是好工作
任何一个组织，都是为了完成特定目标而成立的。在达成目标的过程中，组织必须要完成完成很多任务，这些任务是靠一个人完成不了的，需要分解到不同的岗位里。所以，要了解组织的逻辑，必须要首先了解岗位。
把任务变成岗位的第一个原则，就是先理清工作任务，然后，再去把这些任务装在不同的岗位里，每一个岗位的负荷要适度，都要装个七八分，不要装太满。
问题1：工作能力的差异； 除了找到合适的人，设置非常清晰的岗位责任的同时，组织内部有时还要考虑根据现有的人员情况，及时调整在每一个大小不一的杯子里装上最适当的任务进行工作流程的适当调整。-----避免苦乐不均、分配不均
问题2：节点性岗位的设置 组织中的节点主要有两类：第一是各级领导者；第二就是这些跨部门工作，负责连接不同工作链条，包含不同性质工作任务的骨干； 关键节点的工作人员效率低，影响组织一大片的问题；
问题3：任务的波动性 在一个组织中，其实很多岗位属于这种性质的岗位，就是它的任务并不是均匀的到来。需要再满负荷时加班，不满负荷时休息，实现一种动态的平衡。
一个组织的地基打得是否牢固，就是看岗位和工作任务之间是否形成了一种动态的平衡关系，是否有助于保证组织的综合效率。
专业人士做人力资源工作，有助于深度地切入公司的运营计划，及时进行组织微调，有效地和业务管理实现协同。
组织类型/ 为什么销售不嫌事大
组织结构的轴线：编排岗位的逻辑； 最常见的归类方法，就是按照职能来组合工作，组合岗位。职能就是专业化
直线职能制的最大好处，就是专业化程度高，做一样事情的人在一起工作，便于专业信息的分享和交流； 最大问题：就是不同类型的工作之间有时缺少交流，甚至会出现部门性的冲突
事业部制的优点是，工作规划上前后连贯，事前讨论客户合同的时候，就把后面的事情全部都想好了，不用再等到出现问题时，再协调如何解决了；缺点公司里面有很多重复的工作；也同样会成本大；事业部打架的矛盾；
任何组织方式，都是一把双刃剑。你需要做的，不是回到过去，现在需要做的，是再考虑往矩阵组织的方向上努力；
当外部环境在变，公司组织架构就需要配合着变化。
矩阵组织/ 一仆二主，对谁负责
所谓矩阵式组织的最大特征，就是既保留了专业化管理的轴线，也有事业部管理的轴线。两条线垂直交叉。这种结构最适合有双重需求的组织。
一家公司，不管谁当领导人，用什么样的管理模式，他的努力都离不开有效的组织结构。 作为领导者发挥卓越领导力基础的，是企业的组织结构和管理制度；
建立矩阵式组织的目的，是要兼顾不同管理目标的要求。不同的管理目标，管理要求，可以体现为管理轴线，所以你要善于看穿组织结构的表象，看到管理轴线这个层次。这个能力，是管理学的核心能力之一。
矩阵式组织结构，两条线上的权利分配要平衡，要与各自管理轴线任务的目标想匹配，否则一定会带来组织效率的地下，甚至运行上的混乱。 一般情况下，在任何企业里，都不会上诉这样的业务点的考核权和评价权交给一条管理轴线，而是要根据需要分配到相关的管理轴线中，并且争取努力做到轴线上的权利大小与公司战略目标的批次匹配。
除了在某一个业务点上要平衡不同的业绩考核指标之外，让不同管理轴线上的领导共同承担一些指标，也是减少一仆二主所带来的的负面问题的办法
管理轴线比较多，任务比较多样的情况下，除了考核和激励，合作文化的建设，也是矩阵组织建设的要点
管理幅度/ 一个人能管几个人
作为一个管理者：你必须知道自己可以指挥多少人，自己的下属又可以指挥多少人； 一个人能够指挥多少人，在管理学上被称为“管理幅度” 如果人多了，一个人管不过来，就要分层，即出现了“管理层级”
管理幅度是思考组织架构的重要内容，但是，管理幅度究竟多大合适，却要具体问题，具体分析。一般5-7个；
对于一个企业真正有效的制度，都是结合自己的业务工作不断整理出来的。
管理幅度的影响因素： 1、工作任务是不是足够清晰，工作程序是不是可以被规定得非常清楚，工作结果是不是很容易被观察； 2、管理幅度于团队能力和下属力也有很大的关系。 管理幅度，背后的内容很复杂，而且受多种因素影响，差别很大；
管理层级：管理层级多，势必会带来官僚主义，总部机关听不到一线的炮火。这就需要向一线授权，或者把组织建立成一个分权的组织；
组织互赖/ 怎么看组织的水平
组织互赖：往简单来说，就是组织内部成员打群架的水平。即，能够一起上，而且彼此之间配合的程度要好，要高效。这种配合关系，专业术语上叫做“互赖” 组织的互赖水平越高，它的战斗力就越强，组织水平就越高。
三种互赖形式： 1、并列型互赖：各部门的关系，都不影响各自业务的完成； 2、顺序型互赖：各部门之间业绩依托上个部门好坏；——可以 将后面环节的一些要素，尽量往前移，在组织结构的涉及，组织运行的安排上，尊重这种互赖关系，利用号这种互赖关系 3、交互性互赖：指每一个部门的工作，都需要和其它部门保持紧密的联系，否则就很那把工作做好。各部门之间高度协调，才能有效地完成工作任务；
一个好的组织架构应该可以很好解决分工和协调的问题。工作单元划分上一定要强调专业化，组织结构不能强有力地支持专业化能力，组织是没有前途的。其次，专业化分工能够准确的基础上，能够解决部门架构中的互赖和协调问题。
四个有助于（咨询方案/新组织结构好不好） 1、组织涉及是不是有助于最大程度地发挥你的专业能力？ 2、咨询方案是不是有助于你的公司内部工作单元之间解决“互赖”问题，便于组织内部的协调关系？ 3、关于内部的授权涉及，是不是有助于发挥激励作用，激发工作单元的活力？ 4、伴随着授权，一定会出现时空的可能性，新的组织结构是不是有助于控制机制，发挥作用？
组织有效性/ 好组织是什么样的？
真正有价值的不是组织的外表看上去要现代，而是骨子里运行上要有有效性； 提高组织有效性，才是增强组织力量的关键；
阿米巴模式，要点就是把企业的核算规模变小，变得可以控制，然后强调收益成本核算的方法，按照财务原则来统领和管理公司。
要学习管理轴线背后的东西，首要明白： 为了我实现特定的组织目标，哪一个方向的管理轴线应该成为实现企业目标的主轴线；决策权力在不同管理轴线上应该如何分配，不同轴线上的管理功能应该如何获得协同效应，等等。
影响组织有效性的5个逻辑： 1、既定目标越清晰，越有利于组织完成既定目标，就月容易成为有效的组织； 2、一个组织月能利用它所控制和掌握的资源，就越容易是有效的好组织； 3、组织内部的各种职能越是可以得到和谐发挥，各种职能越容易被有效利用，组织就越容易成为一个好组织； 4、跟一个组织有关的人，要么是股东，要么是员工，甚至是客户，都会觉得自己的满意程度是可以接受的，这个组织应该就容易成为一个好组织； 5、一个组织越能够让员工投入，给大家一个协作的环境和氛围，这个组织越容易成为一个好的组织；
从职业生涯规划的角度，我建议你要渐渐地摸索出像阿米巴这样的管理小组织的方法或绝活。然后，随着你的管理职位升高，你要有能力在更大的组织范围里面，用一个有效的框架帮助你发挥绝活。
组织演化/ 百年老店，道道难关
格雷纳企业成长模型：五个发展阶段； 企业发展起来只有两个原因： 1、产品做对了，抓住了客户的需求； 2、在恰当的时间出现在恰当的地方，做了恰当的事情；
第一个危机：领导危机--体系大了，稳定更重要了，在企业家精神之外，重视组织架构、制度体系，开始需要管理了。看领导能不能适应这变化； 组织通过让领导人“有所收敛”的方法，度过第一次危机；
第二个危机：自主权危机--有了制度，活动受限，创业精神钝化，大企业病； 解决自主权危机的核心目标只有一个——让听得到炮火的人指挥战斗，让有信息的人做决策；
第三个危机：失控危机--解决自主危机建立的分权，各小部分的决策都会给全局带来麻烦，成了变数。——解决这个危机，配合分权过程，建立控制体系； 控制体系——应该是有活力，不失控制的高级体系；避免控制过严或控制不到位
第四个危机：僵化危机--有了控制制度，出现的部门牵制，让组织内部创造力和活力不断丧失；——解决这个，增加对人性的开发，增加组织中的合作气氛，增强协作
组织能力/ 对手就是学不会
能力，是管理学非常重要的概念，也是管理学家至今说不清的一个概念。 能力，这个概念必须记住，而且要向对待宝贝一样，时常拿出来把玩一番。
彭罗斯 1959年提出企业成长理论，她认为资源和能力是构成企业竞争活动和结果的关键； 企业是一个生产性资源的集合体，企业内部存在着通过特定资源的能力，促进企业成长；
简单来讲：一个组织牛，就是因为它有某种特殊的能力，这些能力附着在某种资源上，但能力不是资源。资源是可以再造的，资源是可以买过来的，但是，能力不能。 能力就像附体的灵魂，有灵魂在，肉体就是活的；灵魂脱离肉体，肉身就变横了僵尸。能力比资源更加重要！
一个组织厉害，是因为它背后一定什么关键能力在起作用； 经常思考“这个是不是最重要的能力，那个是不是最重要的能力？”
藤本隆宏：平时看到的，企业的制造能力，那种在相同信息、相同载体的重复生产工作，顶多算是表层竞争力，他们决定我们看到的质量、成本之类的东西。 而这个表层竞争力后面的，是各种类型信息的传递和改善，为深层竞争力。支撑交货期限和设计期限等隐性的指标；
深层竞争力背后，“组织能力”，就是企业内部所拥有的各种管理资源，知识和组织程序是可以有效调度和约束员工行为的，这些东西会形成有效的合力，支撑那个叫做深层竞争力的东西。 那这个组织能力是什么？可能是文化、是组织习俗，甚至是员工熟悉的某种味道；
举例：廉价酒店的能力！衣服，手包都比较考究的管理廉价酒店业务！
识别组织能力的标准： 1、从最可能赢利的、忠诚度高的客户开始思考，靠什么把他们抓的更紧？ 2、从独有的，具有战略意义的产品想起，究竟什么东西让你的产品不可替代？ 3、你的组织有一些别人没办法获得的战略性资产，比如校友关系，社会声誉等？
组织边界/ 文化也在起作用
罗纳德·科斯：如果没有企业组织，所有的人就职能在市场上出售他们的劳动力，他们生产的半成品。 组织的用途就是把各项事情整合，产生完整产品；发完所有工资后还有剩余，就是利润。 员工的素质、企业的文化氛围、组织内部的结构，这些东西都会影响组织内部的管理费用。当这些内容有助于降低管理费用的时候，组织的边界就可以扩大。
中国社会，格外讲关系，讲利益交换。 骨子里还是自己有一块地盘，有一块说了算的东西。中国的地盘文化。
因为地盘文化，会增加管理成本，即使节省交易费用，有力可图，有时候都会影响到企业家可以获得的利润大小；进而，妨碍企业家进行创新，建立企业组织。
美国企业是一种“机器文化”，大学教育是通识教育，毕业生就像一块毛坯。然后读个MBA就算粗加工，进入企业之后的在职培训，把员工打造成一个精加工零件；美国传统上特别强调机器设计的合理性，所以，一般不会为了个别零件而更改机器的设计、机器的逻辑。
中国特色：双线管理 1、公司大了，还是要学习西方文化，靠制度管理，离开任何人都能转； 一个企业不能在聘用和开创员工的问题上运用自如，这个企业从长期看是没有实力自立于市场的； 2、中小企业却不能盲目学习大公司理念，因为一个萝卜一个坑，但外面没有一堆等着就业的。找人问题，磨合问题等； 所以，有的时候，我们需要尊重人的个性，在设计组织的时候，甚至要把人头摆好； 3、领导者必须学会双线管理：一方面要有制度，另一方面心中还是要有人，以及人和人之间的关系；
组织变革/ 做企业就是不归路
变革，是企业家的生存方式；变革，不仅仅是要变自己，更重要的，是改变组织 做企业，唯一不变的就是变革；只有通过持续的组织变革，才能达到企业家的初心
所有的好组织，都是变革带来。 1、没有一个组织天生就是好组织，所有的好组织，都是通过变革才能越来越好； 2、一个优秀的组织，停在哪里，组织架构也会过时，管理制度会僵化。 总之，组织不仅要变好，还要变得越来越好，只有“变革”，才是组织中唯一不变的内容；
想创业，准备好了吗？ 1、你想创业成功吗？ 2、你知道创业成功意味着什么吗？ 3、你累了，你会停下来吗？ 可以去创业，但要知道：选择做企业家，就是选了一种生活方式。这不是一种舒服的生活方式，而是一种艰难的生活方式。员工工资，背后责任。
任正非《华为的冬天》 我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化运动； 自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为了优化和建设而批判
变革三步走： 1、解冻：如果不解冻，可以冰雕，没办法实现全员转变；——把原有业务的经营队伍发动起来太重要了，自己队伍队形先变了才能加入新的因素； 要在组织内部做好发动工作，包括不停地给班子成员，中层骨干吹风，组织参观，请人讲课。发动工作的核心，是要让员工接受必须变革这件事； 2、改变：组织变革，很大程度上，因为涉及到权力，利益的重新分配，往往会遭遇抵抗。所以，当组织内部的流程和结构发生变化的时候，一定要在多数人支持的基础上进行。 3、固化：固化，再冻上，体现在组织架构的确定、业务流程的稳定，以及管理制度的完善。 固化，是一个对改革成果的强化过程，非常重要。另外，如何对变革的中间过程固化，其实是一个特别有学问的事情。
流程再造/ 跌落神坛的好理论
兴起： 上世纪80年代，很多企业都对自己的组织架构感到不满，认为组织运作的效率急需通过跨越职能、跨越管理轴线来改善。基于此，哈默和钱皮的《再造企业：经营革命宣言》一书，应运而生。
理论应用--大西洋贝尔公司： 试点，试验小组只关心一个问题，那就是怎样做，才可以即提高服务质量，又可以减少工作时间，降低费用。
起起落落，流程再造浪潮已经褪去。 但今天仍旧没有过时，过时的是对找到一副现成的灵丹妙药的奢求。
管理学是一种智慧，掌握这种智慧的第一个标志，就是真正懂得：没有人能给你一个解决方案，而且一劳永逸
哈默：流程再造的本质，就是不间断地思考，不断重新认识组织中那些固有准则，是不是成为了组织运作的条条框框，制约着一个组织的效率提升
管理者想改善组织的运行效率，就必须要从跨职能的额角度来思考流程，改进现有流程
组织流程出现问题的标志： 1、你的组织内部冲突不断？ 2、你的组织里面不停地要开各种会议？ 3、你的组织里面非常规的会议纪要，电子邮件或通知特别多
功能聚合/ 看看你的办公室合理么？
功能聚合：通过对不同业务部门的工作关系进行整合，甚至连工作场所都进行整合，让“互赖”关系紧密的人（他们代表着组织的功能和环节），坐在了相邻的一个办公区域里，来提升组织的绩效；
组织的目的，难道不是为了把功能聚合在一期，然后，像一个人一样，打出“洪荒之力“吗
eg:Zara，追，改，快，多
组织内部的各种设计，不仅仅是什么事业部、矩阵式等硬性的架构，也不仅仅是也去文化那些更深刻的内容，哪怕是办公室，也应该通过有意识的安排，使其与战略、组织结构、流程等因素协同起来，实现协同效应
办公室设计的核心就是要兼顾每个人“专心工作”的需要，同事也要兼顾大家交流讨论，“共同创造”的需要
资源聚合/ 挖人都不用搬家
组织跨地域发展，它的好处就是能够不断地聚合组织发展中最需要的，也是最重要的资源，以及这些资源背后所依存的能力。
把公司开到一流企业身边去 在一流的人身边待上一段时间，不用干，光靠看，那个境界的提升就完全不一样，比天天看动态资料之类的东西，不知道直观多少倍，有效多少倍。
不要老是想着吧资源搬回家里来，要学会到资源最具有优势的地方去，去建立自己的分支机构； 建立相应组织架构，最核心的要明确两件事情 1、组织通过跨区域所得到的的资源，通过什么方式，以什么节奏来对待，更有利于组织整体的吸收和利用； 2、总部和区域各自应该具有什么权力，怎样设定组织部门之间的关系，能够最大程度地实现上述目标；
组织的设计和管理，核心是要能够有利于资源的获得和整合
我们很多人，一辈子能够走多远，不是因为能力大小不同，而是因为没有高人指点，加上自己所处的地点比较局限，事业看不了多远
利用和整合更广泛的资源，是发展自己的必由之路，而整合高端资源，需要把握好控制和自由性的尺度
网络聚合/ 组织怎么就变轻了
外包：来源于韦尔奇和德鲁克的交谈后业务增加的方式， 对于一些业务环节下手，将他们交给规模虽小，但能力更专精的公司去做，然后，利用他们的努力来辅助自己把产品的价值链做到最强。
利丰的能力是控制供应链 通过一张看不见的网络调度种种看不见的资源，达到了比有型企业更有效的管理效果
利丰特别像一个海葵式的组织，底座非常扎实地固定在岩石上，而每一只触手都在灵活地运作
本节话题内容，是想刺激你产生“兵无常形”、“历时而变”的观念，以便适应未来不确定年代的竞争需要
《供应链管理》-香港利丰集团的实践
模块总结/ 百年组织演变
在商业世界里，没有规范化的东西，一但什么东西规范化了，就意味大家都可以学，于是你的竞争优势也就消失了。所以，在商业世界里，差异化远远要比标准化，规范化重要，只有差异化的东西，才真正有价值；
本章小结
不同的组织形式，根源于不同的增长模式。战略是对增长的计划过程和实施过程，而管理增长的过程中各项行动和资源的组织，就是结构。企业的组织结构有两个方面： 1、各个不同管理机构和负责人之间的权利和沟通路线； 2、通过这些权利路径和沟通路线锁传递的信息和数据；
举例，优衣库的管理示意图
荐文：你敢用青春赌明天吗？
所有真正学会的东西，都不是跟随老师学的，都是自学的；而真正有用的东西，也大多都是自己经理过，体验过的东西
文化与沟通
企业文化/ 员工的心，企业的智，老板的行
仆人领导力/ 感召从何而来
关系文化/ 落地最软，也最硬
文化载体/ 让公司里充满故事
文化困境/ 企业还可以这样死
人际沟通/ 有效交流的逻辑
沟通设计/ 交流需要考虑的四要素
乔哈里窗/ 好东西和谁分享？
有效沟通/ 记住五个词
沟通技术/ 如何确定讲话姿态
谈判的本质/ 究竟谈什么
谈判核心/ 你其实并不重要
谈判技巧/ 讲感情，不讲理性
人性谈判/ 一手烂牌，不要放弃
强硬策略/ 谈判斗狠的十招
会议设计/ 有些会议，注定失败
会议主持/ 出人头地的试金石
会议发言/ 四维讲话技术
虚拟会议/ 目标十倍速
会议改善/ 给你三个榜样
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