商务运营管理 - 思维导图

运营经理的职责与各项职责之间的关系【案例】

（1）过程设计。关注生产或服务提供的实际背景，如厂房和机械设备。

（2）工作计划。包括建立从计划到详细工作排程各项作业程序。这些构成组织的未来计划。其中包括在未来各计划期内预期的输出，以及如何使用资源以达成各项输出。

（3）实施。就是确保计划和意图得到实际地执行。这就需要监视和控制进展，并评审运营的有效性和营利性。

（4）关系：这三项工作并不是孤立的，并不是一个人只负责其中一项任务。必须一致认可，计划是可行的、设计合理的，以便由一个人来专门执行，或者是另一种可选方案-每个人都参与生产过程的设计、计划和实施。

制作过程的选择

公司必须作出关于所用生产方法的决策。下图表明了制作过程的选择，坐标轴的横轴表示生产规模，即在给定的时期内所生产的类似数量的近似平均值。纵轴表示产品的多样性，或者说是产品的范围

（1）加工车间生产是高多样性、小规模生产的代表。这甚至意味着一种设计只生产一件产品的产量规模。

（2）生产线生产是大生产规模、低多样性或者没有多样性生产的代表。

盈亏平衡图的特征【简答】

（1）在一定时期内执行的工作总量是有限的（产能）

（2）固定成本与产量无关（根据定义）。

（3）随着产量增加，可变成本上升。

（4）利润定义为收入减去成本，在图中没有使用用一条单独的直线来表示。利润额可以从收入曲线和总成本线的差值看到。

1.先进制造技术的领域【单选、简答、案例】 (1)利用切割、化学处理、混合、组装等环节直接转换物料。 (2)机器人、输送机进行物料搬运等。 (3)物料储存和取用。 (4)自动化检验和测试。 (5)产品设计和工程设计。 (6)制造过程设计。 (7)生产管理系统。 (8)链接到成本管理和报价编制的业务系统。 2.投资评价体系的关键事项【案例】 (1)衡量投资成本和效益最好的依据是什么?改变任何一个系统都会影响现金流量。 (2)公司如何才能处理现金流变动的时间差异?这是一项利用现金流量贴现法进行的标准财务计算。如果该组织资本投资所发生的成本是可测量、可预测的，那么该过程将得出现金流量贴现，它与复利计算相反。 (3)如何将风险分配到各种计算中?由于所有事件和现金流量是关于未来的，并且是被估计的，所有的估计都容易出现差错。 3.维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用于实物资产，以寻求其经济的寿命周期成本的综合体。这种实践涉及厂房、机器、装备、建筑物及其结构的可靠性与可维护性规范和设计，涉及其安装、试运转、运行、维护、调整和更换，涉及其设计、绩效和成本的信息的反馈。【简答】 4.维修工艺学的关键事项【简答】： (1)实物系统和信息系统的设计。 (2)设备的购置。 (3)长期经济性的途径。 (4)职位设计。 (5)培训和教育，维护的一些社会系统方面。 (6)组织结构、任务分派或职责。 (7)沟通 (8)实际的、持续的工程系统维护。

(2)组织利用竞争与合作方式与各种市场上的个人或组织相互作用

(1)组织与经济、社会、政治和技术环境相互作用。组织受这些外部因素的影响，也可能会通过他们的市场行为和创新施加影响。

(3)组织会检查按照现有计划进行的逻辑结果，然后，通过改变这些计划来避免不良绩效。

简述项目管理基础及其特征【简答】所有项目都有三个特征:成果、时间、费用。

(1)项目启动之前，项目提供方与顾客一定会进行磋商，以就预期成果、时间和费用达成一致。

(2)项目实施过程中，需要评审项目进展。这时修正项目成果、时间和费用之间的平衡。

(3)项目结束时，绩效和成果可能与所花费的实际进行对照，成果应该是真实的而不再是项目开始时的预期成果。

2.物流与供应链管理【案例】

供应链是指供应的协调配合，物料的概念用于说明供应链中的运输及其他所有问题的管理。

供应链管理:计划与控制物料流的活动。

物流管理:供应链中的运输及其他所有问题的管理

1．全面质量管理【简答、案例】

（1）全面质量管理以确保供应链上将每个过程能够正确地执行为基础的管理方式。

（2）全面质量管理是以单个过程及其与供应链上其他部分之间关系为基础的。

（3）它强调在供应链上的每一个环节达成一致认同的绩效、适时的供应能力、低成本以及监视变化的需要。

（4）每个过程既是供应链中下一个过程的供应商，又是上一个过程的顾客。

（5）全面质量管理方法的深层哲学之一是通过主动的管理参与，在产品或服务过程的每个阶段进行仔细地计划和控制。

一、关键的运营决策1.简述“运营战略”的含义设施？

（1)运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。

（2)运营决策有可能产生长期的影响。

厂址、建筑、仓库、工厂和设备等方面的投资是主要的财务承诺，它们可以确保公司连续执行一项多年的发展计划。同样，在人员及培训、计划和控制系统的投资也是公司投入的相当大的支出，因此，在制定这些决策时，必须全面考虑组织期望和遵从的战略方向。

（3)在公司方针的通用主题下，必须把运营战略和营销战路联系起来。营销设计计划生产数量和时间表，其中计划必须考虑运营能力和容量。

2.影响预测的五大因素【简答】

(4)预测与计划和预算相关。这有可能导致有些经理试图作出尽可能低的预测，这样他们就可以超越预测而留下高水平管理的印象。这反而将不利于进行财务计划和控制

(5)预测与期望、士气、动机和组织未来的愿景相关。乐观可以产生成功，而悲观可能导致衰落。

预测的重要性：(分别从长期、中期、短期三个角度作答)

(1)商业决策关乎企业的未来，这就意味着预测有重大作用。(长期)

(2)从中期来看，运营经理必须确立一套政策，以平衡未来数月内供给和需求

(3)从短期来看，运营经理必须平衡好供给与需求，以使顾客不满意最小化，也使资源利用最小化。

初期项目计划单选、简答初期项目计划是项目必须从事的任务清单，其中包括工作开始和完工的顺序、完工时间估计和每项任务所需的资源。初期项目计划包括:

(1)与顾客建立关系在成果时间和费用方面达成一致，并形成适宜的文件

(2)将项目与组织架构联系起来，任命项目经理。

(3)正式的计划活动，确定所需的资源，制定适当的质量、时间和费用的控制机制

4.详细说明三种矩阵系统及其优缺点【单选、简答】

(1)职能矩阵设有一位项目经理协调现有职能专家的全部工作。经理负责预算，与职能经理协商指定的结果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。这种体系在协调两个交叉的职能方面可能会有一些问题。

(2)项目矩阵一种选择就是委任一个项目经理，他在规定的时期内支配分配到一个项目的员工。项目经理变成了所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决控制、沟通和保持全体员工以项目为关注焦点的问题。然而，由于所有员工都去从事项目，其职能有可能不能完全覆盖到其他任务和项目。

(3)平衡矩阵这是一种更加复杂的解决方案，其中职能经理和项目经理共同负责他们要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵保证了在任务一个时间节点上的命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的安排相应地一个人可以对自己工作的不同方面向不同的经理负责。这是一种理想的解决方案，它实现了有效地分配资源和低费用，但是难以协调，沟通也会出问题。这种方案的有效实施，需要专门的管理技术和综合平衡的能力。

项目排程【案例】（1）计算所有活动的“最早开始时间”和“最早完成时间”的计算规则有： ①对于所有活动，估计完成时间＝估计开始时间＋分配给任务的时间。 ②对于所有没有紧前活动的活动，开始时间＝0． ③对于其他活动而言，最早开始时间是完成所有的紧前活动时间的最大估计值。（2）确定最晚开始时间和最晚完成时间的计算规则： ①最晚开始时间＝最晚完成时间-相关的所有活动所需的时间。 ②最晚完成时间＝没有“后续活动”的所有活动的项目持续时间。 ③最晚完成时间是所有活动的所有“后续活动”的最少时间。（3）计算完成浮动时间：浮动时间＝最晚完成时间-最早完成时间（或最晚开始时间-最早开始时间）浮动时间为0的活动意味着完成这些活动没有任何延迟，不会延误整个项目。利用最早事件时间，可以按顺推法计算： ①对于每个事件，最早事件时间＝0。 ②对于每个后续事件，最早事件时间是所有到来活动中最快者（最早事件时间＋活动时间）。 ③项目持续时间是最终事件的最早事件时间，也会是那个事件的最晚事件时间。（4）倒推法则推测如下： ①对于每个事件，最晚事件时间是所有离开活动中最小者（最晚事件时间一活动时间）。 ②第一个事件的最晚事件时间一定是0． ③对于每个事件，最晚事件时间与最早事件时间的差值就是该事件的“浮动”时间。

运营经理需要面临的主要人力资源事项【简答、案例】 (1)职位设计(例如:社会工作环境) (2)薪酬体系与结构(例如:报酬制度) (3)教育和培训(例如:在职培训) (4)通用人事问题(例如:招聘)(5)劳资关系(例如:工会) 2薪酬利益包必须考虑的方面【案例】 (1)个人绩效与团队努力的对比。 (2)标准化、简单的薪酬方案与针对个人或团队成就的、灵活的薪酬方案(需要复杂的测量)的对比。 (3)为(公司面临紧急情况时)轰轰烈烈的(假设是出奇的)成就付酬与日常回报的对比。 (4)在技术变革的背景下为绩效付酬。 (5)不情愿改变当前的报酬与许诺将来增加报酬(这取决于个人职业生涯发展或者公司的成长)的对比。

9.设备引起组织混乱的方式有三种可能【简答】组织可能通过以下方式来寻求降低上述影响: (1)在更可靠、更耐用的设备上增加投资。 (2)引入绩效监控系统和统计过程控制。 (3)计划维修。

(1)故障，导致计划之外的输出损失以及抬高或重置成本。

(2)退化，相应地降低质量和输出水平，带来更高的故障概率

(3)逐步淘汰，这意味着与其他生产制造方式相比，该机器的经济绩效不再具有竞争力。

控制系统的特征【简答】 (1)决策者。 (2)统计数据和标准。 (3)过程。 (4)测量。 (5)比较。 (6)输出。服务控制系统(以教师为例)【案例】 (1)过程--学过程。 (2)输出一应该是学生知识和技能的改进。 (3)测量和统计数据可以通过考试成绩对教学效果进行测量。 (4)标准-定义和建立服务标准是相当困难的。 (5)决策制定者和输入一教师本身就被认为是决策的制定者，这样他们按照自己的专业判断来调整其教学方法，以使教学更有效。

费用和进度的控制【案例】控制是持续进行的活动，所以当需要采取措施时，就应该有一个日常报告和情报管理系统。这个系统包括依照计划和进度，衡量费用、时间和绩效(1)这套方法的基础在于定期计算如下各个统计量: 1计划工作的预算费用(BCWS)。这是在计划阶段、WBS、时间估计和协定费用的基础之上编制的。 2完成工作的实际费用(ACWP)。这是在项目进行过程中衡量的 3完成工作的预算费用(BCWP)。这是在项目进行过程中计算的。这些统计参数可能在指定的时间区间说明，也可能从项目开始时累积起来。这可能是关于项目整体的、或者是关于指定的子项目或活动的。这是一个灵活的控制系统的基础。 (2)评价指标 1费用差异差异分析表明由完成工作引起的费用变化，它是由以下公式计算:费用差异=完成工作的预算费用-完成工作的实际费用。 2进度差异进度分析测量完成工作和工作进度之间的差别，相应地提供了工作相对于进度的进展的测量指标，它是通过以下公式计算的:进度差异=完成工作的预算费用一计划工作的预算费用。 3费用绩效指数费用绩效指数=完成工作的预算费用+完成工作的实际费用。 4进度绩效指数进度绩效指数=完成工作的预算费用+计划工作的预算费用。 5对于每个指数: ·结果低于1表示不良绩效。结果等于1表示标准绩效。结果高于1表示良好绩效

全面生产维护(TPM)，起源于日本。全面生产维护始于维修工艺学结束的地方，它集中在由员工参与的综合方法的实施。可以描述为持续改进哲学，或者用于设备全寿命周期维护的全面质量管理。【简答】 6.TPM 的主要特征【简答】 (1)最优化设备的有效性。 (2)基于设备寿命期建立贯穿始终的全面维护系统。 (3)所有部门或者组织各项职能领域和工作中的每个人的参与。(4)利用小组活动进行激励，类似于基于自我提高的质量小组。

服务流管理 1.企业如何改变产能策略和需求管理策略【简答、案例】

(1)改变产能策略

1应用灵活的劳动力排程，雇佣兼职人员。

2多用途劳动力，例如，在超市工作人员在需要的时候服务顾客，而在顾客不多时摆货上架。

3鼓励顾客参与，如超市中的自助服务。

4利用分包与其他提供者共享能力，例如一个酒店与其他酒店之间的超额人员安排。

(2)需求管理策略

1利用价格和推销手段将需求转移到能力过剩的时间。

2在能力过剩时创造新的需求，例如吸引新的顾客，发现剩余能力的新用途。

3要超额需求时为顾客开发补充服务，例如用银行自动设备替代例行的交易。

4顾客预约系统，这可能是由于顾客迟到或不能在预约时间到来而引起的新问题。

5排队，这意味着通过队列、等候名单处理实际的需求积压。

SERVQUAL 服务质量模型中的决定因素【简答】 10点

（1）可靠性-服务提供者必须每次都提供恰当的服务。

（2）响应性-服务提供者必须提供敏捷的、心甘情愿的服务。

（3）胜任力-服务提者必须拥有相称的技能和知识。

（4）可访问-服务接触尽可能的简单。

（5）礼貌-服务提供者应该恭敬有礼。

（6）沟通-服务体验可以得到很好的解释。

（7）可信性-服务提供者和他的组织应该被顾客认为是可靠的、可信任的。

（8）安全-服务体验必须免于危险并且是完全可信。

（9）理解 -服务提供者认真了解顾客特别需求。

（10）有形性--设施、物料应该尽可能有吸引力。

二产能管理

1.总制造计划【案例】

(1)综合计划是制定数月内可以平衡供给和需求的计划。计划中要考虑的因素有资源百置劳动力规模、所需分包商和供应商、库存和现金流等。

(2)预测常常只能在粗略的水平上进行。企业经常采用货币术语或者谈论标准产品，来解决下一阶段产品组合的细节问题综合计划的目的是为来年那些由主要投资决定的产备限制提前确定一个框架

预测存在的问题【简答】

(1)不可能预测整个时间序列中的剧烈变化。 (预测不完整)

(2)有些变化的发生是由于企业自身的行为，例如，由于广告战而导致需求增加，或者是量控制减少导致需求减少。(自身出问题)

(3)复杂的预测技术并不能保证预测的成功。(不能保证)

(4)简单的技术也许更好因为预测的结果需要更多的员工了解，预测必须要尽可能地常更新，同时应该包括误差监测系统。(要求更新)

（5）交付可用性：产品多久能够交付给顾客。

2.决策的制定可分为：过程设计和基础体系结构设计【单选、简答】

（1)过程设计。过程设计与原料转化为成品的相关决策有关。根据顾客想要的产品规格，公司必须进行的决策有：9点

①如何制造产品，包括各种物料和各个过程。

②从原材料开始以及从供应商那里购买的零部件，到由公司进行组装，企业自己要开展哪些活动。

③公司要执行的工艺规格以及购买零部件的物料规格。

④过程选择批量还是流水线，以及过程所需要的柔性。

⑤实际的转化过程，其中特别关注劳动力和设备的组合。

⑥采用的设备以及劳动力应具备的技能。

⑦过程具有的能力。

⑧过程以及相关库存的地点。

⑨过程的全部实体组织，包括布局与物料移动等。

（2)基础体系结构设计转化过程不可能孤立地运行，必须具有一个环境，包括：

①与产品设计的联系是什么？新设计和现有产品更改如何引入常规生产之中？

②如何控制和改进质量？

③如何计划与控制物料流？

④需要何种信息系统来支持生产并提供与其他职能的接口？

⑤如何维护建筑与设施？

⑥如何满足人力资源的需求？这包括激励、薪酬、培训、福利以及安全。

1．客户的需要【单选、简答】

（1）产品属性：从产品本身能找到哪些特色。

（2）产品性能：产品如何很好地实现其功能。

（3）服务特性：卖方提供给顾客的帮助数量。

（4）担保：保证的时间期限和范围。

（6）总价格：包括折扣、担保等其他的一切在内的产品的总价格。

（7）随产品提供的其他东西。

2.准时制【名词、简答、案例】

(2)第二个阶段的活动

1确保生产管理和控制的所有方面可视化。

2每位员工都应该参与解决问题和过程。

3消除小批量排程的障碍，工作现场应该有充分的柔性来快速应对顾客需求的变化，相应地，各项工作快速通过加工厂，提前期也更短。

4准时制的这个阶段有可能需要考虑供应商总与，

监视质量成本【简答】

（1）大部分显见的成本可以相当容易地测量，其中包括：

①报废和返工的内部成本。

②外部保证成本和缺陷商品更换成本。

③检验、测试程序的成本和所有管理成本。

（2）更积极的测量方法倾向于包括更广泛的系统成本，例如：

①产能损失。

(1)准时制为了避免缓冲库存的广泛使用集中于创建一个简单的系统来实现对物料流的控制。

(2)它的目的是消除浪费，包括过量库存，不良质量和由于机器故障导致的延误等一实际上是所有不增加产品价值的活动。通过开发组织的人力资源，包括技术和创造力可以消除浪费。这种技术旨在基于需求简化物料控制，其中涉及组织中所有人的共同努力，创造一种环境，才有可能实现。

②返工延误导致的过长的提前期。

③为减少需求积压产生的加班工资。

④应对产出率变动的额外缓冲库存。

三、环境管理与运营 1.可持续发展【单选、简答】

可持续发展既满足现代人的需求，又不透支后代人满足其自身需要能力的发展方式。当然，这可能以为着任何不可再生资源必须与可持续发展达成妥协。对待任何形式的污染也一样。

主题

3.成本类别【单选、简答】

(1)持有库存的成本。

获取库存的成本。

与现有库存相关的成本-如果没有库存就不会产生的成本。有些成本属于直接费用，而其他的属于机会成本

短货和违约成本。

2.WBS准则【简答】

(1)每项活动都应命名，以便适用于项目管理信息系统。

(2)活动与活动之间必须建立关联。

(3)必须有人对每个项目的完成负责。

(5)必须商定完成每项活动的资源并得到配给。

(4)必须评估完成每个项目的时间长度。

(7)每项活动都应该有适宜的控制机制。

(6)每项活动的费用都要估计并纳入预算。

3.控制的过程【简答】 (1)过程是受到控制的系统的一部分。 1输出--过程的结果并可作为控制的基础。 2测量--根据输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行。 3统计数据-从所收集的输出数据中获得的信息，为了与既定标准进行比较，有可能利用几个不同时期的数据。 4标准--反映过程输出期望的规定。 5比较--考虑表明实际绩效的统计数据与表明期望绩效的标准之间的差异。因此，比较可以作为采取措施的基础。 6决策制定者一分析比较结果，并结合其他所有的相关信息，管理输入以实现达成一致标准规定绩效的个人或团体。 7输入--过程需要的各种类型的实物、资金、数据输入，输入的特征决定过程实际绩效。 (2)控制包括: 1基本的输入一输出转换过程。 2基本过程输出的测量过程。 3报告过程。 4采取措施的过程。

这可以利用两个连续的途径或两个阶段来实现

(1)第一阶段的活动

1集中在主要的产品和制造这些产品所需的关键资源，并以最合适的方式组织生产赶制，典型的准时制设备布置注重产品或产品组的专门生产线，它通过加工中心或机器尽可能靠近，缩短物流移动距离。

2关注产品设计，尽可能使用通用部件，以简化生产过程。

3十分强调质量控制。

4精心计划机器维修，避免由于机器故障中断计划的生产时间

5由于引入小批量生产系统，机器之间必须有极高的柔性，以便能够在不同产品之间可以频繁、快速的转化。

6以提高技能和柔性为目标的员工培训和教育十分关键。改变某些员工地位有可能带来问题，会引起工作人员岗位调动的问题，个人的或部门为基础的奖金制度转向以团体为基础的资金制度也可能会引起不满，因此，培训和教育应该解决这些事项。

（3）在工厂外部还有更多的成本，例如：

①由于不良的质量名声而造成的商誉和销量损失。

②如果组织决定采取措施改善质量以弥补这些成本，将还会在如下领域发生成本：培训。