物流产品架构图

物流产品功能架构，知识内容有新产品开发战略、组合管理、文化组织与团队、工具与绩效度量、市场研究、产品生命周期管理等。

产品经理认证（NPDP） 知识体系指南

• 一、新产品开发战略
  • 战略是一个组织生存和成长的核心所在，它为组织的所有职能和活动奠定了基础、提供了框架。
  • 1.1战略在成功的产品开发中扮演的重要角色
  • 1.2什么是战略
    • 战略的广义定义：能够引向理想未来的一个方法或计划，例如，某个目标的实现路径或某个问题的解决方案。
    • 在商业环境下，战略的定义是：“（战略能够）定义与传播一个组织的独特定位， 说明应当如何整合组织的资源、技能与能力以获取竞争优势。” 或者：“基于行业定位、机遇和资源，企业为实现长期目标而制定的规划。”
    • 战略的层级：一个组织应当被整体战略所指导。该战略为整个组织明确目标、业务优先级和业务聚焦点。 如果组织的规模比较大且同时兼顾多个方面的业务，组织战略就是指公司的战略。 而在规模比较小的组织中，组织战略就是指经营战略。
    • 战略的层级
      • 1、使命陈述：组织存在的最重要的原因：聚焦能力和资源。比如：成为便携式音响设备领域的领导者。
      • 2、公司/经营战略：实现使命的行动规划。比如：市场份额扩大10%，创造1000万美元的新市场，收入增长25%。
      • 3、创新战略：为整个组织的创新明确目标、业务优先级与方向。比如：强调技术水平、关注外部合作度。
      • 4、职能战略：支持经营战略的各职能部门战略。比如：IT战略、人力资源战略、销售战略。
    • 创新和战略决策的层级
      • 使命 愿景 核心价值观
      • 公司战略
      • 经营战略
      • 创新战略
      • 新产品开发组合战略
      • 新产品开发项目战略
  • 1.3明确组织方向
    • 组织身份
      • 对组织代表了什么、为什么存在的明确定义和解读是一个组织实现长期成功的基石。
      • 关键特征
        • 核心的：该特征的改变将会导致组织的整体性质随之改变。
        • 持久的：根植于组织深处的特征，通常被明确标定为不可触犯的或铭刻于组织传承中。
        • 独特的：将组织从其他相似组织中区分开来的特征。
    • 愿景(Vision)
      • 一种基于洞察力和远见的想象。它揭示了可能性和实践制约条件，描述了组织最期望的未来状态。“
      • 例子：亚马逊（我们的愿景是成为全球最以客户为中心的公司； 我们要建立一个人们能够找到想买的任何东西的在线商场。）
    • 使命（Mission)
      • 做什么，目标与意义
      • 有关组织的纲领、思想、目的、商业准则和公司信念的陈述，使得组织的精力和资源得以集中。
      • 星巴克（激发并孕育人文精神--每人、每杯、每个社区，逐一而行。）
    • 核心价值观（Values)
      • 个人或组织在情感上选择坚守住的原则
  • 1.4经营战略
    • 定义：为(组织的）选择提供指导的一个框架，这些选择决定了组织的本质和方向。 为“选出将要提供的产品（或服务）及其所在市场”。 经营战略是指选择出“一组行动以提供一份独一无二的价值。”
    • 经营战略步骤：
      • 1、确定业务目标。包括具体的产品类别和重点关注的目标市场，以及在这两个方面的增长目标。
      • 2、确定产品开发在以上目标的实现过程中所扮演的角色。 一个企业可能面对着兼并或收购的选择，企业可以通过产品开发来实现以上目标。 一旦将产品开发选为关键工具，那么该企业将面对的潜在选择将包括内部开发、外部合作、制造许可或营销许可。
  • Subtopic
  • 1.6技术战略
    • 一份有关技术维护和技术发展的计划，这些技术能够支持组织的未来发展，有助于组织战略目标的实现。
    • 技术预测
      • 定义：指一种洞察未来以预测技术趋势及其对组织潜在影响的流程。
      • 工具
        • 头脑风暴法
        • 专家小组法
        • 德尔菲法
        • SWOT分析法
        • 专利分析法
        • 趋势分析法
    • 技术S曲线：技术开发和应用的基础是技术生命周期原则，俗称技术S曲线
      • 引入期：技术的最初启用阶段
      • 成长期：技术发生显著改进、性能大幅提高的阶段
      • 成熟期：科学限制和缺乏导致该技术无法实现进一步发展的阶段， 又或者是一项新的技术已经取代该技术的阶段。
    • 技术路线图
    • 知识产权战略
      • 是指智力创造出来的东西，比如发明、文学、艺术、设计、符号、名称和商业用途的图像等的所有权。
      • 知识产权的类型
        • 专利
        • 版权
        • 商标
        • 植物品种权：给予独家权利生产和销售某种可繁殖的植物。
        • 商业秘密：在一个组织内保持秘密状态的与知识产权相关的信息。
      • 知识产权的管理方法
        • 回应型
        • 主动型
        • 战略型
        • 优化型
    • 营销战略
      • 定义：将组织中有限的资源集中于最佳机会的一种过程或模型，以有助于组织增加销售额，获得独特的竞争优势。 营销战略必须基于业务目标，并且与业务目标保持一致，而业务目标由经营战略决定。
      • 业务目标、营销战略和营销计划的层次结构：
        • 始于业务目标--在组织的愿景和使命中有所阐述；
        • 制定营销战略--为营销活动提供高水平的指导；
        • 制定营销组合方案--产品、定价、促销和地点；
        • 制定营销计划--设计具体的任务和活动，以实现营销战略和业务目标。
      • 制定时需回答以下问题：
        • 将提供什么产品？其中包括确定产品线的广度和深度。
        • 目标客户是谁？其中包括确定市场边界、要服务的细分市场。
        • 客户如何了解该产品的可用性和优势？
        • 产品如何到达客户面前？其中包括确定具体的分销渠道。
      • 营销组合包含了营销产品所需的基本工具。简称4P
        • 产品（Product)
          • 核心利益：目标市场将从产品中获得的利益
          • 有形性能：赋予产品外观和功能的物理和美学设计特征。
          • 附加性能：产品所提供的额外性能，可以是免费的，也可以因此产品价格更高。
        • 定价(Price)
        • 促销(Promotion)
        • 地点(Place)
      • 价值主张。
        • 定义：有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述，陈述应是简短且明确的
        • 一个正在开发中的新产品最终能否在市场上取得成功，核心取决于其价值主张的清晰程度。
        • 贯穿于整个产品开发过程中的市场研究，应确保产品的设计与价值主张始终保持一致。
      • 分析现有产品组合
        • 波士顿咨询集团（BCG）
          • 明星产品
            • 在一个整体市场中占有重要的市场份额，且该市场在不断增长
            • 收入：高、稳定、增长中 现金流：平衡 战略：投资于成长
          • 问题产品
            • 处于一个高增长的市场之中，但尚未获得一个显著的市场份额
            • 收入；低，不稳定，增长中 现金流：负 战略：决定是否有潜力成长为明星产品或退为瘦狗产品
          • 现金牛产品
            • 在一个整体市场中占有重要的市场份额，但该市场的增长率较小
            • 收入：高，稳定 现金流：高，稳定 战略：撇脂或投资
          • 瘦狗产品
            • 所占的市场份额较低，所处的市场增长较慢。
            • 收入：低，不稳定 现金流：平衡或为负 战略：放弃或改变价值定位
      • 产品路线图
        • 是将短期和长期业务目标与特定产品创新的解决方案进行匹配，以实现这些目标的一份计划。
        • 目的是：向内部团队和外部利益相关者传达项目的方向和进展。 它描述了实现目标所需的高级别措施和设计步骤。 产品路线图的制定应该贯穿于产品生命周期中的一个连续过程。
    • 能力战略
      • 可选的途径：
        • 聚焦于内部能力
        • 部分或全部依靠外部能力
        • 结合内部、外部能力
      • 开放式创新
        • 定义：通过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新扩展市场的一种创新范式。
        • 包括：
          • 利用外部资源和内部资源产生创意
          • 利用外部途径和内部途径拓展市场
• 二、组合管理
  • 2.1什么是产品组合
    • 产品组合：一个组织正在投资的并将对其作出战略性权衡取舍的一系列项目或产品
    • （产品）组合是以组织的形式被管理的一系列程序、项目和/或操作的集合。 一个组合的构成元素未必是互相依赖的，甚至未必是相关的，但他们被集合成一个组合， 以此为单位接受管理，以实现战略目标。
    • 企业可以通过两种途径实现新产品成功：正确的完成项目，完成正确的项目。组合管理讲述的完成正确的项目。
    • 组合管理的五大目标
      • 价值最大化：通过资源分配最大化组合价值（各个项目的商业价值之和）
      • 项目平衡：基于预先设定的决策准则，维持正确项目间的恰当平衡， 这些准则包括长期与短期平衡、高风险与低风险平衡、具体项目或市场类别平衡。
      • 战略协同
      • 管道平衡
      • 财务稳健
• Main Topic
• 四、文化、组织与团队
  • Subtopic
  • Subtopic
  • Subtopic
  • 4.4跨职能团队和矩阵结构
    • 理想的跨职能团队
      • 由所有对项目成功起到关键影响的职能代表组成
      • 跨职能代表们自始至终参与项目
      • 队员们在一起办公，易于沟通
      • 有清晰的团队绩效目标、团队承诺和相应的奖励
      • 有清晰的个人绩效目标，以便进行绩效评估和奖励
      • 有清晰的报告顺序，以区分职能责任和项目责任
    • 矩阵结构：一位员工具有双重汇报关系， 通常是指向职能经理和产品经理汇报
      • 矩阵结构模式
        • 职能型
          • 项目被分为多个职能模块，每个模块由相应的职能经理负责， 并由职能经理或傲剑管理人员进行协调
        • 轻量级
          • 有一个名义上的团队领导者。他被委派到项目上，在必要时参与项目。
        • 重量级
          • 认为项目优先于职能。项目负责人有权力、有威信指导团队成员专注于项目。
        • 自主型
          • 团队领导者非常像初创企业中的首席执行官， 通常对团队成员完全负责，至少在项目周期内是这样的。 这赋予了团队领导者全力聚焦于该团队的优势。也被称为老虎团队。 通常适用于重要的、周期长的项目，比如高风险项目。
• 五、工具与绩效度量
  • 5.1创意工具
    • 创意开发：是生成、发展、交流新创意的创造性过程。 创意是想法构思的基本要素，它可以是形象化的、具体的或抽象的。 创意开发是设计流程的必要部分。 在产品开发中，“创意开发包括创造解决消费者问题的解决方案的所有活动和流程。 这些想法可以用于产品开发的早期产生初步的产品概念， 在中期用于解决实施问题，在后期用于规划上市，在产品退市阶段更好地理解上市成功与失败。”
    • 创意工具
      • 1、Scamper策略：一系列激发创意的行为， 特别适用于修改现有产品或制造新产品的情况，有助于产生创意。
        • S(Substitute)指替代
        • C(Combine)指合并
        • A（Adapt）指改造；
        • M(Modify)指调整
        • P(Put to another use)指改变用途
        • E(Eliminate）指去除
        • R（Reverse)指逆向操作
      • 2、头脑风暴法:一群人（6~10人）共同使用的方法。 鼓励人们提出创意，同时人们可以自由发表自己的看法，而不用担心会受到批评。 人们通常会合并、完善多个创意，或创造出另一个好创意（1+1=3）。
      • 3、思维导图：在各种信息或创意之间建立思维连接的图形化技术。 首先，将一个关键字或短语写在一页纸的中间。 然后从这一中心点出发，将其与不同方向的新创意连接， 从而建立起网络式思维关系。
      • 4.故事板：聚焦于故事开发，一般是关于用户如何使用产品的， 以便更好的理解可能带来特定产品设计属性的问题或事项。
      • 5、头脑书写法：参与者不通过口头表达来传递创意，而是写下用于解决具体问题的创意。 然后，每个参与者将他们的创意传递给其他人。后者写出自己的看法，再将创意传递给下一个人。 大约15分钟后，将这些创意收集在一起，进行小组讨论。
      • 6.六顶思考帽
      • 7、SWOT分析：基于优势（Strengths)、劣势（Weaknesses)、 机会（Opportunities)和威胁（Threats)结构化分析方法， 该方法广泛应用于包括产品开发在内的商业领域。
        • 优势：企业或项目优于其他企业或项目的特点
        • 劣势：企业或项目相对于其他企业或项目的劣势。
        • 机会：企业或项目能利用其优势的要素。
        • 威胁：环境中能给企业或项目带来麻烦的要素。
      • 8、PESTLE分析：基于政治、经济、社会、技术、法律和环境因素的一种结构化分析工具。 它是一种极为有效的战略框架，是对趋势的更精确解读， 是分析直接影响组织未来，如人口统计、政治因素、颠覆性技术、竞争压力等因素的关键。
      • 9、德尔菲（Delphi)法：在一组专家内部反复征询对开发的共识，据此得出对未来情况的最可靠预测。 在过程中会发出几轮问卷，收回每轮问卷后统计匿名问卷的反馈并分享给小组专家。该方法主要用于预测未来趋势。
    • 发散思维与聚合思维
      • 发散思维：拒绝做事情的常见方法，而去寻找更多的新选项。 发散思维以创新型的创造力为中心，创造或开发社会能够接受的新产品、流程、服务、技术或创意。
      • 聚合思维：假设做事情都有正确的方法，其本质是保守的。 首先，假定过往事情的解决方案是正确的，于是通过各种途径收集事实和数据，再运用逻辑和知识寻找解决方案。
  • 5.2可行性分析
    • 是分析一个项目或一个新产品成功可能性的流程。 不同层级的可行性分析应当贯穿于整个项目。在门径管理流程的关口处，可行性分析部分是必不可少的。
    • 需要考虑什么？
      • 市场潜力
        • 市场存在吗？
        • 你能实现多大销售额？
      • 财务潜力
        • 你能赚取多大利润？
        • 为了实现该利润，你的投入有多大？
        • 投资回报率如何？
      • 技术可行性
        • 公司有能力开发出该产品吗？
        • 公司有能力制造出该产品吗？
      • 营销能力
        • 公司有能力上市该产品吗？
        • 有财务能力促销该产品吗？
        • 有渠道分销该产品吗？
      • 制造能力
      • 知识产权
      • 法规影响
  • 5.3财务分析
    • 在可行性分析中，财务分析是无可争议的最核心要素。 在项目早期启动财务分析非常重要， 随着项目向前推进，财务分析应当更为详细和准确。
    • 销售预测：预测销售潜力是整个新产品可行性分析和财务分析的关键部分。 A-T-A-R（认知-试验-可用性-重复购买）模型，它试图对创新扩散概念进行数学建模的预测工具。
    • 销售和财务预测所需的信息
      • 存在的主要问题：
        • 目标用户不知道或者不愿意告诉我们在何时购买、购买多少
        • 市场条件是动态的，客户态度总在改变，同时竞争对手也在进入市场；
        • 可靠的市场研究是昂贵的，且不总是准确的。
      • 解决方法：
        • 确保你有最好的市场研究方法--在预算内的最佳方法。
        • 从广泛的来源（内部和外部）收集信息，尽可能验证你的估计。
        • 接受较为可靠的预测，但同时必须做好准备应对预测结果所显示的潜在风险。 运用“假设”或“敏感性”分析来确定不同预测结果的影响， 运用概率模型模拟一系列的预测结果及其发生的可能性。
    • 确定成本
      • 成本的基本组成是固定成本（Fixed Costs)、可变成本（Variable Costs)和资金成本等。 总成本=固定成本+可变成本
        • 固定成本是指在相关时间段内或生产规模内， 总额不与业务活动成比例变化的费用， 包括行政费用、租金、利息、综合管理费用。
        • 可变成本是与企业活动成比例变化的费用，如生产劳动力、电力、清洁材料、制造材料。
        • 资金成本是指购买土地、建筑物和设备等资产的成本，这些是在商品生产或服务提供时要用到的。
        • 工作成本是指在等待销售时，与产品或服务相关的直接和可变成本中花费的资金， 包括制造和销售的所有成本，以及新设备的资金成本等。
    • 出厂价格
      • 出厂价格是与产品相关的所有成本与公司获得的利润之和。这是组织将产品提供给买方的价格。
      • 投资回报率（Return on Investment RI)
        • 通过投资而获得的回报与投资成本的比率。 它可用于评估单一投资的价值或作为多种投资选择的
        • 最低投资回报率由已下因素决定：
          • 其他投资渠道的回报率。 一个显而易见的例子是“我从银行获得的回报，是不是会高于我投资于工厂制造新产品的回报？”
          • 风险水平。 较高的投资风险通常对应着较高的最低预期回报率，正如高风险股票和债券可能会带来更大的回报那样。
        • 投资回报率的度量
          • 投资回收期（Payback Period)
            • 是指多长时间能够收回在产品上的资金投入。
          • 净现值（Net Present Value ,NPV)
            • 现值指未来的钱在今天的价值。未来价值=原始金额×（1+利率）^期间数
            • 净现值等于收益的累积现值减去成本的累积现值
          • 内部收益率（Internal Rate of Return ,IRR)
            • 内部收益率定义为净现值为零时的折现率， 它用于评估项目或产品投资的吸引力。
            • 内部收益率的计算提供了与公司的最低预期回报率以及内部或外部投资的替代形式的比较。
    • 财务分析的目的：
      • 评估单个投资的真实回报率
      • 比较多个可选的投资项目，是组合管理中的主要工具。
  • 5.4产品概念和设计规范
    • 产品概念描述
      • 首先，它为开发团队的所有成员以及与项目相关的成员提供了清晰性和一致性。
      • 其次，它是向客户解释产品的重要手段之一。 借此，可以选取客户对产品利益和特征的看法，以及他们对潜在改变或改进的建议。
    • 产品设计规范
      • 概念描述提供了产品概念的优点和特征的定性描述，产品设计规范则提供了定量基础。 产品设计规范旨在阐明产品设计，并提供量化的和客观的标准。 他们使得设计团队的其他成员可以就产品设计要求进行沟通，并促使产品开发从设计阶段迈向制造阶段。
  • 5.5产品设计工具
    • 设计思维
      • 定义：是一种创造性的问题解决方法，或者说，是以更全面、系统、协作的方式发现问题并创造性解决问题的方法。
      • 作用：设计思维是解决问题的非线性方法，设计中通过提出可能的解决方案， 制造简单原型，获取客户反馈，进行重新设计，重新建立原型等，最终解决问题。
      • 设计思维的框架
        • 设别
          • 发现：通过客户洞见发现机会。设计思维的前提是，通过迭代过程统一多种来源的信息。
          • 定义：深入理解与产品相关的客户需求--提炼客户的洞见。着反过来引出了某种形式的产品设计规范。
        • 解决
          • 创建：开发一个可以与目标市场共享的概念，通过多次迭代使其发展为原型。
          • 评估：对原型的附加反馈，并用作进行更多迭代改进的基础。
    • 质量功能展开和质量屋
      • 质量功能展开（QFD）是运用矩阵分析论将市场需要与开发工作相结合的结构化方法， 通常应用于多职能团队就客户需求与产品细节特性之间的联系达成认可时。
      • 质量屋：
        • 1、客户需求
        • 2、重要性排序
        • 3、设计属性
        • 4、客户需求与设计属性之间的关系
        • 5、客户感知
        • 6、关系矩阵
        • 7、成本/可行性
        • 8、工程参数
      • 建立质量屋的6个步骤
        • 标识客户属性
          • 客户所理解的产品或服务需求，信息来自：
            • 市场研究
            • 问卷调查
            • 焦点小组
          • 客户期望从产品中得到什么？
          • 为什么客户会买这款产品？
          • 来自销售人员和技术人员的信息是解答以上两个问题以及应对产品失败和维修问题的关键。
          • 通常这些需求会扩展到第二层和第三层需求
            • 什么对客户有多重要？
            • 客户对自身需求排序
        • 设别设计属性/要求
          • 设计属性一设计师/工程师的语言为表达载体。 作为技术特征（属性）的体现，设计属性必须在整个设计、制造和服务流程中得到开发。
          • 这些属性必须是可度量的，输出结果必须接受管理和比对。
          • 质量屋的屋顶象征性的表明了设计属性之间的相互关系。 若在屋顶处发现了有冲突的属性目标则可能需要妥协。
            • 你如何满足客户需求？
            • 产品要求
        • 连接客户属性与设计属性
        • 对竞争产品进行评估
        • 评估设计属性和开发目标
        • 确定要在剩余部分中开发的设计属性
    • 六西格玛设计（DFSS）
      • 六西格玛法旨在通过各种流程中的专门改进来减少业务和制造流程的变动。这需要团队所有成员的持续投入。 六西格玛的应用专注于设计或重新设计产品和服务及其支持流程，以满足客户的需求和期望。这被称为六西格玛设计
      • 六西格玛--DFSS和DMAIC
        • DFSS的目标是完成资源高效利用、高产出、对流程变化稳健的设计。 （设计新产品和新流程以满足客户需求）。
        • DMAIC是一种用于改进流程的数据驱动的质量战略。它是六西格玛的一个组成部分， 但一般可以作为独立的质量改进流程或作为其他流程改进计划。 （改进现有流程，使其输出能满足客户需求）。
          • 定义（Define)问题、改进行为、机会、项目目标和客户（内部和外部）要求
          • 测量（Measure)过程性能
          • 分析(Analyze)过程，以确定导致变动和性能不佳（缺陷）的根本原因；
          • 提高(Improve)流程性能，手段是解决和消除根本原因
          • 控制(Control)改进后的流程和未来流程的性能。
        • DFSS（IDOV）方法： 是设计新产品和服务以满足六西格玛标准的特定方法。是一个四阶段过程
          • 设别（Identify)：设别客户需求和战略意图
          • 设计(Design)：通过各种设计方案提供一份详细的设计方案
          • 优化(Optimize)：从生产力（业务需求）和质量（客户需求）角度
          • 验证（Validate)：试验新设计，根据需求进行更新，并准备发布新设计。
    • 创新性解决问题方法
      • 是一种不基于直觉，而基于逻辑和数据的解决方法， 该方法能加速项目团队创造性解决问题的能力。
      • 基本活动：
        • 功能：哪些引起了怎样的变化（什么、为什么、什么时间、什么方式）？
        • 资源：所有东西都是有用的资源。
        • 理想解：只寻找有利益的和减少损害的办法。
        • 矛盾：一方面的改善会影响另一方面。
        • 趋势：通过在单个特性中增加很小的复杂度可获得多少自由度？
      • 打下基础的主要研究：
        • 在各个行业和学科，问题和解决方案是重复的。 通过将每个问题的矛盾进行分类，你就能得到解决该问题的优秀的创造性方案。
        • 在各个行业和学科中，技术演进范式是重复的。
        • 创新经常借用开发领域之外的科学成果。
      • TRIZ的应用：TRIZ实践主要指学些解决方案的重复范式。
        • 你的具体问题->TRIZ问题->TRIZ解->你的具体解
      • TRIZ中的工具
        • 40个问题的解决原则
        • 分离原则
        • 技术演化和技术预测的规律
        • 76个标准解
  • 5.6项目管理
    • 项目的定义是，由一个临时团队来实现的目标，工作起止日期是明确的。
    • 项目的5个步骤
      • 启动、规划、执行、监控、收尾
    • 三重约束：范围、进度和预算。 三重约束的一个核心观点是，一个规划良好的项目的范围、进度和预算是非常复杂的。
    • 范围：
      • 项目范围：需要完成的工作，以提供具有指定特性和功能的产品、服务或结果。
      • 产品范围：表征产品、服务或结果的特性和功能
    • 进度：包括实现项目目标的所需活动与关键里程碑。
      • 关键路径：在项目计划中，关键路径是从开始到完成的最长路径或没有任何间歇的路径 。因此，该路径是项目能够完成的最短时间。
      • 进度压缩：两种方法可以实现进度压缩：添加资源（和成本）；并行地执行任务，而非串行。
    • 预算：
      • 自下而上：设别所有的单个成本要素，加总整个项目的成本要素。
      • 参照法：根据过去已经完成的类似项目推测该项目的成本
      • 历史数据：利用过往项目中特定的数据作为预算估计的基础，比如原先开发或市场研究的数据。
      • 公司的自有方法：大型公司通常有用于项目预算的具体模型和方法。
  • 5.7风险管理
    • 项目风险是“一个不确定的事件或条件，如果发生，对一个或多个项目的目标，如范围、进度、成本或质量有积极或消极的影响。”
    • 风险管理是对风险的设别、评估和优先级排序，然后协调和经济地应用资源， 以最小化、监测和控制不幸事件的概率和/或影响，或最大限度地实现机会。
    • 风险可能来自各处
      • 一个要求，比如法律或法规中的要求；
      • 一个假设，比如市场条件（可能改变）；
      • 一个约束，比如在项目的任一阶段中可用人员的数量；
      • 一个条件，比如组织项目管理实践的成熟度
    • 风险的四种反应
      • 规避反应：应对高概率、高冲击事件
      • 转移反应（如购买保险）：应对低概率、搞冲击事件
      • 减轻反应：应对高概率、低影响事件
      • 接受反应：应对低概率、低影响事件。
    • 风险管理包括6个主要步骤
      • 风险管理规划：从风险管理计划开始--规划工作、制定计划；如何管理风险
      • 风险设别：使用以前的文件，如规程、预算、进度、计划等。 让了解风险的恰当的人员参与项目，确定风险负责人。使用诸如头脑风暴法、访谈、德尔菲法、根本原因分析等工具。
      • 定性风险分析：分析可能性和影响，计算风险评分并排序。
      • 定量风险分析：用于可以量化的（有限或无数量的风险）重要风险。定量模型包括贴现现金流、内部收益率与敏感性分析。
      • 风险应对计划：策略包括：
        • 规避--不做冒险行为
        • 转移给其他人--购买保险，设立合同
        • 减轻--作出改变以降低可能性
        • 接受--让风险发生，建立应急储备（成本、进度、性能等）
      • 风险监测和控制：重新评估新的和现有的风险。使用审计、方差和趋势分析工具。
    • 产品开发项目的风险
      • 新产品流程是风险与回报的博弈。流程中的关键因素之一是， 确认与新产品开发和商业化相关的风险水平，并采取适当的措施控制这一风险的步骤。
      • 新产品流程的结果受两类风险的影响：
        • 基于项目的风险，包括
          • 资源可获得性：在正确的时间，从正确的地点获得正确的资源。
          • 资金可获得性：足以承担项目和资金费用。
          • 技术能力：具备相关知识和技能的人员的数量和类型
          • 信息可靠性：决策所需信息的可获得性和可信度
          • 范围定义：范围的清晰度和沟通，确保项目中所有人员达成共识。
        • 基于产品的风险，包括（在产品商业化后）
          • 对客户造成损害
          • 为提供应许的产品利益
          • 不符合法律法规
          • 为满足客户期望，如外观、特性、功能、价格。
    • 决策树
      • 是“一种辅助决策工具，利用树形图或决策模型得出可能的后果，包括项目结果、资源和成本。”
  • 5.8产品开发中的绩效度量
    • 绩效度量是一套产品开发的测量指标，允许公司在时间维度上衡量流程改进的影响。 这些方法因公司而异，通常包含针对流程进行的全面测评，如投放时间、具体阶段的延续时间、 每年新产品商业化的数量和新产品的销售比例这类新产品开发的产出。“
    • 度量指标应符合以下条件：
      • 与战略紧密关联
      • 形成学习和持续改进的基础
    • 成功度量的六大关键
      • 只度量公司那些做的差的事项
      • 理解度量指标真正能做什么，不能做什么？
      • 度量恰当数量的事项
      • 度量指标与公司目标一致
      • 在定义度量指标时，邀请决定度量内容的负责人参加
      • 监控并立即行动。
    • 高层汇报常用的度量指标
      • 活力指数（产品开发带来的当年销售收入除以过去N年的销售收入的比例）；
      • 研发费用占收入的百分比
      • 盈亏平衡时间或盈利时间
      • 专利申请和授予的数量
      • 在一定时期内新产品发布数量
    • 寻找因果关系
      • 通过度量那些诱因，我们有了行动的基础。
    • 促进产品开发改进的因素有哪些？
      • 做正确的事
        • 在每个项目上花更多的时间，但是做更少的项目
        • 采用优先上市战略
        • 建立全球市场和运营战略
        • 监控新技术
        • 认识到知识产权的重要性
        • 有清晰的组合管理战略
        • 促进创意转化为实践
      • 正确的做事
        • 使用更多的工程、研发与设计工具（关键路径、FMEA、精益新产品开发、TRIZ等）
        • 使用定性的市场研究工具设别客户需求
        • 使用社交媒体收集信息
        • 有客户反馈系统
        • 使用确定的新产品开发流程，但也有灵活性
        • 高层管理者参与
        • 聚焦开发团队和实践
      • 文化、氛围和组织
        • 高层管理者参与
        • 聚焦团队建设和实践
        • 使用跨职能团队
        • 有良好的认可和奖励系统
        • 支持外部合作--开放式创新
• 六、市场研究
  • 6.1产品市场研究简介
    • 客户心声：为了找出问题的解决方法，引导消费者经历一系列情境并进行结构化的深度采访， 以提炼出客户需求的过程。通过间接调查了解消费者如何满足自身需求 以及他们选中某个解决方案的原因，进而最终确定消费者的需求。
    • 新产品创意的来源之一就是客户心声工具的综述
    • 新产品开发决策中，我们需要获取的信息：
      • 存在什么样的机会--现在和未来？
      • 客户真正需要的是什么--表达出来的和未表达出来的需求？
      • 什么驱动客户购买、重复购买一个产品？
      • 我们的新产品应该进行什么样的价值定位？
      • 应做什么改进使产品的接受度更高？
      • 客户购买产品的频率、地点、能接受的价格是什么？
    • 市场研究的6个关键步骤
      • 定义问题。清楚陈述你要寻求什么，或者你要回答什么问题。
      • 确定结果的精确程度。可信度要达到什么水平，或者具体的统计信度和试验误差为多少。
      • 收集数据。选中和应用合适的方法收集数据，根据问题确定所需的数据精度。
      • 分析和解释。进行数据分析，基于所提出的问题进行总结
      • 得出结论。联系问题对数据结果进行解读，得出具体的结论
      • 应用。将发现和结论用于所定义的问题。
    • 数据采集
      • 次级研究：研究以其他个人、团体或机构过往研究中的 信息为基础
      • 一级研究：为公司的具体信息直接参与信息收集。 可能的市场研究方法包括焦点小组、问卷调查、个人方法和现场观察等。
  • 6.2一次与次级市场研究
    • 次级市场研究
      • 定义：
        • 基于最初由他人收集而来的数据进行研究。
      • 资料来源：
        • 政府统计报告
        • 公开出版物
        • 报纸和杂志
        • 商品展会
        • 组织年度报告
        • 研究类出版物
        • 专利
        • 在线博客和论坛
      • 优点：
        • 收集信息的时间短，成本低
        • 数据来源广泛
        • 为深入集中的一级研究奠定了良好的基础
      • 缺点：
        • 缺少具体的重点
        • 数据的准确性和可信度是不确定的
        • 信息经常是过期的
        • 信息可能受版权保护，未经许可不得使用
      • 对产品开发决策的价值： 主要价值体现在项目的早期阶段， 即正在寻求一般背景信息以更好地 判断项目重点和方向的时候
        • 提供趋势信息（市场、技术、人口统计、政策等）、竞争分析、专利信息等；
        • 为进行一级市场研究奠定基础
        • 特别适用于信息无需应用于高风险或高成本决策的情景
    • 一级市场研究
      • 定义：
        • 专门针对现有目标进行数据收集的初始研究
      • 分类：
        • 定性研究：意味着这类数据无法经由统计分析方法计算出有信度的结果
        • 定量分析：意味着这类数据能够进行统计分析，能够提供有信度的计算结果。
  • 6.3定性与定量方法
    • 定性市场研究：对一小部分人群进行个体或集体调研，了解他们的想法、意向、动机和观点， 收集用户的初始需求以及对于创意和概念的第一反应。 这些记过不代表市场整体现状。定性市场研究解读消费者购买产品的原因， 而定量市场研究揭示购买产品的消费者数量。
    • 定量市场研究
      • 定义：
        • 一种用户调研方法，最常使用的形式是问卷调查，通过大量用户的调查得出可信数据结果，用于预测一般用户的反馈。
      • 作用：
        • 定量市场研究可用于判定一些重要指标， 包括不同用户的需求的优先级、现场性能等级和满意程度、试验的可能性、二次购买率和对产品的喜好程度等。 这项技术可以减少产品开发流程中的诸多不确定因素。
      • 统计基础
        • 样本大小的选择对于在研究结果中建立统计信度至关重要
        • 三个概念：
          • 误差范围（置信区间）：接受计算结果的误差范围有多大，比如调查结果的正负5%
          • 置信水平：对于真实结果落入置信区间内的信心有多大？
          • 方差：预期的方差有多大？这经常由人口统计学或过往研究估计得到
        • 一般而言：
          • 所需的置信区间越小，所需的样本量越大；
          • 所需的置信水平越高，所需的样本量越大；
          • 调查人群中的人口方差越大，所需的样本量越大
          • 样本量太小会导致精度降低，结果的置信度降低。
        • 抽样方法
          • 分层抽样
            • 将样本根据某些变量分成若干层，从每一层中抽取一个样本的抽样方法。 这些变量与研究中的目标变量相关。旨在减少抽样误差， 因为如果分层确实与感兴趣的变量相关，那么，每层的构成会更加均匀。
          • 整群抽样
            • 将整体分为多个”群“，再以群为单位从中进行抽样。
      • 简单的定性技术，如焦点小组，在流程初期时的使用价值极大。此时的成本和风险较低。 但当项目的成本和风险增加时，就应选择恰当的定量工具。
  • 6.4市场研究工具
    • 焦点小组
      • 定义：
        • ”将8-12个市场参与者集中起来，在一位专业主持人的引导下进行讨论的一种定性市场调研方法。 讨论的焦点是消费者问题、产品问题及其解决方法，讨论的结果不直接映射大众市场。“
      • 形式
        • 会议设施为圆桌会议室、单面镜子，能够录制音频和视频的设备；
        • 通常有8～12名参会者
        • 观察者在隔壁房间通过单面镜子能看到会议过程
        • 通过一些筛选问题来选择参与者
      • 优点
        • 群体之间的互动能够引发讨论，并提供新见解和促进深入思考
        • 评论直接来自市场的代表--借助问卷调查或分析，都是未经筛选的第一手资料
        • 可以随时修改问题，迅速响应参与者的意见
        • 可以观察参与者的行为，尤其在进行产品使用研究时
      • 缺点：
        • 群体动态可能会抑制一些参与者的活跃度，或出现由某人主导的情况
        • 参与者的评论是开放的，会以各种形式被众人解读
        • 调查结果并不适用于焦点小组之外的人群--不可投射的研究结果
        • 调查结果的质量在很大程度上受主持人的技巧所影响
      • 注意事项：
    • 客户现场访问
      • 定义：
        • 一种揭示客户需求的定量市场调研方法。 走到客户工作现场，观察客户如何利用产品功能来解决需求问题， 并记录下客户做了什么、为什么这么做、 客户使用该产品时遇到的问题是什么、解决效果如何。
      • 优点：
        • 面对面沟通能提供很多信息，特别是当访问是在征得客户同意时。
        • 经常能够看到产品的使用情形。对产品的优点和缺点进行第一手观察，可以直接与客户讨论
        • 对于参与新产品开发的技术人员特别有用。能够更好的了解客户需求，理解如何将客户需求转换为产品设计规范。
        • 由营销和技术人员组成的访问团队能够实现更好的沟通，深入了解客户需求，从而在新产品开发的跨职能团队中形成更大的合力
      • 缺点：
        • 高度依赖”向正确的人问正确的问题。“
        • 同样，若公司派一个不怎么懂产品的人去访谈，将不利于建立客户关系，导致房屋中得到的信息不可信。
        • 若公司同时服务于很多客户，从一两个客户处得到的意见和建议不一定能代表大多数客户的看法。
        • Subtopic
      • 注意事项：
        • 从销售代表处获取客户名单，需求他们的支持
        • 确认受访者是决策者或影响者，具备必要的知识，能够提供所需信息。
        • 不要只在会议室访谈，要直接观看产品使用情况，获得第一手信息。
        • 为了识别问题，要向客户提问。如果他们提出解决方案，要倾听和接受他们的信息。
        • 采取样本和可视化辅助--任何能够使你与客户进行更清晰沟通的方法。
      • 价值：
        • 发掘机会。对于客户是企业的B2B公司特别有帮助，能够洞察到新的技术或竞争者的产品信息。
        • 了解客户的需求。通常现场访问倾向于聚焦在当前问题和所需的产品改进， 这些是客户最容易表达清楚的需求。为了获得客户不能或者不愿表达的隐性需求信息， 可以通过提问和观察的方式来洞察客户”内心“--超越当前产品--的需求。
        • 提出使产品更易于接受的产品改进。
    • 人种学市场研究
      • 定义：
        • 研究客户及其相关环境的一种定性的、描述性的市场调研方法。 研究者在现场观察客户和所处环境，以获得对他们的生活方式或文化环境的深刻理解， 从而获得有关客户需求和问题的基本信息。
    • 社交媒体
    • 问卷调查
    • 消费者监测组
    • 阿尔法、贝塔、伽玛测试
    • 试销
  • 6.5多变量分析与多变量方法
    • 多变量分析探讨一个结果变量（因变量）与一个或多个预测变量（自变量）之间的关系
    • 多变量方法：
      • 因子分析
        • 主要应用有两种：
          • 其一，减少变量的数量
          • 其二，找出变量之间的结构关系
        • 在产品开发中，因子分析能够用于 关键变量的优先级排序和分组，比如：
          • 产品属性之间的关系和产品属性对产品偏好的影响
          • 市场上产品之间的关系--消费者们共同感知到的那些产品。
      • 聚类分析
      • 多维尺度分析
        • 作用：
          • 以可视化手段表现一个数据集中各个用案之间的相似度
          • 该方法能够以可视化手段呈现出客户眼中十分相似的产品，这一点极为有用
          • 借助多个区域的产品分销推断出消费者眼中各个维度的重要性
          • 该方法也能为发掘现有产品的缺陷提供参考
        • 分析的步骤
          • 选择要研究的对象，如在某个特定产品类别中开发和上市一款新产品的可行性
          • 列出现有产品的所有配对组合（如果清单太长，可以减少配对的数量）
          • 从目标市场中抽取一个样本人群（通常为30—50人），让他们对于每组配对中产品的相似度和可替换度打分。
          • 采用多维尺度软件分析每组配对的得分，获得一张代表了产品相互关系的可视化图
          • 可视化图中的维度代表了消费者在作出相似度或可替代度的决策时所看重的关键要素，为方便起见，通常选择2-3个维度。
      • 联合分析
        • 用于确定人民对构成一个产品或服务的不同属性（性能、功能、利益）的看重程度。
        • 联合分析的目的是，确定最能影响客户选择或决策的属性组合，组合中的属性数量是既定的。
        • 联合分析的过程：
          • 定义新产品的潜在属性，这些属性的水平或性能不同
          • 将不同水平的属性进行随机组合
          • 要求一个消费者样本（通常为30-50人）对这些属性组合打分
          • 分析结果，确定对消费者的决策起到最大影响作用的属性。
        • 产品开发中的价值：
          • 发掘机会。有助于了解现有产品之间的关系，找出市场差距。
          • 了解客户未确定、未言明的需求。 通过间接获取信息（例如，产品的相似度或可替代性的比较）， 而非直接调查，多变量分析方法为探明客户的潜意识提供了机会。
      • 多元回归分析
  • 6.6其他重要的市场研究工具
    • 众包
      • 通过大量征集他人的解决方案，从而获取信息并将其用于特定任务或项目的一系列工具。 该服务可以是有偿的，也可以是无偿的，通常借由互联网实现。
    • 大数据（3V）
      • 数量（Volume)
      • 速度（Velocity)
      • 类型（Variety)
  • 6.7在新产品流程特点阶段的市场研究
    • 发掘机会
      • 一级和次级的市场研究方法
      • 提供新思路和创意来源的次级方法包括商品展览会、 杂志、专利、供应商、社交媒体网站、政府和行业统计数据。
      • 特别有价值的一级定性方法包括
        • 焦点小组：可能涉及客户或其他利益相关者
        • 社交媒体。即一般的社交媒体网站或特定的论坛和博客
        • 客户现场访问。特别适合B2B企业的产品开发。
        • 人种学调查。特别适用于识别未阐明的的需求，从而启发产品创意。
        • 多变量分析。特别适用于识别当前市场中产品的差距， 或者确定客户重视的产品属性，从而将其融入新产品的概念中。
    • 创意评估和前期业务分析
      • 在这个阶段，所需的关键市场信息与以下因素有关：市场规模和销售潜力， 竞争对手和竞争对手的产品，目标市场的特点，顾客可能支付的价格。 这些信息构成了早期财务分析的基础。
      • 次级研究可以就目标市场和销售潜力提供一些基本信息， 而一级研究主要是指焦点小组和非基于统计学的调查，则可以用来提供更具体的信息。
    • 概念开发
      • 此阶段的目标是形成一个更详细的概念说明，从而引出产品的设计规范。 基于客户和其他利益相关者的输入信息来确定产品所需的关键利益、属性和功能。
      • 一级定性研究方法，包括焦点小组、领先用户群体、在线论坛、客户现场访问、问卷调查和具体的多变量技术。
    • 原型开发和产品测试
      • 产品开发从概念推进到物理形式，还附带了一些可能提供的功能。 项目成本以及开始显著上升。自此以后，对于产品的利益、样式和功能的正确决策显得越发重要。
      • 在这一阶段，信息的精度和信度十分重要。 应小心选择一级定量研究方法：问卷调查、阿尔法测试、消费者监测组，以及焦点小组和客户现场访问。
    • 发布前的产品测试
      • 这往往涉及市场需求和上市速度之间的权衡。 如果上市速度是绝对优先的或产品失败的风险较低，那么进行贝塔测试或全面推广上市是可行的。 但是，若潜在的品牌损失或财务损失极大，那么进行试销则是更为合理的一步。
  • 6.8产品开发中的市场研究情景
• 七、产品生命周期管理
  • 7.1产品生命周期管理
    • 产品生命周期（Product Life Cycle PLC)定义：
      • 大多数产品所经历的从出现到消失的4个阶段： 引入期、成长期、成熟期和衰退期。 产品生命周期对营销策略、营销组合和新产品开发的影响显著。
    • 产品生命周期变短的原因：
      • 客户有更多需求；
      • 竞争加剧；
      • 技术持续进步/变化；
      • 全球化交流增加。
    • 变短带来的影响（压力）
      • 持续更新公司产品，包括新产品以及对现有产品的修改和改进
      • 在整个产品生命周期对营销组合进行管理
    • 生命周期的阶段：
      • 引入阶段：公司要为产品建立市场知晓度，开发市场
        • 产品：建立起品牌与质量标准，并对专利和商标等知识产权进行保护
        • 定价：可能采用低价位的渗透定价法以获取市场份额，或者采取高价位的撇脂定价法以尽快收回开发成本
        • 分销：慎重选择渠道，直到消费者已接受认可该产品
        • 促销：应瞄准早期采用者，通过有效沟通让客户了解产品，教育早期潜在客户。
      • 成长阶段：公司要建立品牌偏好，增加市场份额。
        • 产品：维护产品质量，可能需要增加产品特性和辅助服务。
        • 定价：维持定价，此时的市场竞争较少，公司能够满足不断增长的需求。
        • 分销：渠道要随着需求的增长以及接受产品的客户数量的增长而增加。
        • 促销：瞄准更为宽泛的客户群。
      • 成熟阶段：竞争加剧，公司要维护市场份额，实现利润最大化
        • 产品：需要增加产品特性，通过产品差异化与竞争对手区分开来。
        • 定价：由于出现了新的竞争者，价格可能有所降低
        • 分销：强化分销渠道，给分销商更多激励，从而扩大客户购买产品的机会。
        • 促销：强调产品差异化和增加的新产品特性。
      • 衰退阶段：销售额开始下降，公司需要对产品何去何从作出艰难的决策。
        • 维护产品，还可以通过增加新特性和发现新用途重新定位该产品。
        • 通过降低成本收割产品。持续提供产品，但是产品只投放入忠诚的利基细分市场。
        • 让产品退出市场，仅保留部分存货，或者将该产品卖给别的公司。
    • 持有过高比例的处于引入阶段或上市阶段的产品会给组织带来极大的资金压力。 另外，若处于衰退阶段的产品比例过高，那么组织的前景将不太明朗。
    • 产品引入的关键阶段：跨越鸿沟
      • 走向上市：老派路径
        • 什么：聚焦于产品--“什么”
        • 谁、如何：决定将产品卖给谁以及产品如何到达客户面前
        • 哪里：事后考虑“去哪里促销”
      • 新式路径是迭代流程 （走向上市战略的四个象限）
        • 什么：出售什么
          • 贯穿开发流程中的产品概念描述和设计规范。 与竞争者相比，你的产品具有哪些独特优势？通常情况下，竞争战略的根本是成本或差异化。
          • 价值主张：有关产品概念在那些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述，陈述是简短且明确的。 ‘价值’的本质根植于客户从新产品中获得的收益和客户的支付价格之间的权衡。
        • 谁：向谁出售产品
          • 此时应关注细分市场，而不是市场规模和市场份额
          • 精确定位目标市场：这是将产品的主要优势与每个细分市场的需求进行对比的过程。
          • 抢滩战略是一种以杠杆方式战略市场的战略。 简言之，选出最具潜力的细分市场作为产品首次上市的地点。 随后，基于产品在该市场上的成功经历，将它陆续投放到其他细分市场。
        • 如何：在哪里进行产品促销
          • 促销计划与目标市场一致
          • 聚焦于到达目标市场的决策者
          • 知道决策者从哪里获取信息
          • 促销类型包括互联网/社交媒体，公关、口碑传播、商品展会、产品演示、印刷品、电视。
        • 哪里：如何将产品推向目标市场
          • 渠道战略，需要考虑的因素
            • 产品因素
              • 通常来说，复杂程度高的产品直接销售给购买者， 而不负责的或者低价的标准化的产品主要通过间接渠道分销。
              • 产品可能是年度或季度更新的，易碎的或坚固的、耐用的或易坏的。
              • 产品生命周期的阶段十分重要。 在早期，获取市场份额很重要，与多个分销商合作是有利的。 在成熟阶段，分销效率和成本节省才是关键。
            • 组织因素：
              • 没有或者负担不了内部销售队伍的公司更可能使用代理或中间商，将产品推到批发商或其他购买者面前
              • 目前市场众多的公司也可能利用公司外部渠道，而为一个特定目标市场生产多种产品的公司可能最适合直接渠道。
            • 价格因素：
              • 包含多个中间渠道会显著增加成本，并导致最终销售价格大幅提高。
            • 客户因素
              • 最终要思考的关键因素是，如何以最有效的方式使产品到达客户面前
              • 你需要了解潜在购买者，他们在哪里购买、何时购买、如何购买和购买什么
              • 如果客户在实体店
        • 总结：走向上市
          • 什么：
            • 1、价值主张
            • 2、整体解决方案
          • 谁：
            • 3、市场细分
            • 4、目标细分市场
            • 5、抢滩战略
          • 如何：
            • 6、渠道
          • 哪里：
            • 7、促销计划
            • 8、沟通信息
  • 7.2可持续发展的产品创新
    • 可持续开发与可持续创新
      • 可持续开发：“一种发展模式，既能够满足当代人的需求、又不会损害后代满足自身需求的能力
      • 可持续创新：”新产品或服务的开发和商业化过程。 在产品生命周期中，从经济、环境和社会角度强调可持续发展的重要性， 并在采购、生产、使用和服务结束的若干阶段遵循可持续发展的模式。“
      • 可持续创新超越了产品/服务的基本的生命周期，影响了所有的利益相关者。
    • 循环经济与创新
      • 循环经济的目标是在产品生命周期中创造闭环。
      • 原理：
        • 原理1：通过控制库存商品以及平衡可再生资源的流动，保护并增加自然资源；
        • 原理2：通过循环利用产品、零部件和原材料实现资源产出的优化，在技术和生物周期中保持利用率最大化
        • 原理3：通过揭露和消除负面的外部影响来提升系统效率
    • 三重底线
      • 财务、社会、环境
      • 利润、人类、星球
    • 产品开发中的可持续性
      • 可持续性和战略

物流资金（供应链融资）（贸易融资）

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